Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag gaan we in gesprek met William Bontus, de CFO van Louwman. Met hem kijken wij terug op welke ervaringen hij uit zijn carrière nu toepast bij zijn uitdaging bij Louwman. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Welkom, William. Leuk dat je er bent.
William Bontes
Dankjewel.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
William Bontes
Ik heb er heel veel zin in, Michael. Erg leuk om te doen.
Michael van Asperen
Kijk, gaan we het redden in een uur?
William Bontes
Dat ligt helemaal aan jou. Ik kan wel twee uur vol praten.
Michael van Asperen
Oké, nou, dat gaat helemaal goed komen. We gaan niet alleen met jou in gesprek. Naast jou zit Robbert van Adrichem, een van de twee oprichters van Agium. Welkom, Robert. Leuk dat je er bent.
Robbert van Adrichem
Ja, vind ik ook. Voor mij ook de eerste keer hier in onze studio. Dus leuk om erbij te zijn en dit ook eens mee te maken.
Michael van Asperen
Nou, ook goed dat je er bent. We gaan een leuk gesprek, denk ik, met elkaar hebben. En William, ik wil eigenlijk even bij jou beginnen, want ik ga vanzelf zeggen dat ik de CFO ben bij Louwman. Maar wie is William verder?
William Bontes
Ja, ik ben 53 jaar oud, Michael. Ik woon in Rotterdam. Ik ben getrouwd, heb twee zoons, eentje van 18 en eentje van 16. Ik ben een echte Rotterdammer, opgegroeid, geboren en getogen. Tijdlang ook verbonden geweest aan Rotterdam in mijn loopbaan. Ik ben onder andere CFO geweest bij de RET in Rotterdam. Natuurlijk een oer-Rotterdams bedrijf. Ik heb vier jaar lang commissaris bij Feyenoord mogen zijn. Rotterdamse kan het natuurlijk niet. Ook nog verbonden geweest aan Zatkien, grote onderwijsinstelling in Rotterdam, waar ik vijf jaar toezichthouder ben geweest. Dus ja, daar liggen wel een beetje mijn roots. En verder hobby’s. Ik ben momenteel aan het trainen voor de Marathon van Rotterdam. Dus hardlopen is een hobby. En een grote hobby van mij is toezicht houden. Ik ben zelf commissaris bij een aantal ondernemingen. En dat vind ik heel erg leuk om te doen. Om toezicht te houden en bedrijven te adviseren. Ja, dat is een grote passie van mij.
Michael van Asperen
Jij geboren Rotterdammer, Robert is een geboren Pijnakkenaar.
Robbert van Adrichem
Ja, onder de rook van Rotterdam. Dus op zich genoeg connectie met Rotterdam. En als je daar opgroeit, dan groei je ook op met de club uit Rotterdam. Dus ook die connectie is heel vergelijkbaar. Ik ben vader van drie kinderen. Emy van negen, Koen van zeven en Veerle van vier. en woont samen met mijn vrouw nu in Blijswijk. Ik sport ook graag. Ik heb anderhalf jaar geleden de Marathon van Rotterdam gelopen.
William Bontes
Kijk eens aan.
Robbert van Adrichem
Ik vond het een enorme uitdaging, met name om er naartoe te werken. Het volhouden, doorzetten, de tegenslagen en dan toch weer doortrainen. En uiteindelijk dan die marathon lopen. Nou, dat was een glorieuze dag. Dus ik gun je heel veel plezier die dag.
William Bontes
Ga je het me afraden of niet?
Robbert van Adrichem
Nee, en geniet ook vooral van de weg en naartoe, want uiteindelijk is dat het belangrijkste van de marathon. En de marathon zelf is vooral genieten.
Michael van Asperen
Hoeveel man staan er? 30, 40 duizend?
William Bontes
Het is al helemaal uitverkocht, begreep ik. Dus je kunt geen startbewijs meer krijgen. Het is een hele populaire marathon. En dat kan ook niet anders in zo’n mooie stad.
Robbert van Adrichem
Ze noemen het ook wel de mooiste.
Michael van Asperen
De mooiste stad of de mooiste marathon.
Robbert van Adrichem
Ik heb hem in oktober gelopen, anderhalf jaar geleden, omdat dat een uitgestelde coronavariant was. Dat was in oktober en dat was echt een schitterende dag. Ja, strak blauwe dag, een dag die ik nooit meer zal vergeten. Dus ik hoop dat het voor jou net zo mooi wordt.
William Bontes
Het enige nadeel van de Marathon van Rotterdam is dus dat je hem in april loopt. En dat betekent dus dat je in januari moet starten met trainen. Ja, en dat is nou niet de fijnste tijd van het jaar om te starten met trainen. Dus het is donker, het is koud, wind. Maar goed, dat hoort er allemaal bij. Dat maakt hem denk ik des te uitdagender.
Michael van Asperen
Dan is straks het gevoel dat je het gedaan hebt nog lekkerder, nog eerder, het gevoel van overwinning. Je hebt ook best wel veel in Rotterdam gewerkt. Je hebt natuurlijk bij de RET gezeten, maar daarvoor heb je ook bij GE en KPN gezeten. Jij bent bij KPN begonnen toch?
William Bontes
Niet begonnen, maar dat was wel wat meer in het begin van mijn loopbaan. Ik heb bijna vijf jaar bij KPN gezeten als manager control. Toen nog van het mobiele bedrijf. KPN Mobile heette dat in die tijd. En daarna ben ik nog overgestapt naar het zakelijke segment van KPN. Waar ik een hele mooie tijd heb gehad. Heel mooi bedrijf. Maar dat is alweer een tijd geleden.
Michael van Asperen
En toen ben je naar GE gegaan. Vele kennen het bedrijf wel. Dat was natuurlijk wel een soort het summum van… Ik wou zeggen frictieloos werken. Dat klopt helemaal niet. Sorry, dat zit van ons in mijn hoofd.
William Bontes
Dat klopt helemaal.
Michael van Asperen
Hoe ben je daar terechtgekomen?
William Bontes
Ik ben daar terechtgekomen via een executive search bureau. Die benaderde mij of dat ik geïnteresseerd was in een vacature in Nederland bij GE. Uiteindelijk een hele lange procedure geweest en ben ik het geworden. En in mijn tijd, want dit is inmiddels ook alweer 15 jaar geleden, was GE op nummer 1 in alle lijstjes ter wereld. Het was letterlijk de most admired company in the world. Dus elke MBA-studie had wel een casus van General Electric. Zo populair was dat bedrijf. Legendarisch. Een van de topmannen was natuurlijk Jack Welsh. Heel bekend van alle boeken die hij heeft geschreven. En iedereen wilde daar eigenlijk werken. En ja, het is ook met veel pijn in mijn hart dat ik af en toe moet constateren dat heel veel jonge mensen het bedrijf niet eens meer kennen. Dus als je nu aan mensen vraagt, wat zijn de mooiste bedrijven ter wereld? Dan kom je op Google en Walmart en Microsoft. NGE komt niet meer in die lijstjes voor. Ja dat vind ik wel heel spijtig en kun je ook zien hoe hard veranderingen kunnen gaan. In 15 jaar tijd van een bedrijf waar iedereen wilde werken tot nu een bedrijf wat niet heel veel mensen meer kennen. Dat is echt heel bijzonder ja.
Michael van Asperen
En wat voor mensen nu een reden is om bij Google te gaan werken, dat was voor jou de reden bij GE was te werken, dat het bedrijf.
William Bontes
Was gewoon het Ja, GE is een bedrijf die heel veel aandacht besteedde in mijn tijd aan alles rondom mensen, cultuur en leiderschap. En daar werd gewoon ongelooflijk veel tijd in geïnvesteerd. Dus ik vergeet ook nooit meer het moment dat ik echt een prachtige leiderschapsopleiding heb mogen doen op het hoofdkantoor van GE. Eigenlijk op de opleidingscampus in Crotonville in Amerika. Ja en daar krijg je gewoon twee weken lang alleen maar casussen over leiderschap en management games en wie ben je nou eigenlijk en hoe werk je. Ja dat is een prachtige ervaring en ik moet heel eerlijk zeggen dat ik veel van die lessen die ik daar heb geleerd wel heb meegenomen in de rest van mijn loopbaan. Zo belangrijk als zij mensen maken en positioneren. Dat was voor mij echt een levensles eerlijk gezegd.
