Michael van Asperen
Vandaag hebben we te gast David van Mechelen, de CFO van Flora Holland. En met hem gaan we het hebben over de digitale reis die ze hebben meegemaakt in hun digitale transformatie. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Welkom, David. Leuk dat je er bent.
David van Mechelen
Goedemorgen.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
David van Mechelen
Absoluut. Mooi onderwerp en leuke formule die jullie hebben. Dus doe graag mee.
Michael van Asperen
Mooi. Volgens mij in de voorspreking waren we al bang dat we te weinig tijd gaan hebben of alle uitdagingen en challenges kunnen gaan behandelen. Maar we gaan ons best doen. Misschien vind je het leuk om jezelf nog heel even voor te stellen, want je bent de CFO van Flora Holland, maar je hebt een rijk verleden. Je hebt bij een ander heel mooi Nederlands bedrijf gewerkt. Maar misschien vind je het leuk om daar zelf even iets over te vertellen.
David van Mechelen
Ja, tuurlijk, tuurlijk. Mijn naam is David van Mechelen. Ik ben financieel directeur, CFO van Royal Flora Holland. Inmiddels al iets meer dan vier jaar, net begonnen aan mijn tweede termijn daar. En samen met de CEO Steven van Schilfgaarde vormen wij de statutaire directie van deze prachtige coöperatie. En samen maken we ook onderdeel uit van het management team van Floral Holland. En inderdaad, voordat ik de overstap hiernaartoe maakte, ruim vier jaar geleden, heb ik in een andere prachtige complexe sector gewerkt waar Nederland ook groot in is geworden. De luchtvaart. Ik heb gewerkt bij KLM, ik heb gewerkt bij Transavia in allerlei financiële functies, heel gespecialiseerd, maar ook hele brede CFO-rollen. En privé verder, ik ben getrouwd, ik woon in het midden van Nederland en wij hebben samen drie kinderen, een dochter en twee zonen.
Michael van Asperen
Kijk, kijk, kijk. Een rijke historie. Zowel werk als je nalatenschap privé heb je ook aan gewerkt. En Flora Holland. Ik weet niet of iedereen het kent, maar als ik zeg bloemenveiling in Aalsmeer, dan zullen een hoop mensen waarschijnlijk wel denken, oh ja, dat ken ik wel. Leg even iets uit over Flora Holland alsjeblieft.
David van Mechelen
Het is inderdaad een coöperatie, laat ik daarmee beginnen. Een coöperatie is een vereniging met een bedrijf, bestaat al meer dan 100 jaar en het is eigen kunst. een eindproduct van een hele opeenstapeling van fusies. Vroeger had ieder dorp of iedere regio bijna een eigen bloemenplantenveiling, en die zijn stap voor stap gefuseerd en de laatste grote fusie is ruim tien jaar geleden en dat is Royal Flora Holland uit voortgekomen. Toen zijn eigenlijk de grote veilingen en clusters van Naaldwijk en Rijnsburg en Aalsmeer samengevoegd tot één. Flora Holland bestaat uit iets van 4000 kwekers, dus bedrijven, leden, die zijn aangesloten bij onze coöperatie. En wij hebben een aantal grote fysieke marktplaatsen. Aalsmeer, Rijnsburg, Naaldwijk noemde ik al. We zitten ook in Eelde en we hebben deelnemingen in Ede, Plantion en in veiling Rijnmaas bij Venlo.
Michael van Asperen
Dat zit bij mij terug in Plantion. Ik ken het al, ik rij daar elke dag langs dat gebouw.
David van Mechelen
Ja, dat is ook zierteeltveiling, klopt. Op die marktplaatsen worden allerlei bloemen en planten verhandeld. Ons eigen bedrijf binnen de coöperatie is iets van een kleine 3000 medewerkers groot. We hebben vorig jaar een jaaromzet van 5,6 miljard euro gedraaid en per dag handelen we ongeveer honderdduizend transacties af tussen kwekers en kopers. En er worden tussen de 20.000 en 30.000 verschillende soorten bloemen en planten bij ons verhandeld. Dus big business.
Michael van Asperen
Jullie zorgen er eigenlijk voor, jullie helpen eigenlijk de kwekers met hun producten naar de afnemer te verkopen? Moet je dat dan zo zien?
David van Mechelen
Ja, precies. Dat brengt ons misschien bij het coöperatieve model, want voor degenen die niet in een coöperatie hebben gewerkt, het is altijd toch wel een speciaaltje. Maar dat is precies wat wij zeggen. Onze purpose is connect to grow. Dus wat wij doen, wij connecten, wij verbinden kwekers met hun kopers en andersom, zodat zij hun business kunnen groeien. En daarvoor hebben wij onder andere die fysieke marktplaatsen, maar sinds een aantal jaren, en daar gaan we het vandaag een behoefte meer over, hebben we de digitale marktplaats. En op die manier faciliteren wij eigenlijk de handel in de sierdeeltekent, en dat is wat we doen.
Michael van Asperen
Ja, en andere voorbeelden van coöperatie zijn natuurlijk Friesland Campina, die een hoop mensen waarschijnlijk wel kennen. Dat is natuurlijk ook een coöperatieorganisatie en COSUN is er ook zo’n eentje. En waarschijnlijk delen jullie onderling ook wel ervaringen uit. Absoluut, absoluut.
David van Mechelen
Er zijn best veel overeenkomsten, er zijn ook heel veel verschillen, maar één van de overeenkomsten is dat deze coöperatie typisch in de agrarische hoek, zal ik maar zeggen, agricultuur is, dat als je samen optrekt als kwekers, dat je ook sterker staat in de keten, want vaak is de maakkant in deze sectoren onder druk. Als je niet samen optrekt, dus samen kun je een vuist maken en zorg je ook dat je niet tegen elkaar uitgespeeld wordt. door grote retail partijen of tussenhandel en dat het race to the bottom is qua prijsvorming. Je noemt al even veilingen, daar zijn we ook bekend mee geworden. We worden nog steeds vaak op veiling genoemd, ook al is 60% van onze jaaromzet gaat al bilateraal tussen kwekers en kopers, waar wij dan nog wel een rol in vervullen vaak. Maar wat zo mooi is aan het model van de veiling is dat er transparante prijsvorming plaatsvindt. Dus iedereen kan zien wat er geboden is voor welk product en wie het gekocht heeft van wie. En juist door die transparante prijsvorming voorkom je aan de ene kant dat kwekers tegen elkaar uitgespeeld worden en een oneerlijke prijs krijgen voor hun producten. Maar ook voor koopkopers is die prijstransferentie heel prettig, want dan weten ze ook dat ze niet te veel betalen ten opzichte van hun conculega’s. Dus die transparante prijsvorming is echt een van de belangrijkste zaken waar wij toe op aarde zijn. En daar zie je dat ons model, ons marktplaats, ons bedrijf echt ten dienste staat van de coöperatieve doelstelling.
Michael van Asperen
Misschien nog even om in te zoomen op die corporatiene complexiteit. Je zei dat je 4.000 leden hebt. Dat zijn in principe ook je aandeelhouders. Het interessante daarvan is dat je bedrijven hebt die enorm groot zijn en bedrijven die enorm klein zijn. En ze eigenlijk allemaal dezelfde stem hebben. Want hun stem is allemaal even groot.
