Hendrik-Jan Roel, CFO CitizenM
In deze aflevering van onze podcast Today’s CFO: Changing the Game gaan we in gesprek met Hendrik-Jan Roel over people management. In 2022 begon Hendrik-Jan als CFO bij CitizenM. Om de groei van de organisatie verder te kunnen faciliteren is er een Finance Transformation traject nodig. In deze podcast vertelt hij over zijn visie op people management en hoe hij de mensen mee neemt in deze reis.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag gaan we in gesprek met Hendrik-Jan Roel, de CFO van CitizenM. En met hem praten we over zijn transformatieagenda. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Hendrik-Jan, welkom.
Hendrik-Jan Roel
Leuk dat je er bent. Goedemorgen, Ernst.
Ernst Berkhout
Goedemorgen.
Michael van Asperen
En we zitten niet alleen met Hendrik Jan Roel, maar ook met Ernst Berghout, een van mijn collega’s. Leuk dat je weer bent, Ernst.
Ernst Berkhout
Ja, zin aan dit gesprek.
Michael van Asperen
Het is een tijdje geleden.
Ernst Berkhout
Tijdje geleden, ja, maar nu in een ander format met een podcast. Ik zie uit naar een heel levendig uurtje.
Michael van Asperen
Ja, dat gaat helemaal goed komen. Dat gaat helemaal goed komen. En ik start altijd eventjes met het voorstelrondje. En dan wil ik eigenlijk even bij jou beginnen Henrik-Jan. Kun je even kort vertellen wie is Henrik-Jan Roel?
Hendrik-Jan Roel
Waar begin je dan?
Michael van Asperen
Ja dat weet ik niet, dat mag jij beslissen.
Hendrik-Jan Roel
Henrik-Jan Roel, 56 jaar, bijna 57. Ik woon in Soest. Ik ben getrouwd met Kaarden. We hebben twee kinderen. Al studerend bijna. In ieder geval de ene, de andere is bijna klaar. De school, de middelbare school, die gaat volgend jaar een tussenjaar doen. Nou, werkend leven, volgens mij bijna 35 jaar. Ik ben begonnen bij Arthur Andersen. Heb ik 6,5 jaar gewerkt, 22 jaar bij Albert Heijn, Ahold, De Lezer. Heel veel verschillende functies. De laatste 8,5 jaar als CFO van Albert Heijn. En vorig jaar besloten om naar CitizenM Hotels te gaan, over te stappen, een ontzettend arm hotel.
Michael van Asperen
Ja, daar gaan we zometeen nog wel verder op inzoomen. En Ernst, voor degenen die jou niet kennen, kan je ook nog even iets kort over jezelf vertellen?
Ernst Berkhout
Natuurlijk. Ernst Berkhout, 55 jaar, sinds drie jaar werkzaam. Dit is mijn vierde jaar bij Agium. Bij Agium vind ik de mooie combinatie van opdrachten doen buiten de deur, maar collega’s hebben in een vaste kring. En daarvoor heb ik tijd afwisselend als zelfstandig adviseur interim manager. en in loondienst gewerkt. En in loondienst vooral in de fast-moving consumer goods, in de bier, in de koffie, in de snoep, allemaal van die gezonde dingen. En nu bij AGM werkzaam als interim manager of projectleider voor bijvoorbeeld ERP-projecten.
Michael van Asperen
Maar het kan zijn dat ik dat fout had. Heette jouw vrouw ook niet Karin?
Ernst Berkhout
Karen, ja.
Michael van Asperen
Oh, daar zit een letter Karen in.
Hendrik-Jan Roel
Nee, nee, nee. Mijn vrouw is ook Karen.
Ernst Berkhout
En weet je overigens dat Karen ook een typering in de Amerika is voor een type vrouw?
Hendrik-Jan Roel
Daar gaan we het niet over hebben. Ik heb ook een tijdje TikTok gehad.
Michael van Asperen
Laten we snel van TikTok maar even naar de serieuze zaken gaan. Je vertelde net al Henrik Jan dat je bent overstapt naar CitizenM. Wat trok jou aan in die uitdaging om daar naartoe te gaan?
Hendrik-Jan Roel
Ik kende CitizenM al als gast en ik vond het een super cool concept. Het is een hotelketen, internationaal. Ze zijn bekend om het concept van affordable luxury. Dus ze hebben eigenlijk gekeken wat vindt een gast nou echt belangrijk en alleen daarin investeren ze. En al het andere hebben ze gewoon weggestript. En waarom was dat nou? Omdat Ratanjada in zijn tijd bij Max kreeg allemaal van die klagende designers. over de vloer van ja, we kunnen niet in een heel luxe vijfsterrenhotel, maar we willen wel een cool hotel midden in de stad. Dus hoe krijgen we dat nou voor elkaar? En daar is hij over gaan nadenken. En vervolgens is hij met dat concept CitizenM gekomen. Eigenlijk voor de modern traveler. En dat sprak mij heel erg aan voordat ik überhaupt gevraagd was om daar CFO te worden. Brand trok me heel erg. Kunst, reizen, design, architectuur. Dat komt allemaal samen bij dat bedrijf. En dat is eigenlijk de reden geweest waarom ik graag ben overgestapt.
Ernst Berkhout
En als je het dan hebt over toespitsen op wat de reiziger echt nodig heeft of wil hebben. Wat zijn dan kenmerkende punten die bij CitizenM dan zichtbaar zijn?