Michael van Asperen
Zullen we zo meteen nog wel even op terugkomen denk ik. Het feit dat je zoveel aandacht voor mensen en opleidingen hebt zal Robert in ieder geval wel aanspreken.
Robbert van Adrichem
Jazeker, dus de thema’s die je inbracht, die vormen de kern van ons wezen bij Agium. Mensen en talent en talentontwikkeling, daar start het voor ons mee.
Michael van Asperen
Maar jezelf ben je niet naar GE toegegaan, nooit overwogen of nooit over nagedacht?
Robbert van Adrichem
Nee, maar ik herken wel wat William zegt uit de boeken en Jack Wales. Als je een beetje in de managementboeken verdiept en dat is een van mijn interesses dan ook weer. Ja, dan herken ik dat zeker. Al die voorbeelden en de mate waarin GE toonaangevend was.
Michael van Asperen
Ja, die is er nu helaas misschien dan niet meer zo op diezelfde manier.
Robbert van Adrichem
Nou, dat kwam wel even bij mij op, dat ik denk van ja, ik weet zelf eigenlijk ook niet meer in welke mate zij nu nog steeds toonaangevend zijn in een aantal dingen. Dus voor mij is het ook een beetje uit beeld gegaan en dat bevestigt eigenlijk wel een beetje wat jij zegt, dat het ja, blijkbaar een beetje naar de achtergrond is geraakt en ik weet niet of dat terecht is.
William Bontes
Nee, het is in ieder geval veel kleiner geworden, zeker in Nederland. Ja, heel veel mensen kennen het gewoon in Nederland niet meer. Maar ik moet eerlijk zeggen dat ik ook niet weet, mijn hele generatie die daar toen werkte is ook vertrokken en ik weet er ook niet heel veel meer van. Ik neem aan dat het gedachtegoed wat ze hebben ontwikkeld, dat dat nog wel bestaat. Het zal in kleinere vorm zijn, maar dat zal niet zomaar weg zijn.
Robbert van Adrichem
En met jou en al die mensen is dat gedachtegoed natuurlijk ook wel over de wereld verspreid.
William Bontes
Zeker, zeker.
Michael van Asperen
Want je bent toen vanuit GE volgens mij naar de RIT gegaan. Een compleet andere omgeving ineens. Van een super commerciële omgeving naar de overheid toch een beetje?
William Bontes
Ja, semi-overheid. Dat klopt inderdaad. Voor mij was de aanleiding, ik had mijn laatste rol bij GE. Werkte ik in Nederland vanuit mijn thuiskantoortje en was ik op reis door heel Europa. Ik had 31 landen in Europa waar ik verantwoordelijk voor was. Ik was eigenlijk een rondreizend circus, dus mijn tas was mijn kantoor. En vanuit mijn huis ging ik bijna elke dag in een ander land. Of soms om de twee dagen. Dat klinkt natuurlijk fantastisch. Dat is ook een hele mooie uitdaging. Maar het is ook wel heel zwaar. Ik had toen twee kleine kinderen. Dat was fysiek heel zwaar. Dus ik ging letterlijk ochtends vroeg naar Schiphol. en probeerde je zo vroeg mogelijk te vliegen omdat je dan nog een hele dag op kantoor ergens had. En dan meestal met één of twee overnachtingen en dan weer terug en dan een dag thuis en de volgende keer weer naar een ander land. Ja, dat was echt fysiek heel zwaar. En na een paar jaar, moet ik eerlijk zeggen, vond ik wel heel fijn om naar de RET te gaan. Wat een heel mooi Rotterdams bedrijf is natuurlijk, maar wat ook nog eens op vier kilometer van mijn huis zat. En die combinatie, daar heb ik nooit spijt van gehad, want ik heb daar echt fantastische tijd gehad.
Michael van Asperen
Je kon gewoon op de fiets?
William Bontes
Ik kon zeker op de fiets. Ik moet eerlijk zeggen, de keren dat ik dat gedaan heb, kun je op één hand tellen, maar het was mogelijk.
Robbert van Adrichem
En hoe was dat voor jou om dan vanuit de cultuur van GE dan in de RET te landen? Is dat echt zo’n groot verschil als Michael duidde al een beetje? Of is het jou toen heel erg meegevallen en wordt het vaak uit zijn verband getrokken die cultuurverschillen van profit en not for profit?
William Bontes
Dat wordt uit zijn verband getrokken. Ik heb vijf jaar bij de RET gewerkt en wat ik me Daarvan kan ik me herinneren dat ik nooit echt hele grote culturele aanpassingen heb moeten doen. Wat ik altijd vind, en dat geldt ook nu bij Louwman, dat geldt in elke baan. In een organisatie moet je wat nieuws brengen, je moet wat meenemen, wat van jezelf kunnen brengen. Maar je moet ook wel gedeeltelijk een beetje aan kunnen passen aan de cultuur. Het moet een soort combinatie zijn. Als jij in een bedrijf komt werken en je probeert de cultuur honderd procent aan jouw DNA aan te passen, dat gaat niet goed. Maar als je in staat bent om een beetje aanpassingen te doen met de dingen die jij meebrengt, maar je kunt ook een beetje van de cultuur adopteren, Dan denk ik dat je het meest succesvol bent, want dan ga je wel vooruit, maar je doet het wel met respect voor de bestaande cultuur. Dat is wel gelukt in mijn RET-periode, waarbij ik wel moet zeggen dat de RET in ieder geval in de tijd dat ik er zat echt een ongelooflijk ambitieus bedrijf was en wat echt de beste vervoerder in Nederland wilde zijn. Waar heel veel programma’s liepen ter verbetering, heel veel ambitie. Dus ik kon daar mijn drive en mijn ei wel in kwijt, moet ik eerlijk zeggen.
Robbert van Adrichem
En in al die verandering die in het bedrijf zat, welke veranderingen bracht jij of welke nuance in de cultuur heb jij ingebracht?
William Bontes
Wat we hebben gedaan is na even het thema weer mensen toch wel een wat nieuwere organisatie gebouwd. Zeker rondom finance en IT. Heel erg gekeken wat hebben we nou nodig voor competenties voor de toekomst. Dus we zijn echt wel heel veel bezig geweest met het thema mensen. Wat ik een beetje van GE heb meegenomen. Ook wel wat waar GE heel sterk in was is om te kijken hebben mensen nou potentie en kunnen mensen dat doorgroeien. Maar sommige mensen zitten misschien ook wel op een plek waar ze niet meer kunnen doorgroeien en eigenlijk een beetje… uitontwikkeld zijn. Daar zijn we mee in gesprek gegaan en eigenlijk best wel een nieuwe finance organisatie gebouwd. Dat is best goed uitgepakt. Dus dat vind ik heel erg leuk. Maar in de business hebben we ook allerlei programma’s ontwikkeld om de klanttevredenheid omhoog te brengen, efficiënter te gaan werken, projectbeheersing door te voeren. Waanzinnig mooie initiatieven kunnen ontwikkelen waardoor ik nooit last heb gehad van de opmerking die jij net maakte, Michael, van de overheid, heb ik eigenlijk nooit zo beleefd. En ik heb daar misschien wel een van de mooiere banen in mijn loopbaan geweest.
Michael van Asperen
Zie je dan wel verschil tussen die twee organisaties, dat klanttevredenheid is bij de RET bijvoorbeeld heel belangrijk, dat dat een veel belangrijker stuurelement is bij een organisatie als de RET, versus bijvoorbeeld een GE, wat misschien wat meer financieel gestuurd is?
