Onze eerste aflevering van Today’s CFO Changing the Game, een serie interviews die wij vanuit Agium doen met allerlei CFO’s over verschillende thema’s. Mijn naam is Michael van Asperen en ik heb de eer om dit te mogen begeleiden en ik ga dit niet in mijn eentje doen. Bij elke aflevering heb ik ook een collega van Ernst Berkhout, die zal zich zo even voorstellen.
Ernst Berkhout
Goedemorgen.
Michael van Asperen
En we gaan het vandaag met elkaar hebben over het thema duurzaamheid en de financiële functie. Een zeer actueel thema. Zeker met de ontwikkeling op dit moment in Oekraïne, waarbij volgens mij iedereen op dit moment aan de zonnepanelen en de warmtepompen gaat, is denk ik onze gast van vandaag ook een perfecte persoon om daarbij aan te sluiten. Dat is Jaap Smit, de CFO van Econic Homes. Goedemorgen Jaap, goed dat je er bent.
Jaap Smit
Goedemorgen.
Michael van Asperen
Ik kom zo meteen ook even bij u terug om even wat verder voor te stellen en iets te vertellen over Econic Homes. Voor de kijkers thuis, als jullie vragen hebben, deel dat gerust met ons in de chat. Die zullen we dan inbrengen op het moment dat dat gepast is of handig is om die vragen te stellen. Misschien heb ik het goed ontwikkeld. De reden om deze interviews te doen is eigenlijk omdat wij vanuit AGM heel erg geloven in het ontwikkelen van mensen. We zijn heel druk bezig met het ontwikkelen van onze eigen professionals, maar het vakgebied is natuurlijk breder dan onze eigen mensen en we willen ook heel graag onze klanten en onze en in allerlei ontwikkelingen rondom finance graag inspireren. En hoe doe je dat? Dat kan enerzijds door in de schoolbanken te gaan zitten en anderzijds door heel veel ervaringen met elkaar te delen. Dus vandaar dat wij deze reeks ook hebben opgezet. We hebben ook de terugkijklink die wij volgende week naar jullie toe zullen sturen. In alle rust kunnen jullie dan de uitzending nog even terugkijken. Maar voor nu zou ik zeggen, laten wij aan de gang gaan met de uitzending van vandaag. En als eerste Ernst, zou je misschien heel kort even iets over jouzelf willen vertellen?
Ernst Berkhout
Natuurlijk, dankjewel Michael. Goedemorgen iedereen aan boord van deze webinar. Mijn naam is Ernst Berghout. Ik ben sinds drie jaar werkzaam bij Agium. Als werkondernemer, en hopelijk kennen jullie de term vrije vogels inmiddels ook al vrij goed. Dat is de term die op BNN Radio wordt goed uitgevoerd. Het type collega’s wat wij nou zoeken en wat ik inmiddels wel ben. En ben binnen Agium als werkondernemer hoofdzakelijk betrokken bij projectmanagement en interim management. Waarbij wat mij betreft de focus altijd ligt op het moderniseren van de finance functie. Dat was even in een paar woorden mijn introductie, hopelijk voldoende zo.
Michael van Asperen
Yes, dankjewel, ernstig. Jaap, kort even iets over jezelf. Je hebt een rijke achtergrond als financial, bij vele mooie bedrijven gezeten en nu bij Econic Homes, maar vertel even iets over jezelf.
Jaap Smit
Ja, dus heel in het kort inderdaad ook ruim 20 jaar ervaring bij, ik zal het even achterstellen, altijd mooie Nederlandse bedrijven. Altijd in de financiële management rollen bij Philips, bij de consumer tak van Philips. Dus altijd internationaal gewerkt. Regio’s, business unit, M&A, treasury. Daarna vijf jaar bij VUGRO. En of dat jullie bekend is, meer geodata specialist. In de periode toen ik er zat, behoorlijk in zwaar weer. En ondertussen de transitie die je hebt gemaakt. Van een oilfield service provider naar heel veel advies voor zonneparken, windparken, offshore en energietransitie. Daarna bij ProRail gezeten, voordat ik in september begon bij Econic. Dat is wel grappig, toen ik acht, negen jaar geleden de overstap maakte van Philips naar Fugro was bij mij eigenlijk duurzaamheid dus helemaal geen primaire overweging in mijn besluitvorming. Totdat ik vroeg aan mijn kinderen, mijn zoontje was toen zes bijna zeven, wat moet ik doen? Kan daar of kan daar werken? En toen was de vraag, papa wat is het beste voor het milieu? Dat vond ik een hele verrassende vraag omdat het bij mij nooit de primaire overweging was voor een carrière stap. Ik ben daar die jaren daarna wel over gaan nadenken. Met name ook, en dat zal iedereen met kinderen ook wel herkennen, wat voor wereld wil je achterlaten voor je kinderen? En ik heb na Fugro en tijdens die periode ook, maar daarna de twee stappen daarna ook, telkens bewust gekozen voor een bedrijf met schappelijk impact en met impact op de energietransitie in dit geval. juist om die betere wereld ook achter te laten. Dus dat is voor mij wel een belangrijke drijf hier, ook als CFO.
Michael van Asperen
En als je nu naar Econic Homes kijkt, ik denk dat weinigen het bedrijf zullen kennen. Wat is het? Wat doen jullie precies?
Jaap Smit
Het is een heel jong bedrijf, dus daarom vier jaar geleden ingeschreven in de Kamer van Koophandel. Sinds nog geen jaar dragen we de naam Econic. Dat is als consumentenwerk nog wat minder bekend, omdat we begonnen zijn in de nieuwbouwsector, dus met name met grote bouwpartijen, projectontwikkelaars te maken. We hebben nu ook een stap gemaakt naar bestaande bouw, dus individuele woningen. Dus wat wij doen, is wij verduurzamen huizen. Even heel in tekort. De missie van het bedrijf is een wereld zonder emissie. En wat wij dus willen, is van elk huis willen we een zogenaamd e-Homes maken. Wat een e-Homes is, is dat je een maandelijks bedrag betaalt. voor installatiegebruik van je hele energiesysteem. Dus dat je niet meer afhankelijk bent van de gas. Maar dat je zelf je eigen energie opwekt in een comfortabel huis hebt. Dus we hebben eigenlijk een soort recurring business model. Wij bieden het als een service aan om een energiesysteem waarbij je je eigen energie opwekt te onderhouden, te servicen. En in een aantal gevallen leveren wij ook energie. En dat doen we eigenlijk, dat zie je hier niet af, maar we doen dat vanuit een oude gasfabriek in Amsterdam-Noord. Dat is eigenlijk wel heel toepasselijk. Een heel mooie oude gasfabriek die wij om hebben gebouwd naar een bedrijf die die verduurzaming wil versnellen. Ik zit hier, ik geloof niet in de achtergronden waar je hoort, maar ik hoor alleen maar Telefoon gaan hier, want het sales team zit hier en zeker sinds de recente ontwikkelingen bellen veel mensen op. Ik wil wat doen, ik moet wat doen aan die hoge gasrekening. Kunnen jullie helpen? Dus er zit hier echt een gedreven team van allerlei energiespecialisten hier in dit gebouw. Toen ik begon in september waren we nog met 60 mensen, inmiddels zijn we met 120 mensen. Omdat de vraag enorm is naar het verduurzamen van woningen en we zijn recent In januari ook begonnen met verkoop en verduurzaming in Duitsland. Dus we maken nu ook de stap van Nederland naar andere landen.