Hendrik-Jan Roel
Daar kan ik heel lang over praten, dat ga ik ook zo even doen.
Michael van Asperen
De korte versie.
Hendrik-Jan Roel
Begin bij locatie, dus echt in de koele steden. Downtown, echt op de goede plek. Bijvoorbeeld in New York zitten we in de Bowery. Met een rooftopbar die uitkijkt op de skyline van New York. Dan zit je daar voor ongeveer 200 dollar. Dan heb je een fantastisch uitzicht. Je ziet het ook terug in de kamers. Kleine kamers, maar wel een bed van 2 bij 2 met een donzen dekbed. Egyptisch katoen, goede kussens, dus vier kussens. Overal led die je zelf in een bepaalde kleur kan zetten. Grote tv voor je bed. Eigenlijk is alles gedesigned om een ontzettend prettig verblijf te hebben. Dus we hebben geen koffie op de kamer, maar we hebben wel barista koffie. In the living room. Al onze living rooms die zijn goed gedesigned met vitra meubilair. Veel kunsten. Er worden echt fors geïnvesteerd in kunsten in onze hotels. Dus iedereen voelt daar een soort vibe die heel erg aantrekkelijk is en waar je bij wil horen. Dat is eigenlijk het concept. Ja.
Michael van Asperen
En ik heb die foto gezien trouwens van die rooftop bar daar in New York. Moeten we een keer terug.
Hendrik-Jan Roel
Dat zie je ook terug in de keuze van de steden. We hebben ons vijfde hotel in Parijs. Parijs Opera wordt bijna geopend. Boutique Hotel in Osten, daar gaan we naartoe. Denver, Nashville, San Diego. We zitten al in de grote steden. Dus echt de goede plekken. En dat maakt ook dat de jonge traveler die ook van stad naar stad gaat, ons weet te vinden. Dat is superleuk.
Michael van Asperen
En dit trok je dan heel erg aan van het bedrijf. Je ging natuurlijk weg bij Ahold na 8,5 jaar als CFO zijn. En je hebt daar best wel veel voor mekaar gekregen, ook vanuit het Finance domein. Wat heb je daar achter gelaten?
Hendrik-Jan Roel
Ik denk dat ik een data-driven finance organisatie heb achtergelaten. Een goed werkend apparaat. Dus een hele efficiënte achterkant. Met activiteiten die we vanuit India doen. Met een hub in Nederland die steeds meer ook digitaal gevoed wordt. Met moderne tooling. Power BI, Alteryx, dat soort tools om goed in controle te zijn. Met een business control apparaat wat volledig zich bezighoudt met business beïnvloeding. En uiteindelijk gezorgd heeft dat we ook in al die kwartalen goed gedeliverd hebben als het gaat om de topline en de bottomline. Dus gewoon een financiële organisatie die serieus genomen wordt.
Michael van Asperen
Je hebt ook wel eens gesproken over radical efficiency bij Ahold.
Hendrik-Jan Roel
Ja, of light out accounting. Uiteindelijk was onze droom om die stappen in te zetten op digitalisering. Dus radical efficiency gaat er eigenlijk om dat je zowel de leap steps neemt om efficiënter te worden, Als zeg maar day-to-day continuous improvement. En dat is ook steeds digitaler geworden. Dat is een journey die nooit meer voorbijgaat. Die zijn we opgestart in 2017. Toen we zagen dat opeens die digitaliseringsslag ontzettend snel ging. En dat hebben we ons naar ons toe getrokken. En dat is eigenlijk een reis die niet meer weg is gegaan eigenlijk. En dat heeft gezorgd dat we gewoon hele professionele financiële organisatie bij Albert Heijn zijn geworden.
Michael van Asperen
En waar ben je daar het meest trots op als je nou even terugkijkt op die periode?
Hendrik-Jan Roel
Dat we toch eigenlijk al in 2014 begonnen zijn met RPA en dat er nu eigenlijk 400 RPA’s zijn binnen Europa. Dat is eigenlijk een journey die heel snel en waarbij we echt wel frontrunner zijn geweest en ook een business control afdeling die Die op dagelijkse basis werkt met de business samen en die ook gezien wordt als echte business partner. Dus dat zijn twee dingen die we heel snel hebben toegeëigend en die we verder geprofessionaliseerd hebben.
Michael van Asperen
En Ernst, jij zei dat jij interim manager was, dat je veel bedrijven gezien hebt. Was je in 2014 ook al met RPA bezig?
Ernst Berkhout
Ik was nog niet met RPA bezig in 2014, nee.
Michael van Asperen
Wanneer ben je daarmee begonnen?
Ernst Berkhout
Eigenlijk sinds AG, omdat RPA binnenkwam bij mij.
Michael van Asperen
Dus daarmee was je wel redelijk, in ieder geval frontrunner, kunnen we dan wel zeggen.
Ernst Berkhout
We vonden het leuk om het snel.
Hendrik-Jan Roel
Op te pakken en toe te eigenen en daarmee aan de slag te gaan.
Ernst Berkhout
Hoe reageerde je team op die behoorlijk radicale verandering binnen finance?
