Michael van Asperen
Vandaag de gast hebben we Joost Gietelink, de CFO van de Dutch Flower Group, Leendert van Reeuwijk, de CFO van Vlisco Holding en Cindy Smeele, directeur Mensenontwikkeling bij Agium. Met hen gaan we het hebben over de veranderende rol van de CFO. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Welkom. Goedemorgen allemaal.
Leendert van Reeuwijk
Goedemorgen.
Joost Gietelink
Goedemorgen.
Cindy Smeele
Goedemorgen.
Michael van Asperen
Hebben we er allemaal zin in?
Leendert van Reeuwijk
Altijd.
Cindy Smeele
Zeker wel.
Michael van Asperen
Heel goed, heel goed. Het komende uur gaan wij met elkaar in gesprek over die veranderende rol van de CFO. Ik vertelde net even wie jullie op dit moment zijn. Maar misschien willen jullie nog heel even kort toelichten wie jullie verder nog zijn, want ik denk dat jullie wel meer zijn dan alleen de CFO van een specifiek bedrijf. Ik zal bij de dame eerst beginnen, Cindy. Wil jij nog heel kort iets over jouzelf vertellen?
Cindy Smeele
Zeker wel. Nou, Cindy Smeden. Ik ben 53 jaar woonachtig in Berkel en Rodenrijs, een mooi plekje dicht bij Delft. En persoonlijk, gaat het om persoonlijk, denk ik, hè Michael? Ja, ja. Wat houdt mij behalve vooral mensen bezig in mijn werk? Ik ben getrouwd, gezamenlijk drie dochters, alle drie het huis uit. Dus momenteel heel veel tijd lekker voor onszelf. Dus in mijn vrije tijd golfen wij heel graag. Heb ik twee hele leuke en mooie honden, dus wandel ik graag met de honden. Voor de rest hou ik me bezig met een lekkere maaltijd, zo nu en dan klaarmaken. Dat vind ik ook erg gezellig.
Michael van Asperen
Ja, top. Dankjewel. Joost?
Joost Gietelink
Joost Schieteling, gelukkig getrouwd met Iris. Twee kinderen, eentje uit huis, eentje nog niet. Ik woon in Den Haag, omdat ik daar na een avontuur in het buitenland naartoe ben terugverhuisd. Mijn dochter is ook in het buitenland geboren. Het zit niet net zo dat jij golf leuk vindt, maar ik vind eigenlijk alle sporten wel leuk om te doen. Ik zou het daar even bij laten. Misschien nog een leuk weetje is, als CFO, ik heb sterrenkunde gestudeerd.
Michael van Asperen
Kijk, daar kunnen we zo meteen wel even op terugkomen. En dan Leendert.
Leendert van Reeuwijk
Ik ben Leendert van Reeuwijk. Ik woon in Rosmalen, onderdeel van Den Bosch sinds een heel aantal jaren. Ik heb drie kinderen. Ik ben gelukkig getrouwd met Sylvie. Ik heb er nog eentje thuis. Ik heb er twee inmiddels weer, want ik heb vorige week de oudste terugverhuisd. Die heeft zijn masterstudie afgerond en die is aan het solliciteren. Hij studeerde in Maastricht en die vond het toch wel handig nu de portoneel leeg liep om maar even bij papa en mama te komen wonen. Dat heb ik wel maar eventjes oogluikend toegestaan. Ik zeg maar vooral niet te lang, beste vriend. Ik sport graag. Ik heb altijd veel gesport. Ook al op redelijk hoog niveau. Ik ben 57. En tegenwoordig is het sporten wat beperkt, hardlopen, fietsen, skiën. Golf ook af en toe. En wat tuinieren. Ik heb een vrij ruime tuin met twee monumentale beuken erin. In dit jaar gaat daar de lol op. Ik rijd elke weekend nu 40 rijwagens de tuin uit. Dan moet ik een plat dak leegmaken, want dan loopt het regenwater niet meer weg. Een kleine indruk. Vooruit.
Michael van Asperen
En aangezien jullie allemaal van sport houden, iedereen doet hier natuurlijk pedalen.
Leendert van Reeuwijk
Nee.
Joost Gietelink
Ja, absoluut. Ja, zeker.
Michael van Asperen
Gelukkig van mensen die nee zeggen.
Leendert van Reeuwijk
Nou, het lijkt me wel leuk, maar ik heb er eigenlijk gewoon geen tijd voor. Het is een kwestie van keuze, Mark. Er zijn nog veel dingen in het leven.
Michael van Asperen
Ja, dat is waar. Over keuzes gesproken. We hebben gekozen om het te gaan hebben over die veranderde rol van de CFO. Een beetje ook ingegeven door een research paper van het VRC van vorig jaar, eind vorig jaar, over de CFO van de toekomst. Maar voordat we daar naartoe gaan, vind ik het ook wel even leuk om jullie te vragen, toen jullie nog een jonge financial waren en nog niet aan de top van de piramide stonden, hoe keek jij toen tegen die rol van de CFO aan en wat deed die CFO in jullie ogen? Ik weet niet wie daar als eerste op wil reageren, maar gooi hem er gewoon even in.
Leendert van Reeuwijk
Daar wil ik best wat van zeggen, Michael. Ik denk, als ik daar zelf aan terugdenk, dat is natuurlijk al een hele tijd geleden, moet ik zeggen. Zeker de eerste tien jaar, zeg ik altijd, van mijn carrière heel erg belangrijk vond om… Ik heb er nooit tegen opgekeken, maar er vooral om ervan te leren. En niet alleen maar van, hoe zou ik het nou… Hoe doet hij het nou? Maar vooral ook ervan te leren, hoe vind je nou dat het niet zou moeten? Want ik heb ook wel best wel voor een paar klootzakken gewerkt. En ook best wel voor een paar aardige mensen. En eigenlijk leer je soms van die klootzakken nog het meest. Omdat je eigenlijk ook moet willen leren hoe je het vooral, als je zelf op die positie komt, het niet zou moeten willen doen. Dat vond ik altijd wel een belangrijke. Ik heb als ik mezelf gekscherend neerzet altijd gezegd, jongens, ik wil voor mijn veertigste president, directeur, commissaris, generaal zijn. En anders hoor je het niet meer. Dus dat geeft iets van een stukje ambitie aan. Nou, daar heb ik dat net niet gehaald. Dat scheelde niet heel veel. Maar vooruit. Maar dat vond ik belangrijk van. Van, hou je ogen en je oren open. Werk hard, investeer. De eerste tien jaar heel hard gewerkt, veel in het buitenland. Week op week af in het buitenland gewerkt en gedaan. Maar vooral ook kijken, jongens, als je nou zelf op zo’n stoel komt, hoe wil je dan zelf ervaren worden? Wat vind je de positieve en negatieve dingen?
Michael van Asperen
En hoe wil je zelf dan gepercepieerd worden als je op die stoel zou zitten?
Leendert van Reeuwijk
Nou, als ik dat ook weer een beetje chargeer, wat ik graag doe, Michael, dat weet je wel.
Michael van Asperen
Ja, graag.
Leendert van Reeuwijk
Wat nu in dat paper staat, als je dan het schema van het competentieprofiel kijkt, dat probeer ik al twintig jaar zo uit te stralen en te doen.
Michael van Asperen
En dan is het natuurlijk voor de mensen die nog even niet weten wat daar aan de hand is.
