Michael van Asperen
Vandaag hebben we te gast Laurens Weers, de CFO van Lightyear en Ewout Brouwers, de voormalige CFO van Picnic en op dit moment ondernemer. Met hen gaan we in een gesprek over het thema van scale-up naar verder. Welke uitdagingen hebben zij gehad in hun reis? Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Goedemorgen heren.
Laurens Weers
Goedemorgen.
Ewout Brouwers
Goedemorgen.
Michael van Asperen
We hebben er zin in.
Laurens Weers
Zeker, nog steeds.
Michael van Asperen
Heel mooi, heel mooi, heel mooi. Ewout, zou jij heel even iets over jezelf kunnen vertellen, naast het feit dat wat ik net vertel, dat we even iets meer weten wie je bent. En Laurens, dan komen we daarna bij jou ook even terug.
Ewout Brouwers
Helemaal goed. Nou, misschien hebben we heel kort de democratische statistieken. Ik ben Ewout Brouwers, ik ben 33 jaar. Ik ben onlangs vertrouwd in een hectische tijd, terwijl ik ook van Picnic naar het ondernemerschap ben overgestapt. Ik ken je al een tijdje, maar ik vind het ontzettend leuk om je hieraan te haken en Louis beter te leren kennen. En te spreken over de uitdagingen van de rol, de tijd en de clubs waar wij bij hebben gezeten.
Michael van Asperen
En gefeliciteerd met de trouwerij onlangs.
Ewout Brouwers
Dankjewel, dankjewel.
Michael van Asperen
Laurens, iets over jezelf?
Laurens Weers
Ja, zal ik ook de demografische statistieken doen dan? Dus 41 jaar, al een tijdje getrouwd. Twee kinderen, een zoontje van vier en een zoontje van zes maanden. Dus dat zijn ook wel, ook van start-up tot scale-up thuis. Dus dat is dezelfde hectiek, dezelfde slapeloze nacht. Dus dat is een mooie parallel. Mijn achtergrond is accountancy. Een jaar lang in accountancy gezeten, een groot deel van mijn tijd bij EY, toen ik jong was. Zelfs toen hij nog Ernst & Young heette. En daarna verschillende CFO-rollen gehad. En nu sinds tweeënhalf jaar, bijna drie jaar, CFO bij Lightyear. Dat is in maart 2020.
Ewout Brouwers
Leuk trouwens. Misschien dat jij ook registeraccount was. Ik ook. Ja, ja.
Michael van Asperen
Vandaar dat jullie allebei met de demografische statistieken eerst beginnen. Heel blauw.
Ewout Brouwers
Ja, maar ik voel dat zo niet.
Laurens Weers
Heel blauw.
Ewout Brouwers
We gaan ontdekken of de rest van het gesprek heel blauw gaat zijn.
Michael van Asperen
Ja, dat gaat leuk worden. Louis, jij zit bij Lightyear. Voor degenen die Lightyear niet kennen, wat is Lightyear?
Laurens Weers
Lightyear ontwikkelt, zei ik altijd, maar tegenwoordig kan ik zeggen produceert een auto die ook deels op zonne-energie rijdt. Een elektrische auto met daar geïntegreerde zonnepanelen, zonnecellen in panelen. En daarmee is het een elektrische auto die dus ook energie krijgt van de zon. Deze week is de eerste auto in productie gegaan en die rolt in de fabriek van De Bal. Het bedrijf is nou zes jaar geleden gestart door de five founders die van de TU Eindhoven vanuit daar een Solar Race Team hebben opgericht en hebben toen meegedaan aan de Solar World Championship in Australië. Die hebben ze gewonnen toen ze het eerste jaar meededen. En eigenlijk kwamen ze achter die technologie die we hier ontwikkeld hebben, waarmee we een auto hebben gemaakt die dus door de Outback van Australië alleen op de zon kan rijden. Die technologie is eigenlijk ook wel van toepassing in de real world en kan eigenlijk de transitie van de elektrificatie van het wagenpark versnellen. Misschien stop maar als ik te lang doorga, want ik kan er uren over praten. Maar heel even in het kort, het concept is eigenlijk, hoe kan je nou met zo’n klein mogelijke batterij, er zit wel gewoon een batterij in de auto, maar met zo’n klein mogelijke batterij zo veel mogelijk range bieden. En vanuit die gedachte is de batterij het duurste component van een elektrische auto. Dus wat ik altijd zeg is, het is niet zo moeilijk om een elektrische auto met veel range te bieden. Gooi er gewoon een hele grote batterij in en je hebt heel veel range, dat is top. Alleen die auto is heel duur. Omdat die batterij is heel duur. En die auto is ook heel zwaar, dus niet zo energiezuinig. En wat eigenlijk die 5 founders zagen is dat je elektrisch rijden top als je een eigen oprit thuis hebt. Dan kan je hem lekker elke avond inpluggen en als je een grote portemonnee hebt dan kan je een auto met een grote batterij daarmee voldoende race bieden. Maar eigenlijk in het hele grote segment is die elektrificatie eigenlijk een complete dissatisfier. Als jij op straat moet parkeren en een auto van ongeveer 40.000 euro kan betalen, dan heb je 300 kilometer range en dat is gewoon niet voldoende. En wat Lightyear eigenlijk heeft ontwikkeld, is dat je met dezelfde batterij, met een kleinere batterijpakket, eigenlijk twee keer zoveel range kan bieden. En dat is puur op efficiency, dus op energieverbruik. Dus het is eigenlijk altijd, ik zeg altijd ja, de meeste mensen zeggen er is een auto op zonne-energie. Maar de meeste technologie, de meeste effort zit eigenlijk in efficiency. Dus het verminderen van hoeveel kilowattuur stroom heb je nodig om een kilometer te kunnen rijden. En daar is echt een relentless focus op geweest.
Michael van Asperen
Wat is de range van de auto? Sorry? Wat is de range van de auto die nu van de band af gaat rollen?
Laurens Weers
Dat is bijna 700 kilometer op een accupakket wat 60 kilowattuur is. Dus daar is de Volkswagen ID3 of ID4 met zo’n 60 kilowattuur batterijpakket heeft een 350 kilometer range. Dus dat is echt significant meer. Alleen bovenop krijg je dan nog de input van solar die in Nederland zo gemiddeld 25 kilometer per dag oplevert en in het zuiden van Europa 70 kilometer per dag wat je eigenlijk terugkrijgt van de zon. En dan komt weer het element, als je niet op je eigen oprit kan parkeren, als je gemiddelde verbruik eigenlijk wat je elke dag hebt ook weer terugkomt via de zon, ben je dus veel minder afhankelijk van die laadinfrastructuur en wordt dus voor veel meer mensen toegankelijk. Dat je weet, het volgende model, dat gaat echt die massa markten kunnen bedienen.
Michael van Asperen
Oké, goed om te weten. Gaan we zo meteen nog verder door. Ewout, picknick. We kennen het denk ik allemaal wel. De meeste mensen kennen de kleine auto’s die door de straat heen racen. Wanneer is picknick ook alweer begonnen en waar staat het nu? Hoe groot is het ongeveer?