William Bontes
Ja, dat zie je wel degelijk. Het grote verschil eigenlijk wat ik in mijn loopband heb gezien tussen wat meer beursgenoteerde bedrijven, waar KPN er ook een van was waar ik heb gewerkt, en de niet beursgenoteerde bedrijven is echt die kwartaalfocus versus de langere termijn focus. Dat zag je bij GE heel erg. Het bedrijf is heel erg bezig met het komend kwartaal. We moeten naar buiten, we hebben een beurskoers die belangrijk is. Dus daar ben je echt wel heel erg bezig met korte termijn. Terwijl een bedrijf als de RET, maar ik zal straks wat over Louwman vertellen, die zijn veel meer bezig met de wat langere termijn. Waarbij de RET natuurlijk een hele maatschappelijke rol heeft, het vervoer in een grote stad als Rotterdam te regelen, is dat veel meer lange termijn gericht. Dat is echt een verschil.
Michael van Asperen
Ja, dat is een mooi stapje, want je hebt dus de beurs noteerde organisaties gehad, je hebt semi-overheid gehad en dan kom je bij, laten we dan even een stapje maken naar Louwman toe, het familiebedrijf. Waarbij ook weer hele andere gedachten zitten, familiebedrijf, vaker lange termijn en dergelijke. Hoe was die overstap dan? Wat kwam je daar dan tegen?
William Bontes
Ja, bij Louwman echt een cultuur heb ik heb ik leren kennen waarin het ook weer niet gaat over kwartaalresultaten. Dat is wel heel belangrijk en we volgen de hele onderneming op maandbasis en we hebben best wel een strakke planning en control cyclus. Maar ook zie je bij Louwman, het is een bedrijf wat denkt in generaties. en niet zozeer herkomend kwartaal. En ja, daar was ik inmiddels wel een beetje aan gewend, ook vanuit mijn RET-tijd. Ja, en dat is heel fijn werken. Als je alleen maar bezig bent met de korte termijn en alleen maar bezig bent met een beurskoers die je moet managen, is echt wat anders dan als je bezig bent met een bedrijf relevant te houden voor de volgende generaties. En dat vind ik heel fijn werken.
Robbert van Adrichem
Was dat ook echt belangrijk voor jou in het keuzemoment om de stap naar Louwman te maken?
William Bontes
Nou, wat ik eigenlijk belangrijkste vind in een bedrijf, voor mij persoonlijk zijn twee dingen. Dat is de cultuur. Ik vind een prettige cultuur, een veilige werkomgeving voor mensen, dat vind ik echt heel erg belangrijk. Dus een omgeving waar mensen zich thuis voelen, op hun gemak voelen. Nou, Louwman is dat ten voeten uit. Het is een bedrijf wat heel erg staat voor mensen ook. Maar wel in combinatie met een bedrijf waar iets moet gebeuren. Ik ben wel iemand die warm wordt van verandering, transformaties. En ja, die zijn bij ons echt wel aan de orde van de dag binnen Louwman. Want wij zijn een transformatie aan het maken van echt een core automotive bedrijf naar een mobiliteitsbedrijf. Ja, en dat thema sprak mij heel erg aan. Dus de combinatie mens en prettige cultuur versus een flinke verandering. Die spreekt mij heel erg aan.
Michael van Asperen
Je haalt een beetje het gras van mijn voeten vandaan met die vragen die ik wil stellen. Dat is een beetje jammer. Lijkt me wel afgesproken. Maar om nog een beetje achtergrond van Louwman te geven. Want je zegt een autobedrijf. De autoliefhebbers zullen Louwman Exclusive natuurlijk wel kennen. Langs de snelweg. Maar waar bestaat Louwman allemaal uit? Wat valt er allemaal onder? Hoe groot is het?
William Bontes
Dat is een goede vraag. Heel veel mensen weten dat niet. We zijn een 100% familiebedrijf. Ons hoofdkantoor zit in Den Haag en wij hebben eigenlijk heel veel verschillende activiteiten. Zo zijn we een bedrijf met een aantal importeursfuncties. In Nederland zijn we importeur van Toyota, Suzuki en Lexus. Maar we hebben ook een retailbedrijf waarbij we zo’n 60 dealervestigingen in Nederland hebben. Met de belangrijkste merken daar ook weer Toyota, Suzuki, Lexus, maar we zijn ook dealer van Mercedes en van Stellantis. Stellantis is het merk Opel en Peugeot onder andere wat wij voeren. Maar we hebben ook Kia-dealers, dus we zijn een dealer. We hebben een lease-maatschappij in Nederland waar we zo’n 35.000 lease-contracten hebben. We zijn met name sterk in het particuliere segment met private lease. We hebben het Louwman Museum, waar menige in is geweest. We hebben, en dat weten veel mensen niet, een belangrijke zorgtak. Dat noemen wij de care-divisie. Met als belangrijkste bedrijf, bekendste bedrijf ook welzorg. En welzorg levert hulpmiddelen aan mensen met een lichamelijke beperking. Dus dan moet je denken aan rolstoelen, scootmobielen, rollators. En die passen we ook aan. Die maken we ook soms helemaal op maat. En voor de rest zit Louwman heel erg in de new mobility. En dat is eigenlijk onze nieuwe wereld. Waar we tegenwoordig best wel een grote speler zijn in fietsen. Via ons bedrijf Fietsvoordeelshop. Maar ook zitten we in deelauto’s. We zitten in mobiliteitskaarten, in huurauto’s. En dat is eigenlijk het nieuwe domein, alles op het gebied van mobiliteit.
Michael van Asperen
En die groei is voornamelijk gekomen door veel overnames die jullie gedaan hebben de afgelopen jaren?
William Bontes
Ja, wij zijn met name de laatste jaren hebben best inderdaad veel overnames gedaan, zowel in het dealerbedrijf als in die nieuwe mobiliteitswereld. Dat klopt inderdaad. En dat is zeg maar de laatste zes, zeven jaar is dat behoorlijk aan de gang.
Robbert van Adrichem
Is dat ook de manier om te groeien omdat autonoom groeien heel uitdagend is en dus door dit soort acquisities te doen je bepaalde schaal kunt realiseren?
William Bontes
Ja, kijk autonoom groeien is natuurlijk is ontzettend belangrijk en proberen we ook zoveel mogelijk te doen. Alleen als jij echt in een nieuwe wereld wil stappen van mobiliteit Met bijvoorbeeld fietsen, wat ik net opnoemde, of deelauto’s. Dan zul je dat toch moeten doen via partnerships of overnames. Autonoom is dat echt een lastige stap te maken. Dat zijn ook andere competenties die je nodig hebt. Dat is echt een ander DNA. Dus dat hebben we inderdaad via acquisities gedaan.
Michael van Asperen
En toen kwam jij binnen als CFO. Je noemde net al de transformatieagenda die er lag. Dan had je waarschijnlijk een vijftig, zestigtal bedrijfjes onder je en allemaal aan jou rapporteren. Hoe zag die situatie eruit toen je er binnenkwam?
William Bontes
Ja, de situatie was eigenlijk al in transitie waarbij er inderdaad in het verleden heel veel losse bedrijven waren en net voor mijn komst waren die geclusterd naar divisies. Dus wij werken nu met een divisiestructuur. We hebben zes divisies waar al die bedrijven in geclusterd zijn. Elke divisie heeft een financieel directeur en een algemeen directeur. De financiële directeuren rapporteren aan mij. En dan hebben we op groepsniveau, op holdingniveau, hebben we nog eens een groeps finance team. Met een manager group control, manager tax, we hebben een cyber security officer, we hebben een audit manager met een team treasury. Dus dat zit meer op groepsniveau. En daarmee is de groep groot, want Louwman heeft een omzet van zo’n beetje 2,3 miljard. 3500 mensen, dus daarmee is Louwman echt wel een van de grotere familiebedrijven in Nederland. Het is een complex bedrijf met veel verschillende activiteiten, verschillende culturen. En dat is best wel uitdagend om dat in controle te houden.
Michael van Asperen
Deed je daarin iets denk aan GE? Want die was natuurlijk ook best wel gediversificeerd qua activiteiten.