David van Mechelen
Ja, in het verleden was het zo, toen ik net binnenkwam bij Floor Holland, dat was eind 2018, toen was het nog zo dat er een ALV was, echt een Algemene Ledenvergadering, die mocht iedereen naartoe. Vaak kwamen er van de 4000 bedrijven ongeveer 600. En daar werd er inderdaad gestemd, maar dat was nog wel met een weging van stemmen. Dus aantal jaren in dienst, jaar omzet, et cetera. Dus elke stem had een bepaalde weegfactor. En wij zijn toen eigenlijk vrij kort daarna omgegaan naar een nieuwe besturingsbron met een ledenraad, zeg maar een groep van ongeveer veertig kwekers, die eigenlijk de leden, de achterban vertegenwoordigt. En die ledenraad is voor ons nu een hele belangrijke gesprekspartner en heeft ook echt het mandaat van een algemene ledenvergadering. En meer dan dat, Dus die hebben echt veel te vertellen natuurlijk in ons groephuis, want zij vertegenwoordigen de aandeelhouder.
Michael van Asperen
Weet je, zoals de vakbond, een kleine groep doet de belangen van een grote groep vertegenwoordigers. De Lederraad van 40 behartigt de belangen van 4000 kwekers eigenlijk.
David van Mechelen
Ja, van 4000 bedrijven. En daarom is het ook heel belangrijk, en dat is ons ook gelukt, om te zorgen dat de samenstelling van die ledenraad ook representatief is, juist vanwege de diversiteit van de bedrijven die bij ons aangesloten zijn.
Michael van Asperen
Goed om even te weten die complexiteit waar jij in opereert, gelet op die reis die we meegemaakt hebben. Toen jij in 2008 bij Flora Holland kwam, Jij kwam daar waarschijnlijk met een missie, met een opdracht.
David van Mechelen
Ja.
Michael van Asperen
Wat was de situatie destijds?
David van Mechelen
Nou, misschien wel mooi. Ik heb een introductiegesprek gehad met heel wat commissarissen voordat ik startte. En ook met natuurlijk Steven van Schilver, de algemeen directeur. Ik heb aan allemaal onafhankelijk gevraagd wat mijn opdracht was wat jou betreft. Toen ik de waslijst hoorde en ik heb meegeschreven en later heb ik dat samengevoegd wat er aan opdrachten lag, toen werd ik een beetje duizelig. Maar daar voelde ik me ook erg toe aangesproken, want het was duidelijk dat er een klus was die gedaan moest worden, of eigenlijk een hele serie klussen. Maar de twee belangrijkste, de rode draden die daarin terugkwamen, waren wel enerzijds echt het implementeren van de strategie, het meehelpen echt die strategie geïmplementeerd te krijgen, want er lagen plannen genoeg Maar hoe krijg je nou die zaken in beweging en van de grond? Dat was de eentje en de tweede was de interne professionalisering van het eigen bedrijf binnen de coöperatie, wat ook een voorwaarde is om die strategie geïmplementeerd te krijgen. Beiden hebben een hele zware digitaliseringscomponent in zich, maar ook een culturele en transformatieve, ik zou het echt wel durven zeggen, echt een disruptieve component. Maar dat waren wel de twee hoofdopdrachten. Er lag wel een plan en toen ik binnenkwam was Steven net één jaar CEO. En hij heeft toen echt een hele duidelijke visie, veergezicht geschetst. Je kunt het al een strategie noemen, maar die strategie werd wel de afgelopen jaren veel scherper gemaakt, veel duidelijker gemaakt. En dat was echt een richting waar ik me echt helemaal in kon vinden. En eigenlijk is die strategie heel simpel in één zin te vertellen. Wij ontwikkelen het wereldwijde B2B Seattle platform. Dat is wat we willen doen en dat is waar we mee bezig zijn.
Michael van Asperen
Ik hoor je een paar keer het woord strategie neerzetten. Ik las in een interview dat iemand had gezegd dat in de recente geschiedenis van het vuilbedrijf was nog nooit zo vaak het woord strategie gevallen. Ben je daarmee in de juiste fase van die organisatie terechtgekomen? Want er zijn een aantal samenvoegingen geweest. De laatste samenvoeging was een aantal jaar geleden. En dat het nu echt de noodzaak was om echt vooruit te gaan kijken en duidelijk te maken wat de purpose was van de organisatie. Kwamen we echt op het juiste moment daarmee binnen?
David van Mechelen
Ik denk het wel. Het is een mooie vraag trouwens die je stelt. Ik kreeg ook allerlei documenten toegestuurd als onderdeel van mijn inwerkperiode en ook in de aanloop naar… Mijn besluit om daarop te starten. Wat mij opviel is dat er jaar in jaar uit allerlei dure consultantsrapporten lagen die eigenlijk elke keer dezelfde probleemstelling aangaven van dit zijn de trends in de sierteeltsector, dit is waar RFH staat en hier zit de gap als je de sprong naar voren wilt maken. Maar elke keer zag het er anders uit, maar de boodschap was elke keer hetzelfde van het rapport. Maar ja, so far for problem analysis, zou ik zeggen. Maar wat is nou het antwoord daarop? Nou, het antwoord was vrij helder. De strategie die we net schetsten, maar ja, die is zo high level, daar zit nog een hele stap tussen van ja, dit is de richting, dit is de situatie, maar hoe kom je daar dan? En dat is eigenlijk precies wat er ontbrak. De doorvertaling, uit welke stappen moeten we dan nemen om die strategie geïmplementeerd te krijgen? Ik heb ook nog steeds de film teruggedraaid, maar na de fusie, wat echt een hele grote mijlpaal is in de geschiedenis van de Nederlandse fossiele deeltveilingen en de sector, is er eigenlijk vrij weinig echte change uit de handen gekomen en is het eigenlijk hetzelfde businessmodel, elke dag een tandje strakker, een tandje slimmer, maar echt innovatief, echte verandering. Het is wel op een paar vlakken geprobeerd, maar niet echt van de grond gekomen. Dus dat was ook meteen het moeilijke. Het was een beetje vastgelopen aan de change kant van, hoe doen we dat ook alweer met elkaar? En hoe komen we nou van hier naar de volgende S-curve? Dat was eigenlijk precies waar we stonden. Er lag wel een richting, maar nog niet een echte tractie in de verandering.
Michael van Asperen
En je zegt net, toen je binnenkwam, was duidelijk, we willen het platform worden voor de sierteeltsector in de wereld. Dat was, laten we zeggen, de externe opdracht. Maar intern had je ook nog eens de uitdaging om daar alles strak te trekken en digitalisering toe te voegen. Heb je een keuze moeten maken dan waar je bent begonnen? Ben je begonnen met het interne?
David van Mechelen
Het liefde zou je soms krijgen, ook wel eens ook van intern van onze mensen, het verwijt. We moeten alles tegelijk. Maar het lastige is het een kan niet zonder het ander. Kijk, idealiter zou je zeggen, we gaan eerst de interne bedrijfsvoering helemaal klaarmaken, zodat we echt fit, met de goede opstelling, de goede spelers, de goede strategie aan de Champions League beginnen. En tegelijkertijd konden we ons niet permitteren om te wachten met het beginnen van de Champions League, want wat ik zei, we zaten aan het eind van de S-curve van ons verdienmodel, dus het werd echt hoog tijd dat we de nieuwe gingen ontwikkelen. Dus die luxe hadden we ons niet om ons dat te permitteren. Dus het moest hand in hand gaan en dat hebben we ook een beetje geweten en gevoeld tijdens de eerste jaren die ik heb meegemaakt van de start-re-implementatie, want dat is niet altijd in één keer goed gegaan, zullen we maar zeggen. Dus we zijn tegelijkertijd gestart met de interne kant en met de externe kant en het business model.