Hendrik-Jan Roel
Wat we toen gedaan hebben, we zijn eerst met mijn eigen team zijn we een dag in een soort experience center geweest. Helemaal voorbereid natuurlijk. Waarin we door een soort molen werden gehaald van alle nieuwe ontwikkelingen die op dat moment zichtbaar waren. Ik weet nog dat ik heel erg getroffen was door Door een filmpje waarin variance analysis door een RPA werd uitgevoerd. En dan zie je zo tekst verschijnen in een paar seconden tijd. Met goede grafieken erbij. Ik dacht jeetje, als een computer dit kan. Textueel, relevant en variatie analyse opschrijven. Die wereld moeten we in. Dus we zijn top-down begonnen. Dat heeft heel veel enthousiasme gecreëerd. Vervolgens zijn we in een soort lunchmeeting zijn we aan de slag gegaan met allerlei use cases. En opeens werd dat langzaam met de hand werd dat een bottom-up proces. Dus wij hoefden alleen maar na verloop van tijd de verschillende initiatieven te kanaliseren. Maar dat kwam helemaal van onder. Dus dat is uiteindelijk een proces geweest wat van boven is begonnen, wat we vol hebben gehouden en wat van onderen heel veel grip heeft gekregen en enthousiasme heeft gecreëerd. En dat zijn we gewoon gaan doorzetten.
Ernst Berkhout
En hoe ben je omgegaan met dan die energie die van bottom-up naar boven komt? Dat geeft dus, ik neem aan dat je dan ook vrij veel vrijheid hebt gegeven in hoe mensen het uiteindelijk mochten invullen.
Hendrik-Jan Roel
Ja, in het begin hadden we gewoon wat pijlers. In de strategie, waaronder Radical Efficiency, maar ook een stroom Leveraging Insights. We hadden nog We Are Frontrunners, dat was een soort people component. Die hebben we globaal ingevuld, maar er kwamen zoveel goede initiatieven. Die hebben we onder die pijlers geplaatst. Gezorgd dat er genoeg capaciteit op al die activiteiten werd gezet. En gezorgd dat je het een beetje, zeg maar, managed van onderen. Vooral dat enthousiasme blijven voeden.
Ernst Berkhout
En het is ook helemaal door het eigen team uitgewerkt en opgebouwd?
Hendrik-Jan Roel
Ja. En na verloop van tijd heb je een aantal sleutelfunctionaris, die heel enthousiast worden voor een bepaald werkgebied. Die dat helemaal toe-eigenen en gaan ownen. Een soort train-de-trainer programma gaan uitvoeren. Zo zijn we heel ver gekomen met een aantal tools.
Michael van Asperen
Is de grootste uitdaging dan dat je af en toe mensen moet afremmen?
Hendrik-Jan Roel
Ja, een beetje afremmen. En dat je ook moet zorgen dat je niet over professionaliseert. Dat je een beetje streft in schoonheid. Dus ook je richt op impact en op die manier zorgt dat dat programma beklijft. Wat we ook deden, was iedere maand hadden we een soort stand-up van een uur, een lunchmeeting. Iedereen neemt zijn broodje mee. We hebben korte pitches van mensen die erg enthousiast zijn over een bepaald onderwerp. En even in vijf tot tien minuten met twee slides laten zien wat hun impact is geweest. Dat is fantastisch om te zien. Dat creëert heel veel enthousiasme. We hebben dus daarmee echt een soort finance community gecreëerd waar heel veel energie in zat.
Michael van Asperen
Hoe groot was die community bij AALS? Want het zal niet heel klein zijn geweest.
Hendrik-Jan Roel
Ja, dat was best groot. Ik denk zo’n zestig Financial Controllers. Los van de administratie in India. En zestig Business Controllers, dat globaal bij elkaar.
Ernst Berkhout
En je had het als een internationaal project…
Hendrik-Jan Roel
In het begin was dat een beetje een overeind project. Maar naarmate ook Europa binnen Alderleze belangrijker werd, zijn we ook onze kennis en ervaring gaan delen met de overige landen.
Ernst Berkhout
Heb je ook de ervaring dat… Hoe reageerden de verschillende landen op het initiatief? Zie je dan ook nog cultuurverschillen?
Hendrik-Jan Roel
Ja, sommige landen hebben een andere maturity. Wat we altijd ervaren hebben was dat mensen blij zijn als ze gewoon ideeën kregen aangedragen uit een grotere organisatie die zij opeens kunnen gebruiken. Dus er was heel veel appetite om uiteindelijk ook die nieuwe ontwikkelingen in andere landen te kunnen kapitaliseren en daar enthousiasme te creëren.
Michael van Asperen
Wat ik nou wel interessant vind is, je hebt bij Albert Heijn gezeten, je hebt die journey doorgemaakt, je hebt er 8,5 jaar gezeten, je laat een hele volwassen finest afdeling achter, je komt bij CitizenM en dat is precies net niet wat je hebt achtergelaten.
Hendrik-Jan Roel
Het is een andere omgeving.
Michael van Asperen
Hoe was dat?