William Bontes
Ja, nou zeker. GE was natuurlijk echt in mijn tijd echt een conglomeraat wat actief was in de wereld van wekkerradio tot aan powerplants in de energie en kerncentrales en koelkasten.
Michael van Asperen
Vliegtuigmotoren.
William Bontes
Vliegtuigmotoren, locomotieven. Je kunt het zo gek niet bedenken of GE leverde dat. Louwman is iets meer gefocust op mobiliteit, maar wel met inderdaad verschillende typologieën bedrijven en verschillende culturen. En als CFO moet je dan ook wel zorgen dat je het ook decentraal inricht. Dus wat ik geprobeerd heb om te doen is goede mensen te hebben op de divisies in de finance teams. En ook daar wel een grote mate van zelfstandigheid te laten. Nou ja, Louwman is zo groot in mijn werk, kan ik het me niet veroorloven om in detail met al die divisies te bemoeien. Dus je moet daarbij wel in staat zijn om goed te delegeren, kaders te schetsen, kaders neer te zetten en goede mensen te vinden die binnen die kaders kunnen opereren. En je ook weten te vinden als er wat aan de hand is. En dat heb ik wel van GI geleerd.
Michael van Asperen
En goede mensen worden natuurlijk vaak gezegd, dat horen wij natuurlijk ook vaak, we hebben goede mensen. Maar wat maakt dan een persoon geschikt om die financieel verantwoordelijke van zo’n divisie te zijn? Waar kijk je dan naar?
William Bontes
Ja, ik kijk met name naar mensen met drive en passie. Dat vind ik belangrijk. Mensen die zin hebben om een uitdaging aan te gaan. die het leuk vinden om veel energie erin te stoppen en de organisatie beter te maken. Daar word ik heel erg warm van. Dus ik kijk heel erg meer naar de persoon. Wat voor persoon ben je? En dat vind ik eigenlijk nog belangrijker dan hoeveel opleiding heb je gedaan. Natuurlijk is dat hygiëne, dat moet ook. Maar ik vind het onderscheid zit echt in de mens. En nogmaals met name de passie en de werkezels. Daar word ik warm van.
Robbert van Adrichem
Ik wilde net zeggen dat in de bedrijven ook een eigen cultuur is. Dus de Louwman cultuur is misschien een hoogover uitgangspunt van veilig en prettig werken met elkaar. En daar geeft iedere onderneming zijn eigen verdere invulling aan. Kijk je daar dan ook naar bij hoe iemand daar dan op aansluit op de specifieke cultuur van de werkbedrijven?
William Bontes
Ja, dat is een hele goede vraag. Want die cultuur is echt heel anders. Ik zei net, we hebben bijvoorbeeld een dealerbedrijf. Nou, daar werken 1500 mensen in onze dealervestigingen. De mensen in het dealerbedrijf is echt een andere cultuur dan bijvoorbeeld de mensen in ons carebedrijf, in ons zorgbedrijf. Ik heb heel erg veel met de kleurenprofielen, daar doe ik ook heel veel mee. Sommige mensen kennen dat, de insights profielen. Als je voor de kenners, het dealerbedrijf heeft veel rood, dat is een redelijk commerciële organisatie. Die vinden het leuk om verkooptransacties te doen. En als je bijvoorbeeld kijkt naar het carebedrijf bij ons, daar zie je weer de kleur meer groen, mens en blauw wat meer proces in terugkomen. Ik generaliseer nu erg, maar dat zijn wel de dominante kleuren. En ja, daar moet je wel mee kunnen werken. Dus ja, ik kijk dan wel degelijk naar welk type mens hoort daarbij.
Robbert van Adrichem
En hoe is dat dan voor jou als iedere directeur net even een ander kleurtje heeft, om het maar even zo plat te zeggen, dat je daar ook zelf in schakelt?
William Bontes
Ga je daar bewust mee om?
Robbert van Adrichem
Dat is misschien meer mijn vraag.
William Bontes
Ik ga daar heel bewust mee om. We hebben een aantal procedures afgerond de laatste maanden. We hebben weer een aantal nieuwe mensen gezocht. In het finance leadership team. En dan ben ik echt bezig met wat voor kleur is iemand. En past dat bij mij, waarbij het uitgangspunt is dat we niet allemaal dezelfde kleuren hebben. Je moet een gebalanceerd team hebben. Maar ik ben daar echt heel erg mee bezig.
Michael van Asperen
Jij kijkt ook heel erg naar de opdrachten. Die iemand krijgt, want een grappig voorbeeldje, we kennen er alle drie. Marinda van Harskoomp, die heeft ook in de podcast hier gezeten. Toen ze mij vertelde dat ze op accounting kwam zitten, moest ik eerst even lachen. Dan denk je, maar daar pas je helemaal niet. Alleen gelet op de opdracht die ze daar moest doen, paste ze daar, we zeggen wel weer in. Dus je kijkt heel bewust naar wat is de opdracht die iemand moet doen en wie past daar dan het beste bij.
William Bontes
Daar geloof ik heilig in. Ik geloof in fases van mensen. Dus mensen horen vaak in een fase van een organisatie. En daar hoort ook een specifieke opdracht bij. Ik kijk heel erg is iemand in staat om zo’n opdracht uit te voeren, af te maken. En dat kan soms met hele verrassende competenties of kleuren. Maar ik ben wel echt bezig, wat voor kleur heeft iemand en past dat bij de opdracht? Die insights profielen, dat is best wel de laatste jaren een leidraad in mijn loopbaan geweest om naar te kijken.
Michael van Asperen
Zie je dan ook, omdat je daar nu heel erg, we zeggen ook een focus op en bezig bent, dat je ook misschien af en toe bewust afscheid moet nemen van mensen? Of probeer je ze binnen het bedrijf te verplaatsen? Want je ziet dat eigenlijk niet past.
William Bontes
Ja, dat is tweeledig. In het finance domein zijn we heel erg bezig met successieplanning en talentmanagement. Dus we proberen treintjes te maken van mensen. Deze persoon die zit hier nu op deze functie, maar die zien we wel veel potentie hebben. Zou die bijvoorbeeld in de toekomst financieel directeur kunnen worden van een onderdeel? En zo ja, wat is daar dan voor nodig? Proberen we echt met zo’n persoon een loopbaan pad af te spreken, ook met opleiding. Iemand wordt gespot van deze heeft veel potentie en dan gaan we daar echt bewust een traject voor afspreken. De vraag is natuurlijk of dat altijd lukt. Dat kan natuurlijk niet altijd. Er zullen ook wel momenten zijn dat dat minder gaat lukken. Maar dat is één. Maar ik ben ook van de school van als iemand op een gegeven moment klaar is in een bepaalde functie of de energie is eruit of iemand komt niet meer met heel veel vernieuwing of is gewoon toe aan iets anders. Dan moet je met elkaar in gesprek gaan en als er dan binnen het bedrijf geen mogelijkheden zijn dan moeten we die buiten gaan verkennen. Maar ik vind een van de slechtste dingen die je kunt hebben als mensen te lang blijven zitten en eigenlijk als de passie eruit is, als de energie eruit is en iemand kan zich niet meer verder ontwikkelen en kan het bedrijf ook niet meer verder helpen, dan moet je met elkaar het eerlijke gesprek aan van joh is het niet beter om wat anders te gaan doen. En dat is soms buiten het bedrijf en dat hoort er ook bij.
Robbert van Adrichem
Wat zijn de belangrijke signalen dat dat moment komt, dat je merkt dat het nieuwe, het verse, het creatieve eraf gaat?