Michael van Asperen
Ja, groei aan alle kanten wat dat betreft. Daar komen we zo meteen ook nog even op terug. In ons voorgesprek vertelde je ook over de drie W’s die voor jullie heel erg belangrijk zijn. Kun je daar even kort iets op toelichten? Want ik denk dat we vanuit daar ook wel een mooie stap naar de financiële functie kunnen maken.
Jaap Smit
Ja, dat is goed. Het was in mijn vorige werk geïnspireerd door de drie V’s, die heb je ook. Bij ProRail hadden we de drie V’s, verbind verbeterd en verduurzaamd. Dus ook daar verduurzaming, maar daar komen we misschien zo nog op. Dus hier de drie V’s, niet uitgevonden door ons, maar in het Engels heet dat wealth, wellbeing en welfare. Op z’n Nederlands kan je het ook heel mooi vertalen naar welvaart, welzijn en welbevinden. Als ik terugval naar mijn eigen universiteit en alle modellen die je daar leert zijn allemaal gericht op winstmaximalisatie feitelijk. En dat is ook makkelijk in een model te gieten hoe je dat kan doen. Maar inmiddels zien we om ons heen ook dat de focus alleen op welvaart ten koste gaat van welbevinden en welzijn. Dus als je een maatschappij wil creëren die in brede zin goed is voor mensen en het planeet, dan moet je niet alleen op de winstmaximalisatie focussen op welvaart, maar ook op welzijn en op welbevinden. En dat is precies wat we als bedrijf ook willen doen. Het bedrijf is niet opgericht om, wat ik ook noemde in het gesprek, We zijn gelukkig met een investeerder met veel geld, maar het bedrijf is niet opgericht om die investeerder nog eens rijker te maken. Het bedrijf is primair opgericht om wat te doen om bijdrage te leveren aan de opwarmen van de aarde en de verlies en biodiversiteit, wat toch het grote thema is van onze generatie, om daarin bij te dragen. En dat proberen we dus te doen, dus niet op alleen de W van welvaart, maar dus alle drie de W’s in balans met elkaar te gaan sturen.
Ernst Berkhout
Oh, sorry Michael.
Michael van Asperen
Nee, ik wilde wat aan jou vragen.
Ernst Berkhout
Heel mooi dat je dan drie thema’s op kan hangen. Kun je een paar praktische voorbeelden daarvan geven hoe dat er dan bij de Connect uitziet? Waaraan merk ik dat als ik bij jullie binnenloop? Of met een van jullie en jou of jouw collega’s in gesprek ben?
Jaap Smit
Ja, dus hele simpele dingen. Als je je luncht, dan krijg je geen vlees, maar dan eet je vegetarisch vegan, heerlijk overigens, maar dat is een steentje om bij te dragen daaraan. Bij elk gesprek met iedereen, we trekken ook mensen aan als je rondloopt, inderdaad, is dat gevoel van dit is anders. En mensen, wij kunnen hele goede mensen aantrekken. Dat is best lastig in deze markt. En dat doen we niet door hogere salaris te bieden. Ik geloof dat hier niemand meer verdient dan in zijn vorige job. Ik ook niet. Maar juist door die passie en gedrevenheid en dat voel je. Maar dat betekent ook dat het zijn natuurlijk dilemma’s. Als het makkelijk was, dan hadden veel mensen dat al eerder gedaan. Dus ja, dat je dilemma’s aanpakt. Dus ga je bijvoorbeeld, ik noem wat onze zonnepanelen, source uit China. Dat is op dit moment nog het goedkoopste met het grootste aanbod. Je weet niet, één, hoe dat gemaakt is, discussies over oeigoeren en dergelijke, maar ook het CO2-impact van het transport of haal je ze dichter bij huis met recyclebare materialen met een lagere CO2-impact. Maar wat nou als ze 10% duurder zijn? Wat doe je dan? En daar leggen we ook wel uit aan investeerders, want daar maken wij soms een andere keuze in. Dus wij gaan onze sommige panelen sourcen hier dicht bij huis, waarbij we het hele suppletie in weten hoe dat in elkaar zit. En op een CO2 vriendelijkere manier. We hebben andere bedrijven dat door net even die deal wat scherper te kunnen prijzen hun spullen à la uit China. Dat zijn wel dilemma’s waar we dan het gesprek over hebben. En we blijven dus niet alleen op de korte termijn P&L focus, maar naar alle 3DV’s.
Michael van Asperen
Jullie zijn bereid om in te leveren op rendement een klein stukje om uiteindelijk op die andere 2D’s meer te kunnen doen. Of zie je dan ook een upsell aan de andere kant, een verkoopkant, dat de prijs van jullie uiteindelijk ook wat hoger is? Dat mensen dan bereid zijn om te betalen?
Jaap Smit
Ja, dus het hoeft niet altijd ten koste te gaan, maar dat kan. Ik kan er ook een voorbeeld noemen waarbij het ten koste gaat, waarbij we een lagere rendement accepteren. Maar in dit geval kiezen wij bijvoorbeeld ook voor kwaliteitsspullen. Ik zal wat meer vertellen, maar met onze investeerder hebben we dat als je erin zit voor korte termijn rendement, volgend kwartaal, volgend jaar. Dan maken wij soms keuzes die niet goed zijn voor je IBDA, dus wij kopen dan wat duurdere spullen. Maar omdat wij dus die assets onderhouden voor 15 of 30 jaar, een bron zelfs wel voor 40 jaar, kijken wij op een veel langere investeringshorizon. Dus wij maken beslissingen die zich misschien in 15 jaar terugverdienen, maar niet binnen twee of drie jaar. Die maken wij toch Ja, omdat uiteindelijk.