Hendrik-Jan Roel
Kijk, de reden waarom ik naar CitizenM ging was niet omdat ik daar een… dezelfde soort maturity level zou verwachten en dat zou ook wat saai zijn. Uiteindelijk was het de klik met ook de CEO, die heel goed was, wat me toen heeft besluiten en ik dacht ook van nou ja, weet je, toen ik begon bij Albert Heijn was het heel anders. Toen hebben we echt, zeg maar, de financiële organisatie opnieuw moeten opbouwen. Het was echt wel uitdagend. Albert Heijn ging toen ook wat minder goed. Dus ik wist, nou ja, iets bouwen, dat vind ik leuk en dat kan ik ook. En ik vond het wel een leuke uitdaging om dat weer opnieuw te gaan doen bij CitizenM en daar iets heel moois van te gaan maken. Wat ik ook leuk vond is dat CitizenM een sterk groeiende organisatie is. Dus het is altijd leuk om aan groei te werken. Om daar iets te gaan toevoegen. En zo heb ik het opgepakt. Ik was gewoon super enthousiast om weer opnieuw te beginnen.
Michael van Asperen
En waar stond die finance organisatie in jouw ogen toen je binnenkwam?
Hendrik-Jan Roel
Typisch een organisatie wat hoort bij een heel sterk groeiende organisatie die nu nog vrij jong is. Met name focus op het stabiliseren van de accounting. Daar stonden ze. Met een startende business control afdeling. Wat ik wel heb ervaren, goede professionals. Dus in het algemeen was de kwaliteit van de strategische presentaties heel erg. Dus er werken hele goede mensen. En in finance zag je dat her en der wat stabilisatie nodig was. Toen ik begon heb ik afgesproken dat ik eerst twee maanden een onboarding zou doen en wat plannen zou gaan maken. Vervolgens had ik ook nog een lange vakantie onderhandeld. Ik heb eigenlijk 35 jaar achter elkaar gewerkt. Ik vond het lekker om even twee maanden er tussenuit te zijn. Maar feitelijk gezien was ik klaar toen ik 1 september begon. Ik had m’n plan af, m’n observaties over de organisatie. En vervolgens ben ik gewoon lekker begonnen. Met het uitvoeren en het embedden van het plan en het delen van het plan.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk heb je twee maanden lang een beetje rondgekeken. De organisatie leren kennen, de mensen leren kennen. Toen even een vakantie tussendoor gehad. En toen kon je eigenlijk helemaal van start.
Hendrik-Jan Roel
Ik heb eigenlijk gekeken naar de organisatie zelf, CitizenM. Hoe gaat haar performance management? Wat is de meeting structuur? Wat zijn overige observaties? Die heb ik in een plan gezet en gepresenteerd aan de leadership van CitizenM. Hetzelfde heb ik gedaan voor mijn eigen finance organisatie. Gekeken naar maturity level, inschatting gemaakt van de managers. Wie gaat mee naar de volgende organisatie en wat wordt mijn structuur. Dat heb ik in een plan gezet. En vervolgens heb ik alle meetings al georganiseerd voor september. En off-site met mijn eigen team. En off-site met het Amerikaanse team en de totale Nederlandse organisatie. En ook al zeg maar een soort reporter-out van de nieuwe strategie. Dus eigenlijk gezien was alles in kan en kruiken in de zin van plannen. En kon ik gewoon snel van start en dat hebben we ook zo gedaan.
Ernst Berkhout
En je noemt daarbij, je had beeld van de mensen die meegingen naar de nieuwe organisatie. Betekent dat ook dat je ook een beeld had van de mensen die niet mee zouden gaan?
Hendrik-Jan Roel
Dat is wel beperkt gebleven, maar daar hebben we wel snel duidelijkheid in geschapen. Dat is wel zo netjes eigenlijk.
Ernst Berkhout
Maar dat beeld had je ook vrij snel van het profiel wat ging passen in de toekomst en het profiel wat daar helaas niet aan voldeed. Kun je daar wat meer over vertellen, hoe je zo’n inschatting maakt?
Hendrik-Jan Roel
Dat is ook een beetje de secret sauce na zoveel jaar werkervaring. Ik ben iemand die een goed team ontzettend belangrijk vindt. Volgens mij wat ik goed kan is verandering brengen en goede teams samenstellen. Mensen die succesvol zijn in finance, dat zijn ook mensen die snel Die goed met andere mensen kunnen samenwerken. Dus goed in teams kunnen samenwerken, maar ook dingen tot stand brengen. Dus iets uit je handen kunnen laten komen, in plaats van te procesgericht blijven, er een beetje overheen blijven hangen. Dus je moet goed weten wat de stippel op de horizon is en vervolgens moet je dat ook kunnen implementeren in samenwerking met je team of met andere afdelingen. En die inschatting, of iemand dat kon, die heb ik gemaakt in die eerste twee maanden.
Ernst Berkhout
Dus dan doe je het ook best… Ja, precies. Dan doe je dat dus best intuïtief.
Hendrik-Jan Roel
Ja, bijna intuïtief, maar wel uiteindelijk… Ja, intuïtief is dan eigenlijk… Je gebruikt de opgebouwde ervaring, die natuurlijk niet… Dat is geen rationeel proces in het inschatten van… van de capabilities van de mensen om je heen.
Ernst Berkhout
En hoe viel dat in het team, ook bij de blijvers, dat je zo snel na je komst al een duidelijk beeld had van wie mee ging en wie niet?