Ewout Brouwers
Ik denk ongeveer zes jaar geleden begonnen, zeven jaar geleden. Het ligt een beetje aan wanneer je de soft launch telt en wanneer het voor iedereen bekend en beroemd werd. Ik ben zelf 4,5 jaar geleden bij Picknick begonnen. Ik heb eigenlijk de reis meegemaakt. Wat deden we? We zitten hier met CFO’s onder elkaar. 150 miljoen naar 1,5 miljard omzet. Ik werkte ongeveer 800 man toen ik begon en 9000 toen ik wegging. Ik zat in één land, nu in drie. Dus dat is behoorlijke evolutie. in 4 jaar tijd. En ik denk wel leuk, ook in vergelijking met wat Laurens zegt, het is ook echt een product of een service die zich ook op de massa richt. Je hebt natuurlijk een aantal andere partijen die zich ook in deze markt begeven, van de bekende food retailers die nou online heen gaan, maar de andere pure online traders zoals Crisp et cetera, die bedienen echt de niche van de markt. Maar wij ook, zeg maar, onze typische klanten zijn de postbouwers en leraren in Almere. Dat zijn voor ons ook de ideale bezorggebieden qua infrastructuur, qua range, qua top-to-range ratios, etc. Dus ja, ontzettend leuk track en avontuur geweest, en is het nog steeds. En inmiddels ook over de grens, dus dat maakt het ook leuk en complex.
Michael van Asperen
En toen jij dan 4,5 jaar geleden binnenkwam, het bedrijf was toen 1,5-2 jaar bezig, wat trof je toen aan? En waarom werd je binnengehaald? Misschien wel belangrijk, waarom werd je binnengehaald?
Ewout Brouwers
Nou, ik heb weer op een gegeven moment, ik ben net na de Series B binnengehaald. En op een gegeven moment als ze investeert en ze wat meer geld insteken en het loopt operationeel, dan shift de aandacht ook een beetje naar de achterkant. En die volgorde is heel logisch. Ik bedoel, je moet eerst een product hebben, je moet eerst een service hebben die bestaat en die goed gaat. En finance hobbelt daar in principe altijd een beetje achteraan. Nou, twee elementen die daar mee speelden. Eén is het belangrijkst grote. Laten we nou zorgen dat de finance daar niet achteraan rommelt. Nou, dus wat ik aantrof, was een groep van mensen die er ontzettend met heel veel begeestering mee bezig was, maar eigenlijk altijd andere belangen predileerden. En wat daar ontzettend leuk aan was, is dat er was ontzettend veel te doen. Er is ontzettend veel te doen. Ik denk dat Lars het herkent. Als je in een club zit die dus dadelijk snel groeit, dat je ja, Er staan eigenlijk elke dag honderd dingen in de fik. En je kunt maar vijf tackelen. En dat is eigenlijk het raadje van elke dag. Wat ik ontzettend leuk vindt. Wat het super aan elkaar gaat. En wat ik eraan trof was, was iets wat vanuit Feyenoord perspectief Ja, eigenlijk heel blank al ingestoken was. Er zaten heel veel mensen op finance die economie 3 hadden gestudeerd, maar niet een registerkamert of iets in die achtergrond hadden gedaan. Dus alles was naar hierheen geweven en soms ook heel verplicht en efficiënt. Dat je dacht, hé, hoe heb je dit zo gedaan? Dus je dacht, hé, dat is eigenlijk best wel slim. Omdat men ook heel clean slate begonnen was. Ik denk dat de combi van toen iemand met ervaring zeg maar in het transactioneel, ook met accounting, maar ook met andere soorten steekhonderds. Maar wel die, dat blanke blad, die blanke bladde instelling, dat dat echt een gouden combinatie is in de situatie waar Picknick zat en zit.
Michael van Asperen
En Lous is ver herkenbaar?
Laurens Weers
Ja, heel herkenbaar. Heel herkenbaar. En het gave is inderdaad bij Bij Lightyear is ook een van onze values, is be bold and think differently. Dat zijn de twee van de vijf. Je zit eigenlijk door heel het bedrijf heen. Je hebt natuurlijk ook op engineering gebied jonge mensen die van de TU komen en je hebt mensen die al jaren in de automobielindustrie werken. We willen het anders doen, dus je moet niet… Je moet niet doen wat de rest al gedaan heeft. Dus je moet daar think differently tegen aankijken. Maar dat zie je door de hele organisatie heen en die cultuur en dat is ook bij finance. Sommige dingen, ja weet je, debit en credit, ja, kan je vinden dat die niet in effect hoeven zijn, maar dat moet wel, weet je wel. En de accountant, ja, weet je, je kan er anders naar kijken, maar sommige dingen moeten gewoon op een bepaalde manier. Eén van de co-founders was in het begin ook CFO, was mijn voorganger. Eén van de meest intelligente jongens die ik ken. En die zei eigenlijk van, ja weet je, ik ben TU gaan studeren, want accounting vond ik altijd wel leuk, maar dat kan ik uit een boek wel leren, dat doe ik wel even bij. Dus ik voelde me toch wel na mijn jarenlange studie een beetje van nou ja, op zich heb je gelijk. Ik denk dat hoe een batterij werkt inderdaad complexer is. Maar ik kwam er toch wel achter dat inderdaad uiteindelijk het totaalplaatje en sommige context, die zijn er op een bepaalde manier. Maar als je de geest blijft houden van hoe kan je er anders naar kijken, dan kan je dingen wel efficiënt doen. En ik denk dat dat cruciaal is, om een blanco blad naar te kijken. Dat is altijd wel mijn insteek. Hoe kan je nou… Wat is de output? Wat ga je daarmee doen? Waarom doe je dingen nou zo? En dat is soms vanuit een stuk accountscontroller straks moet, dat je die controle hebt. Maar heel veel andere zaken, die ben je gewoon zo gewend om te doen. Maar als je er geen beslissing mee gaat maken, geen andere actie op gaat nemen, dan kan je het misschien anders doen.
Michael van Asperen
In een bedrijf werk waar je mensen hebt die zich fris en anders tegen dingen aankijken. En je hebt dan die econometristen op je afdeling. Wat was dan hetgeen waar je het meest door verrast was qua manier van werken of oplossing die ze ergens voor hadden gevonden? Waarom hebben we dat nooit anders gedaan?