Leendert van Reeuwijk
Een stukje integriteit staat enorm hoog in het vaandel. Ik werk heel veel in het buitenland en nu al zeven jaar heel veel in West-Afrika. En daar is integriteit en natuurlijk corruptie en Business Principle Director, allemaal heel belangrijke elementen. En wat voor een voorbeeld geef je daarin? Ik de laatste, wat is het, sinds 2010 heel veel werk ik natuurlijk voor private equity partijen. Vaak bij bedrijven die moeilijkheden zijn gekomen. En dat betekent heel erg in het begin als je binnenkomt, en de boel staat allemaal op scherp, de verbinder moet zijn, de leider moet zijn. En er wordt naar je gekeken, wordt dat van je verwacht. Dat is vaak tien over twaalf. En dan moeten de beslissingen genomen worden en het bedrijf moet een bepaalde kant op gebracht worden. Dat doe je nooit alleen, zeg ik altijd. Vaak gaat het dan over die co-pilot functie. In mijn geval vaak met tweeën. CEO-CFO tandem. Bij Gamma Holding is dat geweest. Dat is bij Vlisco net weer zo. Je moet per definitie veranderen. En als je in West-Afrika kijkt, de enige zekerheid die je vandaag de dag hebt, is dat alles onzeker is. Voor zowel het niet overal zo is. Dus je moet daar continu mee bezig zijn. En het is naast dat je… Als je een bedrijf weer uit de slot trekt, wat me dan een paar keer gelukkig gelukt is, dan moet je ook weer vanuit… Het is heel makkelijk om CFO te zijn als je alleen maar nee hoeft te zeggen als het portemonnee leeg is. De stap wordt daarna van, jongens, hoe gaan we een business weer opbouwen? Hoe gaan we een business genereren? En hoe ga je daar voortgang in brengen? Dat heb ik altijd heel erg leuk gevonden, om vanuit die verschillende fases te werken. En erin maar altijd heel erg belangrijk vind ik… Als je beslissingen neemt, en ik heb heel vaak de impopulaire beslissingen moeten nemen, mensen naar huis moeten sturen en moeten bedanken. Soms niet omdat de portemonnee ligt, maar ook omdat je gewoon ziet, jongens, die business gaat nevelen, dan kan ik met die persoon niets verder. Het gaat erom dat je met respect van elkaar afscheid neemt en dat netjes doet. Dat je elkaar in ogen kunt blijven kijken. Ik denk dat ik ondanks alles wat er is, geen of heel weinig vijanden heb gebouwd. Omdat je dingen ook met respect moet doen. En als je dat gewoon doet en met elkaar praten, elkaar in ogen kunt kijken te onderbouwen, kun je het misschien niet met elkaar eens zijn, maar dan kun je er wel komen. En ik vind dat altijd heel erg belangrijk. Al zijn de beslissingen misschien soms dat mensen zeggen, jonge jonge, wat is die vent hard? Gaat het erom dat het juist anders gevangen wordt, omdat je ook de persoon erachter bent. Ik ben een vrij open persoon. Ik deel graag aan zaken dat je benaderbaar bent en dat je daar op een goede wijze mee omgaat. En met name dat je dus mensen met respect behandelt, maar wel Ferb met zijn beslissingen neemt. Als ik terugga in mijn carrière, en zeker was dat in 2008, 2009, toen Europa die recessie heel hard toesloeg. Tot en met 2007 kon elke boerenlul een bedrijf leiden. Want elk jaar groeide de economie 2, 3 procent. Je moest wel heel erg een klojo zijn, dan wilde je niet je 2, 3 procent meegroeien. Daarna is het verschil gemaakt, zeg ik altijd. Separate the men from the boys, zei mijn vader altijd. Gewoon jongens, toen bleek wel, wie kan er nou een bedrijf leiden en wie niet? En wat zijn de goede bedrijven en wat zijn de niet goede bedrijven? Dat heb ik altijd als les onthouden, jongens. You’ve got to be, en elke dag gaan we streven, to be the best. Die dot en die horizon staan altijd daar. Dat wil niet zeggen dat je er onder gebukt moet gaan, maar je moet elke dag streven om het beter te maken. Naar te kijken, jongens, hoe worden we met z’n allen beter?
Michael van Asperen
Voordat ik dan zo meteen een vraag aan jou ga stellen, of de CFO’s die je in het verleden hebt meegemaakt, laten we zeggen, voldoen aan hoe jij nu naar die rol kijkt, wil ik heel even naar Joost gaan. Net werd gesteld, Leendert wil graag op z’n 40 president, directeur, commissaris, generaal. Jij hebt sterrenkunde gestudeerd. Had jij ook die ambitie om dat te worden op je 40ste?
Joost Gietelink
Nou, niet in die context, nee. Maar grappig genoeg, het is altijd terugkijken. Ik wilde eigenlijk financieel directeur van een technische groothandel worden. En waarom financieel directeur van een technische groothandel? Technisch was nou, met mijn studie sterrenkunde, vond ik technisch wel leuk. Eigenlijk heb ik in mijn studententijd, maar ook daarna in mijn eerste banen, eigenlijk meer in de handel gezeten. Ik zat bij de bancaire kant in de derivaten handel bijvoorbeeld. Dus ik vond de handel altijd leuk. En als persoon, natuurlijk goede door de jaren heen, maar van nature was ik niet degene die als eerste op het podium zou staan. En was ik goede, nou ja, wat in de rollen ook staat, een goede kooppiloot. Dat wil zeggen dat je heel veel aan het stuur zit, maar het is wel de co-pilot. Die kant wil ik wel op. Wat Leendert zei, toen ik een jonge financier was, wist ik niet eens dat er iets hiervoor was. Ik had geen idee wat hij deed. Die stond nog wel heel ver van mijn bed af. Ik denk pas af mijn dertigste dat ik wat meer in aanraking kwam. En heel veel van de dingen waar die Lennart zei, ben ik het volledig mee eens. Een van de andere dingen die ik zag en waarvan ik zelf echt probeer dat anders te doen, is ik wil de problemen weten. Ik wil meehelpen de problemen op te lossen. Ik heb in een aantal bedrijven gezeten waar ik merkte dat een raad van bestuur vaak zei, nee, de problemen hoef ik niet te weten. Ik kom er alleen maar met oplossingen, want dat vonden ze de makkelijkste manier om het bedrijf te sturen. Dus ja, ik probeer altijd wel echt, leg het nou gewoon op tafel en dan kunnen we samen een oplossing vinden. Zoals Leen het ook zegt, we moeten het met elkaar doen. En daar ben je natuurlijk wel het boegbeeld en de leider in. Je leent het akkoord dat je ook veel in het buitenland bent. In Nederland is de structuur natuurlijk relatief plat, maar in het buitenland, je bent gewoon de baas. En dat is gewoon zo. En daar wordt ook verwacht dat je je optreedt als de baas. In Nederland is dat net even wat anders soms, maar je bent wel echt het boekbeeld. Dat betekent ook dat niet altijd iedereen naar je toe, ook al hoe open ik denk en de deur altijd open staat, niet iedereen durft op bij je binnen te lopen, want je bent wel de CFO. En dat is toch best voor mensen angstig. Hoewel ik me net zoals jij, Lennart, openstel. Ik denk van ik ben totaal niet bedreigend. Ik help. We moeten samen verder komen. Het maken van fouten vind ik juist goed als we daarvan leren. Want ik heb in mijn carrière ook genoeg fouten gemaakt. En ik denk juist van de CFO’s waar ik veel van geleerd heb, die juist op dat moment de hand uitreikten en zeiden, nou, ongelooflijk vervelend. We gaan je helpen. Hoe gaan we dat oplossen naar de toekomst toe? In plaats van je een draai om de oren te geven. Want als je een fout maakt, dan ben je vaak zelf het meest gefrustreerd erover. En meer dan degenen die boven je of naast je staan.
Michael van Asperen
Maar merkte jullie bij de CFO’s die jullie meegemaakt dat die rol dan als leider, verbinder, copiloot en dergelijke, hoe gebeeld van integriteit waren ze denk ik vaak al wel in die, misschien een aanname, maar dat ze die rol al net iets minder oppakten?
Joost Gietelink
Dat vind ik een lastige vraag, omdat ik zie, ik ben bijna overtuigd dat Leendert de rol anders invult dan dat ik hem invul, omdat we andere personen zijn. Dus ik vind juist dat je heel erg moet kijken naar wat zijn je krachten, waar ben je goed in. Leendert zit in een andere hoek van, laten we zeggen, CFO zijn dan dat ik zit. En dat is waarschijnlijk omdat wij een aantal andere skillsets hebben waar wij meer opleveren in de hoek waar Leendert zit en ik zit. Ik vind daarom dat je heel goed naar jezelf moet kijken waar ben je goed in. De ene CFO is natuurlijk veel meer een verbinder dan de andere dat is. Maar dan moet je zorgen dragen dat je binnen je team iemand aan boord haalt die die verbinding voor je legt. Als dat je mindere sterkte is. Maar ik denk wel vergeleken met 20 jaar geleden Ja, dat er van een CFO wel meer wordt verwacht dan alleen de cijfers rapporteren.
Michael van Asperen
Cindy heeft een vraag aan jou gedaan. Wat wordt er in jouw ogen meer verwacht nu van CFO’s ten opzichte van vroeger?