William Bontes
Ja, belangrijke signalen vind ik. En de tijd kan wisselend zijn. Bij de een is dat acht jaar en bij de ander is dat vier jaar of vijf jaar. Maar signalen voor mij zijn toch wel wat meer berusting in dingen. Als je dingen niet meer verder kunt brengen. Als je alles al zo vaak gezien hebt dat je zegt van ja nou ik probeer het niet meer want het werkt niet meer. Dat zijn belangrijke signalen. Maar toch ook wel wat ik heel belangrijk vind, ontwikkelen mensen zich nog. Ik vind ontwikkelen echt een ongelooflijk belangrijk thema. En als iemand zich op een gegeven moment niet meer ontwikkelt, omdat je al een functie lang doet en eigenlijk daarmee stilstaat, ook voor jezelf, dat is in ieder geval een signaal om in gesprek te gaan. Hoe kijk je naar je toekomst?
Robbert van Adrichem
Frictie en irritatie is vaak het begin van verbetering. En als het dan verandert in berusting.
William Bontes
Dan gaat hij verder. Ja.
Michael van Asperen
En als je dan over verbeteren, ben je dan van de Mark Lammers school in de zin van ik ga van die 8 en 9 maken? Of ben je van de schoolschool, ik ga van een 6 en 7 proberen te maken?
William Bontes
Nou, een 8 en 9, dat is niet altijd nodig. Dat vind ik niet… Dat is gewoon niet altijd nodig in ons bedrijf. Ik vind de 6 en 7 belangrijker. Ik vind de 8 hartstikke goed. En ja, is niet per se nodig om dat nou op te rekken. In topsport is dat soms nodig en in veel finance functies denk ik is het belangrijk om van een 6 naar een 7 te gaan.
Robbert van Adrichem
Dat vind ik interessant want je hoort ook wel eens mensen zeggen ja de mensen die goed zijn die krijgen vaak dan niet meer de aandacht. Terwijl de mensen die minder goed functioneren daar wordt heel veel op gefocust. Hoe kijk jij daarnaar? Even terugkomen op wat je net vertelde.
William Bontes
Daar ben ik geen voorstander van. Wat ik echt bij GE heb geleerd, dat is misschien wel aardig, GE deed heel veel aan het in kaart brengen van de hele potentie van de organisatie. En dat deden we in een bekend fenomeen inmiddels, dat heet de Nine Blocker of de Nine Grid, waarin iedere medewerker wordt geplot op twee assen. As 1 is, wat is je performance, hoe doe je het in het bedrijf? En de andere as waar iemand op wordt geplot, dat is dan hoeveel potentie heb je. Heb je potentie om nog door te groeien naar een zwaardere functie of naar een andere functie. De assen die het meeste aandacht bij het GI kregen, of de kwadranten moet ik zeggen, waren er altijd twee. Dat was het onderste kwadrant. Dat waren mensen met een lage performance en een lage potentie. Dus dat zijn eigenlijk de mensen die aandacht behoeven omdat dat mensen zijn met de zorg. En het bovenste kwadrant, dat zijn eigenlijk mensen met een hele hoge prestatie en een hele hoge potentie. En die noemden we binnen GE de toptalenten. En beiden moet je heel veel aandacht aan besteden. Je toptalenten in het kader van successieplanning en doorgroeien. En dat onderste kwadrant. Mensen moeten misschien naar een andere plek toe. Of misschien naar een andere organisatie toe. Dus beide assen heel duidelijk vergt heel veel aandacht. En dat heb ik daar wel geleerd. Mijn energie gaat zeker niet alleen naar de onderste kant. Met name juist misschien wel meer naar dat toptalent.
Robbert van Adrichem
Dat blijkt ook uit de successieplanning.
William Bontes
Ja, dat is de succesieplanning. En ja, wat ik heel graag wil, is dat we een organisatie bouwen waar het talent van vanmorgen aanwezig is. En waarbij ook mensen, waarbij de organisatie minder afhankelijk wordt van individuen, omdat de generatie die daarna komt alweer klaar staat. Dus je wordt ook minder kwetsbaar. En dat vind ik heel erg belangrijk.
Michael van Asperen
Ja, want ook in die reis die je dan aan het maken bent, want je had het ook over, je bent met successieplanning bezig, je bent met een kaart brengen van hoe de organisatie in elkaar zit. Dat is even aan de softer kant benoemen. Aan de andere kant heb je ook een aantal dingen moeten doen bij Louwman om zaken centraal te trekken of misschien sommige dingen weer wat decentraal te doen. Wat heb je daar dan allemaal gedaan aan proceskant en structuur?
William Bontes
Dat is een leuke vraag, want wij hebben een heel mooi programma in het leven geroepen. En dat was eigenlijk net toen ik binnenkwam. Dat programma heet Toonaangevend in Finance. En die is een beetje afgeleid, die titel, vanuit onze visie is dat wij toonaangevend willen zijn als Louwman in mobiliteit. Toonaangevend in Finance heb ik daar een beetje van af kunnen leiden. En dat is best wel een groot transformatieprogramma. Waarbij we met elkaar hebben gezegd drie jaar geleden, wij willen de financiële functie van Louwman drastisch gaan veranderen. En die moet veranderen op twee gebieden. De financiële functie moet gewoon een veel grotere impact hebben in het bedrijf. Met veel meer finance als een business partner, als een strategische functie. En twee, we willen de financiële functie op het gebied van processen en accounting en systemen veel meer geautomatiseerd maken met minder mensen en tegen lagere kosten. Dus dat waren de twee doelstellingen van het programma. Het programma loopt nog steeds en we hebben daar echt waanzinnig mooie stappen in gemaakt. En daar zijn we nog steeds mee bezig.
Michael van Asperen
Hoe ver ben je nu voor je gevoel daar?
William Bontes
Ja, ik denk dat is een goede vraag en die hebben we toevallig pas ook in ons team besproken. Het is moeilijk om het exact te meten, maar gevoelsmatig over de helft. Wat nu nog rest is het weerbarstige gedeelte en dat is zeg maar alles rondom automatisering, robotisering. Minder papier, minder mensen en efficiëntere processen. En dat is een grote uitdaging. Jullie zeiden net in het gesprek al van Louwman heeft best wel veel overnames gedaan. Als je overnames doet, dan krijg je ook andere processen en systemen in huis. Om dat allemaal te uniformeren, te robotiseren, is best een complexe opgave en dat duurt ook het langste. Als je kijkt naar die wat meer softere kant, dus mensen, alles rondom de potentie van mensen, de HR kant in finance, hebben we echt waanzinnige stappen kunnen maken. Ik ben zelf ook ontzettend trots, Louwman is geen Shell of Unilever, maar wij hebben binnen finance de afgelopen twee jaar een finance trainee programma neergezet. Inmiddels hebben we vier finance trainees in huis. Dat zijn de startende academen die we binnenhalen en die bij ons letterlijk beginnen. En die dan in twee jaar op vier plekken in het bedrijf gaan werken en om het half jaar roeleren.
Michael van Asperen
En dan wel in finance?
William Bontes
Alleen maar in finance. Het zijn echt finance trainees, maar ze gaan dan wel naar vier verschillende onderdelen van het bedrijf. Die begeleiden we heel veel. Die proberen we ook een loopbaanpad te schetsen. Ik ben daar heel trots op dat we dit soort mensen binnenhalen. Dat is de nieuwe generatie. Ander type mensen ook. Dat geeft heel veel energie in je bedrijf.
Robbert van Adrichem
Ben je er zelf ook betrokken in de traineeship? Staan zij bijvoorbeeld ook in contact met jou? Kunnen ze een keertje aan jou vragen bijvoorbeeld?
William Bontes
Ja, dat altijd. Ik denk dat ik zelf waanzinnig laagdrempelig ben. Dus ze kunnen me altijd vragen. Ik spreek ze ook regelmatig. En ik probeer zo één keer in de drie maanden ook met ze te lunchen. Waarbij ik ook graag van ze hoor. Wat zijn je ervaringen? Wat gaat er goed? Wat spreek je aan? En we hebben dit helemaal zelf gedaan binnen Finance. En waarom ik daar trots op ben, is omdat je daar letterlijk concurreert met de Unilevers en de Shells van deze wereld, die op universiteiten actief zijn. Daar is het makkelijk voor om mensen binnen te halen. Louwman heeft een waanzinnig goede naam, maar wij staan niet bekend als een enorme werkgever voor trainees. Dus daar is best veel energie in gaan zitten om dat op te zetten, maar het staat heel goed. We gaan nu naar nummer vijf en zes in de trainees, dus de vijfde en de zesde. Daar ben ik heel blij om.