Michael van Asperen
Ja, dus de mensen intern waren eventjes… Oeh, hier ligt een opdracht.
David van Mechelen
Ja, wat me echt opviel, ik kom uit de luchtvaart, dat is ook een industrie van meer dan 100 jaar oud, en die is heel wat men wel eens noemt blauw, daar is alles dicht. Er ligt iemand met processen, structuren, organigrammen. En dat komt ook vanuit de veiligheid. Veiligheid, veiligheid, veiligheid is everything bij een luchtvaartmaatschappij. En dat cascadeert, dat ademt helemaal door in het bedrijf. Dus overigens planningsprocessen, structuren voor. Toen kwam ik bij Flora Holland, toch op vijf en een half miljard. Maar dat viel me nog niet helemaal mee. Dat was echt een sector die is gebouwd. Het is ook echt business-to-business. Dat is belangrijk om te beseffen. Vaak derde, vierde generatie bedrijven die elkaar al heel lang kennen. Dus hoe groot de sector ook is, bijna iedereen kent elkaar letterlijk en figuurlijk, persoonlijk en zakelijk. En dat betekent dat heel veel gebeurde nog op vertrouwen. En hij werd echt over vier, vijf jaar terug op vertrouwen. Dus er stond een heleboel ook gewoon niet op papier. Op een heleboel zaken was er ook geen formeel beleid. Laat staan, het woord proces viel denk ik, nou was op één hand te tellen in de eerste maanden. Dus processen, procedures, controls, dat was er in ieder geval niet expliciet. Het zat vaak in de hoofden van mensen, in gewoontes, in patronen. Om echt een professionele B2B dienstverlener te worden en onze strategie geïmplementeerd te worden, konden we niet anders dan die zaken strak trekken en expliciet maken. Dus dat was nog een hele kluif in de eerste jaren. Ik had ook nog wel een discussie, zelfs binnen de finance team nog, van joh, is dat nou wel nodig? Waarom moet dat nou? En we zijn toch geen luchtvaartbedrijf? En begrijpelijk, want het is echt anders. En dus cultureel was het ook echt wel een lichte schok. Maar ja, ik ben wel een klein beetje geholpen, dus aanhuisdeken door een grote fraude in onze eigen financiële afdeling. Notabene in het eerste jaar de grootste fraude van Nederland in 2019. waarbij er toch miljoenen bedrijfsingen uitgesluist. Dat was een ongelooflijke rollercoaster waar je daar dan weer in terecht komt, maar ook voor het team zelf die het overkomen is en het bedrijf. Dus nou, dat was in ieder geval van dat willen we nooit meer. En toen was de nut en noodzaak van het formaliseren van beleidsprocessen, et cetera, was vrij evident. Dus dat heeft wel geholpen in die zin.
Michael van Asperen
Denk je dat je net zonder dat burning platform wat daardoor ontstond die interne finance organisatie minder makkelijk had meegekregen?
David van Mechelen
Nou, iets minder snel. Maar de stoomventielen gingen op allerlei plekken wel af. Dat klanten zeiden, die klant krijgt wel een focus positie en ik niet. Hoe komt dat nou? En op een gegeven moment, omdat bijna alles wat we doen zo transparant is, omdat onze leden en eigenaren ook vooral onze klanten zijn, aan de kwekerskant, maar ook kopers, omdat iedereen elkaar kent. Je houdt werkelijk niets geheim. Dus ja, je zult overal verantwoording over moeten afleggen. En ja, dat begon te piepen en te kraken, ook door de professionalisering van andere bedrijven in de sector. Dus ja, daar werden we op aangesproken.
Michael van Asperen
Wat wel grappig is, ik weet niet of je me kent, maar Manon Lanting die spreekt al jaren over digitale transformatie en die heeft, dat is twee jaar geleden geloof ik, of anderhalf jaar geleden, ook een boek geschreven in de transformatie moeras. En het grappige, één van de dingen die hij noemt, en hij is heel toepasselijk hoor, maar één van de dingen die hij noemt waar bedrijven fout gaan is, laat duizend bloemen bloeien. Past natuurlijk trouwens mooi bij jullie als vloer rond. Maar wat ik zeg vanuit de top is er geen visie en worden er geen duidelijke vragen formuleerd. Nou, dat hebben jullie volgens mij heel duidelijk gedaan. Waardoor je waarschijnlijk ook bottom-up veel initiatieven. Hij zegt dat veel bedrijven er tegenaan lopen dat ze allerlei bottom-up initiatieven laten opkomen om te gaan digitaliseren en transformeren. Alleen, het is allemaal zo onsamenhangend. Dat is bij jullie niet gebeurd volgens mij. Als ik jou dan zo hoor, dat is een hele duidelijke visie. Maar hoe krijg je wel, laten we zeggen, de mensen mee en het gevoel alsof ze wel wat in te brengen hebben zonder dat het allerlei losse onsamelijne initiatieven zijn?
David van Mechelen
Ja, mooi. Ik denk dat we hier externe en interne digitalisering echt moeten scheiden. Het platform bouwen, waar alle kwekers en kopers digitaal op samenkomen en met elkaar zaken kunnen doen. Dat is zo richtinggevend en zo bepalend voor wie we zijn. We zeggen ook, we moeten eigenlijk veranderen om hetzelfde te kunnen blijven doen. Dus om in de nieuwe wereld efficiënt, duurzaam, transparant zaken te kunnen doen, moeten we de digitalisering slag in als sector. Dat is zo evident. Daar hebben we eigenlijk heel weinig discussies over. De enige vraag en daar hebben we heel veel discussies over. Hoe dan precies? En wat dan? En in welke volgorde? Maar dat ene platform bouwen, dat een bevloren idee, dat is gewoon glashelder voor iedereen. De interne kant is veel diffuser. Hoe doe je dat dan? En wat ik daar gedaan heb is, ook groot maken die trajecten die al liepen en die gewoon helemaal passen in de visie van welke digitale en welke cultuur hoort nou bij die we willen zijn, want dat hebben we wel gedefinieerd met elkaar. En je zag bijvoorbeeld binnen HR, binnen HR liep het zogenaamde HR masterplan en daar liep een prachtig traject waarbij eigenlijk het totale proces, redesign en de goede tooling erbij vanuit de klant geredeneerd customer journeys, Echt met visie ijsreinig werd geïmplementeerd en dat heb ik ook onder andere gebruikt als inspiratiebron voor de andere bedrijfsonderdelen. En zo ga je met elkaar naar zo’n roadmap en zo’n gezamenlijke visie, maar ook een visie per bedrijfsonderdeel toe. Dus daar geef je eigenlijk gas op wat er al loopt. Dat is heel actief gebleken.
Michael van Asperen
Dat is natuurlijk wel interessant. Je hebt inderdaad die interne digitale transformatie en die externe digitale transformatie. Ik vind het wel mooi dat je bij die interne, eigenlijk ook bijvoorbeeld HR noemt echt andere afdelingen, want wat je vaak ziet is dat ze allemaal zelf een beetje hun eigen dingetje proberen te doen. En uiteindelijk natuurlijk binnen HR, laat HR hun proces voor hun klant digitaliseren. Dat lijkt me heel logisch om te doen. En dan best practices naar anderen pakken. Maar als je dan naar de externe transformatie gaat, dan moet je eigenlijk buiten die silo’s gaan denken, toch?