Cindy Smeele
Ik denk dat Joost het eigenlijk ook al treffend zegt. Wellicht was dat vroeger ook wel al zo, alleen was er misschien de omstandigheden waren anders. Ik denk dat het heel erg sterk te maken heeft met inderdaad wie ben je als persoon en welke eigenschappen heb je, waardoor je op een gegeven moment doorontwikkeld en groeit naar de CFO die het dichtst bij je zit en wie je wil zijn. Alleen ik denk ten opzichte van 20 jaar geleden waren we daar ons veel minder bewust van. We waren ons veel minder bewust om eigenlijk ook in te zetten wie ben ik als mens. en dat met elkaar te verbinden. En ik denk dat dat wel het verschil is ten opzichte van vroeger. Vroeger ging je, denk ik, wel meer in een functiestappen bij het type bedrijf en werd er gewoon relatief gezien minder gekeken naar de persoon die je was. En je merkt nu dat die twee dingen veel meer met elkaar verbonden worden, zeker ook als je ziet in het selectiewereldje van aantrekken CFO’s, maar ook in het type rol wat ze nu hebben, dat er veel meer gekeken wordt naar de mensenkant ten opzichte van vroeger.
Michael van Asperen
Ik zie Leendert in de stemmen klikken.
Leendert van Reeuwijk
Ja, dat idee heb ik ook. Ik denk, Joost heeft volgens mij gelijk. Wat ik altijd merk, is dat verschillende type bedrijven, verschillende type mensen, ook als leider, daar beter tot in de uiting komen. Ik heb van vroeger altijd veel onthouden. Ik heb de meeste geleerd, wat ik maar noem, van wat Joost ook noemde, de mensgerichte mensen die ook bereid waren met je over fouten te praten, je in te investeren toen je jong was, om je wat te leren. en die je dan niet afbrandde, maar die inderdaad zeiden van nou jongens, kom maar, we gaan eens even kijken wat is er nou gebeurd en wat kunnen we er nou van leren. En dat probeer ik met mijn mensen ook altijd te doen. Bij mij kan iedereen fouten maken. Je moet niet tien keer dezelfde fout maken, dan hebben we natuurlijk een ander issue. Maar je moet wel bereid zijn om je team op te bouwen en daar energie in te steken. En de mensen moeten merken, vind ik, ik ben een openbare CFO, Ik steek ook zelf mijn handen uit de mouwen en ik werk mee. En die jongens die weten dat. Vroeger heb ik ook een aantal bazen gehad, zoals je ziet, die gaan achter een bureau zitten. En die willen eigenlijk, net zoals Joost het uitdrukt, het probleem eigenlijk helemaal niet eens weten. Die zeggen gewoon, los jij het maar op. En ik denk, nou, je hebt een makkelijke leven, heb ik wel eens gedacht vroeger. Van een paar van die klojo’s die ik als baas had. Ik dacht, ik heb er ook veel meer geen flikker te doen. En hij zegt, laat dat mooi oplossen. Ik zeg, dat kan ik ook wel. Schijn dat ik op die stoel zit. Ik zeg, ik krijg je nog wel, dacht ik dan altijd. Ik zeg, mijn tijd komt wel. Maar wat je heel veel leert is juist… Ik heb bij KNPBT vroeger gewerkt en na de grote megavis die me jong was, had ik een corporate finance and treasury. Ik hoorde jou ook Joost zeggen iets over dat je in je hoek hebt gezeten. Ik heb tweeënhalf jaar in een specialistische hoek gewerkt. In de tijd dat alles nog kon, Antilliaanse vennootschap, Belgische coördinatiecentra, allemaal hartstikke leuk. Daarna word je of een specialist of je gaat eruit. En ik ben eruit gegaan en ik wilde geen specialist worden. Maar had ik een hele leuke en hartstikke goede baas. Daar heb ik ook tweeënhalf jaar ongelooflijk veel geleerd. En ook van mensgericht leiderschap en ook beschermen het voor je opnemen en dingen doen. Dat vond ik heel waardevol. Daarna heb ik een tijdje bij Kappen Packaging gezeten en had ik een paar klojo’s van bazen, niet te geloven. Dan word je eigenlijk gewoon geacht van ja, als je niet de tas wilde dragen van toen de tweede CEO daar, dan was je eigenlijk geen knip voor de neus waard. Ik heb dat natuurlijk geweigerd, want zo ben ik wel. Ja, weet je, ze zeggen, weet je wel dat jij een probleem hebt? Ik zeg, heb ik een probleem? Heb ik toen gezegd? Ik zeg, volgens mij heb ik helemaal geen probleem. Ik zeg, jullie hebben een probleem. Maar dat werden allemaal hele aardige discussies op dat moment. Ik denk, zo moet je dat niet willen doen. En dan heb ik ook een deel van Oost-Europa gewerkt. Week op week al van Polen gewerkt voor een jaar. Maar wel voor een baas, de CEO van die divisie. Die een hele betrokken, maar ook menselijke mens was. En ook als je natuurlijk in die jaren was, begin jaren 90, heel veel in Polen en Tsjechië gaat werken. Ik ben opgegroeid in de Aziatische cultuur. Mijn vader was veel zijn leven filosofisch geweest. Mijn type is een expertkind. Het gevoel voor cultuur en kunnen inleven is belangrijk. En ik heb ook baas gehad die ze er totaal niet konden inleven in andere culturen. En dan denk ik, ja jongens, dan heb je het ook gewoon niet begrepen. Dan krijg je ook meetings die helemaal de soep indraaien. Omdat mensen met een Nederlandse mentaliteit zitten en het gewoon niet begrijpen dat je ook ergens even met die mensen mee moet groeien en ze een kans moet geven, want zij is helemaal niet gewend die wereld. Daar heb ik eigenlijk altijd heel slecht mee getrokken met dat soort lijden. En nu natuurlijk in Afrika, zie je ook hè, ik ben op dit moment natuurlijk de enige bestuurder in dit bedrijf. Omdat de CEO een aantal maanden geleden is vertrokken. Dat bood het eigenlijk niet met de PI-eigenaar. Fantastische kerel, heel veel mee bereikt, maar ook wel een heel dominant figuur om uit te drukken. We waren altijd prima tenden. Maar wat je wel merkte, is dat wij natuurlijk al naar Afrika gingen. Daar waren die mensen al twee weken lang ongelooflijk zenuwachtig en benauwd. omdat wij weer langskwamen. Want de CEO was ook in enige mate onberekenbaar van of hij met zijn juiste been naar bed was gestapt. Ik ben veel stabieler, dus er zijn hier veel minder zenuwen en angsten. Dat wil niet zeggen dat de discussies niet minder hard of to the point zijn, maar ze worden anders gevoerd. En op een manier waarop zij zich ook comfortabeler voelen, om ook hun punt op tafel te kunnen brengen. Dat vind ik belangrijker. Zorg nou gewoon voor een goede setting en een stabiele setting. En dan kun je natuurlijk hele goede en scherpe gesprekken met elkaar hebben. Op dit moment, ik heb enorm veel uitdagingen. 90% van mijn omzet wordt in West-Afrika gecreëerd. Het is één drama op dit moment. Alle landen, inflatie 20% plus. Ik zit in Ghana met een grote fabriek op de rand van het faillissement. De ECC is begin van het jaar 6 tegen de dollar, nu 14,5 tegen de dollar. Ik moet sourcen in dollars. Inflatie 40% is niet tegenaan te werken. Daar moet je nog steeds… Elke dag heb ik die mensen aan me al op de draad. Praten we met elkaar, kijken we met elkaar. Het is uitdagend, maar je weet wel met elkaar waar je staat. Dat moet je wel op een verschillende manier doen. Want die mensen is het echt zwaar te halen. Die zitten daar. Ik zit hier. Zij zitten daar.
Michael van Asperen
En je bent als CFO ook heel erg bezig met de… Laat ik het even zeggen, de buitenwereld, in plaats van alleen maar met het financiële domein.
Leendert van Reeuwijk
Ik doe er eigenlijk helemaal niks meer in, Michael. Als je daarnaar kijkt, wat ik belangrijk vind in mijn functies hiervoor, ik heb gewoon een goed team gebouwd. Ik heb geleerd de laatste jaren, met al de klus die ik doe, je moet gewoon een goed team bouwen. De jongens bij mij intern weten nog steeds, als ze met de maandrapportage aankomen, dat ik vrij goed weet wat er allemaal gebeurt. En nog steeds haal ik af en toe keer iets uit, want ik zeg, joh, volgens mij kan dat niet kloppen. En heel vaak heb ik het nog gelijk ook nog. Dus je houdt ze gewoon scherp. Maar ik doe het allemaal niet meer. Daar heb ik ook helemaal geen tijd voor. Ik ben in mijn bedrijf, zeker nu nu CEO en CFO en die zijn het combineren op dit moment, moet ik ook een hele goede staf hebben in businesscontrolling, in legal, in consultatie, in rapportage. Heb ik ook allemaal, anders heb je geen leven. Ik doe dat juist allemaal niet. Dat wordt mij aangereikt, maar dat wil niet zeggen dat ik niet weet hoe het zit. Ik heb elke dag de stand van de portemonnee. Die is het weer spannend nu. Elke morgen bier ik ook in mijn bedrijf, bel in Afrika. Als ze de bankstand niet uit hun hoofd weten, hebben ze een probleem. Dat is er. Daar heb ik vroeger ook geleerd van een goede baas. Ik had ook met Ram Horing samengewerkt. Ik heb jaren met Jan Albers ook gewerkt, die recent ook de karakterkaart heeft gedaan. Je moet op een gegeven moment ook een bepaalde discipline inrammen en wat je van elkaar verwacht en wat je belangrijk vindt. Jongens, scherp zijn.