Ewout Brouwers
Nou, ik heb ooit een keer, en dat is Onze overheemde ervaring van, nou we hebben in elk geval een operationele team. We hebben even knieën aan de tech-side geïnvesteerd. We hebben product-on-finance. Het was een goed idee om eens een keer de tech-people in dat team uit te leggen wat daar vervolgens mee gebeurt. Want zij pushen gewoon een debit- en credit-transactie. Ik kan je voorstellen op Picnic, heel veel producten, heel veel transacties. Hoe dat gepushed wordt in je accounting-systeem, in je operationele systeem vanuit ons Een combinatie van Data Warehouse Management, van onze Product Pricing Server. Nou, dat gaat ons systeem in. Veel te uitgebreid om je uit te leggen, maar ik zat met een groep van mensen die dat, ja, dat goed de banen leiden, maar eigenlijk niet de context had van de output. Dus ik ging een cursus accounting geven aan die man. En dan zeg je, ontzettend intelligente mensen, nou die zaten daar, kan ik je vertellen, Louis. En als het picknick eit is, Dan is het om elk systeem zelf te bouwen. Het enige systeem dat we niet zelf hebben gebouwd, is het accounting systeem. Dat heeft natuurlijk ook nog redenen met externe stakeholders. Maar na, ik denk een half uur in die presentatie, kwam ik bij het meest complexe voorbeeld met een accrual en whatever dat ik had. En die mannen twinkelden er zo doorheen, want accounting is pure logica. En dat had natuurlijk alles van het begin door. En die twinkelden er zo doorheen, en daarna was het idee van Ga dat accountsysteem gewoon zelf bouwen. Hoe moeilijk kan dit zijn? Toen dacht ik wel, oké, dit is misschien echt een uiterste, maar dat is wel ontzettend inspirerend om te zien. Maar wij doen bijvoorbeeld heel veel om dat heel praktisch te maken. En dat klinkt heel gek om er heel enthousiast van te worden, maar je kunt je voorstellen, full retail, high volume, low margin. Daar gaat heel veel prakticatie heen en weer. even los op de klant zijn, maar alles wat bij ons binnenkomt, emballage, complex, je kan niet tellen. Ik bedoel, we zijn geen bolt-and-bolt, we scannen geen monitors, we hebben geen dure producten. Je accepteert als er een snikker van de truck valt dat die snikker weg is, zeg maar. Die gaan niet elke snikker scannen. Maar je wil wel kijken of je goede beroep vangt, of er even een beetje factuur en et cetera. En daar zijn allerlei systemen voor in de voet die je telt. Zeker ten aanzien van emballaging, want dat is echt een spelletje dat je kan winnen of verliezen. Emballaging, de product-and-wealth-carrier, zeg maar. De role-containers gaan miljoenen in op bij een bedrijfsbevinding. En dat systeem hebben we helemaal zelf gebouwd. En dat is wel iets waar, als je mij had gevraagd, waar was je enthousiasme van? En als je me dan had gevraagd voordat ik bij Bikking begon, en je had gezegd een invoice met G-systeem, dan had ik me vergeten van dat. Alleen, ga er maar eens aan staan, ga er maar eens van de ground up ophouden, en ga dan maar eens kijken wat gebeurt als je die eerste uitkomst ziet. Het was ontzettend gaaf, dat heeft enorme impact gehad. We zijn nog bezig met de professionele uitvoering daarvan, maar ik denk dat Er zijn veel mensen die nu luisteren die denken, nou heeft hij het open? Hoe kan dat nou gaaf zijn? Maar als je dit van de ground-up bouwt en als niet-professeur meedenkt over systeemsetup, hoe iets moet lopen, exception flows, etcetera, dan gaat er een hele nieuwe wereld voor je open.
Michael van Asperen
Hoe komt dat dan? Dat als je dat doet, dat er een nieuwe wereld voor je open gaat. Komt dat dan door die andere mensen of ga je zelf dan beter over nadenken?
Ewout Brouwers
Nou, het veld van mogelijkheden wordt geopend. En dat is ook de kracht van bijvoorbeeld picknick. We hebben een theater met behoeven, noem maar eens een club, die ergens mee omgaat en die zegt, ik heb een probleem, dat ga ik oplossen met software. En ik pik de tien beste providers uit de markt, ik ga er naast elkaar zitten kijken wat het beste fit is. Wat we hier moeten is gewoon omdraaien. We hebben een probleem, wat zijn daarvoor de requirements? Hoe gaan we dat oplossen? En hoe gaan we een fit for purpose bouwen? Waar het in uitkomt is, ik weet het heel goed. Op een gegeven moment vroeg het Rutte. Op een dinsdagavond waren de persconferenties aan dat er in de supermarkten om 8 uur geen alcohol meer mocht worden verkocht. Dat was 24 uur daarna. Nou, dat lijkt heel makkelijk. Je drinkt even alle producten met alcohol uit en dat wordt niet meer verkocht. Stel eens zo makkelijk is dat niet. Al die systemen zijn intertwined. Wat ertoe heeft geleid, dat bijvoorbeeld een autoheid, een online store, de volgende dag, de woensdag, van 8 uur kwam dicht met lood. Anders konden ze niet garanderen dat er geen auto werd verkocht. En bij ons, er zijn wel wat mensen, die hebben de nacht doorgetrokken, maar dat is wel gelukt. En ik heb een beetje een hekel aan het term agility, want dat vind ik altijd een beetje fancy. Ik kom van Origine uit het Oosten. Ik noem dat gewoon flexibiliteit. Maar die flexibiliteit, Het beste product van vandaag is niet per se het beste product van morgen. Ook niet voor picknick. Want picknick evolueert en de wereld evolueert. En de enige manier hoe je daar op de voorhoede kan blijven, is zelf in controle zijn en flexibel zijn. En dat is denk ik echt de kracht van picknick. En niet alleen op finance, maar ook alle opties stemmen. Dat is echt de kracht en waarom ik ook voor geloven doe.
Laurens Weers
Ja, Picnic is een technologiecompany. De kracht zit in de hele applicatie, in hoe je alles aanstuurt ten opzichte van een traditionele supermarkt. Die is supermarkt first en daarna gaan ze technologiseren. Jullie zijn in de kern, echt in de baas, een technologiecompany. Dan moet je dat soort systemen ook zelf bouwen. Dat is precies eigenlijk wat jullie doen. Dus eigenlijk, jullie product is het systeem. En dat de output dan toevallig een rol wc-papier of een fles drank is, dat maakt dan niet zoveel uit. Maar ja, gaaf man.
Michael van Asperen
Zeg je daarmee, Laurens, dat je dit bij jullie minder herkent?
Laurens Weers
Nee, dat herken ik ook. Alleen, kijk, bij ons zit natuurlijk ons product, de technology. En we hebben ook weleens de vraag aan ons gesteld, zijn we nou een automotive company of een technology company? En ik denk als je daar filosofisch naar kijkt, dan zijn we een technology company, omdat de technologie staat voorop en we vanuit het technologisch aspect proberen een probleem op te lossen. Alleen bij ons zit het wel natuurlijk heel erg in de auto. En zit die innovatie minder aan de achterkant, omdat daar niet ons onderscheidend vermogen zit. Het onderscheidend vermogen van picknick zit natuurlijk heel erg in die core-systemen, om te zorgen dat je natuurlijk heel snel, als een klant hier klikt, dat hij dan de dag erna voor de deur staat. En bij Lightyear zit namelijk technologie echt in de ontwikkeling en ik denk dat enorm Simulatie is natuurlijk superbelangrijk voor ons. Het is toch altijd, zeg maar, deep tech. Je kan over de definitie discussiëren, maar voor mij is het onderscheid van deep tech is dat je natuurlijk eerst heel veel dingen moet bouwen voordat je echt iets kan valideren. Dus je kan wel bedenken, op die inwielmotor zou ik zo kunnen werken. Maar je zal toch echt een hele hoop moeten bouwen fysiek voordat je dat werkelijk ziet. Hij werkt zo, je kan hem testen.
Michael van Asperen
Je ziet niet dat je aan de finance kant zelf ook aan het bouwen bent geweest?