Michael van Asperen
Langetermijn de onderhoudskosten dan waarschijnlijk ook lager zijn, waardoor je daar ook uiteindelijk minder kosten hebt.
Jaap Smit
Ja, maar het kan dus ook zijn dat we beslissingen nemen. Kijk, het zou het makkelijkste zijn als wij ons focussen op het hogere segment. Mensen die het zelf ook kunnen betalen, waar we een hogere prijs kunnen vragen. Maar misschien ook het probleem van de energiearmoede in Nederland. Dat is meer dan… Laatst heeft de TNO-onderzoek gepubliceerd, in september, dat er 550.000 huishoudens zijn in Nederland die vallen in de categorie energiearmoede en dus een enorme exposure hebben naar gasprijs en niet in eigen hand hebben om hun huis te verduurzamen. Daar hebben wij dus ook proposities voor ontwikkeld die niet hetzelfde rendement opleveren, die een lager rendement opleveren. Maar die we toch doen. En die we toch willen doen. Juist ook omdat we zijn opgericht om die energietransitie te versnellen. En juist ook vanuit de 3W-denken. Juist ook met de oplossingen die komen. Voor mensen die wat minder in de gelegenheid zijn om die grote investeringen te kunnen doen.
Ernst Berkhout
Ik kan me voorstellen dat in een soort project dat Econic doet, dat schaal ook enorm helpt. Dus ik kan me ook voorstellen, dat heb ik gisteren kort even over gehad, dat bijvoorbeeld het aansluiten bij woningcoöperaties een hele goede methode zou kunnen zijn om gelijk op een grotere schaal duurzaamheid te realiseren. Kun je vertellen wat de ervaringen zijn met de contacten die je daar hoogstwaarschijnlijk al wel hebt?
Jaap Smit
Juist omdat die schaal belangrijk is, zijn wij begonnen met nieuwbouw. En dat is het voordeel, dus daarmee kun je een schaal creëren. Het is natuurlijk veel goedkoper als je 400 appartementen doet in één blok, dan dat je een individuele woning doet. Dan zie je ook dat de kostprijs ook voor de bewoner een stuk attractiever en lager is. Wat we zien met woningcoöperaties is dat de besluitvorming heel erg lang duurt. Ik hoop dat er sfeer volgens voorbij zitten van woningcoöperaties in deze omgeving. Ik zou echt die oproep willen doen. Van die energiearmoede die we net noemden, 75% daarvan zit echt in bewoners van woningen in woningcoöperaties. En daar hebben we ook, die schaal is belangrijk, dus dan kan je makkelijker tegen een goede prijs dat doen. Zeker ook met de propositie die we hebben met de hybride warmtepomp, dat is bijna no-brainer, daarmee spaar je 70-80% van je gasrekening. Dat is uitermate geschikt voor met name woningcorporaties, appartementencomplexen. Daarmee heb je het maximum wat je betaalt per maand. En wij garanderen ook een vaste energieprijs. Waardoor je ook niet meer exposed bent aan de hoge gasprijs. Dat is voor de bewoner heel aantrekkelijk. En met ons model dat we dat dus ook kunnen voorfinancieren, dan hoef je als woningcorporatie ook geen grote investeringen aan de voorkant te doen.
Ernst Berkhout
Dus het is eigenlijk een no-brainer als je het zo vertelt?
Jaap Smit
Eigenlijk een no-brainer. Wat we alleen ervaren is dat woningcorporaties toch heel moeilijk tot dat soort besluitvorming komen. Het zijn hele lange besluitvormingsprocessen. We zijn met iedereen in gesprek. Maar dat is best lastig. Dus ik zou haast oproep willen doen Hier, als je CFO bent van de woningcoöperatie, maak het sommetje. Juist als CFO zou je dit moeten doen. Maar ook vanuit de maatschappelijke betrokkenheid met energiearmoede van de bewoners. Als je er meer van wil weten, neem contact op.
Ernst Berkhout
Ik kan me voorstellen dat je ook wil helpen met dat rekensommetje.
Jaap Smit
Dat zou ik graag wel willen helpen, maar ik hoop dat het ook beklijft. En daar gaan we het zometeen verder over hebben. Dat je dus niet meer vanuit de schoolbank alleen vanuit aandeelhoudingsmaximalisatie, winstmaximalisatie denkt, maar ook vanuit welk bedrijf, welk impact kan je als bedrijf hebben. En dan is dit wel een heel mooi voorbeeld waar je gas kan geven, juist in ieder geval vanuit de centjes, want het is net om sparing voor je bedrijf en voor de bewoner. Juist vanuit die centjes kun je er een hele mooie bijdrage aan leveren.
Michael van Asperen
Ik vind het een perfect bruggetje. Het lijkt alsof we het afgesproken hebben, maar dat hebben we eigenlijk helemaal niet. Maar als je dan die 3D’s nu even doorvertelt naar de financiële functie en de manier waarop jullie opereren. Rapporteren jullie over andere dingen? Hoe ga je er vanuit Finance mee om?
Jaap Smit
Ja, dus een aantal dingen zijn belangrijk. Ik wil even niet op suggestie wekken dat we alles in place hebben. We zijn de gemeenschap uit en we zijn de stappen aan het nemen. Dus een van de dingen die we nu aan het doen zijn, is samen met de Impact Institute, wellicht bij een aantal van jullie bekend, zijn we dus proberen dit inzichtelijk te maken. Dus wij meten nu al CO2-efficiëntie bij de eindbewoner. Dus in ons reporting deck naar onze aandeelhouders is dat de eerste slide waarmee we beginnen. Gewoon even om een statement te maken. Dit is waarom we zijn opgericht. Maar dat willen we verder doordenken ook, met name naar de keten en onze proposities. Dus we zijn nu bezig samen met het Impact Institute, die daar een leading partij ook in is en veel ervaring mee heeft, met onze data. En daar kan Finance enorm helpen met het beschikbaar maken van allerlei data. Welke services, welke aantallen. Het is niet financieel, maar juist dat niet financiële data. Dat veel inzichtelijker maken. Dus welke propositie moeten we aanbieden? Even een heel simpel voorbeeld. Als je een groot appartementencomplex hebt, dan kan je denken dat je in alle gevallen een collectieve warmtebron hebt. Dus je boort in de grond. Je kan kiezen voor een gemeenschappelijke ruimte met een gezamenlijke grote warmtepomp. Of je kan kiezen dat er een individuele warmtepomp is in elke woning. Dat tweede is aantrekkelijker, vaak voor de projectontwikkelaar. Maar het eerste kan best wel interessanter zijn vanuit een CO2-optiek, duurzaamheid, recyclebaarheid van spullen. Dat soort dingen zijn we nu ook proberen transparant aan te maken, als finance samen met de business. Dus volledige transparantie brengen in zo’n bedrijf, juist ook over niet-financiële KPIs, is denk ik echt bij uitstek een rol dat finance deleting kan pakken.