Michael van Asperen
Joost, ben jij voornamelijk extern of intern bezig?
Joost Gietelink
Misschien even nog iets aan Leendert toevoegen. Joop ook een expertkind. Ik heb ook gekozen om juist in het buitenland te gaan werken, omdat ik zeg als ik 10% van het leiderschap stel wat ik vanuit het buitenland heb geleerd meenemen naar Nederland, dan ben je een veel bredere leider. En als je zegt culturele verschillen zijn wel heel belangrijk om te weten. Ik zie inderdaad dat we vanuit Nederlands perspectief toch heel erg naar een bepaalde manier naar de wereld kijken, die vaak wel anders wordt gezien. Dus ik herken dat ten zeerste. Ik denk vergelijk met Lennart, ik zit net vijf maanden op mijn plek, dus ik ben eigenlijk op dit moment nog wel relatief intern gericht bezig, Michael. Omdat je toch in het begin even het bedrijf leren kennen, weten wie wie is. De Dutch Flower Group is ook een heel decentraal bedrijf, dus we hebben eigenlijk twaalf grote bedrijven eronder zitten. Je zou mijn positie een soort holdingpositie kunnen nemen, waarbinnen een klein consolidatie-team zit, maar de business wordt eigenlijk gerund decentraal. Dus ik ben nog eventjes een aantal dingen aan het even vaste grond onder m’n hoeden te vinden. Niet zoals Leendert in een distress-situatie, want dat is gelukkig absoluut niet het geval bij ons. Maar als ik naar mijn oude rollen kijk, ja, je wordt Je bouwt een team neer, waardoor je inderdaad gewoon… Tuurlijk kijk je naar een maand rapportage. Je zet ergens nog de puntjes op de i. Maar je bent veel meer bezig met zaken externe. Waarbij je natuurlijk altijd een goede balans vindt met je CEO. Van wat doet hij en wat doe jij? Of wat doet zij en wat doe ik? Om daar een goede balans in te vinden. En daar zitten verschillende externe rollen ook in. Mijn CEO neemt me vooral zeer commercieel gericht. Ik kan bijvoorbeeld, vanuit mij de relatie met Rode Vloer Holland is ook extern. Dat is een belangrijke, laten we zeggen, stakeholder in de lijn.
Michael van Asperen
Maar als ik jullie zo hoor, dat eigenlijk de, wat heb je vaak met dat soort onderzoeken, er wordt een soort blauwdruk neergelegd. Een blauwdruk voor de CFO bestaat niet echt.
Joost Gietelink
Ja, daar ben ik het mee eens. Ik had gezegd, er is volgens mij niet een blauw druk. En als ik naar het onderzoek keek, ja, dit is de richting die ik ook leende en ik hoor opgaan. Maar je kan je ook voorstellen dat je over vijf jaar een hele andere finance of een siervogel hebt die eigenlijk alleen maar zit op de integriteitscontrole kant. Je kan je voorstellen dat, laten we zeggen, de commercie, de inkoop, verkoop, zelf ook dataseffieword eigen tools heeft om inzichten te verkrijgen in informatie en dat zelf wel vertaalt en daar finance niet meer voor nodig heeft. Dus ik denk dat je wel verschillende paden op kan gaan ten aanzien van de ontwikkeling van de finance functie naar de toekomst. Mijn is zeker degene die ook hier gelineerd staat, maar het kan ook zijn dat er in bedrijven andere richtingen gaan komen.
Michael van Asperen
Dat vind ik wel interessant wat je zegt, want je hebt het over andere functies die zelf dingen oppakken, terwijl hier ook gesteld wordt dat de CFO en de finance functie intensiever andere functies gaat ondersteunen aan de coördinatie. Hadden ze het ook over marketing, sales, inkoop, voor verdere verbreding en intensivering?
Joost Gietelink
Ja, maar als ik bijvoorbeeld pak een functie als marketing. Marketing is tegenwoordig ook enorm data gedreven. Ja, daar zitten net zo goed business analisten die gewoon kijken naar de gegevens en die vertalen naar uitkomsten toe. En in sommige bedrijven zie je dat dat ook al door zo’n afdeling eigenlijk vertaald wordt naar financiële impact en binnen hun eigen budget opererende daar gewoon de beslissingen in nemen. En dus dat je finance niet aan boord ziet. Ik zeg niet dat dat de richting is waar ik achter sta. Ik zie de richting die Leendert en ik volgens mij allebei voorstaan, van juist wel wat hierin staat. Maar ja, je gaat veel meer wat ik dan data-savy stukken noemen op andere vlakken krijgen.
Leendert van Reeuwijk
Ja, dat zie ik ook, zoals jij zegt. Wij verkopen ook via Econ, een digital director. En die doen natuurlijk enorm veel meer data-analyse op detail. En wat levert Google Ads, wat levert dit, wat levert dat op? En die hebben ze een budget voor en dat zullen ze naar vrije keuze in. Vanuit finance, wij weten wat er gebeurt in de maandrapportage, maar dagdagelijks, dat data crunchen doen ze allemaal zelf. En dan moeten ze ook vooral zelf conclusies aan verbinden van hoe ze die markt beter kunnen bedienen. Daar voegen wij al niet heel veel meer toe wat dat betreft. Dat doen ze gewoon zelf. Dat zie je denk ik gebeuren als je in een bedrijf goede systemen hebt staan. Wij doen heel veel met databases erboven, met klikview benaderen. Iedereen heeft zijn dashboard en zijn rapportage appjes. Dan doen mensen dat steeds meer dagdagelijks zelf in verschillende afdelingen en disciplines. Dan hoeven wij ons niet allemaal meer mee te bemoeien. We brengen dat voor stuk wel en we bouwen mee en we denken mee, maar daarna trekken we ons ook een beetje terug. En wij zitten dan wel… Toen ik in het bedrijf zeven jaar geleden begonnen had, had je ieder afdeling zijn eigen businesscontract. Nou, dat heb ik afgeschaft en nu hebben er nog maar drie. Juist omdat je ook gewoon zorgt dat men op de juiste plek de dingen ook gewoon zelf doet. En dan zitten wij in die helikopter met een aantal man daar bovenin. Ik wilde net vragen, hoe kijk je.
Michael van Asperen
Dan tegen die businesscontrollers aan? Want die haal je eigenlijk een groot deel tussenuit.
Leendert van Reeuwijk
Ik heb drie businesscontrollers bij mij. Eentje rapporteert aan mij en hij heeft er twee onder zitten. Dat is bij mij een extreem belangrijke, in dit geval als de man, een extreem belangrijke functie. Ik ken het bedrijf inmiddels ook van haver tot gord, maar hij ook. En daar waar ik het ook uitbouwend meer ken, meer aan de bovenkant zit, en wat Joost zegt, als ik veel naar Afrika kom, dan word ik gezien als de patroon in de Frans sprekende landen. Dat is natuurlijk allemaal nog een stukje anders. is hij een man die cijfermatig het bedrijf van haver tot gort kent. Ik ken alle lijnen erboven, hij kent alle details en het vult elkaar prima aan. Dan nog zeggen wij jongens, wat ik altijd probeer te zeggen jongens, in wat je probeert neer te zetten en op te bouwen, vind ik ook belangrijk voor mensen die aan mij rapporteren. Ik neem graag mensen aan die mij uitdagen. Dat doet volgens mij ook niet iedereen. Ik hoop wel dat dat steeds meer gebeurt, want dat maakt dat je met elkaar beter kunt worden. Ik weet Ik weet eigenlijk niets van alles of alles voor niets, zeg ik altijd maar. Je maakt mij niet heel veel wijs, maar ik weet ook niet alle details. Hoeft ook niet, hè. Juist in dit bedrijf, en dat zijn de functies waar ik van hou en waar ik zou zitten, zit je heel erg in die sturende taak. Maar wat je ook aan mij ziet, is dat… We hadden van de week townhall-meetings, daar praten iedereen, alle werknemers weer even bij in zes sessies. Ik schrijf nooit een letter op. I live my story. Dat verhalen vertellen is in mijn business steeds meer belangrijk. En heel belangrijk, als je in omgevingen werkt, waarin, omdat het bedrijf in de moeilijkheden is gekomen, het vertrouwen bij stakeholders weg is. Dat zijn interne en externe stakeholders. Vertrouwen winnen doe je niet door een nieuwe strategie van een blaadje of een papiertje op te lezen. Vertrouwen winnen doe je door het uit te stralen en door het neer te zetten. Ik zeg letterlijk, you live your story. Het moet gewoon uit je hoofd komen. Je moet het gewoon weten. Gewoon man. Ik heb ook weleens een slechte dag, daar gaat het niet om. Je moet gewoon weten, jongens. Intrinsiek weet je gewoon waar zit het.