David van Mechelen
Ja. Ja, heel erg. En ik kan je vertellen, zoals elke grote onderneming hadden en hebben wij daar soms nog steeds last van, dat is de zogenaamde silo cultuur. Logistieke operaties en bijna 2000 man op allerlei verschillende plekken, fysiek ook. in gigantisch grote vastgoedcomplexen. Ik zeg soms wel eens gekscherend, het is niet onze strategie, maar eigenlijk zijn we een vastgoedbedrijf. Dat is onze financiële balans. Maar die acteren soms nog steeds iets te los van de commerciële kant en van onze vastgoedafdeling. Terwijl een klant die ervaart natuurlijk, wanneer die op de fysieke marktplaats bijvoorbeeld is, ervaart die zowel onze logistieke processen als de commerciële processen, als hoe wij ons vastgoed, ons onderhoud en ons facility management hebben geregeld, de schoonmaak, ga zo maar door. Dus om die klant integraal te kunnen benaderen en in zijn behoefte te kunnen voorzien, zullen we echt veel beter moeten samenwerken. Dus ja, die citocultuur en dat samenwerken, daar zitten we nog steeds midden in. Van hoe doen we het dan met elkaar?
Michael van Asperen
Heb je dan bij het project een iemand die verantwoordelijk… Hoe zorg je ervoor dat ze allemaal geconnect worden met elkaar? Wie leidt het project?
David van Mechelen
Je bedoelt de internetdigitalisering?
Michael van Asperen
Laten we even naar de externe toegaan.
David van Mechelen
Nou, de externe kant. Als je het echt hebt over het platform, dan hebben we daar een beetje mee geworsteld. Bij wie ligt dat nu? Wat wel evident is, is we zijn begonnen, we noemen het platform altijd, dat is het aangrijpingspunt voor transacties en daaromheen hebben we dienstverlening bestellen, betalen en bezorgen. Wat we hebben gezegd, laten we nou beginnen met het bestellen, betalen. Die twee koppelen we altijd. We zijn geen zoekmachine. Dat is een heel belangrijk uitgangspunt. Dus alleen zoeken en dan ergens anders gaan afrekenen, dat doen we niet. We bestellen en betalen bij elkaar. Dus we zijn heel duidelijk begonnen met die transactionele kant. En dat betekent dat kwekers eerst al het aanbod daar op het platform aanbieden, volgens bepaalde manieren, en kopers dan daar ook op kunnen inbreken en zo bestellen en betalen. En dat maakt wel het iets meer gescoopt en het bezorgen, en dat is misschien nog wel het grootste en het meest complexe stuk, dat is de logistieke afwikkeling daarachter. Die komt dan later. Die wordt op dit moment ook al voor veel bedrijven zelfstandig geregeld, dus die kan ook later. En daardoor kan het wel gefocust zijn. En dan heb je het vooral over het digitale platform team, de Floriday Tribe noemen we dat. Onze IT-afdeling zelf, de commercie voor de commerciële transacties en finance voor de financiële settlement. Dus dat houdt het al een klein beetje gescoopt. En daar vinden we elkaar steeds beter. Maar wat denk ik het allerlastigste is, is de enorme hoeveelheid klanten met hun verschillende bedrijfsmodellen en hoe wij daar, want wij zijn echt een B2B platform, dat is wezenlijk anders dan B2C, daar struikelen we soms elke dag nog wel eens over, de grote verschillen daartussen. Maar hoe we al die functionaliteiten in ons platform krijgen, zodat klanten hun bedrijfsmodel kunnen handhaven of zoveel mogelijk. Dat is echt de grootste uitdaging. En daarvoor moeten we heel vaak letterlijk in de auto of het land in of fysieke meetings te begrijpen wat de behoeftes zijn.
Michael van Asperen
Misschien nog even voor de luisteraars. Je zei vooriedelen een aantal keren. Als je dat heel kort moet samenvatten is het eigenlijk de veilingvloer waar mensen letterlijk bij elkaar kwamen en op de klop zaten te drukken van de bloemen die ze voorbij zagen. Dat is eigenlijk een soort van verdwenen en het is nu echt een online marktplaats waar de veiling eigenlijk plaatsvindt. Dus echt online. Dus online zie je het aanbod, online kan je bieden.
David van Mechelen
Dat wordt de volgende fase, daar zijn we bijna. We hebben in ieder geval het veilige gedigitaliseerd, dus je hoeft niet meer bij ons in die tribunes te gaan zitten waar fysiek de bloemen getoond worden op de plant en waar je dat drukt als koper. Je kunt dat thuis doen of vanuit je dealingroom, maar gewoon met een laptopje. Je kunt gewoon inprikken. Dat hebben we als kopen op afstand. Dus de planten en bloemen komen ook niet meer fysiek onder de klok langs, zoals dat heet. Dus de fysieke component is eraf. Maar dat veilen is nog niet in Floride gehangen. We zijn bij Floride begonnen met het directe kanaal, dus die anderhalve procent van de handel. Daar zijn we nu heel ver. En in de loop van volgend jaar gaan we ook die klok die je nu via je laptop kunt benaderen, gaan we ook in het platform hangen. En het mooie is dan dat je weer die one-stop-shop hebt, waarbij je zowel als kweker, maar ook als koper kunt zeggen, joh, hoe zet ik mijn producten idealiter af om zoveel mogelijk prijs voor mijn omzet binnen te halen als commercieel optimalisatie? Welk kanaal gebruik ik? Het veilingkanaal, het klokkanaal of het directe kanaal. En dat kan een koper dan ook kiezen. En op die manier kan iedereen zijn eigen commercie optimaliseren.
Michael van Asperen
Dus dan krijg je zo meteen mensen die het aanbieden en het zelf direct versturen naar de klant toe. Of mensen die het via jullie aanbieden en jullie dan weer de logistiek. Dus er zitten allerlei soorten processen, die lopen daarin door elkaar.
David van Mechelen
Ja, dat is precies het spot on, Michael. Tot nu toe zijn de kloklogistiek en de directe logistiek en het directe bilaterale kanaal volledig gescheiden. En daar zit een ongelooflijke winst voor duurzaamheid en voor efficiency. Wij zeggen altijd, dan rijden er gewoon minder halfhonderd trucks over de weg. En als je dan de transactiekanalen bij elkaar op één plek brengt, En daaromheen dus bestellen, betalen, bezorgen. Dus met het bezorgendeel ook dienstverlening aanbieden. En dat kan onze eigen dienstverlening zijn, maar dat kunnen wellicht ook andere dienstverleners zijn. Die zijn ook welkom op ons platform. Dan kan de klant zeggen, ik regel het zelf wel of ik kies die en die dienstverlener. En dan kun je dus ook de handel die je via de klok verhandeld hebt en via direct, gemeenschappelijk, door één dienstverlener laten uitvoeren en dan heb je vollere auto’s, minder bewegingen, et cetera, et cetera. Dus die stap komt daar achter vandaan als we straks eenmaal alle transacties op het platform hebben.
Michael van Asperen
En dan de vraag die dan bij mij ook kwam is, wat doe je zo meteen met al die lege ruimtes in Rijnsburg en Aalsmeer? Daar heb je natuurlijk zo meteen enorm ruimte over.