Laurens Weers
Nee, ik denk dat het wel grappig is. Een engineering driven company is het geweest, dus waren de engineer nou in interactie met de purchase order. Dus die wilden iets kopen om snel te kunnen testen. Er was wel één die zegt, wacht even, zo’n purchase order die moet goed gekeurd worden en er moeten een aantal stapjes doorheen en dan kan die in het systeem komen. Dat moet natuurlijk makkelijk, dus die engineering, wacht even, dit systeem zoals je het nu zegt, dat werkt niet voor mij. Dus er is een procurement tool gebouwd in huis inderdaad, een order request portal. Waarbij op die manier de interactie voor de engineer super eenvoudig is om de spullen die hij nodig heeft te kunnen bestellen En dan uiteindelijk bij Lightyear is hij aan de back-end, komt hij dan gewoon wel in een standaard ERP applicatie.
Ewout Brouwers
En Louders is wel interessant, daar heb ik ook weleens mee gestruggled Kijk, als je een engineer de vrije hand geeft en met een blanke of vel publiek is, zoals we het net hadden Dan ben je soms wel een beetje een balancing act. Dus oké, je wilt dit, je gaat dit ontwikkelen, dat kost x. Zeker als je nog geen product hebt, zeg maar, in de zin van wat je afzet. In grote getallen op de afzetmarkt. Hoe ga je daarmee om? Dat lijkt me best wel lastig, Tom. Je zegt nou, we willen de tech, de technology driven, we moeten x, y, z aanschaffen. Hoe balanceer je dat en hoe kun je dat challengen?
Laurens Weers
Ja, dat is super moeilijk en ik vraag me ook af, en dat is ook wel een mindset die ik over boord moet gooien, moet je sommige dingen challengen. Ook een bepaald geloof en vertrouwen. Dat die engineer wel weet wat hij doet. Ik denk dat het Het doel en het eindproduct is super helder. En we hebben hele goede simulatiesoftware om te kijken van wat gaat dit nou doen, ook zelf ontwikkeld. Het vehicle performance model is een cruciale technologie aan de autokant. Maar uiteindelijk, ik zeg altijd zo, het is inderdaad nog nooit gebouwd en die engineers hebben het nog nooit gedaan. Dat maakt het voor een inwielmotor, de motoren zitten in de wielen. Ja, dan vragen we denk ik dat het kost. Daar kan je heel academisch naar kijken, maar uiteindelijk wordt het toch een inschatting, een best estimate. Uiteindelijk ben ik de mindset gaan zoeken van oké, Je kan heel erg proberen om daar een exact getal uit te krijgen, wat zo goed mogelijk bij de waarheid ligt. Maar je kan ook zeggen, als je nou accepteert, dat je het eigenlijk niet kan voorspellen. Als je accepteert, beter dan een best guess wordt het niet. En dan ga je vanaf daar afpellen. De informatiebehoefte die je hebt is natuurlijk in eerste grove lijn hoeveel we nodig hebben om tot de volgende ontwikkelfase te komen. Dus x miljoen, daar ga je naar investeren. Dus we hebben x miljoen nodig en de use of proceeds, wat we daarmee kunnen bereiken, is dat we dit en dit als eerste generatie in een prototype kunnen bouwen en daarmee kunnen valideren dat dit en dat. En ik denk dat dat, dat probeer je dan ruimte te hebben, van oké, jongens, bed of seven, sorry, schat op die ruimte in. Niet te ruim, want dan krijg je je geld niet voor opgehaald. Maar dan moet je een best estimate maken. Maar het is blijft een estimate. En vanuit daar ga je het geld ophalen. En ik denk uiteindelijk het geld ophalen doe je toch ook met, Het is toch het vertellen en het geloven creëren in die einde. Nee, dan gaat die auto wegkomen in een grote massamarkt. Dit zijn de tussenstappen die we daarvoor hebben en daar hebben we dit geld voor nodig. En dan along the way zie je dat er meer geld nodig is om een inwielmotor te ontwikkelen dan dat je dacht. Dan moet je dus weer met een verhaal naar een investeerder toe, van hé jongens, we hebben toch meer geld nodig.
Ewout Brouwers
Ja, helemaal eens. Je kan dat niet murw slaan. Want als je dat murw slaat, dan is de geest uit de fles.
Laurens Weers
En je hebt juist, zeg maar, die creativiteit van die engineer heb je nodig. En als hij het precies wist, dan was het al gedaan, weet je wel. Dan is er al een bouwtekening, ja. Maar dan ben je ook niet innoverend. Dus innovatie gaat met trial and error. En gaat dus bij definitie met een onbekend bedrag kosten. En daar kan je een hele goede inschatting van maken.
Michael van Asperen
Denken jullie dat daarom grotere bedrijven, laten we eens even in de gevestigde orde, misschien wat meer moeite hebben om echt met nieuwe innovatie te komen omdat ze vaak willen doodslaan in business cases?
Laurens Weers
Ja, ik heb wel bij voorgaande bedrijven in mijn accounts die tijd wel gezien, en ik denk dat je het niet kan generaliseren, maar als er toch een cultuur is waarbij je zegt, hey shit, ik maak een projectbegroting, en als ik daarover ga, dan word ik op matje geroepen en heb ik een issue, ja, dan ga je er niet aan beginnen. En ik zeg ook altijd een beetje in, publieke opinie, een groot project zoals de Noord-Zuidlijn. Als je van tevoren had gezegd, ja jongens, we denken dat dit gaat kosten, maar reken er maar op dat het waarschijnlijk vier keer zoveel gaat kosten, dan waren we er niet aan begonnen. Dus uiteindelijk is de Noord-Zuidlijn voor Amsterdam een enorm project wat nu zijn waarde wel bewijst. Dat is het grote innovatie, dat soort grote projecten. Als je van tevoren gaat zeggen, het mag niet meer kosten. En als het wel meer kost, dan heb je het ter verantwoording te roepen. Dan is misschien de durver wel uit.
Ewout Brouwers
En gewoon af en toe vallen en opstaan, denk ik. Maar grote bedrijven, dat moet iets door een investment committee. Dan moet het 44 laag door. Dan gaan we vier jaar lang bestuderen welk nieuw ERP-systeem we moeten hebben. En dan zullen ze vast meer dingen uit hebben gehaald dan dat je daar een half jaar over doet, of een maand. Tuurlijk, je bent iets beter voorbereid. Maar dan ga je het gedurende along the way twee keer vaak op je bek, maar je krabbelt gewoon weer omhoog. En wat ik heel erg merk bij dat soort producties, en dat is ook de reden dat ik nu ook ben gaan ondernemen, is gewoon, als je een beetje met de mentaliteit mouw opstoken en gaan, gewoon doen, dan moet je op een gegeven moment ook gewoon ergens beginnen. We kunnen er nog 16 PowerPoint decks van maken. We kunnen het nog veertig keer doorrekenen in Excel of in Matlab. Maar ja, weet je, at some point, you just gotta start. En dat zal niet 100% perfect zijn, maar het mooiste is, je kunt gewoon itereren along the way. Dus ja, ik ben echt overtuigd. Je moet op een gegeven moment gewoon beginnen. En niet maar eeuwig. Dat betekent nog niet dat je blind ergens in moet stappen. Maar je kan dat niet. Ik geloof gewoon niet, hoe groot de businessbeslissing ook, dat je ergens vier maanden omheen draait. Want als er een grote beslissing is, dan is er hele hoge urgentie. En als er hele hoge urgentie is, dan moet je sowieso niet vier maanden wachten om een beslissing te nemen. En ik denk dat daarin zitten die grote clubs, die draaien van zichzelf daar helemaal gek in.