Michael van Asperen
Maar dan vind ik wel één leuk ding al even aanziening te krijgen. Ik hoor je dan, minder businesscontrollers zijn eigenlijk nodig, meer in de business leggen. Hoe zie jij dat?
Cindy Smeele
Ja, ik wil nog even, nog één stapje terug, wil even inhaken op eigenlijk wat jullie allebei zeggen. Wat je ziet is, het is wel heel essentieel bij wijze van spreken dat jullie vanuit expert jeugd ook de route hebben gelopen die jullie hebben gelopen, want dat maakt jullie wel, als ik even kijk naar het ervaringsveld, dat maakt jullie wel anders dan het gemiddelde. Jullie zeggen het zelf ook allebei. Ik denk dat iemand die louter in Nederland heeft gewerkt, en alleen maar in onze cultuur heeft gewerkt. Ik zeg niet dat hij bewust iets ontbeert, maar hij ontbeert wel een bepaalde gevoel voor culturen en voor alles wat daarbij komt kijken. Dus ik denk dat dat wel jullie ook echt bijzonder maakt. Daarnaast moet ik ook heel eerlijk zeggen dat ik even weer terug naar de vraag het verschil tussen 20 jaar geleden en nu. Ik denk dat jullie van huis uit ook wel echte leiders zijn. En 20 jaar geleden waren de CFO-rollen nog niet echte leidersrollen. Dat is natuurlijk door de evolutie heen. is dat veel meer gekomen. En je ziet ook eigenlijk nu, en als je ook ziet in de vijf rollen van die CFO, dat het veel meer leidersrollen zijn geworden dan voorheen. Ik denk dat de business controller, om even op jouw vraag in te steken, ik denk dat het heel belangrijk is dat dat data savvy zijn, dat het inderdaad steeds meer indaalt in organisaties. Maar ik denk nog wel, en dat hoeven er niet heel veel te zijn, maar dat de rol van de businesscontroller nog wel een hele belangrijke rol blijft in die helikopterverbinding. Een beetje afhankelijk natuurlijk hoe de organisaties ingericht zijn, maar ik denk wel dat dat juist die rol is die eigenlijk in het gedragsprofiel ook al die mogelijke leiderschapskenmerken in zich heeft. Want dat is toch wel een ander gedragsprofiel, een businesscontroller, ten opzichte van bijvoorbeeld een financial controller. Dus ik denk dat die businesscontrollersrol nog steeds wel belangrijk is, maar doordat we indalen dat er overal dataspecialisten rondlopen, dat wellicht niet iedereen meer die businesscontroller hoeft te zijn, maar ook kan zijn. Ik denk dat daar een beetje het samenkomt.
Michael van Asperen
En Joost, als jij daar dan naar luistert, hoe zie jij dan die verhouding tussen Business Control en de business?
Joost Gietelink
Misschien nog even toevoegen aan wat net werd gezegd en dan kom ik terug bij je vraag. Eén, ik denk dat het hebben van Business Control op welke niveaus afhankelijk is van de maturiteit van de organisatie. Het lijkt me dat je ook aangeeft, je hebt de organisatie heel erg gebouwd waardoor je Ja, ook mensen hebben die stap al kunnen zetten, maar er zijn genoeg organisaties waar die stap nog gezet dient om te worden, want de maturiteitsspread binnen finance is best enorm groot nog in heel veel bedrijven. Twee, Ja, ik heb eigenlijk een hekel aan het woord de relatie business controller en business, om eerlijk te zijn. Want finance is gewoon een onderdeel van het bedrijf. Wij zijn het samen en het is niet de business en finance. Ik hoor vaak in stafdiensten IT en de business, HR en de business. Nee, je bent een integraal onderdeel van de business. Dus je doet dit gewoon samen en daar ben je een onderdeel van. En op het moment dat wij toch vanuit nou pak even fijn is dat dat soort taal gebruiken plaats je jezelf er ook buiten en en ik denk waar het belangrijkste is dat je inderdaad als ik kijk naar wie ik aanneem dan neem ik het liefst mensen aan die nou eigenlijk zeg ik kijk altijd naar de die motie nog schils die intelligent want fijn is kan ik iedereen leren en dat klinkt even zwart-wit maar hoe mensen omgaan met anderen en hoe mensen ze kunnen beïnvloeden en meenemen en begrip tonen en de juiste beïnvloeding en overtuigingskracht neerleggen. Dat is het essentiële wat ik zoek in een businesscontroller om dat te realiseren. En dat doe je net zo goed, alleen het heeft geen CEO meer naast zich, maar net zo goed zoals ik dat als co-pilot met mijn CEO doe. Verwacht je dat van de businesscontroller dat die dat in een MT of in een directie of een onderdeel ook doet? Misschien met een financiële insteek lenen, maar ik ga ervan uit dat jouw businesscontrollers ook echt wel de business helemaal begrijpen in de side-out.
Leendert van Reeuwijk
Anders werkt dat ook niet, Joost. Je hebt helemaal gelijk, het is altijd afhankelijk van de stadia en bedrijven die erin zitten en welke mensen je aan boord hebt en hoe ver je daarmee kunt gaan en of je dat redt. Ik ben nu in een gelukkige omstandigheden en dan moet iedereen van mijn mensen afblijven. Het is geen wervingspraatje voor mijn mensen hier. Dat ik een goed team heb staan. Waar wonen ze?
Michael van Asperen
Heel ver weg.
Leendert van Reeuwijk
Maar in elke fase van elk bedrijf is dat voor mij ongelooflijk belangrijk. Zeker nu tijdelijk. En dan doe ik dat natuurlijk ook weer niet helemaal alleen. We hebben natuurlijk wel een management team eronder zitten. Maar nu al helemaal heb ik daar überhaupt geen tijd voor. Dus als ik geen goed team zou hebben, dan zou ik wel de gebraaie aan zijn nu. Dan had ik wel echt een probleem.
Joost Gietelink
Maar misschien zit dat in een van de vijf rollen, maar wat Leen net zegt, is denk ik, wat heb ik nou over mijn carrière geleerd, is bouw een sterk team. En haal mensen binnen die in principe jou kunnen opvolgen. En bouw een sterk team. En misschien zit dat ergens in de Leiden Verbinderboek, maar Dat is echt iets waarvan ik zeg, wat jij ook zegt, bouw een sterk team. Maak jezelf eigenlijk overbodig.
Michael van Asperen
Dat sterke team, dat bouw je dan op basis van de voorkeursstijl die jij hebt als CFO zijn, want elke CFO is dus anders. Zoek jij mensen die aanvullend zijn of dingen kunnen oppakken zodat jij de tijd en de ruimte hebt om bijvoorbeeld extern bezig te zijn. Als ik dat goed samenvat, toch?
Leendert van Reeuwijk
In mijn geval wel, Michael.
Michael van Asperen
Ik heb dat ook moeten leren toen.