Michael van Asperen
Wat gaf daarin voor jou, denk je, de doorslag dat het succesvol is? Wat is je succesgeheim?
William Bontes
Eén, waarom kiezen trainees voor Louwman en niet voor bijvoorbeeld Shell of Unilever? Dus daar hebben we goed over nagedacht. Waar zit dat in? Dat zit toch echt bij ons wel een beetje in purpose. Mensen vinden Louwman een mooi bedrijf. Mobiliteit spreekt aan. Maar vinden het ook mooi dat Louwman een warm bedrijf is, een bedrijf met mooie familiewaardes. Daar zijn wij echt wel onderscheidend in ten opzichte van Shell en Unilever. Het zijn toch wat meer de corporates. Dus wij zijn in staat om trainees aan te trekken die zeggen van nou, zo’n hele grote multinational hoeft niet voor ons. Maar een familiebedrijf met een mooie warme cultuur, met een waanzinnig leuk team om je heen, met hele leuke mensen, dat spreekt ons veel meer aan. Dat onderscheidt ons denk ik wel. Het tweede wat ons onderscheidt is dat we gewoon heel veel tijd besteden aan onze trainees. Het is ook heel veel aandacht. Ze hebben allemaal een coach, ze hebben een interne begeleider, ze krijgen als ze willen een opleiding. Heel toegankelijk en laagdrempelig allemaal. Ik merk dat ze daar enthousiast over zijn, over hoe wij dat doen. En ja, dat gaat misschien wat minder strak dan in een groot corporate, maar juist dat familiegevoel en iets minder strak spreekt veel mensen aan.
Robbert van Adrichem
Ik hoorde je net zeggen iets over benaderbaarheid. En als coach-sparringpartner begeleid ik een aantal CFO’s en ik had het pas ook met iemand over benaderbaarheid en de mate waarin mensen bereid zijn om feedback te geven. En hij zei ook van ja, Ik ben heel laagdrempelig, maar toch merk ik dat ik niet altijd alles terugkrijg. Ik heb het zelf ook meegemaakt. Ben ik heel laagdrempelig, staat mijn deur het liefst zoveel mogelijk open, maar toch komt niet iedereen binnen. Toen zei iedereen ook van ja, je bent zelf wel laagdrempelig, maar mensen ervaren je toch uiteindelijk als de directeur van Agium. Ja, dus dat mezelf dat realiseren van ja, ik zie mezelf als laagdrempelig, maar voor andere mensen is het misschien anders. Heb je daar misschien herkenning in en hoe ga je ermee om? Om toch die feedback uit de organisatie te krijgen die je graag wil, terwijl je toch wel de CFO bent.
William Bontes
Ja, dat is echt een hele goede vraag en ik denk een hele lastige. Ook ik zou over mezelf zeggen dat ik heel laagdrempelig ben, omdat ik ook niet zo van de hiërarchie ben. Ik hou niet zo van hiërarchie. In elk bedrijf heb je nou iemand die de baas is en verantwoordelijk is, maar ik ben zelf een beetje wars van hiërarchie. Ik heb daar gewoon niet zoveel mee. Dus ik denk dat ik daarmee laagdrempelig ben. Het is ook hoe je met mensen omgaat. Stel je je formeel op. Als ik ook al lunch ik met trainees. Ik denk dat ik dat heel laagdrempelig doe. En wat daar heel belangrijk bij is, is om ook als je kritiek hoort of feedback hoort, ga daar gewoon op een goede manier mee om. Stel vragen in plaats van te gaan verdedigen of gelijk geïrriteerd te raken. Dat heb ik helemaal niet. Ik denk dat ik daar heel goed mee kan omgaan. Ja, ik denk dat die mix tot laagdrempeligheid leidt.
Michael van Asperen
Op welke manier voel je die erkenning daarvan? Want wat Robert net ook zei, je kan het zelf vinden. Ik kan mezelf ook heel aardig vinden. Maar ik kan best wel dat mensen mij niet zo aardig vinden. Hoe krijg je die erkenning daarvan, dat je tot laagdrempelig bent?
William Bontes
In mijn hele loopbaan heb ik best wel veel onderzoeken gedaan. 360 graden feedback. Ik heb ook kleurenprofielen waar we het net over hadden gedaan. Ik heb nooit daaruit teruggekregen dat ik dominant ben of autoritair ben. Ook uit 360 graden feedback. En ik probeer ook altijd veel verantwoordelijkheid bij mensen zelf neer te leggen. Dus mijn stijl is ook wel, ik hou de verantwoordelijkheid daar waar die hoort. Dominante leiders trekken nog wel eens heel veel naar zich toe en vinden dat zij alles moeten besluiten. Ik probeer juist heel veel bij mijn team neer te leggen. Ik denk dat daarmee ook wel een stuk laagdrempeligheid ontstaat.
Robbert van Adrichem
En ik hoor je zeggen dat je zelf ook het initiatief neemt na mensen, om met ze te gaan lunchen.
William Bontes
Zeker.
Robbert van Adrichem
Wat ze andersom misschien niet zo makkelijk zouden vragen, dat je zelf dat initiatief neemt en op die manier dan ook dat gesprek op gang brengt.
William Bontes
Ja. En ik denk dat het ook in kleine dingen zit, als ze bij een afdelingsborrel gewoon een keer zijn en ook gezellig een biertje meedrinkt. Ja, ik wil absoluut niet dat ik in een Ivoren toren ergens zit. Ja, ik ben een onderdeel van het team.
Michael van Asperen
Heb je wel eens feedback van iemand gekregen waarvan je dacht van, oeh, Dat had ik nog niet gerealiseerd. Maar je verrast was.
William Bontes
Nee, niet verrast. De meeste dingen herken je wel, zeker omdat ik echt in overal waar ik heb gewerkt heel veel tijd besteed aan elkaar feedback geven, allerlei assessments doen. Ja, dus op een gegeven moment zie je wel in je loopbaan een bepaald patroon van nou zo ben ik en dit zijn mijn kenmerken. Dus eerlijk gezegd, nee, dat is niet meer verrassend. Nee, omdat ik er echt heel veel aandacht aan besteed.
Robbert van Adrichem
En wat is nou die rode draad? Dat ga ik een beetje prikken natuurlijk. Wat is nou die rode draad waarvan je zegt, hé vervelend, ik weet het van mezelf, maar het blijft voor mij een ontwikkelpunt en een uitdaging om me daar verder in te brengen.
William Bontes
Ja, dat is geduld. Ik ben zelf, als je naar mijn profiel kijkt, heel erg rood. Rode mensen met een rood profiel, die zijn heel resultaatgericht. willen doelen realiseren, willen resultaten zien, zijn ook wat korter in hun communicatie. Dat herken ik bij mezelf wel in mijn communicatie. Kom ik zo nog op hoe je ook in boardrooms communiceert, maar in mijn communicatie ben ik heel erg to the point. Kort, als je het op één sheet kan zeggen, doe dat dan vooral. En doe er niet twintig. Dat vindt niet iedereen fijn om zo te werken. Er zijn gewoon mensen die hebben wat meer tijd nodig om hun punt te maken. En ik ben heel erg to the point. Ik hou van kort, strak, snel. Bij sommige mensen is dat soms moeilijk. Maar dat is wel mijn rode draad en ook wel mijn verbeterpunt soms. bij mensen die daar wat moeilijker mee kunnen omgaan. Mensen die dat ook fijn vinden, dat schakelt natuurlijk heel snel. Maar ik moet me ook soms realiseren, sommige mensen hebben wat meer tijd nodig om een punt te maken.
Robbert van Adrichem
Zeker als je niet allemaal rode mensen om je heen verzamelt, zoals je zegt.
Michael van Asperen
Als de mensen bij het zorgbedrijf, dan moet je toch eventjes een iets andere stijl aannemen.