Michael van Asperen
O, dat is grappig. Er komt een vraag binnen van Ria, die bij een woningcorporatie zit, waarbij zij aangeeft van, ik moet even op het scherm kijken, dus ik kijk jullie even niet aan, maar ik ben een CFO van een woningcorporatie, die langetermijn beslissingen hangen ook samen met de 70% goedkeuring, die wij van onze huurders moeten krijgen. We kunnen niets terugverdienen aan de verduurzaming en we hebben dit jaar nog steeds de verhuurdersverheffing. Kortom, we hebben ingeteerd op ons eigen vermogen sinds de invoering van die heffing en hebben enorme opdrachten op ons bordje. Dus moeten we de investeringen in uitbreiding van onze portefeuille, waarde toevoegen, eerst doen, zodat we vervolgens deze waarde weer kunnen gebruiken voor de verduurzaming. Dus je ziet dat, we hebben nog een andere uitdaging eerst.
Jaap Smit
Ik zou dat wel even in gesprek willen een beetje begrijpen uiteraard. Ik zeg het nogmaals, het mooie is je hoeft geen investeringen te doen up front. In Connect hebben wij ook een aantal banken achter ons die de asset financiering doen. Dus het is echt, as a service, een maandelijks bedrag die lager ligt dan wat de huurders nu betalen aan hun energierekening.
Michael van Asperen
Ik zie dat we hier al een linkje tussen jou en Ria hebben kunnen leggen om daar eens even met elkaar van gedachten te maken.
Jaap Smit
Alleen als het nu al een succes wordt.
Michael van Asperen
Misschien Ernst, even een vraag aan jou. Heb je dat vaker gezien, dat bedrijven met die 3B’s bezig zijn en als eerste rapporteren over hun CO2-impact? Of heb je dat ook weinig gezien?
Ernst Berkhout
Nou, ik vind eigenlijk dat dat nog best wel weinig gebeurt. Ik heb het geluk gehad, in het begin van mijn carrière heb ik voor Perfetti van Mellen, of toen nog van Mellen, gewerkt, de mentos makers. En toen was daar nog aan het hoofd Isaac van Melle, de president-directeur, en die had toen al als ambitie dat in 2020, sorry in 2000, de hele groep eco-neutraal zou moeten zijn. Dat heette toen nog zo. Duurzaamheid was nog een woord dat bijna niet bestond. En daar had ik het met het voorgesprek ook over. Dat is een enorme magneet op mensen die zich daartoe aangetrokken voelen. Dus mensen werven en krijgen voor je organisatie Uit mijn eigen ervaring weet ik ook hoe stimulerend het kan zijn dat je dat met een goed uitgewerkt milieuthema kan bereiken. En daar was ook inderdaad people, planet, profit en ook in die volgorde werd binnen de organisatie gewerkt. En daarom was ik ook benieuwd naar de uitwerking van de 3 ways. Hoe zie je dat concreet terug? Met gelukkig steeds meer voorbeelden, zoals bijvoorbeeld Jaap heeft, of zoals ik nu van Professor Van Melle in de groep gooi, verbaast het me eigenlijk dat duurzaamheid toch nog niet, vind ik, als het puntje bij paaltje komt, toch nog niet voldoende op de agenda staat. En ik hoop eigenlijk dat de situatie waar we nu in zitten, ons pijnlijk tastbaar maken dat we daar beter op moeten letten, want onze grondstoffen reizen qua kosten gewoon de pan uit. Dus ook vanuit een kostperspectief kunnen we het ons bijna niet meer veroorloven op dit moment.
Michael van Asperen
Misschien is dat ook een mooi linkje naar de volgende vraag van Daan van de Loon. Als je het hebt over die Die waarde waar je op stuurt en dan ook richting je aandeelhouders of in jouw geval de investeerders. Ja, want je praat ook nu met veel investeerders. Eigenlijk de vraag die hij heeft is, is er voldoende belangstelling in de markt om funding te vinden voor jullie plannen? Gezien dat meerdere investeringen streven naar maximalisatie van hun return. Dus hoe zijn die gesprekken die je neemt? Vind jij genoeg partijen die hier echt in geïnteresseerd zijn of toch misschien wel voor het rendement willen gaan?
Jaap Smit
Ja, dus dat is een hele goede vraag. De aandeelhouder maakt natuurlijk wel uit. Je ziet bij veel familiebedrijven dat het al veel natuurlijker is. Daar wil je een gezond bedrijf achterlaten voor de volgende generatie. Dat zit er heel erg in. Veel meer bezig van betalen we dan voor de hoogste belasting. Dat is natuurlijk lastiger als je private equity gefinancierd bent, bijvoorbeeld. Daar hebben wij intern ook wel de gesprekken over, omdat wij nu, we hebben denk ik enorm geluk met onze aandeelhouder dat hij deze richting ook support, wat niet het primaire doel is. Ze vinden het heel mooi en leuk, zo’n bedrijf die verduurzaamt, maar het gaat natuurlijk ook om mensen die er werken om rendement te maken voor hun. We zijn nu bezig, en het is nu ook heel actief voor ons, omdat wij dus nu, onze huidige investeerders zijn heel constructief. Maar als we echt impact willen maken, dan moeten we serieus geld ophalen om die versnelling te kunnen doen. En die zitten nu aan hun limieten, dus ik ben letterlijk deze weken allerlei gesprekken aan het voeren met investeerders voor groeikapitaal voor de onderneming.
Ernst Berkhout
Is je ervaring erbij, Jaap, dat dat dus wat minder op rendement, maar wat meer op de lange termijn. Zie je daar een beweging in?