David van Mechelen
We hebben dit niet voorgesproken samen, maar het lijkt wel alsof je mijn gedachten kunt lezen. Want een van de zaken waar wij op dit moment echt actief naar aan het kijken zijn, is of wij nou wel met zoveel gebouwen toe kunnen. Want als je echt alle bestelinformatie en dan ook de transportopdrachten, vandaar en wanneer dan en wat dan, in je bezit hebt, Als regisseur, we hoeven het niet allemaal zelf te doen, dan kun je natuurlijk ook veel slimmer roeten. En dan hoeft het ook pers niet allemaal vers in meer via ons fysieke marktplaatsen. Dan kan het ook gewoon rechtstreeks, zeker grote directe stromen van de kweker naar de betreffende koper. En dat betekent ook dat wij compacter kunnen worden, terwijl we wel met onze strategie kunnen doorgroeien. Dus het is niet zo dat een kleinere marktplaats dus ook krimp betekent. Dus het mes snijdt dan aan alle kanten en we zijn nu aan het kijken of we dat kunnen doen en hoe dan. Maar dat is nog verdraaid ingewikkeld. Ik vergelijk het best vaak met Schiphol. We zijn niet dertig fabrieken waarvan je zegt, dan doen we er twee dicht. Schiphol kan niet zonder incheck bodies, kan niet zonder douane, kan niet zonder bagagekelder, parkeerplaatsen. Dat geldt ook voor onze marktplaatsen. We kunnen niet zomaar zeggen, nou snijd dat de helft maar af. Daar moeten we heel goed naar kijken, maar daar zijn we volop mee bezig.
Michael van Asperen
In ons voorgesprek had je het wel, want uiteraard heb je het natuurlijk ook een beetje voorgesproken. Je had ook acht uitdagingen opgeschreven in dit proces. Ik weet niet of ze alle acht kunnen beantwoorden. Wat waren die acht uitdagingen? Als je ze even heel kort in één zin moet zeggen.
David van Mechelen
Nou weet je, wat vooral belangrijk is, wij zijn B2B, dat zei ik al. We hebben gigantisch veel bedrijven. Er cirkelen minstens 8000 plus bedrijven om ons heen die met ons en via ons en met elkaar zaken doen. En wat denk ik de allergrootste uitdaging is de diversiteit van die bedrijven. En die diversiteit uit zich echt op allerlei manieren, zowel aan de kwekerskant als aan de koperskant. En dat is niet alleen een uitdaging voor ons om al die bedrijven te kunnen faciliteren, in hun behoeftes. Dat is al een mega klus. Maar wat minstens zo spannend is voor ons, is dat betekent dat elke keuze die wij maken, is goed voor een deel van de groep en meestal juist niet goed, soms neutraal, maar soms zelfs eigenlijk helemaal niet goed voor een ander deel van de groep. Bijvoorbeeld, en dat hoeft niet alleen maar zijn dat er iets nadelig is voor een andere groep, maar het kan ook zijn dat je een concurrentieel voordeel weghaalt voor een groep. Noem maar wat, stel je voor, we hebben een aantal kwekers of kopers die zelf een geweldige website hebben gebouwd, een etalage, en daar vinden ze elkaar wel. En daardoor kunnen zij efficiënter en beter zaken met elkaar doen. En nu zeggen wij, we gaan het bouwen voor de hele sector. Dan hebben ze eigenlijk, even simpel gezegd, voor niks geïnvesteerd. En iedereen die het niet kon of nog niet gedaan had, die trekt nu zomaar zijn been bij dankzij ons. Dus dan zie je dat zelfs als we iets doen waar je van oog en scheiding zou zeggen, nou, daar kan toch niemand tegen zijn. dat je dan toch weer op weerstand stuit. En dit is maar een voorbeeld. We hebben heel veel soorten van dienstverlening. Dus ik denk dat dat misschien nog wel van alle uitdagingen die ik sowieso op een rijtje had gezet toen je me die vraag stelde, dat dat misschien de grootste is. En hoe zorg je dan dat je dan ondanks begrijpelijk weerstand en boelgroep toch vooruitkomt? Want als je niet oplet, dan zijn degenen die tegen zijn over het algemeen best vocaal in onze omgeving. Maar hoe zorg je dan dat je daarnaar luistert, dat je dat respecteert, maar dat je wel in beweging blijft? Want voor je het weet, blijf je doen wat je altijd maar weet.
Michael van Asperen
Nee. En dat is dan veel… Dat is eigenlijk maar gewoon je verhaal blijven vertellen waarom het belangrijk is. Het grotere plaatje blijven schetsen. Want het is een onderdeel in totale visie. Dus het is eigenlijk één radertje in je totaal.
David van Mechelen
Precies. En kijk, als we een beweging maken die past in onze strategie, in onze richting, die op dat moment goed is voor een bepaalde groep. Morgen doen we weer iets anders wat goed is voor de groep die op dat moment… Dus uiteindelijk gaat het om het totaalplaatje. Alleen, je kunt niet alles tegelijk. Dus er zit altijd een volgordelijkheid. Daardoor heb je altijd sommigen die er eerder profijt van hebben dan anderen.
Michael van Asperen
Ja, inderdaad. Uiteindelijk die groep meekrijgen is dus een grote uitdaging. Als je dan in één zin zou moeten omschrijven wat ervoor heeft gezorgd dat je die groep wel mee hebt gekregen. Wat zou dat zijn? Wat is dat? Het klinkt.
David van Mechelen
Als een holle kreet, maar Customer Centricity is toch wel de name of the game bij ons gebleken. Wij waren best wel een helpersorganisatie. maar niet echt customer-centric. Om echt te snappen wat je moet doen in welke volgorde en welk verhaal er bij welke klant hoort, zul je eerst de klanten moeten segmenteren. Dat deden we tot een aantal jaar geleden nog niet, dus we hadden het over het lid. En dan deed een medewerkerstevredenheidsonderzoek, sorry, een ledentevredenheidsonderzoek. Het zei de leden zijn voor 80% tevreden. Maar het zei eigenlijk niets vanwege de diversiteit. Dus segmenteren, begrijpen wat de behoeftes zijn per segment. Begrijpen ook waar pijn zit vanuit het verleden. Want nogmaals, het is een sector waar iedereen elkaar kent. Olifanten geheugen. Dus ook wat mislukte avonturen van onze eigen kant worden ons nog steeds tot op de dag van vandaag. nagedragen, ook als het 20 jaar geleden heeft plaatsgevonden. Dus echt begrijpen wat speelt er, wat leeft er, wat hebben de klanten nodig en naar wie moeten we luisteren en naar wie moeten we wel luisteren, maar van zeggen we snappen het, maar nu even niet. En nou, dat hele centraal zetten van de klant en dan ook slim op communiceren, dat is echt een slag die we hebben moeten maken en elke dag ook nog steeds beter in worden om effectief te kunnen zijn.
Michael van Asperen
Laat je ze dan ook meedenken dat ze zich ook onderdeel daarin voelen?
David van Mechelen
Toen wij begonnen met Floriday, met het lanceren van het platform, toen redeneerden we nog relatief veel vanuit een B2C platformgedachte. En die werken gewoon met standaarden en een klant accepteert die standaard of niet. Dus als ik naar Bol ga en ik vind het geen prettige website, kom ik er niet meer terug. Of juist wel, maar dat is one size fits all. In B2B is het heel anders. Dus daar waar we in het begin nog enigszins vanuit de Ivo-oratoren zeiden, nou dit wordt de nieuwe standaard voor de sector, kwamen we erachter dat niet alleen op grond van de diversiteit van het bedrijfsmodel, maar ook op grond van het feit dat al onze leden ondernemers zijn, dus nogal een duidelijke mening over het algemeen hebben over wat wel en niet goed is. zijn wij toch echt uit die toren gestapt en naar de klant toegegaan en veel meer in gesprek. En wat echt veel beter werkt dan wat we aan het begin deden, is dat we met een klein aantal keukens of kwekers een product of een functionaliteit ontwikkelen, testen, testen, testen, testen en verbeteren. Net zo lang totdat de klant zegt zo wil ik het hebben. Dit is hoe het werkt en we begrijpen waarom dat werkt en begrijpen waarom dat ook kan werken voor een hele grote groep. En pas dan geven we het live in plaats van dat wij de standaard zetten en zeggen dit is goed voor jou. Doe nou maar hoe wij het bedacht hebben.