William Bontes
Ja, of sommige mensen hebben gewoon wat meer behoefte aan eerst de verbinding te hebben met elkaar en wat tijd daaraan te besteden. En ik heb nog wel eens de neiging om snel naar de inhoud en kort en duidelijk te gaan. Ja, dat is soms een uitdaging.
Michael van Asperen
Dan maakte je zelf ook alweer het bruggetje naar de communicatie. Want we hebben natuurlijk ook best wel veel over hoe je dingen communiceert naar mensen toe. Toen je bij Louwman binnenkwam, had je natuurlijk ook een nieuwe board. Je had een nieuwe RFC. Hoe heb je je daarin opgesteld? Hoe was jouw communicatie? Was die anders dan bij de RIT? Hoe ging dat?
William Bontes
Nee, die was niet anders. Maar ik kan daar wel wat over vertellen. Want het thema boardroomcommunicatie heb ik echt waanzinnig veel affiniteit mee. Ik denk dat dat echt wel een rode draad is in mijn loopbaan. Ik vind namelijk dat veel financiële mensen slecht op portroomniveau communiceren. En dan heb ik het niet alleen maar over mondelingencommunicatie, maar ook hun rapportages.
Michael van Asperen
Best wel een statement trouwens.
William Bontes
Ja, dat is een stevig statement. En mijn team weet dat ook.
Robbert van Adrichem
We hebben alle luisteraars hier aan de kant gezet. Dat maakt het gesprek wel interessant.
William Bontes
Financials zijn daar gewoon niet zo goed in. Hoe is dat bij mij gekomen? Dat is misschien wel aardig om te vertellen. Ik heb in mijn loopbaan een aantal trajecten mogen doen met hele gerenommeerde consultantskantoren. Ik heb in mijn loopbaan twee hele grote trajecten mogen doen. Met McKinsey. En ik heb daar best wel heel veel van geleerd. Want ik vind altijd, consulters zijn heel goed in staat om op een hele scherpe manier een probleem neer te zetten. En op een hele scherpe manier ook in kaart te brengen hoe dat probleem is ontstaan en wat er voor nodig is om dat op te lossen. En in staat, vind ik, consulters, dat ze dat ook in de boardroom op een goede manier communiceren. En ik heb een paar van die trajecten meegemaakt en daar ben ik wel, ja dat heeft mij wel aan het denken gezet, want ik zag ook heel vaak financiële mensen die dan in een boardroom komen. En ik zag gewoon op een gegeven moment, ja die financiële mensen die praten gewoon op een andere manier dan die consultants. Waarbij de financiële mensen veel meer in detail zitten. Vaak een taal beziger die een commissaris gewoon niet begrijpt. Te technisch, te ingewikkeld en gewoon niet tot de kern kunnen komen. Dat heeft eigenlijk, en dat is alweer een jaar of vijftien geleden, heeft mijn interesse gewerkt in boardroom communicatie en rapportage. Er zijn ook allerlei boekjes over geschreven en waar ik heel erg enthousiast over ben, is het thema Pyramid Principle. Dat is een methode, er is ook een boekje van. En die methode gaat er eigenlijk vanuit dat alle communicatie volgens het piramide principe plaatsvindt. Dat betekent heel hoog in de piramide, daar zit eigenlijk je conclusie, je key message. En helemaal onder in de piramide zitten je details, je analyses en je details. En wat ik vind, is dat veel financials die beginnen onderin die piramide met alle details… …en die komen niet tot die kern bovenin de piramide. Wat we onder andere bij Louwman nu hebben gedaan, is onze rapportages helemaal aangepast. En elke rapportage die bij ons in de boardroom komt, die heeft één sheet met vier kernboodschappen. En dat zijn eigenlijk vier zinnen, zoals je die ook in de krant kunt zien. Ik zeg letterlijk tegen mijn mensen, als je een rapportage maakt, de voorpagina moet eigenlijk de voorpagina van het FD zijn. Waarbij als je de titel hebt gelezen, de titel van het FD, dan moet je eigenlijk al een gevoel hebben, waar gaat dit over? En dan zie je in het FD zie je, of in het NSC trouwens, of in het AD, het geldt voor alle kranten, daaronder een soort subtitelvak met nog iets meer detail. En dan zie je soms in de kantlijn staat er een soort executive summary’tje met eigenlijk de kern van het artikel. Als ik ochtends weleens druk ben en ik heb geen tijd om het hele FD te lezen… dan lees ik eigenlijk alleen die drie dingen. De koppen, de subkoppen en de samenvatting. En dan weet je genoeg. En zo hebben wij tegenwoordig al onze rapportages ingericht. Waarbij het in een dergelijke taal staat dat iedereen dat begrijpt. Dus ook een commissaris die misschien niet dagelijks in het bedrijf zit… Gewoon een gevoel heeft van ja, hoe doet het bedrijf het?
Michael van Asperen
Maar ook een divisie directeur?
William Bontes
Alles, al onze rapportages zijn zo ingericht met samenvattingen, key messages en dat was niet zo. Dus de rapportages bij ons waren echt heel veel detail, heel veel Ja, rapportages zonder conclusie. Dat je zelf de conclusie erbij moest gaan bedenken. Geef mij mijn eigen interpretatie eraan. En daar hebben wij echt wel veel tijd aan besteed om die rapportages te versimpelen. En ik zie… En op basis van.
Robbert van Adrichem
Urgentie kun je downdrillen tot het detailniveau.
William Bontes
Maar ik zeg altijd tegen de mensen, zorg dat je alle details ook hebt. Dat is dat piramide principe, dat zit onderin. Stop die vooral in de bijlagen van je rapportages, alle details. Maar je begint helemaal bovenaan in de top van de piramide.
Michael van Asperen
Maar dan moet je eigenlijk wel weten wat er… Je moet je organisatie goed snappen om dan te weten wat die key messages zijn.
William Bontes
Ja, maar daar zit nou juist de crux. Dus als jij nou financieel directeur bent of je bent controller of je bent business navigator, dan moet jij vind ik in staat zijn om in één slide of in één minuut te kunnen uitleggen wat is hier nou aan de hand. Gaat het nou goed of gaat het niet goed? Waar moet ik me zorgen om maken? En veel financials is mijn ervaring en ik praat niet over Louwman, maar in mijn hele loopbaan, Dat laatste stukje zijn veel financials niet toe in staat om echt tot de kern op een simpele en eenvoudige manier die analyse te maken en die conclusie te trekken.
Michael van Asperen
Maar komt dat dan omdat ze het businessmodel en het bedrijf niet snappen? Of komt het omdat ze een vertaling niet kunnen maken?
William Bontes
De vertaling niet kunnen maken naar boardroom niveau. Ik ben zelf commissaris bij een aantal ondernemingen. Een commissaris vergaat het misschien 6, 7, 8 keer per jaar en loopt niet dagdagelijks rond in dat bedrijf. De taal van een commissaris is anders dan als je dagdagelijks in een bedrijf zit. En als je die vertaalslag niet kan maken door het eenvoudig te maken, door het eenvoudig te presenteren, dan raak je je publiek kwijt.
Robbert van Adrichem
Dat is geen lastige vraag, maar kun je daar eens een voorbeeld uit halen om het iets concreter te maken hoe die taal anders is en hoe je dan goed aansluit op die belevingswereld van die commissaris? Of een anekdote waar je zag dat het juist niet goed lukte om die aansluiting te maken?
William Bontes
Nou, ik zie vaak in boardrooms dat commissarissen overspoeld worden met hele gedetailleerde rapportages zonder daar nou echt hele scherpe conclusies aan te verbinden. En ik vind ook heel veel detailinformatie is niet relevant. Het zijn hele kleine dingen, maar als ik bijvoorbeeld in onze rapportages Wij zijn een bedrijf met 2,3 miljard omzet. Twee cijfers achter de komma is niet relevant. Maar ik zag in het begin heel veel rapportages die dan tot op euroniveau. Dus de omzet tot op euroniveau. Dan krijg je een zesgetal met zes nullen. Dat levert niets extra’s op. Dus rond dat gewoon af op miljoenen. Je beeld wordt niet anders. Ik merk gewoon, als je dat voor je commissarissen doet, dat het veel meer rust gaat geven in plaats van al die diepe details. Het is echt een vertaalkwestie, de inhoud verandert niet, maar het vertalen naar mensen die wat minder betrokken zijn bij een bedrijf, of op een ander niveau communiceren, die stap kunnen veel financials niet goed maken, vind ik.