Laurens Weers
Het startup-adagium, learn fast, fail fast, learn fast. Iedereen omarmt dat en snapt dat. Alleen van vallen kan je iets leren. Met die kleine kinderen die ik nu thuis heb, die moeten falen om dingen te leren. Maar je kan het niet omarmen en dan zeggen, ja maar wacht even, het budget moet wel… Dat mag niet falen. Als er in het proces dingen tegenvallen, dan gaat het vanzelf ook meer geld kosten. Dat is denk ik bijna een ongeschreven wet. Dus je moet dat ook omarmen en ook accepteren. En ik denk dat dat… Misschien is dat ook aan de financials zelf. We zijn natuurlijk wat zekerder, als je generaliseert, van inborst. Dus je wilt wel zeker weten dat het binnen dit bedrag kan. Die zekerheid krijg je niet, dus ga uit die comfortzone en accepteer dat je het niet weet. En hoe ga je er dan mee om? Als je het gaat proberen exact te weten, dan ga je heel lang, in vier maanden lang, proberen het nog exacter te weten. Terwijl uiteindelijk, als er één ding tegenzit, dan klopt heel je berekening niet meer. Ik zeg altijd, accepteer nou dat je het niet kan voorspellen. Sommige mensen zeggen, ik wil voorspellen, ik wil voorkasten. Maar accepteer nou dat je het niet kan. En dan ga je er anders naar denken, dan ga je een andere oplossing zoeken. Als je dat start, om het eens te pakken. Maar hoe kan ik dan een stukje sturing krijgen? Hoe kan ik dan de informatie die ik eigenlijk uit mijn voorspelling zou willen halen, daar wil ik iets mee doen? En hoe kan ik die actie dan nemen? Dan ga je anders denken. En weet je, ik denk dat de afgelopen jaren hebben we prachtige voorbeelden gegeven. Dat iedereen die een budget maakt, niemand had corona erin zitten. Niemand had de oorlog met Oekraïne erin zitten en energieprijzen. In de supply chain had niemand erin zitten dat er misschien een schip in het Suezkanaal vast zou komen zitten, waardoor alles vastloopt. Weet je? Dus kleine gebeurtenissen, die hebben zo’n grote impact, die kan je niet voorspellen. En als je die afhankelijkheid daarvan probeert te beperken, dan kom je misschien tot hele andere dingen en dan kom je op die flexibiliteit terug. Wat Ewa er net over had, dat je zegt, oké, ik kan niet voorspellen dat we morgen geen drank meer verkopen voor in de acht uur. Maar hoe kan ik daar nou snel mee omgaan? Hoe kan ik dat anticiperen? Dat is natuurlijk veel belangrijker.
Michael van Asperen
Maar zijn we dan veel meer met rolling forecasting en beyond budgeting-achtige methodes bezig binnen startups? Of maak je wel een budget en ga je ervan uit, we weten niet of we het gaan halen en met die onzekerheid gaan we maar op?
Laurens Weers
Nee, ik pak hem dus voor hele specifieke doellijnen. Dus ik heb een informatiebehoefte om te weten hoeveel ik ongeveer ga nodig hebben om tot de volgende fase te komen waarin ik een volgende groep investeerders kan aanhaken. Dat bedrag hoeft niet precies te zijn en ik ga nooit iemand zeggen, hé jij zei twee jaar geleden dat je voor 100.000 euro dit kon doen en nu is het 200.000 euro geworden. Ja, hoe komt dat nou? Laten we dat eens even uitzoeken. Nee, die 100.000 euro, die doelstelling daarvan was… …hé, ik moet het ongeveer weten… …en dat is mijn informatiebehoefte. En op de korte termijn heb ik nodig… …hé, weet je, ik heb nou X geld op de bank gekregen… …hoe.
Ewout Brouwers
Lang kan ik daarmee door?
Laurens Weers
En die best estimate… …wat mensen de komende drie maanden gaan uitgeven… …die is best wel oké. Dus inderdaad, ik heb een informatiebehoefte op korte termijn… …want de komende drie tot zes maanden… …dat wil ik eigenlijk elke keer continu… …een beetje precies weten van… …hè, wat is nou je beste inschatting? Dus ga heel erg kijken naar wat is mijn informatiebehoefte. En als jij een inschatting maakt, waarvan ik weet dat die niet accuraat is, dan heeft het ook niet zoveel zin om je daarna te gaan vragen, wat is eigenlijk het verschil tussen je budget en je actual? Mijn budget was zo ingeschat. Ik wist het niet. Wat wil je nog weten?
Ewout Brouwers
En welke actie… Nou, ik denk dat er op een gegeven moment… Ik ben het helemaal met je eens. Je gaat op een gegeven moment van een budget naar een cash-burn-achtig forecasting, maar Picnic kwam op een gegeven moment echt in een ronde operatie. Het is een super operationeel bedrijf. Er is denk ik wel een verschil met Lightspeed, waar je nog in de ontwikkelingsfase zit, met name. En daar, als je het hebt over rolling forecast, dat is wel iets wat daar wel speelt. Want wat het wel biedt, is als je een stip aan de horizon zet, En dan maakt het even niet zo heel veel uit of dat nou exact science is of af en toe gewoon een keertje zo. Maar het heeft wel zin om periodiek te evalueren. Oké, we hadden hier een stip gezet. Die hangt samen met die 16 andere stippen die we ook hebben gezet op deze manier. En die halen we niet vanwege X, Y, Z. Oké, wat daarvan ligt binnen ons in groepssfeer ontdekkelijk of niet. En die iteratie die helpt. Tenminste, als ik voor mezelf een picknick spreek, dat is wel iets, als je op een gegeven moment een behoorlijke operatie hebt, waarin het ook meer tweaken wordt in plaats van budgetteren en zegt cash burn, want dat is natuurlijk scalen en pre-scalen, zit je echt op die stoel. Op een gegeven moment als dat doorrolt naar een echte operatie, dan zit je op een gegeven moment wordt het tweak, tweak, tweak, tweak, tweak. En dan merk je ook, ik kan nu ook veel beter voorpassen. Ik heb veel meer historische data. Je zegt niet, ik ga iets nieuws bouwen, God knows wat het kost. Nee, ik heb een lopende operatie, dat loopt al 6 jaar. En natuurlijk weet ik, we zijn een tech company, we hebben alle KPI’s in onze eigen warehouse. We weten van de hoed en de dam. Dus we zouden heel goed in staat moeten kunnen zijn om dat door te roepen. Alleen, ja, wat ik daar het meest waardevol aan vind, is wel naar die budget to actual kijken. Maar met name kijk ik daarnaar op, zeg maar, de operationele KPI’s. Want daar ligt vaak de oorzaak in dat heel operationeel bedrijf. En ja, dat rolt door naar het financiële, maar dat bruggetje is vaak veel makkelijker. de oorzaak in de operatie vinden, constateren en aanpassen wat vaak mensen zijn, processen zijn, et cetera. Dat is lastiger, maar heel relevant voor een bedrijf dat op de machine loopt.