Jaap Smit
Ja, dus wat ik in die gesprekken ook aangeef is, en ook in zo’n informatie memorandum die je dan stuurt, daar zit al een beetje een schifting in dan. Want, ja, ik denk dat er wel een beetje schifting in zit. Ik denk zit. Het is de partijen met wie we praten en die met ons willen praten. Ze hebben sowieso ambities die fondsen en die willen iets met die energietransitie doen. Die moeten ook hun portefeuille vergroenen. Dat zijn ook allemaal mensen die diezelfde passie hebben. Het feit dat ze met ons praten, betekent al dat ze dat belangrijk vinden en willen bijdragen. Wat ik in al die gesprekken wel aangeef, is ook aangeven dat met voorbeelden dat we soms ook andere keuzes maken en dat het dus ontzettend belangrijk vindt dat dus als een private equity partij aan boord komt die over drie jaar een exit plant en dat dat niet de partij is die bij ons past. Dus we zijn nu met een partij, met grote infrafondsen et cetera aan het praten die een langere horizon hebben van 10 tot 15 jaar. Het is heel goed te snappen dat we dus Maar ja, het is lastig. Het liefst, waar we net goed in de luxe positie zitten, nou eenmaal niet. Hopelijk hebben we zo meteen wat te kiezen. We hebben ook al nagedacht over een soort steward ownership model. Dat gaat natuurlijk nog veel verder.
Ernst Berkhout
Kun je toch misschien iets verder toe liggen?
Jaap Smit
Het idee van een steward ownership is dat het bedrijf, het klinkt een beetje idealistisch, maar meer van zichzelf is, zelf bestuur van het bedrijf, en dat het primaire doel is om de purpose te realiseren. Wat dat soort bedrijven doen, ze maken vaak splitsing tussen economisch recht en het stemrecht, waarbij de winst soms ook gecapt wordt van ongeveer 10% of een fair rendement voor de investeerder, hebben we bij de rest van de winst wordt geherinvesteerd, dan wel gealloceerd naar de stakeholders van het bedrijf. Dat gaat natuurlijk heel ver, maar er zijn bedrijven die dat doen, volgens mij Triodos, Bosch, er zijn een aantal bedrijven die dat geïmplementeerd. Er zijn natuurlijk aandeelhouders wat huiverig voor, Het is op het moment, daar moet je echt wel het liefst over nadenken als je in de situatie bent dat je er nog over na kan denken. Dus als je al een partij hebt, dan is dat heel lastig.
Michael van Asperen
Kunnen jullie daar nog over nadenken?
Jaap Smit
Nou, op dit moment, dat is lastig. Dan hadden we denk ik drie jaar geleden een andere keuze moeten maken. Er zit nu een private-activity-partij achter ons die gelukkig dit steunt. Dus een beetje mijn inzet is dat we een partij vinden die snapt dat er een andere DNA van mensen zit, dat we andere keuzes maken en dat we dus een partij zoeken die op lange termijn dit 3W-model ook respecteert. Dus we nemen heel veel tijd tijdens dat soort gesprekken om uit te leggen wat voor bedrijven zijn, wat voor DNA, wat voor beslissingen we nemen en daarmee Het is wel een investeerder hebben die dit maximaal support.
Michael van Asperen
Heb je ook al een aantal partijen de deur gewezen? Die aanklopten van we willen graag investeren.
Ernst Berkhout
Precies. Misschien dat je aanpunt op Michael. Kun je een beeld schetsen van hoe die match tussen investeerders en Econic plaatsvindt? Zoeken jullie investeerders of vinden investeerders jullie?
Jaap Smit
Nou ja, we hebben wel een corporate finance partij die daarmee het proces begeleidt. De meeste investeerders die daarmee bepaald zijn eigen bedrijven. Investeerders die al drie jaar lang mee in gesprek zijn af de kopjes koffie meedrinken. Een deel zoeken wij dat zelf ook op in de zin van partijen die die dus goed passen bij ons bedrijf, maar die we continu al uitleggen, die ons goed kennen, die ons businessmodel ook snappen, maar die dus ook snappen en voelen dat we dus een ander bedrijf zijn, vanuit een andere missie opgestart zijn. Wat voor ons ook heel belangrijk is. Het gaat ons niet alleen om het geld, zeg ik ook, maar juist ook om een partij die meerwaarde biedt.
Ernst Berkhout
Dus ook daar schetst je eigenlijk een lange termijn perspectief met het relaties opbouwen met investeerders?
Jaap Smit
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Als we even een stapje maken naar de financiële functie. Jullie zijn nu drie à vier jaar oud. Jullie zijn hard aan het groeien. Je begint eigenlijk met niks op finance. Niet toen jij binnenkwam. Jij kwam natuurlijk vorig jaar september binnen. Als je nu kijkt naar jouw vorige werkgevers en hoe daar finance was ingericht en je kijkt naar nu, wat zijn de parallellen en verschillen? Welke dingen wil je heel anders aanpakken, die beter passen bij jullie doelstelling? Of jullie wezen waarom jullie waarde zijn?
Jaap Smit
Het is niet allemaal zwart-witte. Ik neem ook wel een aantal dingen mee van de vorige ondernemingen. Ik heb hiervoor bij ProRail gewerkt. Het is ook best wel interessant, dat is een semi-publieke onderneming, organisatie. Dat is zeker waardevol om op zo’n uitstappers een keer te doen. En daar hebben we gelukkig kunnen bijdragen. Maar ik ben ook wel geïnspireerd hoe dat daar anders is. Ik heb echt een stakeholder benadering midden in de maatschappij. Wat ik vertelde in het begin, niet de drie W’s, maar die drie W’s komen ook een beetje uit de drie V’s die we daar hadden.
Michael van Asperen
Veiligheid, denk ik.