Michael van Asperen
Ja, dus het voelt een beetje als van hun, omdat ze zelf hebben meegedacht en input hebben moeten geven in plaats van iets wat opgedrongen wordt.
David van Mechelen
Eigenlijk wel. Eigenlijk simpel gezegd is dat toch de valkuil waar we aan het begin een beetje zijn ingestapt. En wat dan leuk is als een klant echt enthousiast is, dat merken we ook in het draagvlak. Als een klant vertelt waarom die blij met iets is, werkt het veel beter dan wanneer wij vertellen dat het goed is. Dus wij laten tegenwoordig steeds meer filmpjes, vlogs, columns, waarin klanten vertellen aan hun collega-kwekers of collega-kopers waarom ze blij zijn met de stap. En ook dat doet het beter.
Michael van Asperen
Even een klein stapje naar de interne digitale transformatie. Is dat dan een les die je nu ook voor intern gebruikt?
David van Mechelen
Ja, voor intern werken we eigenlijk vanaf het begin af aan meer bottom-up, waarbij we wel een visie hebben neergelegd en waarbij we wel aangeven waar willen we naartoe en waar moet iedereen ongeveer aan voldoen, maar waarbij we toch vooral ook de initiatieven geënthousiasmeerd hebben. En ja, wat je ziet is wij zijn, vind ik, als organisatie relatief laat begonnen met de interne digitalisering, hoofdzakelijk de externe digitalisering. Maar daardoor zijn er ook al vele in ons voorgegaan. Ik heb bij KLM, zoals je weet, zelf ook een digitaliseringstraject geleid. Dus ja, de kennis ligt op straat. Dus ja, ik zeg altijd goed, gejat is beter dan hetzelfde.
Michael van Asperen
Andere hebben het leergeld betaald, kan jij daar nou van profiteren?
David van Mechelen
Bij KLM was het een beetje andersom. Daar waren wij wat meer frontrunner vallen en opstaan. Hier is het zo, we hoeven die wiel niet opnieuw uit te geven. Dus veel dingen gaan dan over wat makkelijker first time rides.
Michael van Asperen
Ik weet niet of dat een uitdaging is, maar ik kan me voorstellen dat die digitale transformatie van het platform, is natuurlijk businesswise, is een hele logische business case ook. Dat is gewoon, als we dit niet doen en als we het wel doen, dan kan je makkelijk een business case maken. Terwijl als je naar de interne processen gaat kijken, is misschien die business case wat moeilijker soms te maken. Het is belangrijk om te doen, maar of er altijd direct geld bespaard of dat soort dingen, is niet altijd duidelijk. Merk je dat je daar met interne digital transformatie wel eens tegenaan loopt, dat die versnelling eigenlijk misschien wel sneller kan, maar het geld eerder geïnvesteerd wordt in het externe platform, in de buitenwereld?
David van Mechelen
Nee, als we kijken hoe de budgetten zich verhouden tot elkaar, dan ligt er zoveel bij het externe platform. Dat ik in ieder geval nooit moeilijk doe over een initiatief intern, als het gewoon met common sense goed uitlegbaar is. Heel veel interne digitalisering is ook echt een hygiëne factor. Als je geen moderne self-service HR-suite hebt, Hoe trek je dan nog nieuwe medewerkers en jong talent aan? Dus papieren formuleren, bellen en zo. Dat kan gewoon niet meer. Dan kijk ik veel meer ook vanuit een financieel perspectief. Hoe ga je dit doen? Met welke leverancier? Wat is de visie daarachter? Wat is je roadmap? Dan kost het nou 1 miljoen, 2 miljoen of 3 miljoen. Dus eigenlijk is budget financieel dan niet echt de beperkende factor.
Michael van Asperen
We hadden net een van de uitdagingen die je noemde. Welke andere uitdaging heb je nog meer waarvan je denkt, die vind ik wel leuk om te delen?
David van Mechelen
Nou, wat wel mooi is misschien… Kijk, ik zei het al even, maar een van de dingen waarom ik het gewoon ongelooflijk leuk vind om in deze rol en in deze sector te werken, is dat ik zoveel met ondernemers te maken heb. Dus onze leden zijn allemaal ondernemers. Zij hebben een eigen onderneming. Op hun eigen bedrijf, heren meester of dame meester. Ze hebben ervoor te zeggen, ze weten hoe ze het willen. Ondernemers zijn natuurlijk ook over het algemeen redelijk overtuigd van hun eigen gelijk. En dat maakt ze vaak ook succesvol. Maar nu zijn ze als mede-eigenaar van ons bedrijf, ja, moeten ze toch af en toe toestaan dat wij keuzes maken die zij heel anders zouden hebben gedaan. En de dynamiek die dat soms oproept, is soms prachtig en soms vrij lastig, ook voor mij als bestuurder. Dus het is interessant in een coöperatie bestuurder zijn heb je aan de ene kant een heleboel te vertellen en aan de andere kant als het echt puntje bij paaltje komt, bepaalt de aandeelhouder en de aandeelhouder in een corporatie zit veel dichter op het bedrijf dan over het algemeen wat ik gewend ben bij een beursfonds. Dus het dealen en wheelen met ondernemers met sterke meningen en diverse meningen is een echte uitdaging, maar is ook iets wat ik hartstikke leuk vind. En misschien nog een andere uitdaging in onze change, van een hele andere orde, is dat wij onze stakeholder, de softwareleverancier, niet goed op de radar hadden. Dus we hadden gewoon in het hele stakeholderveld één hele belangrijke groep stakeholders. gewoon volstrekt onvoldoende op de radar. En dat zijn de leveranciers die de softwarepakketten maken voor een kwekerij, dus EOP-pakketten. Dat zijn hele specialistische pakketten natuurlijk voor voorraad, maar ook voor kweek, voor afzet. Maar ook aan de koperskant voor inkopers en daarna weer de distributiekant voor tussenhandel. Dat zijn ook hele gespecialiseerde pakketten. Wij dachten veel meer aan kwekers en kopers aansluiten op de platform, maar die zijn weer afhankelijk van hun softwareleveranciers. Want eigenlijk softwareleveranciers aansluiten op ons platform. En die softwareleveranciers voelden zich aan het begin enorm bedreigd. Want die dachten, als jullie een platform bouwen, dan start mijn ik dan niet meer. Dat wantrouwen hebben we gewoon in een jaar of twee jaar pas een beetje kunnen wegnemen. Want een ERP-pakket bouwen of een handelspakket bouwen is echt een specialisme dat niet ons specialisme is en waar we ook helemaal de ambitie niet hebben. Als het wanthouden er is, dan zul je het toch moeten bewijzen dat je ook echt die kan niet opbeweekt. En tegelijkertijd, los van het wanthouden, maar ook het vermogen van de softwareleveranciers om in het tempo mee te bewegen waarin wij wilden, verschilde heel erg per softwareleverancier. Dat is niet het enige, maar als je nou net een klant bent die bij een softwareleverancier zit, die het moeilijk vindt om zich aan te passen en te connecten met onze platform, dan kun jij dus niet zo snel digitaliseren als jouw conculega die toevallig bij een ander softwareleverancier zit. Dus dat gaf ook weer heel veel gedoe in de relatie met ons. Nou, die steekholle groep, die hebben we echt ongelooflijk veel tijd en energie ingestoken om ons been bij te trekken daarop.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk het ecosysteem van, laten we zeggen, de toevoer en de afnemers, die hadden jullie duidelijk, maar het ecosysteem van de softwarepartijen daaromheen…
David van Mechelen
Exact.