Laurens Weers
Ja, 100% eens. Ik denk dat is een enorm verschil. En tegelijkertijd denk ik wel ook dat je… Ik hoor je twee dingen zeggen, waarbij je natuurlijk je doelstellingen, als je een ambitie hebt, en die stip op de horizon neemt, we willen daar naartoe, dan is soms budgettering misschien niet de beste tool. Want ik heb bij het vorige bedrijf waar ik zat, daar gaat zeer wat voorzichtig zitten. Als ik nou mijn ambitie te hoog neerleg, dat helpt ook niet. Uiteindelijk wil je Wil je ook daarbij zeggen, hé jongens, we zetten die stip eigenlijk op een ambitieus doel, wat we niet kunnen bereiken. En dan is het supermooi om continu te evalueren, hé waarom komen we niet richting die, wat blokkeert nou, wat blijkt de grootste blokkers op te lossen. En daarbij…
Ewout Brouwers
Dat is heel herkenbaar. Dat is wel wat elke member van het circuit, welke 16 dingen willen we doen, en willen we eigenlijk wel. Maar soms best wel hele ambitieuze dingen doen. En dan was meer hoeveel sales we nodig hadden om dat te doen. Of welke price per SKU zouden we moeten halen om dat te realiseren. Dat was meer een gevolg daarvan. Waardoor je ook niet de traditionele sandbagging van budgetten krijgt van individuele teams. Die zeggen, ja weet je wat je zegt, laten we er even 10% onder gaan zitten, want er zit blijkbaar En dat krijg je dan ook niet, want dan wordt het gewoon, oké, we hebben deze doelen gepikt en we gaan nog wel met hard aan werken. Dat is echt een ander insteek, helemaal niks.
Michael van Asperen
Het wordt natuurlijk wel lastiger naarmate het bedrijf steeds groter wordt. Als je zo’n 30, 40, 50 duizend medewerkers hebt, is het misschien ook wel lastiger om dit te doen, puur vanwege de grootte.
Laurens Weers
Ja, maar kijk, uiteindelijk gaat het om breakthrough objectives, om die neer te zetten. En ik denk eigenlijk als je… Bij het vorige bedrijf waar ik werkte, het moederbedrijf, was er ook 10.000 man en 8 miljard omzet. Elk jaar had je wel breakthrough objectives. Wat zijn nou eigenlijk de doelen die je eigenlijk niet kan halen? En dat je dus de vraag stelt, oké, maar hoe kunnen we wel ze halen? Hoe kunnen we daar in de buurt komen? Wat moet er dan veranderd worden? Welk proces moet er dan eigenlijk beter gaan om daar te kunnen komen? Wat blokkeert dat nou? En zowel, zeg maar, continu jezelf blijven verbeteren. Dus ik denk dat dat altijd naast elkaar kan bestaan. Natuurlijk heb je incrementele groei en een beetje zo dat dat langzaam groeit, maar wat is nou voor nodig om concreet iets anders te doen? Ik kan me zomaar voorstellen dat je Als je naar Apple kijkt een aantal jaar terug, dan zeg je nou, de telefoons, we hebben de laptops, we hebben de computermarkt. Ja shit, hoe kunnen we nou nog meer groeien? Zullen we het horloge digitaal maken? Terwijl we een breakthrough objective maken, hoe kan je nou weer iets nieuws aanboren? Ja, ik denk dat je dat in elk groot bedrijf nog altijd wel kan doen. En ik denk dat je dat systeem eens moet hebben. En dan is ook dus daarvoor moet ik zeggen, oké, weet je, het is een doel wat we ambitieus neerzetten. Maar het is ook het doel dat het ambitieus is. Dus, weet je, het gaat erom dat het, het is een means to an end. Het gaat erom dat het je ergens brengt. En of het dan exact komt waar je wat voorspelt. Ik weet niet of daar de meerwaarde dan in moet zitten.
Ewout Brouwers
Ja, ik denk, zeg maar doen. Je kunt dus dan eeuwig loopkomen met reporting, analyse, oh kak, volgende periode, weer reporting, analyse. Het test leert drie dingen. Doe ik een analyse, kijk daar snel of niet snel, snelste keer wordt. Kijk er grondig naar, maar ga niet een maand lang die analyse zitten doen. Welke drie dingen kunnen we doen en kak, kunnen eigenlijk al volgende wachteffect hebben. Laten we dat alsjeblieft gaan doen. want anders kom je in die eindeloze spiraal terecht waar heel veel kluts echt in zit en weinig meer doen.
Michael van Asperen
Even een ander sidestepje, een vraag die eigenlijk sinds het begin licht. Maar Laurence, je had het ook over slapeloze nachten in de thuissituatie. Nou kan ik me best voorstellen dat we de organisatie waar jullie zijn begonnen, de enorme groei die het doorheeft gemaakt, de onzekerheid die er af en toe ook in zit als het gaat om de financiering, de cash die je hebt, de technologische ontwikkeling. Waar heb je je nou echt wakker van gelegen? Wat waren nou echt de zwaarste momenten waarvan je dacht, waar ben ik aan begonnen? Wie mij als eerste gaat beantwoorden, dan mogen jullie zelf.
Laurens Weers
Uitvechten? Nou, ik denk voor Lightyear is funding gewoon een hele grote uitdaging. Ik bedoel, als je iemand in de automotor vraagt wat het kost om een nieuw automerk of een nieuw automodel te lanceren, dan is het 1,5 miljard. Dat is een beetje zo een kerngetal wat iedereen wel kent. Dus je weet dat je nog zoveel geld nodig hebt om je ambitie te verwezenlijken. minimaal. Er zijn wel periodes geweest dat je runway gewoon wat kort is en dan zit er toch middels een 600-man-balladje waarvan salaris betaald moet worden. Dat geeft wel stress. Maar ik denk dat voor mij slapeloze nachten toch vooral komen. Ik hoorde de Ewout net zeggen dat er elke dag honderd huizen in de fik staan. Dat gaf hem juist een kick en energie. Dat is voor mij denk ik wel Dus er staan honderd huizen in de fik en je kan er vijf blussen en aan het eind van de dag ben ik niet voldaan omdat er nog 95 huizen staan te branden. En ik denk dat er continu eigenlijk altijd wel echt urgente dingen zijn die aandacht behoeven en die niet goed gaan, waar je niet aan toe kan komen. Dat maakt echt wel dat je Dat je wakker ligt, dat er altijd wel 95 dingen zijn waarvan je denkt, shit, dit is echt wel een probleem. En daar kom ik niet aan toe. Dus ik denk dat dat wel… Slapeloze nachten zitten daar wel vooral in, ja.