Jaap Smit
Verbindt, verbetert, verduurzaamt. Veiligheid, verbetert, verduurzaamt. Ja, vier V’s. Vier V’s. Klinkt mooi. Maar daar hebben we ook echt een aantal dingen anders gedaan. Dus die lange termijn focus. Dus we hebben daar investeringen in zonnepanelen op stationsdaken. Als die zich binnen 18 jaar terugverdienen, deden we dat. We hadden natuurlijk het voordeel van een andere aanhouder. Daar hadden we afspraak mee. Dus alles wat zich binnen 20 jaar terugverdient, qua investering en verduurzaming, hoefden we niet voor te overleggen. Dat konden we doen. Met een terugverdiend tijd- en pastfonds. Meer jarenreeks aan, verdienen zich terug, prima. Dus dat hebben we geregeld. Alle aanbestedingen, die waren voorheen 100% op prijs. Nu 30% op duurzaamheidsimpact. Dus welk beton gebruik je of niet. Dus daar deden we een soort duo kalkberekening voor, dat is heel objectief werd gemaakt. Ook in de aanbesteding kon je dus echt serieuze punten verdienen door duurzame inzet van materiaal en bijvoorbeeld ook het inzetten van, het is niet alleen energie impact verlagen, maar ook energie opwekken. Er zit ook veel grond rondom dat spoor, dus hoe kan dat, en heeft een energie netwerk, hoe kunnen we dat nou beter benutten, ook voor derde partijen, om te investeren in energieopwekking. Dus ja, dat zijn ook dingen die, dat zie je meer bij, eigenlijk de truc is als je over een familiebedrijf of in een publieke of semi-publieke organisatie hebt gewerkt, Ja, kan je daarvan dingen meenemen in het bedrijfsleven? Dat vind ik ook wel de uitdaging.
Ernst Berkhout
En als je, stel jullie werken een propositie, kun je een schets geven, want we hebben het over de finance functie, kun je een schets geven van hoe je daar als finance discipline daar dan een rol in speelt?
Jaap Smit
Ja, dat is door Dus nogmaals, dit zijn we ook aan het ontwikkelen door wat ik zeg met de Impact Institute en dingen meetbaar te maken. Dus door daarmee te beginnen, door dingen meetbaar te maken, maar dus niet alleen op de financiële impact, maar dan ook de CO2 en duurzaamheids impact mee te nemen. Door niet alleen op volgend kwartaal profit te letten, maar dus We hebben ook een financieel model die wij twintig jaar vooruit, dertig jaar vooruit rekenen. Omdat dat onze asset lifetime ongeveer is.
Ernst Berkhout
En door de financiële afdeling wordt dat model ontwikkeld?
Jaap Smit
Ja, dat model is ontwikkeld. Toen ik begonnen ben, was het een van de eerste dingen die we gestart zijn. Dus daar, dat hebben we als financiële afdeling model ontwikkeld en in gesprek met de business, met de verschillende businesslijnen die hebben daarvoor gevuld met data en dat is ook een soort van besluitvormingsmodel waarbij we kunnen, ja, onze leading is ook voor onze strategische besluitvorming.
Ernst Berkhout
Wat me beschetst is denk ik een hele jonge organisatie die met allerlei nieuwe modellen aan de gang mag gaan, heel inspirerend. In mijn dagelijkse praktijk kom ik ook wel bij bedrijven waar echt al veel langer een finance discipline bestaat en die een heartbeat heeft. En daar is best wel de uitdaging om finance, zeker ook naar de toekomst met de automatisering, om dat een inspirerend vakgebied te houden. Wat zijn jouw ervaringen binnen Econic en wat voor tips zou je finance leidinggevende kunnen geven om een stuk van die inspiratie die jij in jouw team geeft, ook in andere teams neer te kunnen zetten?
Jaap Smit
Dat is een goeie, maar een lastige vraag.
Ernst Berkhout
Dat is geen makkelijke vraag, dat realiseer ik me terwijl ik hem stel.
Jaap Smit
Het begint met, als we mensen aannemen, het hierover hebben. Wat zijn je bewegingen? Als u hier komt, kan u 5% meer salaris verdienen, daarom kom ik hier. Dan is dit niet de plek waar je wilt zijn. Dus wij selecteren ook echt wel mensen die energie en passie hebben. voor die energietransitie en verduurzamen.
Ernst Berkhout
Dus ongeacht de rol die mensen bij jullie gaan vervullen, ga je het gesprek aan over de toestelling van het bedrijf en in hoeverre mensen zich daarmee kunnen identificeren?
Jaap Smit
Ja, en anders zeggen wij weer dat dat past beide kanten niet. Dan word jij hier niet gelukkig, maar andersom ook. En het mooie is, we kunnen ook echt goede mensen, maar ook voor finance geen enkele moeite. We hebben echt een paar echt goede mensen kunnen vinden. En het punt is ook, er is ook, dus even los van de verduurzaming, ik kan zeggen jong bedrijf, waar begin ik aan? Dus wij nemen graag mensen aan die eigenlijk overgekwalificeerd zijn. Dus ik heb een ontzettend goed finance team, die eigenlijk overgekwalificeerd zijn voor de organisatie wat we nu zijn, 120 mensen.
Michael van Asperen
Ze gaan zich niet vervelen.
Jaap Smit
Nee, omdat we het ambitie hebben om elk jaar drie keer zo groot te worden. Dan moet je dus mensen hebben die over twee jaar ook nog tien keer zo groot aankunnen.
Ernst Berkhout
Ik denk dat je daar wel over een luxe zit. Je praat wat dat betreft wel over een groene wei start, min of meer nog. En dan is het natuurlijk heel erg mooi dat je met een team jonge en bevlogen mensen kan gaan ontwikkelen. Dan heb je het motortje goed draaien. Dat is best wel een enorme uitdaging om daar zo’n beweging in te krijgen.
Jaap Smit
Ja, maar ik denk dat dat ook meevalt. Dus ik heb ook bij hele grote organisaties, bij een financeteam, toen ik begon met ProRail, was het 240 mensen. Dus dat is best wel groot nu. En daar heb je ook mensen met, en zelfs ook bij Fugro, met mensen met een financeteam. Dus dat is best wel een grote uitdaging om daar Wat ik net vertelde zo’n beweging in te krijgen. aan het begin, die hebben ook kinderen. Die denken ook steeds meer na. Als je kijkt naar de krant, dan is dat een heel andere discussie dan 1, 2, 3 jaar geleden. Iedereen kan impact maken. En er zijn ook bij mijn vorige werkgevers, en ook bij Philips ervoor, mensen in het finance team die de hand opsteken en zeggen van ik wil iets met verduurzaming doen. En dat kan dan beginnen met Nou, dat kan dan in sommige bedrijven een traject voor… Het kan beginnen met het eerst eens meetbaar maken, transparant maken. Waar meten we nu op? Een breder dashboard ontwikkelen. En daar op sturing gaan aanbrengen. Maar ook in gesprekken dus. Ja, dilemma’s op tafel te leggen en andere besluiten te nemen. Dus vanuit finance, ook in grote teams, dus gebruik de energie die mensen hebben. Oké, juist in grote teams, er zijn altijd mensen die die bevlogenheid, betrokkenheid en impact willen maken. En volgens de aanbod, we gaan niet proberen iedereen mee te krijgen.