Leendert van Reeuwijk
Ik hier een jongen was, want ik vind dat dat is een heel mooi ontwikkeltraject overigens, want dat is ook een van jouw vragen. Ik heb dat natuurlijk ook moeten leren. Ik ben natuurlijk nu 57, ik heb nu 30 jaar plus ervaring. Toen ik in mijn jonge jaren heb ik ook in de afvalwereld en vakantiewinkel gewerkt. Ik heb de eerste keer ook verantwoordelijke posities hebben echt moeten leren. Ik vond het ongelooflijk moeilijk om gesprekken met mensen aan te gaan, om afscheid van elkaar te nemen, dat het niet verder ging. Dat is ook logisch als je zelf 20 jaar jonger bent of 25 jaar jonger bent. Dan moet je allemaal doorheen. In die fase ben je nu in je leertijd. Op een gegeven moment word je ook een keer afgestraft. Omdat je nalaten een sterk team te bouwen. En ik denk, ja verdikkie, daar moet ik wat van leren. Wat leer ik daar nou zelf van? En dan maak je natuurlijk in die business, en wat ik de laatste jaren heb gedaan… Ik zit nu heel erg lang bij Vlisco. Dat is eigenlijk niet meer wat ik de laatste jaren als stiel had. Als je herstructureert, opbouwt en dan ga je weer door als de klus klaar is. Dat is hier allemaal een beetje anders gelopen. Natuurlijk een immens uitdagend bedrijf, continu. En bovendien wilde de nieuwe PE-eigenaar zeggen, jij moet bijtekenen, anders dan koop ik het überhaupt niet. Ik zit er nog, prima. Je moet dat bouwen en neerzetten. Dat vind ik wel, als je naar zo’n ontwikkeltraject kijkt, ook voor mezelf heel erg belangrijk. En nu weet ik, het is essentieel. Omdat je in zo’n situatie zit, ben ik ook vaak heel veel extern gericht. Ik praat hier natuurlijk vanaf de gemeente. In Brainport hier, tot aan banken, PE-eigenaren, je hebt natuurlijk commissaris van verschillende omheen. Als ik in Afrika ben, zit ik soms met ministers aan tafel van de landen. Dat hoort er allemaal bij en in. En dan moet je daar ook de ruimte voor hebben. Je moet nadenken. Jongens, wat wil ik daar dan bereiken? En wat wil ik daarmee?
Michael van Asperen
Maar dan een vraag aan jullie allebei. En wie hem als eerste beantwoordt, dat mogen jullie zelf even onderling uitvechten. Wat zijn dan de competenties die je in je team hebt toegevoegd of moet gaan toevoegen om ervoor te zorgen dat je een sterk team hebt en dat je zelf ook kan doen waar je sterk in bent?
Leendert van Reeuwijk
Joost, jij eerst.
Cindy Smeele
Ik kan alleen het even nadenken.
Leendert van Reeuwijk
Grapje, grapje, Joost.
Joost Gietelink
Nou, dat vind ik prima. Als je daarnaar kijkt, is dat denk ik één… Ik denk wat je net zei, Michael, en dat ben ik nog aan het leren, is eigenlijk juist iemand binnenhalen waar ik me misschien wel aan irriteer en aan erger en aan denk van ja, dus juist iemand die anders is dan dat ik ben. Weet je, want het grote gevaar is, en dat heb ik toch, ja, ook misschien leende het door schande en schande geleerd, dat je toch teveel binnenhaalt wat vergelijkbaar is aan wat je zelf bent, omdat dat het makkelijkste is. En ja, daar goed naar kijken dat van, ook culturele diversiteit daar binnen te halen.
Michael van Asperen
Ja, maar wat is dan de andere persoon?
Joost Gietelink
Dat ongelooflijke wissel merk ik iedere keer, En dat is me ook vaak niet gelukt, maar daar probeer ik echt op te sturen om juist… Weet je, want losstaand dat Lennart en ik dan misschien een schijnbaar vrij vergelijkbare achtergrond hebben in een bepaalde mate, ben en blijf ik toch Nederlander voor de buitenlander. In wat ik doe en hoe ik me gedraag, ben ik dat en ben ik ook nog een man van net 50, blank, etcetera, die vanuit een bepaalde opvoeding komt en dat soort dingen. In dat patroon zit je wel. Je moet wel mensen zoeken die uit een andere achtergrond en omgeving komen, want je bent… In Engels zou je onze kant blinken soms.
Michael van Asperen
Maar je het dan even concreet maakt, welke competenties heb jij naast jou wel nodig?
Joost Gietelink
Nou, naast mij nodig is, van mezelf uit wil ik graag zorgzaam zijn, maar ik heb soms ook toch wel even iemand wat lenen die echt nog eens een keertje wat strakker erin kan zitten, heb ik af en toe wel eens nodig. Maar ook iemand die af en toe even zegt tegen mij van Je loopt nu echt voor de troep uit. They lost you. Wat Leen net zei, ik had op een gegeven moment in mijn studententijd iemand in mijn huis die zei, Joost van de 100 dingen, 99 van de 100 heb je er gelijk. Ik geef je die ene ook, maar doordat je alle 100 gelijk wil krijgen, krijg je geen enkele. Want daar ga ik overal de discussie aan. Het maken af en toe van keuzes en Ja, echt even zeggen, joh, maar heb je nou iedereen nog achter je mee? Want je gaat te snel. Ja, ik ben toch het slimste jongetje in de klas vaak. En ik moet dan af en toe iemand om me heen hebben die even zegt van, nee, we moeten van 1 naar 2, naar 3, naar 4, naar 5, naar 6. Want ik weet over het algemeen al welke vragen er gesteld worden en wat het antwoord op die vraag is. Dus ik zoek vaak iemand naast me die wel zegt, hoe eventjes… En waarschijnlijk moet ik die persoon af en toe een trap onder z’n reet geven.
Michael van Asperen
En Leendert bij jou?
Leendert van Reeuwijk
Ik vind het toevoegen waar ik altijd naar kijk is een stukje vakmanschap. Dat iemand echt goed is in wat hij doet. Want ik zei al, ik ben eigenlijk iets in een generaliste. In sommige gebieden heb je natuurlijk ook, en zeker in het bedrijf waarin ik zit, heb ik natuurlijk heel veel te maken met En dat is wat Joost noemde net ook. En het gaat misschien in zijn gewoonschap daar zelf ook naartoe. Ik noem het tegenwoordig overdreven hang naar reguleringen, naar compliance. Zeker in West-Europa. Daar hebben wij als bedrijf ongelooflijk veel mee te maken. Ik ben natuurlijk een beetje een Nederlandse vreemde eend in de bijten. Ik heb natuurlijk vestigingen in landen die het Corporate Governance Index allemaal niet al te best opstaan, om het maar zo uit te drukken. Dus ik kom natuurlijk vaak in de buitenwereld. En dan zeggen ze tegen mij van die Vlisco groepen. Ik sta eigenlijk altijd 1-0 achter. Daar zal wel wat aan de hand zijn, want je kunt toch niet in die landen werken en nooit met corruptie in aanraking komen of niet een keer een cadeautje aan een pep geven of dat soort toestanden. Dus het is echt onvoorstelbaar hoe krampachtig we daar af en toe zijn geworden. Als voorbeeld in de due diligence die wij met Parkom hadden, heb ik van, ik zeg het maar even hier, een chat aan House Rules, dat soort dingen. Ik moet ook eens met advocaten dan praten en kijken. Ik moet opletten wat ik zeg, want ik vind daar van alles van. En ik denk als bedrijf, laat ik voorstellen, wij zijn hartstikke integer. Wij hebben business principle directors, wij hebben overal regels voor, wij kijken ernaar. Maar datgene wat wij in compliance willen afdwingen, dat houdt vaak bij onze zuidgrens al op. In België is het al anders.
Joost Gietelink
De overschot denk ik ook niet, Lennart.
Leendert van Reeuwijk
Nee, precies. Maar waar ik dan gewoon moeite mee heb, Joost, die wil je ook wel hebben, ook vanuit mijn hele achtergrond en verleden. Ik werk nog mijn hele carrière internationaal. Ik heb alle werelddelen van de wereld gezien zonder de gewoonte. Ik heb heel veel gereisd en gedaan. En ik denk, jongens, ik vraag me wel eens af, sommige mensen, weten jullie wel hoe de wereld draait en hoe die in elkaar zit? Ik zeg, je hebt gewoon geen idee. Ik heb natuurlijk heel veel ex-Franse koloniën en ook wel Belgische koloniën. En daar is het natuurlijk toch heel gebruikt dat je elkaar met kerst een cadeautje geeft, omdat je dan de relatie waardeert. Daar zaten in het verleden bij ons ook wel eens een keer een douanebeambte tussen en een keer een minister tussen. Als de vrouw van de president in het Afrikaans land een waxproduct wil dragen, dan wil die ook wel graag dat ze Vlisco draagt. Maar volgens de Nederlandse ABC-wetgeving mag de vrouw van de president geen stuk wax geven. Dat wordt meteen gezien als omkoping en dat geven aan een pep. Ik denk, ja jongens, schitterend. Maar weten jullie nou echt wel hoe de wereld draait? En denk je nou echt dat mijn containers eerder uitgeklaard worden, omdat ik de chef van de douane per jaar met kerst even de relatie waardeer? Al mijn lokale directeuren hebben dus allemaal brieven moeten uitsturen naar een relatie. Ze zeggen, jongens, het is afgelopen. Wij mogen jullie dat niet meer verstreken. Dan hebben ze niet bepaald vrienden meegemaakt. Want die mensen daar lokaal, die begrijpen dat niet. Die zeggen gewoon, waardeer jij de relatie soms niet meer?