Hendrik-Jan Roel
Ik denk dat dat goed samen viel en dat het team ook wat struggelde in de complexe structuur. En de duidelijkheid die ik heb gegeven, ook in de samenstelling van de soort afdelingen en de leiders van die teams, dat viel eigenlijk wel een beetje samen. Dus het is ook wat mensen vaak al weten, als je een financiële strategie hebt met honderd prio’s, En al die prio’s die hebben geen voortgang. Na verloven tijd geloven mensen niet meer in het plan. Dat soort trivialiteiten heb ik er wel een beetje afgehaald.
Ernst Berkhout
Dus je hebt eigenlijk de vinger op de zere plek snel kunnen leggen.
Hendrik-Jan Roel
Ja.
Michael van Asperen
Waarbij ik denk als je honderd prio’s hebt, dan ben je niet goed in prioriteiten zitten.
Hendrik-Jan Roel
Ja, want je krijgt ook een beetje een cynisch team. Dan wordt er iets gepresenteerd en dan komt er weer wat. Dan komt Pietje Puk weer iets vertellen over wat we zelf ook niet geloven in. Dus uiteindelijk, voor mij was voor de administratie bijvoorbeeld, maar één prio en dat is sneller afsluiten. Er is dan een afsluitdag van 18 voor de maandelijkse afsluiting.
Ernst Berkhout
Ja, dan ben je bijna alleen maar aan het afsluiten.
Hendrik-Jan Roel
Ja, dan ben je bijna aan het afsluiten en dan kom je ook niet toe aan de Continuous Improvement. Feitelijk gezien heb ik gewoon een strategie met één prio, namelijk na vijf dagen. En dat betekent al dat er heel veel sub-projecten nodig zijn om daar überhaupt te komen. Dus mensen moeten helemaal de diepte in om na te gaan wat nou de knelpunten zijn. in het afsluitproces. En op het moment dat je voortgang ziet langzaam in het sneller kunnen afsluiten, dan krijgen mensen ook weer een beetje geloof in de verandering. En dan zien mensen ook dat ze meer tijd krijgen om überhaupt zaken te verbeteren. En ontstaat er een positieve vibe. Dat proberen we te bewerkstelligen.
Michael van Asperen
Dat vind ik ook wel een mooi bruggetje. Administratie was een van de speerpunten om af te pakken toen je het plan lanceerde. Wat was je plan? Wat wilde je gaan doen?
Hendrik-Jan Roel
Uiteindelijk wilde ik een finance afdeling die meer gefocust is op businessbeïnvloeding. Dus gewoon een professionele businesscontrol afdeling. Je had een aantal businesscontrollers, maar die hielden zich meer bezig met FP&A. Dus feitelijk gezien heb ik gewoon een afdeling gemaakt met een goede onderkant. Dat is de administratie. Daar ligt ook prioriteit in het sneller komen tot de relevante informatie. Vervolgens hebben we een wat grotere business control afdeling. Daar heb ik capaciteit aan toegevoegd. Heb ik ook zeg maar Amerika en de US samengevoegd. Maar ook eigenlijk de operations kant en de ontwikkelingskant van het bedrijf. Dat waren gescheiden werelden, maar feitelijk gezien ja of je nou businesscontroller bent in het ontwikkelen van een project of businesscontroller van een hotel. Feitelijk gezien heb je ook zelfde soorten activiteiten die je voert en kunnen mensen van elkaar leren. Dus die afdeling heb ik in elkaar geschoven. En ik heb een FB&E afdeling gestart, Business Planning & Performance, die de hele strategische planning cyclus doet en ook het performance management organiseert van het hele bedrijf. Dus de monthly business reviews en tactical tables.
Michael van Asperen
Voor de duidelijkheid, je zei het net even, maar je hebt dus de hotel business, maar aan de andere kant, jullie hebben de hotels ook in eigen beheer, wat je project business eigenlijk deels ook is.
Hendrik-Jan Roel
Feitelijk gezien heeft het een hele grote vastgoedpoot, want alle hotels die we ontwikkelen, die ontwikkelen we zelf en staan bij ons op de balans. Dat is wat anders dan een Marriott of de meeste ketens die asset light zijn. Wij zijn asset heavy. Waarom zijn we dat? Omdat we een heel duidelijk concept hebben. En omdat we willen dat het concept ook, je wil niet in onderhandeling met je franchises, wanneer je wat zaken verandert in je concept zelf. Dat is ook het succes van CitizenM. Dat betekent ook dat je een zware balans hebt, ontwikkelingsrisico et cetera. In ieder geval heel veel activiteiten die ook een business controller relevant maakt. Daarom vind ik het ook belangrijk dat je een business control afdeling creëert. Zodat je wat massa krijgt in de organisatie zelf. En zorg dat die mensen continu bezig zijn met allerlei run and change projecten binnen hun aandachtsgebied.
Ernst Berkhout
Als ik kijk naar groei of als ik me daar een beeld bij probeer te vormen, CitizenM, hoeveel hotels staan er bijvoorbeeld nu als bouwproject tegelijk?
Hendrik-Jan Roel
Op dit moment vijf hotels. We hebben de R31, we groeien naar 40 in 2024. En er staan nog ongeveer, zullen wij zes, vijf tot zes hotels per jaar willen ontwikkelen.
Ernst Berkhout
Het is een stevige projectactiviteit die erin zit.
Hendrik-Jan Roel
Ja, klopt.
Michael van Asperen
Op het moment dat je het plan gepresenteerd had, hoe waren de reacties van de mensen van je afdeling?