Robbert van Adrichem
En als ik het voor mezelf zo eens interpreteer is een commissaris ook vooral bezig met het volgen van zijn we nou on track in het realiseren van onze strategie? Exact. En sluit je als controlling nou aan op die taal van de strategische reis die je met elkaar op maken bent en vertel je daar dan ook over hoe je daarin staat?
William Bontes
En het is ook een kwestie van tijd. Als je als commissaris een paar uur tijd moet besteden om de rapportage van Finance te doorgronden, dan heb je het als Finance niet goed gedaan. Een commissaris moet in een kwartier leeswerk een goed beeld kunnen hebben. En dat de commissaris daarna nog heel veel tijd heeft om zich te gaan verdiepen in de details, dat is prima, dat kan. Maar zorg dat hij het ook in een kwartier snapt.
Michael van Asperen
Maar wat heb je dan uiteindelijk moeten doen om die mensen daarin mee te krijgen? De hele tijd zeggen is natuurlijk één ding, maar wat is er wezenlijk veranderd?
William Bontes
Nou, wij hebben daar best wel veel training in gedaan. Ook mensen te trainen om met bepaalde grafieken, watervalgrafieken, veel betere analyses te maken, maar ook wel heel veel Nou, bewustwording en feedback in de praktijk. Ik heb daar zelf best wel veel energie in gestopt om mensen iedere keer de feedback te geven. Joh, deze zin, wat betekent dit nou? Wat zeg je nou? Maak het eens wat concreter. Ja, en daarmee is dat proces zo gaan rollen. En ik ben nu super tevreden over de manier hoe wij op alle niveaus rapporteren.
Michael van Asperen
Je bent dus eerst echt aan de menskant, laten we maar zeggen, begonnen. De technische kant en de achterkant is dan minder belangrijk in eerste instantie.
William Bontes
Ja, mens en daarna techniek.
Robbert van Adrichem
En hoe kijk je dan naar het communiceren van een strategie? Als je de wens uitspreekt van ik wil dat je in de rapportage aansluit op de strategie. Vraagt natuurlijk van de andere kant een soort informatieplicht om toe te lichten wat de strategie is en wat daar de belangrijke thema’s in zijn om te volgen met elkaar.
William Bontes
Ja, dus die strategie moet natuurlijk helder zijn, anders kun je er niet goed over rapporteren. Maar ook daarvan denk ik dat we goede stappen hebben gezet om ook dat weer simpeler te maken. Wij hebben heel veel KPIs en de valkuil die ik daar ook bijvoorbeeld vaak zie is dat Dat we zoveel KPIs hebben dat niemand meer precies weet van waar zitten we nou naar te kijken.
Robbert van Adrichem
Wat is nou eigenlijk echt key?
William Bontes
Exact, dus met name ook simplicity in rapportage vind ik ook echt een waanzinnig belangrijk thema. En waarbij veel financials nog wel eens de neiging hebben om 40 KPI’s te gaan rapporteren aan een raad van commissarissen. Ja, dat beklijft niet. Hou het er bij drie. Pak de drie, vier belangrijkste en ga daarop in. Dus ik denk dat simplicity wel echt een key-woord daarin is.
Robbert van Adrichem
En zie je het als de verantwoordelijkheid voor de financiële functie om die key-indicators te definiëren en te benoemen? Of heeft de Raad van Commissarissen daar zelf een rol in om te zeggen… Dit is voor ons key… Dus geef je instructie of laat je je voeden? Dat is misschien de vraag.
William Bontes
Nee, daar ben ik heel duidelijk in. Ik vind dat de financiële functie dat moet doen, want de KPIs moeten een vertaling zijn van je strategie. Als een raad van commissarissen moet gaan bedenken welke KPIs zij belangrijk vinden, dan laat de financiële functie steken vallen, vind ik. Omdat dit is gewoon echt een core verantwoordelijkheid van de financiële functie.
Michael van Asperen
Nou wil ik even richting het einde toe gaan werken. We konden twee uur doorpraten, dus laten we een vervolg maken. Dit vind ik wel leuk, want je gaf in het begin aan, of na een halverwege interview ongeveer, er is een tijd van komen en gaan, ook voor je mensen als ze vastzitten. Nu heb jij twee jaar geleden gezegd dat je de mooiste CFO-baan van Nederland hebt. Wanneer ben jij dan klaar? Want je hebt nu de mooiste baan. Wanneer is het klaar?
William Bontes
Ik zou voor mezelf hetzelfde criterium willen neerzetten als voor vele anderen. Ik ben klaar als ik niet meer relevant ben voor het bedrijf. Als ik vind mijn kunstje is uitgewerkt, ik kan niks meer toevoegen, dan ben ik klaar. Als ik mijn team niet meer kan inspireren en niet meer verder helpen, dan vind ik dat ik klaar ben. Dat vind ik ook aan hen. Voor mij geldt geen andere positie dan hoe ik tegen iedereen aankijk. Als het is uitgewerkt, als de energie eruit is, dan wordt het voor iedereen tijd om wat anders te doen. Ook voor mezelf daarmee. Geen uitzondering.
Robbert van Adrichem
Nou, beluister ik nog even dat ik niet het gevoel heb dat dat moment voor jezelf nu al gekomen is. Wat zie je dan als belangrijkste uitdaging dan nu op een jaar, twee jaar vooruit?
William Bontes
Ja, nou Michael stelde net de vraag, hoever zijn jullie in het programma? Toen gaf je aan in finance, nou ik denk dat we zo op 60% zitten. Mijn belangrijkste uitdaging zit hem in dit programma af te maken. En dat zit met name nu de focus in die efficiency, in processen, in systemen. Dus die stap moet zeker nog gezet worden. Het zit hem in het houden wat we hebben ontwikkeld afgelopen periode. Want we hebben hele mooie dingen neergezet. Dat talentprogramma, traineeprogramma. Soms krijg ik wel eens de angst, maar het mag niet weg hebben. Dus hoe houden we het nou vast? Dus het vasthouden.
Robbert van Adrichem
Evalueren?
William Bontes
Ja, evalueren, maar ook het laten beklijven in de organisatie vind ik heel belangrijk. In combinatie met die 40% nog afmaken, dat zie ik echt wel als een belangrijk next step. Ja, en inderdaad, ik ben zeker nog niet klaar in mijn huidige rol en het programma is ook nog niet klaar en ik ook niet. En volgens mij, maar dat is mijn eigen conclusie en interpretatie, denk ik dat ik nog steeds relevant kan zijn. Heb ik nog steeds veel energie en probeer ik die ook aan mijn team te geven.
Michael van Asperen
Ja, ja. Nou, we gaan over twee jaar stellen we de vraag gewoon nog een keer. Kijken hoe ver je dan staat.
William Bontes
Helemaal goed.
Michael van Asperen
Ik wil je hartelijk danken voor je openheid en je tijd. Leuk dat je hieraan mee wilde werken. Ik hoop dat je het zelf ook leuk vond.
William Bontes
Heel graag gedaan. Ja, erg leuk om te doen.
Michael van Asperen
En Robert, leuk om jou er ook bij te hebben.
Robbert van Adrichem
Zeker.
Michael van Asperen
Weer even een andere dynamiek, ook goed. En ik hoop je de volgende keer weer te mogen ontvangen.
Robbert van Adrichem
Ik ben erbij.
Michael van Asperen
Mooi.
William Bontes
Dankjewel, Michael.
Michael van Asperen
Jullie ook.
William Bontes
Dankjewel, Robert.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