Joost Gietelink
Lennart, wat je zegt qua competenties, dat is zo. Ik ben ook een generalist. En dan heb je wel specialisten nodig waar je je gewoon blind op kan vertrouwen. En wij zijn goed genoeg om de onderliggende vragen wel te stellen en even door te drukken als we iets krijgen. Maar we zijn niet de specialist. En dat is denk ik wat je natuurlijk in Finance wel ziet, hoe groter de organisatie is. Ja, daar kan je ook specialist in dienst aan.
Leendert van Reeuwijk
Ja, sorry.
Michael van Asperen
Ik wilde even aan Cindy vragen, want je hebt het over teams en het moet complementair zijn aan elkaar en dergelijke. Cindy, jij spreekt ook nog als CFO’s over de ontwikkeling van hun teams. In hoeveel procent van de gevallen is het team niet complementair aan elkaar? Dan heb je eigenlijk een disbalans in het team zitten. Hoe vaak kom je dat tegen?
Cindy Smeele
Heel vaak, eigenlijk vaker dan niet. Dat is tweeledig. Het is ook een zoektocht vanuit jezelf wat dan die balans is in je team. En dan is het vaak zo, kijk, dat is natuurlijk altijd subjectief en waar je staat als zowel CFO en als bedrijf, maar over het algemeen genomen denk ik dat je het beste die balans in je team kan vinden als je zelf ook jezelf het beste kent en weet ook op welke been je aangespeeld wil worden en wat complementair is voor jou bijvoorbeeld. Daarnaast is het zo dat we natuurlijk heel veel frictie ondervinden op de arbeidsmarkt. Dus om je team in balans te krijgen momenteel, dat is best wel een zwaar pad. Tegelijkertijd ook genomen alle ambities en alle hectiek op de arbeidsmarkt, waarbij je eigenlijk dat vakmanschap waar jullie het over hebben, wat uitermate terecht is, maar ook in het complementeren van elkaar. Ja, de business moet ook gewoon door. En dus op een gegeven moment zie je natuurlijk wel dat je beoogd vakmanschap naar binnen haalt, maar waarbij je toch ook een beetje achter de troepen aanloopt momenteel in deze arbeidsmarkt. En daardoor zie je gewoon veel teams in disbalans. Je zei het net even gekscherend, gelukkig Leendert, heb je een prachtteam. En je zegt ook terecht van niet aan mijn team komen. Ja, ik denk dat heel veel CFO’s daar momenteel ook wel moeite mee hebben om juist die teams die dus goed zijn intact te houden en tegelijkertijd op zoek te gaan naar vakmanschap of DNA die bij jouw team, CQ-organisatie hoort om de mooie dingen te kunnen doen. En dat hoor je gewoon tegenwoordig wel sowieso vaak vanwege de arbeidsmarkt. maar überhaupt ook wel om zo naar je team te kijken. Het is vaak ook het invullen van rollen. En ik denk dat dat ook een vertroebeling geeft. Ik denk dat het veel belangrijker is dat je kijkt naar wat is complementair voor mijn team en wat gaat meer waarde brengen voor mijn team.
Leendert van Reeuwijk
Ja, en ik denk, als ik dat toe mag voegen, Wat ik altijd belangrijk vind is, je moet natuurlijk goed in contact staan. Alle jongens die aan mij rapporteren, die hebben een hele grote vrijheid van opereren. Ik zet altijd piketpalen neer. En binnen die piketpalen moeten ze vooral hun eigen beslissingen nemen en moeten ze doorlopen. Want ik heb geen tijd om overal naar te luisteren en ik hou niemand bij de hand vast. Maar tegelijkertijd geeft ze dat een mooie ruimte om in te opereren en een uitdaging. Want je moet het natuurlijk wel voor mensen uitdagend houden. En daar goed op letten. Dus af en toe moet ik ook wel een keer een schifting maken. Mensen daaronder, van nou laten we er een gaan. Die jongens die aan mij rapporteren, daar moet je het wel echt uitdagend voor houden. En je moet je vrijheid en ruimte geven. Want ik denk dat, ik heb dat ook zelf altijd een hekel aan gehad, als je gemicromanaged wordt. Jongens, daar heb ik een hekel aan. En dat doe ik met mijn mensen ook niet. Waardoor ze ook wel graag hier werken. En ik denk ook voor mij werken, maar dan moet je ze wel zelf vragen. Ook hier werken. Dit is een heel complex bedrijf waarin wij zitten. Vlisco is echt voor het beeldschetsen en supply chainen. Wij doen eigenlijk de hele kolonne, van inkoop, grondstoffen, tot aan de eindconsument. We hebben ook winkels in Afrika. We zijn een heel complex bedrijf. Met alle facetten erin, van inkoop, productie, verschepen. Van Azië tot in West-Afrika. Ikon die Noord-Amerika gaat. We zitten eigenlijk overal. En dat maakt wat mensen het uitdagend vinden om hier te werken. Want je moet het hier begrijpen. Je moet er induiken. Want het is geen dozenschuiffirma. Hier komt ongelooflijk veel kijken. Wij worden vanaf Oeihoerse Katoen gesodemieterd. Tot aan het kasteel van Sinterklaas hiernaast, wat we vroeger gesponsord hadden, maar niet meer doen. Want je hebt het over cultuur. Op een gegeven moment zei ik ook, als je hem echt zou googlen en je kunt in de krochten komen, dan zie je dat ik inmiddels voor van alles en nog wat ben uitgemaakt. Omdat ik ook een fraudezaak ontraafd in Afrika. Dus ik ben van de grootste witwasser van de Congo tot aan de grootste racist en kolonialist in Nigeria in de krant gestaan. Van alles en nog wat. Dat hoort er allemaal bij en dat moet je een beetje tegen kunnen. Het einde komt erop neer. Houd het dan voor je mensen uitdagend. Dat kan ook niet elk bedrijf, denk ik. Het is ook van, hoe zit je er zelf in?
Joost Gietelink
Lennart, ik zou daaraan toe willen vroegen, helemaal eentje. Nou, en dat zal jij ook vast doen, maar heb ook de gesprekken met je mensen over. Waar word je nou blij van?
Leendert van Reeuwijk
Altijd.
Joost Gietelink
En waar ben je nou echt goed in? En waar wil je naartoe ontwikkelen? Als ik daarin geloof, dan ondersteun ik het. Maar als ik daar niet in geloof in ambitie, ben ik ook duidelijk. Maar ondersteun ik ze ook wel en zeg ik van, ik denk dat je hier heel goed in bent. Heel veel mensen zijn niet eerlijk over zichzelf. Wat willen ze nou en waar zijn ze goed in? En constant feedback geven aan mensen is belangrijk. ja dat is echt wel veranderd in gemiddeld gezien dat de cfo ja ik zeg ook altijd het gaat om mensen het gaat niet om de cijfertjes ik ben zo sterk als mijn mensen zijn want dat maakt het verschil dus finest is ook een mensen functie.
Leendert van Reeuwijk
Dat is.
Joost Gietelink
Denk ik wel veranderd qua opereren, maar we hebben nog steeds heel veel finance mensen die het lastig vinden om te communiceren, om met elkaar te overleggen, feedback te geven.
Michael van Asperen
En dan daaraan toevoegend, hoe kijken jullie dan naar de ontwikkeling, wat ze dan de vierde revolutie noemen met AI, machine learning en dergelijke. Wat voor effect gaat dat dan nog hebben op jullie mensen en op hetgeen wat finance doet?