Michael van Asperen
Ja, vergeten.
David van Mechelen
Eigenlijk ja.
Michael van Asperen
En die worden dan ook nog eens bang, want die denken ja, die gasten gaan zo meteen ons EAP-systeem vervangen, bij wijze van spreken. En dan zitten wij zonder geld.
David van Mechelen
Exact.
Michael van Asperen
Angst voor het onbekende. Dat is een van de faalfactoren bij digitale transformatie. Dat mensen bang zijn voor het onbekende. Dat merkt u dan in dit geval ook wel een klein beetje.
David van Mechelen
Klopt.
Michael van Asperen
Ja, er komt best wel veel aan bot zo moet ik zeggen. Ik blijf het een super interessant verhaal ook vinden, hoe jullie daar mee bezig zijn, ook de complexiteit van de omgeving waar je zit, maar het feit dat je, ik denk dat jullie ook wel een voorbeeld hebben van een Echte digitale transformatie, een echte wezenlijke verandering van iets fysieks naar iets digitaals. Want natuurlijk verlangen niet alle bedrijven geld. We hebben het allemaal moeten digitaal transformeren, dit en dat. Alleen ja, als jij een fabrikant bent, dan kan je moeilijk je spullen in de cloud gaan maken. Ik vind het wel mooi dat dit echt een voorbeeld is van hoe je dat doet en dat je ook gelijk niet alleen die externe kant, maar ook die interne kant, waar we zich aan menen, dat tegelijkertijd doet. Ik kan er volgens mij ook echt de focus erop houden dat je doorgaat, want je bent met z’n allen ergens naartoe aan het werken. Echt een duidelijk doel.
David van Mechelen
Maar het is ook heel belangrijk om die interne en die externe kant digitalisering hand in hand te doen. Want kijk, typisch voor een platform, en zeker voor een B2B platform, maar dat geldt tegenwoordig in de breedte, dat je heel vertrouwelijk met de informatie moet omgaan. Dus als een kweker en een koper onderling prijzen afspreken, dan gaat het niemand anders, zelfs ons niet aan, wat die prijzen en die condities zijn. Tegelijkertijd op een geaggregeerd niveau willen wij wel die prijzen kunnen publiceren, niet terug herleidbaar naar partijen, want die prijstransparantie is natuurlijk een van de redenen waarom we het doen. Maar hoe zorg je nou dat kopers en kwekers vertrouwen dat je goed met hun data omgaat? Dat vraagt heel veel van processen. We hebben zelf data governance boards opgericht met externe erin voor de neutraliteit en klanten en kwekers, hele panels. Kijken of ze het eens zijn met ons beleid. Die kijken of we ons beleid goed uitvoeren. Wij laten externe audits uitvoeren. Dus onze data-huishouding, ook met onze interne processen, moet spick-and-span zijn. Want op het moment dat er klantinformatie op een verkeerde manier behandeld wordt of naar buiten komt, dan is de geloofwaardigheid van onze platform natuurlijk ook meteen een deuk. Dus die digitalisering binnen en buiten, die moet hand in hand voor elkaar zijn.
Michael van Asperen
Misschien voor de luisteraars, omdat de transformatie binnen de financiële functie voor een hoop ook natuurlijk heel erg aanspreekt. Wat is hetgeen als je naar de transformatie van de financiële functie, het digitaliseren van de financiële functie kijkt, hetgeen waar je het meest trots op bent op dit moment?
David van Mechelen
Nou weet je, ik denk eigenlijk toch wel de hele rapportage en analyse en datastructuur die we hebben, daar zijn echt met zeven meldslaagse stappen vooruitgemaakt. Dus toen ik binnenkwam kreeg ik eens in de maand, of eigenlijk eens in de dertien weken, wat dan hier is een maandafsluiting, maar een periode afsluiting van vier weken. Dat is ook even wennen, maar kregen we, kregen we eigenlijk alleen de totale P&L. Ik kreeg alleen het totale P&L te zien en ik wist dus wat de winst of verlies was van die maand. En omzet en kosten naar een paar categorieën en that’s it. Maar welke wereld erachter ging, per bedrijfsonderdeel, maar ook vooral de parameters die leiden tot euro’s. Dus echt stuurinformatie. Analyse was dan niet echt. En als je nu kijkt waar we nu staan en hoe diep we kunnen klikken met activity-based costing, segmenten, winstgevendheid per product, per dienst, per segment, per marktplaats, per land. Als je kijkt waar we nu staan en op wat van digitale manieren en ook met consistente data en self-service BI, dat staat dan denk ik echt. En daar zitten natuurlijk allerlei processen en denkwerk achter voordat je daar komt. En dat in een paar jaar tijd. En dan denk ik dat ik heel trots ben op de finance afdeling daar. En dat is één kant en dat is onze eigen finance. Maar ik zei al even, wij zettelen die 5,5 miljard per jaar tussen kwekens en kopertjes zettelen. Dus we zijn ook een hele grote betaalfabriek en dat is een primair proces. Geen ondersteunend proces. Echt een dienstverlenend proces. Inclusief de digitale facturatie. Met allerlei analysemogelijkheden voor onze kwekens en kopertjes te verdienen. Ja, en als we kijken welke stappen we ook daar hebben gezet en dat we inmiddels niet alleen euro’s kunnen zetten, maar bijvoorbeeld ook dollars en aan het opschalen zijn naar meer currencies en dus munteenheden, maar ook andere betaaldienstverlening zoals betaaltermijnen. aan het ontwikkelen zijn, dan zie je ook dat we daar, en dat doen we eigenlijk op dit moment nog echt vanuit de finance afdeling, daar hebben we altijd interne discussie over, is er nou commerciële finance, want ik vind eigenlijk dat het veel meer een commerciële activiteit is met een financiële component dan, maar links of rechtsom, uiteindelijk komt dit van groot deel ook uit onze finance afdeling, die daar ook echt commerciële dienstverlening op het financiële deel ontwikkeld. Ja, dat zijn ook echt changes, daar stonden we nog niet een paar jaar geleden, daar ben ik heel trots op voor Open Team.
Michael van Asperen
Werken jullie nou met één ERP-systeem? Dat is natuurlijk de samenvoeging van allerlei bedrijven. De laatste samenvoeging van tien jaar geleden. Werken jullie dan op één ERP? Of zijn er nog verschillende systemen die jullie… Ja, nee.
David van Mechelen
Inmiddels zitten we nog op SAP.
Michael van Asperen
En dat heeft denk ik wel geholpen in die hele dashboarding en inzicht en dergelijke. Maar waarschijnlijk ook in het primaire proces. Omdat je gewoon één waard hebt, één systeem. Duidelijk, niet allemaal over wat dingetjes je hoeft te knopen aan elkaar. Het is gewoon helder simpel duidelijk.