Hendrik-Jan Roel
Ik heb dat eigenlijk in de off-site gedaan. Tijdens de zomer heb ik iedereen gevraagd om om een soort strategisch plan te maken voor hun afdeling. En ik heb dat parallel aan hun, heb ik dat ook voor mezelf gedaan. Die plannen zijn we aan elkaar gaan presenteren tijdens die off-site. Dus mijn management team, die ik toen gekozen had. En vervolgens hebben we de beste elementen uit ieders plan gehaald. We hebben geconfigureerd naar een strategisch plan en dat was na twee dagen klaar. Zo ingewikkeld is het ook niet. af hebt, dan is het ook niet zo moeilijk om te bedenken wat je met accounting wil, of wat je met business control wil, of met FP&A, of met process improvement. Dat is een vierde poot. Vervolgens hebben we wel een soort saus eroverheen gemaakt. Dus het zijn niet vier afdelingsplannen, maar het zijn thema’s die we gecreëerd hebben. die overstijgend zijn en die ook een soort enthousiasme creëren. Dus iets op de menskant, iets op de efficiency kant, iets op de inside kant en iets op de internal control kant.
Ernst Berkhout
Dus ook hier ging je weer het proces in dat je bottom-up vanuit je team een plan aan het bouwen was. Ja. En waren er ook thema’s bij die wat strijd opleverden of verschil van inzicht hadden? En zo ja, hoe heb je daar de brug kunnen slaan?
Hendrik-Jan Roel
Nou, slaapmoment eigenlijk niet. Wat nou heel grappig was eigenlijk, is dat alles wat er terugkwam, er was wel verschil in vorm, verschil in de ambitie niveau, ook de neiging om heel veel dingen op te schrijven. Dus mijn Challenge bij de plannen van anderen was meer van, ga je dat nou allemaal realiseren? Ik wist op basis van mijn ervaring bij Oberheim dat teruggaan in dagen, zeker als je van 18 dagen naar 5 dagen gaat, dat is zo allesomvattend. Dat is al een megaproject zelf. Dus het was meer het temperen van het ambitieniveau van het team. En zorgen dat we met een realistisch plan uiteindelijk de bühnen op konden bij onze mensen. Dus dat was de biggest challenge.
Ernst Berkhout
Dus je trof niet echt principiële verschillen dus?
Hendrik-Jan Roel
Nee.
Michael van Asperen
Maar toen iedereen zijn huiswerk kreeg om zijn strategisch plan te maken, toen wisten ze al wel overkoepelend waar jij heen wilde? Of had je dat nog niet verteld?
Hendrik-Jan Roel
Dat is wel een goeie, want tijdens die twee maanden wist ik al heel snel, oh jongens, dit en dit gaat niet werken. Deze focus hebben we nodig. En dat vertel je ook in een-op-eens, als je zeg maar de afdeling opgaat. Dus eind van die twee maanden wisten ze wel hoe ik aankeek tegen bepaalde zaken. Een klein voorbeeld, CitizenM onder leiding van Finance had wel een Enterprise Urbanism Management System opgezet, een proces. Maar Key Control Matrix, die was er niet. Dat vind ik echt iets wat omgekeerde wereld is. Je begint namelijk eerst met je Basic Controls. En als je dat gerealiseerd hebt, ga je verder in die hiërarchie uiteindelijk van Internal Controls. Dat ga je niet andersom doen. Dat is een beetje een vlag op een modderschuit eigenlijk. Dus dat heb ik omgedraaid. Dat soort dingen dat… Ik zorgde wel dat dat… Ja, dat.
Ernst Berkhout
Zijn ook hele aansprekende beelden. Dat snapt iedereen.
Hendrik-Jan Roel
Dat snapt iedereen. En als je dat dan vertelt, dan krijg je ook herkenning. Hetzelfde met die 18 dagen. Dat is een enorme struggle voor ze. Dus op het moment dat iemand zegt jongens we gaan af van al die twintig prio’s bij jullie, we gaan gewoon naar vijf dagen toe en dat gaan we in een tempo doen dat het ook te behapstukken is. Dan voelen mensen zich in ieder geval dat er goed naar hun geluisterd wordt, naar hun frustratie en dat er een antwoord wordt gegeven eigenlijk op iets wat er al in al die koppies zit.
Michael van Asperen
En die stappen van 18 naar vijf dagen, hoe lang heb je daarover gedaan?