Ewout Brouwers
Ja, ik ben er helemaal eens. Ik denk dat het gevoel… …na mijn eerste maanden daarvan af te zijn… …en te accepteren dat er dingen langzaam afkomen… …dat is, denk ik, in zijn algemeenheid… Anders kun je niet functioneren in een club als een picknick. Dat gaat gewoon niet werken. Dan brand je langzaam. Als je een perfectionist bent die alleen maar blijft dromen over die 95 dingen die je afpikt, dan slaap je niet meer. En dat is best wel lastig als je zelf redelijk perfectionistische instellingen hebt en redelijk competitief bent ingesteld. Je denkt, ik wil het gewoon fixen. Klaar, om het heel plat te zetten. Maar daar moet je echt vanaf. En je moet die vijf ook kunnen vieren, want anders zit je alleen maar meurt te beuken. En ik denk dat dat heel belangrijk is. En als je het hebt over de sector, dan is er een voorbeeld van. We hebben, heb ik denk ik ook wel gehad, dat er een aanbieder van lacht. Dan gaat het niet om een payment provider die, dat ging niet goed met onze back-end. En niemand kon meer betalen. Dat betekent gewoon dat de hele winkel platligt. Het is niet zo dat je dan als Albert Heijn een iDeal storing hebt in de winkel in Rijswijk, waar bijvoorbeeld de 60 dingetjes binnen worden verkocht. Nee, dan ligt de hele winkel plat. En ja, dan is wel even nood in de man, om het maar even zo te zeggen. En we zitten dan ook in een business waar we als mensen één of twee keer echt een hele negatieve ervaring hebben. En ze overstappen, ze ook niet heel likely meer zijn om alles weer terug over te stappen. Dus dan ben je ze gewoon kwijt. En dan zie je ze de deur open. En ja, dat zijn wel echt stressmomenten, waarin gewoon de kwestie is van alles laten vallen en dit moet gefixt worden. Maar zeg maar, recurring onderstroom van zoveel dingen, ik mag het ook echt niet zeggen, met picknick dingen die in de fik staan, maar dat gebeurt en als je daar pakker van blijft liggen, dan ben je niet fit voor de job in deze fase, op die plek.
Michael van Asperen
Ik kan me wel voorstellen dat het feit dat je gedwongen wordt om keuzes te maken, uit onderdelen, iedereen wordt altijd een beetje geleefd door de waan van de dag, dat hoor ik bij finance ook wel regelmatig, dat als je echt gedwongen wordt om keuzes te maken, dat je datgene gaat oppakken wat dat grotere doel, laten we zeggen, dient. Dus we willen daarheen, we willen daar komen. Deze dingen zijn nu belangrijk en de rest, ja, laat maar. Komt wel goed, of is dat de korte de bocht?
Ewout Brouwers
Bij PIM’ing wel. Omdat je al die hele grote operationele onderstromen had, je had een paar minuten een examen van die doelstelling. Daar geldt het voor. Maar op het moment dat er zoiets gebeurt als met die PMS, dat super operationeel is, dan moet je alles met je handen uitvatten. Ook om die 17 juli te behalen. Dat is gewoon de basis. Dat moet je doen. Dus daar zit wel echt nuance in. Dat is mijn ervaring in ieder geval.
Michael van Asperen
Maar als je dan hebt over bijvoorbeeld op de financiële afdeling die rapportage dan maar een keertje even niet maken of een paar dagen later omdat iets anders belangrijker is voor het langere termijn doel, dat maakt dan niet zoveel uit.
Ewout Brouwers
Nog een punt. Die prioritering daar word je ontzettend goed in. En dat is iets, ja, een skill die je denk ik echt moet hebben om daar doorheen te komen. Maar dan moet je het leuk vinden. Er moet ook een beetje de aluminium-duty zijn, die korte projecten. Bam, bam, bam, bam, bam, door. Ja, je wordt er wel geleefd. Het is iets… 95 klinkt zo raar. Daar gaat het niet om, maar het is best wel intens. En iemand die daar goed op gaat, kan er heel veel energie uithalen. Maar ik denk niet dat iedereen daar goed op gaat. En de mensen die er niet goed op gaan, die kunnen er ook heel snel bij afkomen. Ja, ja.
Michael van Asperen
Hoe kijk jij daarop, Laurens?
Laurens Weers
Ja, eens. Ik denk dat dat… Ja, ik ben het eens met wat Ewert zegt. Ik denk dat de nuance die je nog hebt, is dat je uiteindelijk ook kijkt naar, in mijn hoofd altijd toch wel een weging hebt. Hoe makkelijk is het te doen en hoeveel impact heeft het en hoe belangrijk is het? En soms kunnen dingen die heel makkelijk te doen zijn, heel snel quick wins, die misschien niet zoveel impact hebben, hebben dan toch meer punten om prioriteit te krijgen. Maar goed, als het payment systeem niet meer werkt, dan is het inderdaad een no-brainer. Dan staat het echt in de brand en niet alleen maar letterlijk. Dus de priorisering is superbelangrijk. Op een moment komt toch alles dan een keer wat dan ineens nu moet. Dat zijn dan sommige dingen die totaal niet belangrijk zijn, maar dan ben je toch tijd besteden aan kleine dingen. Bijvoorbeeld een simpele vraag van een personeelslid over wat aandelenbeloningen. Uiteindelijk moet je die toch even beantwoorden en toch even naar kijken. Er komen toch ook dingen tussendoor die niet je prioriteit hebben, maar die die je gewoon niet kan laten liggen of leverancier die vragen. Dus je kan hem blijven negeren, maar dan komt hij ergens een keer terug. Dus die dynamiek blijft natuurlijk altijd. Dat is bij elk bedrijf. Dat is ook niet uniek voor een start-up of scale-up. Ik denk dat met name gewoon de frequentie en de hoeveelheid van zaken die echt, zeg maar, gisteren opgelost hadden moeten zijn, net als Sanne en Fik, die… Bij andere bedrijven heb je dat elke maand of elke week 1 of 2, en dat is prima. Maar elke dag dat er 5 of 10 zijn, dat is precies wat Ewart zegt. Daar moet je goed mee om kunnen gaan. Mooi wat je net zei, je moet succes ook vieren. En daar ben ik niet zo goed in zelf. Dus dat is altijd oké, ja, fijn. Die get-things-done-mentaliteit zegt ook wel een beetje, leuk, ik heb deze wedstrijd gewonnen, maar het gaat door morgen. Dus je gaat meteen weer door. En dat is denk ik wel een valk wel geleerd afgelopen tijd. Ik moet meer dingen vieren. Toch even bij stilstaan, ook al is er morgen nog weer een belangrijke wedstrijd. Dat moet je toch wel doen, ja.
Michael van Asperen
Je had er net over adrenaline-junkie. Dat moet je eigenlijk een beetje zijn, dat moet je tegenkunnen. Dan ben je natuurlijk eerder dit jaar, heb je je picknick verlaten. Was je klaar met adrenaline-junkie zijn, of was er geen adrenaline meer? Wat lastig, hoor.
Ewout Brouwers
Nee, nu ga ik het zelf proberen goed te uitspreken. Er was zeker nog wat adrenaline, dat vaatje zit vaak vol, kan ik je vertellen. En misschien nog wel rust aan het gevoel dat ik iets voor mezelf wilde gaan doen. Ja, nee, ik kwam vandaag uit een soort M&A-omgeving, waarin ik naar een pick-me-toe ging. Dat was veel meer positieve glij, veel meer verantwoordelijkheid, ergens impact op maken. Maar ook veel meer ondernemend. In plaats van altijd iemand anders vertellen, ergens een pauwkontje achterlaten, neem een celletje. En dan kwam ik een half jaar later terug en dacht ik, parametrici, je wou dat nu nog niet gefixt. En nu begrijp ik hoe dat werkt. Ik had die context niet. Nu begrijp ik precies hoe dat werkt. En eigenlijk begonnen de ondernemers nog veel meer te jeugden. Dus die rol bij Picnic, ik denk dat we heel veel wijnen, veel ondernemingen, CFO of Finance Lead achtige rollen waren. Ik denk wel dat ook iedereen zijn fase moet kennen. Los van waar ik goed en niet goed in was, dat laat ik graag de beoordeling van anderen over. Maar in ieder geval wat ik leuk vind, ik vind vooral die mouwen op stroopfase gaan, mouwen, rammen, adrenaline vind ik leuk. Ik vind de fase van structuur, Structuur uitvoeren, dat moet ook. Als er 9000 man in je club werkt, dan moet er structuur zijn. Dat werkt niet meer, alleen maar plat, plat, plat. Vind ik ook leuk. Is also a next challenge. Heb ik ook gedeeltelijk meegemaakt en gedaan. Alleen ik wilde wel, dat eerste stuk vind ik leuker. En ik wilde zelf volledig aan de knoppen zitten. En ja, ik had een leuke rol bij Picnic, maar ik was zeker niet een van de fanen. En ik vind het leuk om zelf ook die beslissingen te nemen. En ook meer naar meer general management strategisch bezig te zijn. Niet zeker financieel.