Michael van Asperen
Wat natuurlijk wel interessant is, jullie zijn een relatief jonge organisatie die hard groeit en met een bepaalde boodschap naar buiten gaat en dat is een reden voor mensen om dan te komen werken of voor jullie, omdat Aanslaan op de boodschap om ze aan te nemen. Op een gegeven moment bereik je natuurlijk bepaalde grootte als organisatie, dat je misschien niet meer de luxe hebt om mensen ook af te wijzen. Om door te willen groeien heb je op een gegeven moment mensen nodig. Ben je niet bang dat je dan toch wat mensen binnenkrijgt die toch misschien wat meer voor die 5% extra salaris willen gaan werken, misschien iets minder voor de boodschap en daarmee de energie een beetje kwijtraakt?
Jaap Smit
Ik.
Ernst Berkhout
Heb die zorg vanuit de oude rollen die ik had, ook in die duurzaam organisatie waar ik in het begin over begon, Van Melle. Ik blijf daar reclame voor maken. Het blijft een bedrijf waar ik nog heel veel passie voor heb. Dat als je maar heel duidelijk blijft in de boodschap van duurzaamheid en constant, en ik denk dat Jaap daar ook wel voorbeelden, ik hoop dat Jaap daar voorbeelden van heeft, constant ook wel steeds het voorbeeld geeft van een nieuw stapje wat je kan maken. Want ik herken wel wat Jaap zegt, dat je op zich mensen wel meekrijgt in een vernieuwend verhaal. Ik vind het toch, ik merk aan mezelf dat vanuit management je wel de verantwoordelijkheid hebt om dat wakenvlammetje steeds op zijn minst brandend te houden en om daar weer een uitslaande brand van te maken. Dus zolang je als management daar een heel duidelijke koers in blijft varen. En ik denk de koers die Jaap noemt, dat is er denk ik eentje die je voor de komende jaren heel bestendig door kan voeren. En dan gaat die natuurlijk op kleine stukjes wel variëren. Maar ik heb wel gemerkt dat als je mensen eenmaal, en ik vond het heel mooi dat jij dat zei Jaap, dat als je heel kritisch aan de poort bent met selecteren of duidelijk, het is misschien niet eens kritisch, het is duidelijk. Kies voor ons en wij kiezen voor jou. Dat geeft een verbinding in je team, daar kun je heel lang op drijven. En wat ik uit mijn eigen ervaring weet, of wat ik zelf heb ervaren, is dat als je elkaar er ook blijvend op aanspreekt, dan blijft dat wieltje draaien. Maar nogmaals, als management moet je wel constant de verantwoordelijkheid nemen om duidelijk te zijn in het pad en het weer te herhalen en het goed te bevestigen.
Jaap Smit
Hier moet je natuurlijk uiteindelijk wel doen wat je belooft en wat je zegt. In andere besluiten moet je ook echt… Even het risico dat ik misschien wat mensen voor hun hoofd stoot, wat ik nu zeg, maar even een voorbeeld Unilever, Paul Polman, fantastische marketing. Er zijn veel mensen bij Unilever gaan werken, juist ook vanwege diezelfde passie. Laatst zijn ranking met wat doen bedrijven echt. Er stond uw lever bijna onderaan. Want ze maken nog steeds allemaal plastic troep, ze gebruiken nog steeds palmolie, et cetera. Dus uiteindelijk hebben ook werknemers echt wel door, is het marketing of doe je het echt? Ja.
Ernst Berkhout
En ik kan me voorstellen, Jaap, in een bedrijf, bij Econic waar jij werkzaam bent, als je mensen bijna op ideële motieven binnenhaalt, moet je daar extra zuiver op zijn, want dat is dan, als je het niet waar maakt, ook weer een extra grote afknapper.
Jaap Smit
Dan zijn ze zo weg en terecht.
Ernst Berkhout
Ja, precies.
Michael van Asperen
Als we even kijken naar de toekomst, wat is voor jou en voor jouw CFO zijn en voor jouw team de grootste uitdaging in de komende één tot vijf jaar?
Jaap Smit
Nou, ik denk dus één korte termijn. Het vinden van de juiste governance structuur, het vinden van de juiste investeerder, maar ook het inrichten van de kofferen structuur en interne besluitvorming echt anders doen in richting de aandeelhouders. Maar dus ook de ambitie vasthouden. Als je de ambitie hebt om elk jaar drie keer zo groot te worden. Lees, niet om drie keer zoveel impact te maken. Als je ziet wat de ambities zijn die we hebben, met z’n allen. Dus 55% CO2-reductie bij 2030. Dan moet je in Nederland elke dag duizend huizen gaan verduurzamen. Dat is een enorme opgave. Dus de kloksnelheid verhogen is een enorme uitdaging. En qua mindset… Veel bedrijven hebben de mindset 5% groeien, 10% groeien. Wij denken elk jaar drie keer zo groot worden. Want dat is nodig. Dit soort bedrijven. Wij zijn gelukkig niet de enige. Er zijn gelukkig meer bedrijven die dat mee gaan realiseren. Maar het is nodig om elk jaar drie keer zo groot te worden. Dan ga je in de buurt komen van die ambitie. En dan ga je ook andere besluiten nemen. Het heeft niks met duurzaamheid te maken. Dat betekent dat wij gaan komend jaar naar een big four account. Dat slaat nergens op voor de grootte van ons bedrijf. Maar als je nadenkt dat we over twee jaar dus tien keer zo groot zijn, dan ga je dus anders denken. Dan ga je dus ook mensen aannemen die overgekwalificeerd zijn voor vandaag, maar die mee kunnen groeien de komende jaren en weten wat er nodig is om zo’n bedrijf neer te zetten. Dan zoek je ook een andere investeerder erbij. Ik denk dat dat een beetje de uitdaging is om dat tempo en die ambitie ook vast te houden. Dat je niet alleen mensen en ook binnen je finance team de projecten van vandaag controlt, maar dat je ook de finance infrastructuur en de financiering en al die dingen neer hebt gezet om die ambitie, die hoge ambitie vast te houden.