Leendert van Reeuwijk
Ja, er zijn natuurlijk stromingen die bang zijn dat het de boel gaat elimineren. En misschien zal het in bepaalde opzichten zo zijn. We hebben natuurlijk steeds meer data en we hebben steeds meer tools om dingen met data te doen en machine learning. Wij zijn in onze fabriek ook bezig met artificial intelligence en ook met de productiezaken uitlezen. productiegerichte machines. Het is bij ons geen zero defect business, want wij proberen er heel veel van te leren. Ik denk aan de andere kant, soms denk ik in mijn bedrijf ook wel eens juist, zeker nu we in deze tijd hebben we een spanning in de wereld opgelopen, zijn we alles ziet, wordt ook juist weer de mensheidsverbindende factor ook weer steeds belangrijker. Want ook wat Joost net zegt, Het gaat er altijd ook gewoon om mensen. We doen dingen met elkaar. En ik denk nog steeds altijd jongens, je kunt je allemaal vreselijk druk maken, want aan het eind van de dag is alles relatief. It’s about your family at home en de mensen om je heen. En dat je met dat energie naar huis gaat. Jongens, vergeet dat nou vooral niet. Wij zeggen altijd jongens, je moet jezelf ook niet zo ontiegelijk serieus nemen. Elke dag een keer een beetje lachen, al zijn de omstandigheden zwaar. Don’t take yourself so bloody serious. Gewoon, kom op man. Dat is ook wel belangrijk. Hou de lol er een beetje in, want dan hou je ook je team bij elkaar. Dat is gewoon… Jongens, kom op. Ik weet niet, in die ontwikkelingen, Michael, of dat nou… Ik vind het ook heel lastig. Ik ben nooit iemand geweest… Ik volg eigenlijk in die zin niks. Ik lees nooit een theorieboek. Ik ben ook geen RA en geen RC. Ik ben misschien een uitzondering. Ik ben groot genoeg om gewoon hard te werken. door klussen aan te pakken die ook in de jaren begin negentig niemand wilde doen in Polen en Tsjechië, in die landen. Ik heb het gewoon allemaal gedaan, omdat ik het lef had om erin te springen en jong verantwoordelijkheid te pakken en ervan te leren. En dat vind ik nog steeds, dat zie ik in mijn bedrijf ook. Er is gewoon heel veel behoefte aan, ook nu weer in de rol die ik heb, is het verbinden, het mensen bij elkaar brengen, de verstandhoudingen goed zetten en dan kunnen er alle dingen om me heen gebeuren met automatisering en data-gedreven enzovoort. Maar die mensfactor blijft een hele belangrijke factor. Zeker in de cultuur en het werken met Afrika. Dat is gewoon echt zo.
Michael van Asperen
En is dat bij jou hetzelfde?
Joost Gietelink
Ja, ik sluit me daarop aan. En bijkomend denk ik dat je… Je ziet natuurlijk altijd andere functies ontstaan door zaken. Laten we heel simpel zijn. Tien jaar geleden werd er gezegd… Rond deze tijd hebben we veel te veel mensen, want het is allemaal geautomatiseerd en etcetera. Wat Cindy zei, we hebben een krapte op de arbeidsmarkt wereldwijd. Maar alleen dat je zei over e-commerce of digital, daar krijg je functies. Je krijgt een pricing strategist. Die functie was er vroeger helemaal niet.
Michael van Asperen
Altijd onder finance trouwens?
Joost Gietelink
Maar het zijn wel mensen waar Finance mee praat. Het zijn andere rollen en taken, maar wel met vergelijkbare competentiesets als je binnen Finance ziet en ook AI. Als je een algoritme zou hebben, dan moet toch… Ik schrijf verkeerde betalingen. Een algoritme of een facturatie die spuugt een factuur uit, want die is niet correct. Iemand moet dat gaan onderzoeken. Maar iemand moet ook die algoritme gaan updaten en bijhouden en weten wat dat algoritme doet. Dus er komen heel veel andere functies bij. RolfJohannes 20 jaar geleden zeiden wij binnen finance over gaan robotiseren, automatiseren en zeg het nog allemaal gebeuren. Nou oké, nu hebben we het er allemaal over en zijn er echt use cases links rechts en gebeurt het en zijn de startups die gewoon vanaf scratchen doen. Maar er zijn waarschijnlijk als je eerlijk in Nederland rondgaat nog genoeg bedrijven waar er iemand zit die de vacuur zit in Wintersen.
Leendert van Reeuwijk
Te kloppen.
Michael van Asperen
Als jullie gelijk ook even op onze tijd. Als jullie één tip zouden mogen geven aan de jonge generatie die heel graag CFO wil worden, die eigenlijk nu al die ambitie heeft om op z’n veertigste president, directeur, generaal, commissaris te zijn. Wat is dan voor jullie de gouden tip voor die mensen? En dat in één zin.
Leendert van Reeuwijk
Eén zin?
Michael van Asperen
Ja.
Leendert van Reeuwijk
Het is bijna vloek in de kerk met die jeugd tegenwoordig. Ik heb wel gezegd, oren en ogen open. Absorberen. Maar vroeger was het gewoon hard willen werken. Dat is nog steeds belangrijk, vind ik. Als je ergens wil komen, moet je gewoon hard werken. En hard werken hoeft niet in een verdrietige sens. Ik sta 24-7 aan. Dat wil niet zeggen dat ik eronder lijd. Maar je bent er wel gewoon mee bezig en die drive moet er wel in zitten. Er zijn nog heel veel jeugden die die drive gelukkig wel hebben. Die zijn er ook. Die hebben hem wat minder en ik moet ze bij mij thuis ook wel eens een beetje kietelen bij astma, waar het voor was uit te hanteren. Letterlijk een schop onder de kont geven. Kom op, mannen. Kom op, dames.
Michael van Asperen
Het gaat niet vanzelf.
Leendert van Reeuwijk
Maar vooral willen leren. Stel je open wil nou gewoon leren en heb culturen. Heb niet meteen een oordeel klaar. Gewoon even. Kijk eventjes.
Michael van Asperen
Neem ook de tijd om te leren.
Joost Gietelink
Ik voeg even toe aan Lennart, want wat Lennart zei, ben ik het helemaal mee eens. Wees eerlijk over waar je goed in bent en niet goed in bent. Wees daar echt eerlijk in en investeer dan in je sterktes, want je gaat je verschil maken op je sterktes. En dat vind je ook nog leuk. Van een 8, een 9 maken, People will notice you and you will like it. Terwijl je van een zes en een zeven wil maken. Dat vind je niet leuk, kost energie en het gaat geen verschil maken. Maar dan moet je wel heel eerlijk naar jezelf zijn. Waar ben ik goed in? Waar maak ik het verschil? En dat is bij Lennart ook wat hij aangeeft. Vraag dan ook. Luister naar mensen. Hoor het echt.
Michael van Asperen
En dan voor de absolute uitschrijvers, Cindy.
Cindy Smeele
Nou, ik moet heel eerlijk zeggen, Michael, ik geniet letterlijk even van wat deze twee heren zeggen, want ik denk dat het spot-on is wat beide heren zeggen. En met name ook dat laatste van Joost. Ik zeg ook altijd in de begeleiding van Financials, Accelereer op waar je goed in bent, want daarom wordt je gezien. Het investeren of accelereren op je ontwikkelpunten, zeg ik altijd maar, wees je daarvan bewust. Maar ga daar niet op rennen, want dan gaat al het groeien van jezelf, valt in het niet. Dus ik ben heel blij dat deze heren als de voorbeeld CFO’s bij ons zijn. En ik hoop dat ook veel jonge mensen …van deze podcast zullen leren. Want ik denk dat dat het meest waardevolle is.
Michael van Asperen
Dan wil ik jullie alle drie hartelijk danken… …voor alles wat jullie gezegd hebben. Mooie wijze woorden. Ik denk, ja… Wat dat betreft hebben jullie helemaal gelijk. Elke CFO is anders. Elk bedrijf is anders. En elk team is anders. En dat moet allemaal bij elkaar komen. En volgens mij heb je dan een gouden combinatie. En soms moet je misschien even werken aan je team daarin. Ik wil jullie hierbij hartelijk danken voor dit gesprek. Ik hoop ook dat de luisteraars hebben genoten van hetgeen wat voorbij is gekomen. In onze volgende podcast hebben we David van Mechelen, CFO van Flora Holland, als gast. Met hem gaan we het hebben over de digitale transformatie van Flora Holland. Een best interessant verhaal met verschillende punten. Joost, je pakt de delen nu nog van Wat ben je, denk ik. Maar ik denk dat je af en toe ook wel met nieuwsgierigheid kijkt wat ze er allemaal doen.
Joost Gietelink
Ik ga gewoon luisteren of ik wil iets nieuws horen.
Michael van Asperen
Ja, dat ga je dan horen. En anders kan je altijd nog kritische vragen erin gooien. Je mag ze volgende keer ook naar me toe sturen. Ik wil onze luisteraars ook weer hartelijk danken voor hun tijd en aanwezigheid. En ik wens jullie een hele fijne dag. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