Hendrik-Jan Roel
Daar zijn we mee bezig. Dat is echt wel… Dat is voor het team een worsteling waarin je ook als CFO continu guidance moet geven. Ze hebben zelf het idee dat ze zonder een bepaalde materialiteitskoop 100% correct moeten zijn in de afsluiting en dan wordt het leven heel moeizaam. Dus met elkaar afspreken wat nou de correctiefactor is tijdens de maandelijkse closing moment en het kwartaal closing moment is al belangrijk. Maar ook er zitten heel veel complexe processen in waarvan ik me afvraag is dat nou nodig? In de hotels, in onze hotels is F&B income een relatief heel klein onderdeel. Maar toch werd er een maandelijkse, complete, integrale voorraadtelling uitgevoerd en die werd ook geboekt. Bij een maandelijkse voorraadtelling heb je altijd cut-off errors op het kwartaalmoment of op het maandmoment. Die leiden tot heel veel frustratie. Ik heb al gehoord in het hotel in Amstel dat hele teams acht uur bezig waren om een voorraadverschil van 7000 euro weg te tellen. Ik dacht, holy moly. Als we dat soort situaties hebben, dan moeten we dat heel erg versimpelen. Want daarmee helpen we die hele organisatie, niet alleen finance, maar ook operations. Dus we hebben nu eigenlijk het besluit genomen om op cycle basis een jaartelling te doen. En zorgen dat we op accrual basis per maand gaan boeken. Zodat er heel veel werk wegvalt. Dat soort activiteiten en dat soort besluiten, daar ben ik ook wel actief in betrokken. Ik heb natuurlijk zelf een accounting achtergrond. Ik heb zelf de hele accounting afdeling van Aal de Leers geleid in Europa. Dus ik weet waar ik over spreek en daarmee help je die organisatie ook en daarmee stijgt het vertrouwen. We hebben ook een CFO die snapt wat boekhouden is. Los van business control en langzaam maar zeker gaan we in de goede richting. Dus we hebben al twee dagen verbeterd. Er ligt een roadmap. Die zijn we aan het aflopen. Soms heb je een extra probleempje. Soms moeten we die weer oplossen.
Michael van Asperen
Zijn jullie er al uit hoe groot de foutmarge mag zijn?
Hendrik-Jan Roel
Die discussie loopt nu een beetje. Maar dat leidt niet tot een… Dat is meer eigenlijk de persoon in kwestie is nu in Amerika en dat moeten we gewoon met elkaar aftikken.
Ernst Berkhout
Wat ik mooi vind aan je voorbeeld is dat je ook de link met de business legt. Want in mijn ervaring duren afsluitingen soms ook heel lang om dat business en finance elkaar door niet te communiceren elkaar gevangen houden in hetzelfde systeem.
Hendrik-Jan Roel
Helemaal eens.
Ernst Berkhout
Ik heb vooral in een vergelijkbaar voorbeeld waarin een organisatie waar ik tijdelijk werkzaam was niet afsloot omdat de afsluiting niet binnen de maand paste. En er werd gestuurd op kwartaal afsluitingen dus. Dat was alleen al per kwartaal en dan ook nog weer twee maanden later. En dat bleek inderdaad dat er vanuit de business, dus de operationele afdelingen en finance, waren de vooronderstellingen in de jaren gewoon gaan woekeren, waardoor een afsluiting correctie op correctie was. En door de business met finance in contact te brengen, of eigenlijk finance in contact met de business te brengen, mensen te leren om in overleg met elkaar te gaan, leveren dat wonderbaarlijk goede resultaten op. En dat hoor ik ook terug in jouw verhaal.
Hendrik-Jan Roel
Klopt, want bijvoorbeeld dat hele closing-proces was een soort accounting-feestje. Ik ben gewend dat business-control tijdens een closing-moment en financial-control nauw samenwerken. Dat zelfs business-control het afsluitproces leidt en accounting volgzaam is. En waarom vind ik dit zo belangrijk? Omdat businesscontrollers altijd een beetje denken dat de balans en resultatenrekening is het feestje van accounting. Feitelijk gezien zijn zij verantwoordelijk voor de realisatie van bepaalde cijfers en moeten ze ook nou betrokken zijn en zijn ze ook weer in staat om bepaalde procesverbeteringen te embedden in In het bedrijf zelf.
Ernst Berkhout
Heel herkenbaar.
Hendrik-Jan Roel
Dat wil ik ook. Dus ik heb nu een closing proces waarbij Business Control een beetje in de lead is. En in ieder geval zelfverantwoordelijkheid voelt om te komen tot bepaalde verbeteringen. Of ook de scope bepaalt. Wat doen we in een periode? Wat doen we in een maand? En nou betrokken is.
Michael van Asperen
Vraagt dat ook andere competenties van jouw businesscontroller?
Hendrik-Jan Roel
Ik vond dat de businesscontrollers bij CitizenM hoogniveau hebben. Allemaal slimme gasten. Wel een beetje FP&E gericht, maar dat was ook een soort noodzakelijkheid. Iemand moet een keer een begroting maken. Dus als je geen FP&E afdeling hebt, dan moet een businesscontroller dat doen. Dus we proberen langzaam maar zeker, zonder dat de FTE account te veel toeneemt, proberen we die transitie te maken. We proberen ook uit te leggen waarom het belangrijk is dat ook een businesscontroller betrokken is bij het afsluitproces. Namelijk, zo’n voorbeeld van die stopcount. De enige manier om dat kwijt te raken is als een businesscontroller dat ook in operations gaat vertellen en uitleggen. Dat procesbegeleid, dat zijn allemaal voorbeelden. Die businesscontrollers gaan langzamerhand andere taken doen, maar die voelen zich ook meer betrokken bij hun werk zelf. Dat ze in die hele performance cyclus van het bedrijf een hele belangrijke rol gekregen hebben. Tegenwoordig hebben we business reviews, die waren er niet. Er was een soort centrale meeting in het bedrijf waar iedereen met elkaar sprak, maar dan kan je niet iemand aanspreken. Dus we hebben nu gewoon per… Per soort afdeling hebben we een maandelijkse business review waarin de CEO en ik aan de ene kant van de tafel zitten en de departmental head en zijn business controller aan de andere kant. En dan hebben we een performance review, dan kijken we even terug en dan kijken we ook met name vooruit naar de voortgang van de strategische prio’s.