Michael van Asperen
Ik vind het wel interessant dat je dit zegt, want Ernst en ik hebben afgelopen week heel toevallig met een aantal CFO van Scalabs een dinertje gehad. En een van de dingen die iemand riep is ja, je bent zo hard aan het groeien. Af en toe weet je eigenlijk niet eens wat je in de toekomst nodig hebt, maar je moet er wel heel goed over nagaan denken waar je naartoe wilt en wat is er dan voor nodig. Er klaagde een iemand over zijn ERP systeem of zijn totaal niet past bij de organisatie, maar gewoon maar gekozen was. Dat je heel goed na moet gaan denken als je een bepaalde groei hebt. Wat is er dan nodig om daar te komen? En dan een beetje terug redenerende wat je dan moet gaan doen. Dat is wel een hele belangrijke.
Jaap Smit
Ja, dit geldt tot je administratie. Van ja, je bepaalde man-matig doen, maar dat geldt ook voor je klantenproces. Dus een paar jaar geleden was het nog, je moet langs bij mensen, verduurzaming, nieuwspannend enzovoort. Wij hebben nu geïnvesteerd in een digital team en we hebben nu een platform gestaan wat ontzettend schaalbaar is en waarbij we in interactie met mensen zelf in hun mobieltje door het huis heen gaan. Dus wij kunnen nu een technische schouw doen op afstand en mensen vinden het leuk, super leerzaam en dat is ontzettend schaalbaar. Dus dat betekent inderdaad dat je, dat is inderdaad wel de, die schaalbaarheid is wel een grote uitdaging.
Ernst Berkhout
En als je kijkt naar groei, dat zijn de keuzes naar voren, heb je ook te maken met bottlenecks erin? Als je zegt van ik wil wel groeien, maar er zijn nog elementen die voor ons een extra uitdaging zijn om die groei te kunnen maken. Naast de financiërs natuurlijk.
Jaap Smit
Ja, er is altijd een bottleneck. Als die ook gelost is, is er weer een volgende.
Ernst Berkhout
Maar bijvoorbeeld de materialen die nodig zijn om fysiek de woning te verduurzamen, is dat een bottleneck? Zou ik me kunnen voorstellen bijvoorbeeld op dit moment.
Jaap Smit
Gisteren was de bottleneck, wij spreken afgelopen half jaar, was de bottleneck asset financiering. Dus wij bieden dat as a service model aan. Dus dat betekent dat je je asset financiering in place moet hebben. Nou, dat is nu opgelost. Maar inderdaad, de meest acute korte termijn is inderdaad de grondstof kort. Wereldwijde supply chain issues waren er sowieso al door de issues en door corona wordt dat natuurlijk niet minder. Dus op dit moment kunnen wij de vraag niet aan in termen van supply chain. Dat is even nu de komende maanden. Mensen moeten soms al drie maanden wachten voordat daadwerkelijk de installatie bij hen gebeurt. Je ziet dat mensen dat wel begrijpen. Mensen zijn dat ook wel gewend. Als je een meubel bestelt moet je ook drie maanden wachten. En als je een motor bestelt moet je wel een jaar wachten. Maar goed, wij zouden dat liefst sneller willen. Dus de bottleneck is wel availability van een aantal kritische materialen. Dus wij helpen nu ook leveranciers met bijvoorbeeld printplaten en dat soort dingen. Omdat dat voor hun een bottleneck is.
Ernst Berkhout
En hoe ziet dat eruit dat je leveranciers helpt met printplaten?
Jaap Smit
Nou ja, eh… Ja, door… Ja, dat is…
Ernst Berkhout
Maar help je dan mee in een sourcing bijvoorbeeld?
Jaap Smit
Nee, wij kopen niet in, maar we hebben wel mensen die daar verstand van hebben, die een netwerk hebben daarin. Oké.
Michael van Asperen
We hebben geprobeerd die linkjes te leggen tussen…
Jaap Smit
We proberen daar ook precies dat.
Michael van Asperen
Ja.
Jaap Smit
Met bedrijven ook, dat zijn ook… bedrijven die niet eerder met dit soort problemen te maken hebben gehad.
Ernst Berkhout
Dus eigenlijk help je elkaar daar in de chain?
Jaap Smit
Ja zeker, absoluut. Het is voor ons zijn leveranciers ook niet zomaar, dat zijn ook partners, dus als je het hebt over die verduurzaming en verbetering, dan zien we dat ook echt, wij noemen dat ook geen procurement, maar sourcing bij ons, omdat er ook echt die belangrijke roadmap willen ontwikkelen met onze leveranciers. En dat voordeel, jij had het over schalen, dat we begonnen zijn in nieuwbouw, is dat we met een aantal kritische suppliers nu gewoon in ieder geval top drie, maar meestal al één of twee afnemers zijn voor bijvoorbeeld hybride warmtepompen of voor warmtepompen of dat soort materialen. Dus dat zijn voor ons ook meer partnerships. Ja, oké.
Michael van Asperen
We hebben ondertussen al… We lopen aardig wat minuten al te spenderen met elkaar. Ik denk dat het misschien wel een mooi punt is om… Ja, we kunnen nog een ander onderwerp bestrijden, maar in die acht minuten gaan we dat eigenlijk niet meer redden. Dus ja, ik wil je hierbij alvast hartelijk danken voor de inzichten die je hebt gegeven en om het bedrijf Econic Hoax bekend te maken in Nederland. We kunnen één linkje in ieder geval leggen. Die zal ik buiten de uitzending om even doen. Ernst, ik wil je ook hartelijk danken voor jouw bezigheid en je vragen. Het is goed om te weten dat je een grote Perfetti van Nelle-fan bent. Dat is goed om te weten. Kom je er nog?
Ernst Berkhout
Ja, ik heb nog steeds heel goed contact met de mensen. Eigenlijk, wat Jaap zei, je bent een soort familie. Als je op zulke duidelijke principes met elkaar samenwerkt, dat creëert een heel bijzondere collega band. Ja, we zien elkaar nog frequent.
Michael van Asperen
Het zou mooi zijn als dit ook inspireert bij andere bedrijven om toch ook dat familie verkofferhoek meer te gaan creëren. Mochten mensen nog vragen richting Ernst of Jaap, neem gerust even contact op met me, dan zorg ik dat het linkje gelegd wordt. De volgende uitzending die we hebben, die gaat over het continu verbeteren. Waar ben je vandaag mee bezig voor morgen? Dat doen we samen met Marianne van Ietersen, de CFO van Ikea. En dat is van het vastgoedtak van Ikea en Guido Pothuizen, Manager Group Control bij VGZ. Dus ik hoop jullie dan weer te mogen te mogen zien. En voor nu dank voor jullie tijd en aandacht. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