Michael van Asperen
Gaat dat ook zo voor jou, Lams? Dat je de fase waar de organisatie nu in zit, juist dat je overal mee bezig bent, juist dat je dingen aan het neerzetten bent, dat dat hetgeen is wat je leuk vindt, als het wat meer de gestructureerde dingen zijn, dat je denkt van, dat is voor de volgende. Kijk je daar ook zo naar?
Laurens Weers
Ja, ik ben denk ik wel meer een bouwer dan op het huis passer. Nu is het bij Leitje, de komende jaren zal die actieke nog wel blijven. Maar ik denk dat het voor mijzelf, want ik heb misschien een mooie haakje. Ik heb ook een tijdje geleden aangegeven bij Leitje dat ik ga stoppen daar. Ze zijn mijn opvolger, zijn we nu aan het zoeken naar een interim oplossing wel. En dat ga ik langzaam afzwaaien. Het zijn tropenjaren, gecombineerd ook met de thuissituatie. Ik ben denk ik een CFO die het leuk vindt om echt in de breedte betrokken te zijn bij bedrijven. Dus van links tot rechts. Dat kunnen we moeien ook bij procurement-vraagstukken, bij HR-vraagstukken. Nou goed, dan de batterij is mij niet te laten sleutelen, maar ook daarbij wel mee te denken hoe loopt nou je proces uiteindelijk. Dat is wat ik bij voorgaande bedrijven ook juist heel erg leuk vond, om wel naast die engineers te staan en te snappen. We zijn aan het forecasten dat er over twee jaar een nieuw product is. Hoe zeker is dat nou? Dat je toch een beetje wil snappen, wat is nou je proces om daar te komen? En again, prima dat het anders wordt, maar je wil wel het gevoel hebben van, wat is je plan, je executie? Ik wil graag in die breedte betrokken zijn en ook wel een beetje diepgang kunnen hebben in die breedte. En dat is gewoon moeilijk als er zoveel urgente zaken zijn, en we noemen het net dan brandjes te staan. Dan moet je op een gegeven moment je scope steeds kleiner maken. Ik denk dat een CFO voor Lightyear moet het of heel leuk vinden om in de breedte, het betrokkenheid niet de diepte te hebben bij het onderwerp, maar gewoon te zien, oké, alles zit iemand op en ik hoor wel wat eruit komt. Of je moet je scope steeds smaller maken, nou weet je, ik ga me niet bemoeien met dit, ik ga me niet bemoeien met dat. En dat je echt die diepte ingaat aan een bepaald aspect. Ik vind het gewoon leuk om breed en diep betrokken te zijn. En dat is dan denk ik, in de fase waar Lightyear nu zit en de komende tijd ingaat zijn, is dat.
Michael van Asperen
Gewoon minder… En nou Evert, jij zei net ook nog eventjes, je bent niet één van de oprichters. Nou Laurens, jij bent ook niet één van de oprichters. Is het nou lastiger, …om bij een organisatie te werken waar je een aantal founders hebt die dat bedrijf hebben opgegeven… …en je als CFO er een beetje naast staat? Of valt dat eigenlijk wel mee?
Ewout Brouwers
Nee, daar op die vlak. Om zelf te spreken, ik heb ontzettend veel gemanaged. Waar ik ontzettend dankbaar voor ben. En als je in een bedrijf was, vind ik dat het onderhand op lightspeed… …of lightspeed voor mij is Lightyear… …dan is dat een ander bedrijf. Maar dan… Ik kan je voorstellen dat het niet standaardpersoonlijkheid is. Qua intelligentie, qua doorzettingskracht, daar kun je ontzettend veel van leren. Daardoor ben ik volledig buiten mijn schoenen getreden, wat ik eerder deed. Ik denk dat dat mij ontzettend heeft geholpen om überhaupt te kunnen waar ik nu mee bezig ga. En dat perspectief te hebben. Dus ik denk dat dat heel goed kan zijn. Ik denk wel dat het key is dat je naar elkaar luistert. Dat was bij ons altijd het geval. Dat is helemaal niet de reden voor mij. Het is gewoon jeuken in de vingers. Het is niet iets niet kunnen of wel kunnen. Sterker nog, ik denk dat ik mijn rugzak enorm heb gevuld in kennis en perspectief gedurende mijn tijd bij Picnic. En daar ben ik iedereen nog steeds ontzettend dankbaar voor. Ze hebben veel hele inspirerende en hele slimme mensen ontmoet.
Michael van Asperen
Is dat voor jou ook zo, Laurens?
Laurens Weers
Ja, ik denk dat het alleen maar vooroordelen zijn om met de founders heel direct te zijn. Als je voor een bewuste onderneming werkt, heb je een veel abstractere aandeelhouder en ben je toch veel meer aan het invullen. Ik heb veel minder snelle, directe feedback en keuzes. Waarbij je toch input wil van de uiteindelijke belanghebbenden.
Michael van Asperen
Ga je nu ook ondernemer worden nu je zo close met zo’n samenwerking als Eva? Dat je denkt, dit wil ik ook?
Laurens Weers
Ik ben wel ondernemer, dus ik hou wel van een ondernemende rol. Wat ik hierna ga doen zal wel weer dichterbij staan bij direct impact maken.
Michael van Asperen
Er zijn nog honderden vragen die ik wel zou willen stellen, maar we zijn alweer een uur verder. De tijd vliegt wat dat betreft. Ik wil u alvast hartelijk danken voor de inzichten die u geeft. Ik vind het grappig, ik heb de afgelopen weken een aantal keren ook bij sessies en discussies met CFO’s en andere financials gezeten en het budget blijft toch een terug wederkerend ding. Hoe moeten we daar nou mee omgaan? Ik vond het wel interessant om daar een uur over te hebben. Wie weet volgend jaar, gaan we even kijken. Ja, in de volgende podcast. De laatste van dit jaar doen we samen met Menno Middeldorp. Dat is de hoofd van de Rabobank. We gaan even terugkijken wat er afgelopen jaar in godsnaam economisch gezien allemaal is gebeurd en vooral waar we ons komend jaar op moeten voorbereiden. Ik hoop iedereen dan weer als luisteraar terug te hebben. En hierbij nog dank aan jullie beiden voor jullie inzicht in die verhalen. En ik hoop dat jullie het leuk hebben gevonden.
Ewout Brouwers
Zeker!
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