David van Mechelen
Nou, was het maar zo simpel. Er vielen verschillende systemen. Maar bijvoorbeeld op onze drie fysieke marktplaatsen, daar hadden we niet alleen drie compleet verschillende systemen en softwarepakketten draaien, maar daar zat ook het hele bestellen, betalen, bezorgen gewoon aan elkaar geknoopt. Dus niet modulair. Dus ze waren niet onderling dezelfde definities, maar ook de business rules waren verschillend, omdat de marktplaatsen Allemaal anders. Dus we zitten nu juist midden in de transformatie om de primaire processen in de operatie allemaal gelijk te trekken. Daarom ook de software rules en de software pakket en het ook meteen te ontbundelen, te ontkoppelen, zodat de module financieel, transactie, logistiek helemaal ontkoppeld zijn. Dus eigenlijk zitten we daar nog midden in dat aflevering.
Michael van Asperen
Gelet ook een beetje op de tijden. Ik wil even een paar vragen in voorstelling. Je mag alleen ja of nee zeggen. Sommige weet ik trouwens al hoor. Het gaat een beetje om de valkuilen die vaak bedrijven tegenkomen. Overmatig voorzichtigheid. Gemerk je afnemen. Omdat er van de top-down ook echt benoemd werd en belangrijk gemaakt werd en dit moeten we doen, klaar. Ja, maar ook omdat we gewoon gegaan.
David van Mechelen
Zijn en toen met vallen en opstaan soms heel erg pijnlijk ontdekt hebben wat dus kennelijk niet werkte.
Michael van Asperen
Angst voor het onbekende? Nou, bij de softwareleverancier was het al een beetje.
David van Mechelen
Nou, het geld van ieder jaar, ook voor onszelf. Want wij zeiden, voor ons is ook het toekomstig verdienmodel nog niet helemaal klip en klaar, maar het geld ook voor kopers en kwekers hierdoor.
Michael van Asperen
Ja, maar dat dit is gewoon visie hebben, vasthouden, doorzetten, nu weer wat anders gaan doen, dat is zeker een doodsteek voor de organisatie. En gebrek aan focus. Nou, volgens mij hebben jullie dat wel niet gehad. Gebrek aan focus?
David van Mechelen
Nee, op strategisch niveau klopt het, maar in de prioriteitsstelling vinden we het soms nog steeds wel heel moeilijk. Ik zou hier zeggen jein.
Michael van Asperen
Jein, oké. Geen geld meer. Nou, daar gaf je net de antwoord op. Dat is het probleem niet geweest. Heb je direct externe krachten ingehuurd of met de interne organisatie veel al gedaan?
David van Mechelen
Vooral met de interne. En hier en daar externe bijgeschakeld.
Michael van Asperen
Ja. Gebrek aan discipline gemerkt?
David van Mechelen
Ja.
Michael van Asperen
Hoe heb je dat aangepakt? In één zin?
David van Mechelen
Scherper maken wat we nou precies wilden bereiken en ontwikkelen. Dus we zijn soms met een iets te abstract verhaal gezegd, nou ga ik maar bouwen. En dan kom je tegen allemaal weerstanden en moeilijkheden aan dat je denkt, ja, En dat sommige trajecten weer opnieuw langs start moesten en eigenlijk het werk voor niks hadden gedaan. Dus is het nou een discipline? Maar in ieder geval gedisciplineerder zijn in wat willen we nou precies eerst denken, dan doen.
Michael van Asperen
Ja, oké. Een dingetje. Sommige mensen zijn hardleers. Niet leren?
David van Mechelen
Nee, daar kom je niet meer mee weg. Want je krijgt meteen hele duidelijke feedback.
Michael van Asperen
Dus we krijgen lekkere feedback. Merk je verandermoeheid?
David van Mechelen
Nee, je merkt niet vooral de moeheid, want ik merk echt dat de organisatie heel bereidwillig is om die changes aan te gaan. Maar moeheid in het algemeen wel een beetje, want het is een vrij intensief traject voor iedereen.
Michael van Asperen
Ja, maar we proberen het ook niet te complex te maken. Dus vooral de moord komt ook vaak een beetje omdat je hebt een heel groot einddoel en dan gaan we naartoe werken en dan ben je hard aan het werken, maar eigenlijk zie je niks, omdat het een heel klein radertje is in het totaalproces. Als je het iets wat kleiner maakt, heb je steeds successen die je kan vieren.
David van Mechelen
Ja, daar zijn wij aan het groeien. Om inderdaad, dus wat ik eigenlijk zeg, die abstracte eindvisie concreter te maken en dan weer dat weer concreter te maken, zodat je elke keer snapt Dat je een succes hebt, dat je dat kunt vieren, omdat je ook begrijpt in welke grote plaats je dan past.
Michael van Asperen
Ga je te langzaam?
David van Mechelen
Ja.
Michael van Asperen
Dat is natuurlijk altijd zo bij een verandering.
David van Mechelen
Ja, dat ligt aan mezelf. Ik ben gewoon helaas niet heel geduldig van natuur, dus daar moet ik altijd op passen. Maar daarnaast is het zo. Nu zijn wij als onderneming eigenlijk in staat om steeds sneller te veranderen. Dus dat was op zich al een traject van hoe kom je beter tot verandering en delivery. Maar ja, je bent ook afhankelijk van de sector, zoals ik dat net schetste. Ja, en dat gaat altijd langzamer dan je wilt.
Michael van Asperen
Ja, dat is helaas natuurlijk altijd zo. Maar aan de andere kant, het is maar goed als je altijd net iets vooruit loopt, weet je in ieder geval dat het altijd harder gaat dan wanneer je op het punt zit waarop het gaat. Dan moet je altijd iets voor de toekomst doen.
David van Mechelen
Ja, we zijn in ieder geval nog voor een groot deel in regie van onze eigen verandering.
Michael van Asperen
Ja, mooi. We hebben een hoop behandeld en we zijn al aardig onderweg. Als jij nu nog één goud tip mag geven aan de mensen die aan het luisteren zijn. Wat is voor jou de goud tip?
David van Mechelen
Luisteren, luisteren, luisteren, luisteren, luisteren. Praten met de klant, klant, klant, klant, klant.
Michael van Asperen
En dat kan interne klant en externe klant. Gaan we even duidelijk.
David van Mechelen
Ja, absoluut. Ja, ja.
Michael van Asperen
Ik denk dat dat mooie woorden zijn. Ik wil jou hartelijk danken voor het gesprek. Ik vond het erg leuk. Ik ook. Ik blijf het een hele boeiende organisatie vinden wat jullie aan het doen zijn. Ik ken je natuurlijk ook al wat langer, dus dat maken die gesprekken ook altijd wat makkelijker, denk ik. Mag je ook brutale vragen stellen. Ik vond het echt leuk. Ik hoop dat de mensen er ook van hebben genoten. De volgende uitzending die we hebben, hele andere type organisaties, maar waarschijnlijk wel bekend. Dan gaan we het van scale-up naar verder als thema hebben. En dan hebben we Ewout Brouwers, de voormalige CFO van Picnic. En Laurens Weers, de CFO van Lightyear. En dat is de nieuwe revolutionaire auto op accu die je bijna nooit meer hoeft op te laden. Jonge organisatie en ontzettend interessant, want ik hoorde dus, ik weet niet of je dat verschrikt Laurens, Hoeveel denk je dat je nodig hebt als je een automerk wil opstarten?
David van Mechelen
O, jee. Aan geld?
Michael van Asperen
Gewoon noem eens een bedrag?
David van Mechelen
Ja, ik zou zeggen honderden miljoenen.
Michael van Asperen
Een miljard?
David van Mechelen
Ja.
Michael van Asperen
Ik weet, Lightyear is er nog niet, maar het is een interessante reis waar zij doorheen aan het gaan zijn. Dus dat gaat ook weer een boeiend gesprek worden. Ik hoop iedereen de volgende keer weer terug te zien. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium-kanaal.