Michael van Asperen
Je hebt ook best wel wat veranderingen zo doorgevoerd in zo’n organisatie. Vind je ze altijd wel leuk en aardig nog? Of denk je altijd, oh, heb je hem weer?
Hendrik-Jan Roel
Nou, dat… Dat is wel een goede vraag. CitizenM is een organisatie waarin mensen… Lang werken, mensen gaan niet zo snel weg, daar hangt een ontzettend goede sfeer, het is heel internationaal. Het is altijd gericht geweest op groei en iets minder op kostenbeheersing. Nou, ik ben gevraagd als ervaren CFO, die ook met name in zo’n retail omgeving natuurlijk grote maten van ervaring heeft in kostenbeheersing. Ik ben juist gevraagd eigenlijk om dat iets meer te promoten. Maar dat moet je wel balance doen. Dus ik moet eerlijk zeggen dat ik iets meer top down ben. Dat is echt typisch Alberein. Dat is gewoon een machine. En ik leer bij CitizenM juist de kracht van dingen samen doen en soms tempo te vertragen, zodat je de kracht van het leadership gebruikt om uiteindelijk veranderingen toch snel te kunnen realiseren. Dus dat vind ik eigenlijk wel het mooie, dat je zelf ook weer heel veel dingen leert. Nieuwe vaardigheden die je ook helpen om beter te performen. Vind ik super cool.
Ernst Berkhout
En je zit nu in een staving van groei. Maar met je aanhaalde achtergrond heb je ook al zicht op dat er ook wel weer een fase gaat komen waarin er kritisch gekeken moet worden naar kosten. Want in mijn ervaring doen heel veel bedrijven dat net een stapje te laat. Dan loopt het eigenlijk al af en dan komen initiatieven pas om te kijken waar zitten de kosten eigenlijk. Ik denk dat de kracht erin zit om je ook in een gezonde en goede situatie al met die blik te kijken naar van zijn we nog wel scherp op de kosten. Ik vond een mooi voorbeeld recent hoorde ik dat McKinsey bijvoorbeeld aan het reorganiseren gaat. Omdat ze eigenlijk practice what you preach moeten gaan doen en zelf teveel uitgeduid zijn en nu dus weer een enorm inhaalslag moeten maken. En hoe mooi zou het zijn als je dat net voor bent, door steeds kritisch te kijken naar hoe balanceren we groei en efficiëntie.
Hendrik-Jan Roel
Wat ik merk is dat het meenemen van de organisatie daarin een heel belangrijke functie is van een CFO. Dus bij het maken van of het vertellen van een nieuwe strategie en het meenemen van leadership daarin, heb ik heel veel tijd besteed aan ook mogelijke bedreigingen in 2023 op de performance van de organisatie. Dus echt goed uitleggen wat er aan de hand is, wat onze uitdaging is, wat mijn zorg is. En mensen daarin meenemen, zodat ze begrijpen. Niet alleen de richting van de organisatie, maar ook kansen en bedreigingen.
Ernst Berkhout
Wat mij fascineert in je verhaal is dat op de een of andere manier lukt het je om in de laag die je aanstuurt ook zelf dat initiatief te creëren. dat mensen niet alleen naar jouw verhaal luisteren en dan gaan uitvoeren, maar jouw verhaal eigenlijk lijken te gebruiken als een startpunt voor hun eigen denken en dan zelf verder door te denken.
Hendrik-Jan Roel
Ik zeg altijd, een CFO is een soort cheerleader.
Ernst Berkhout
Mijn vraag was, hoe breng je die dynamiek? Is dat iets wat je van tevoren in de mensen inschat dat ze het kunnen of kun je dat kweken? Hoe kijk jij daar tegenaan?
Hendrik-Jan Roel
Door heel dicht op mensen te zitten en met name het positieve te benoemen. Dus ik ben niet een CFO die heel erg op afstand zit. We hebben ook besloten, veel mensen werken thuis natuurlijk, maar in ieder geval de dinsdag zijn de meeste mensen op kantoor. Dan zit ook het MT midden in de ruimte waar accounting zit. Daar zit het management team. Nu zie je ook dat businesscontrollers die op een andere plek zaten, ook op dinsdag eigenlijk op dezelfde vloeren aanwezig zijn. Ik word ook heel enthousiast van bepaalde veranderingen die ik zie. En dan geef ik mensen complimenten voor. Ik heb een soort open en eerlijke blik. Mensen voelen zich prettig daarbij, omdat ze zien dat ik oog heb voor alle kleine en grote verbeteringen. Dus ik vind het ook leuk om dat excitement te creëren.
Michael van Asperen
Dus als jij zegt een CFO is een soort cheerleader, dan bedoel je eigenlijk mee, een CFO is degene die de mensen enthousiast maakt, die ze meeneemt, die ze punten op krijgt om verandering te doen, om te verbeteren.
Hendrik-Jan Roel
Eigenlijk is dat het belangrijkste. Dat had ik me ook niet zo gerealiseerd. Je denkt dat je een soort inhoudelijk programma hebt. Maar het maken van die strategie, eerlijk, in twee dagen had ik al die slides klaar. Ik wist gewoon wat er een beetje moest gebeuren. Je weet hoe je een lekkere slide bouwt. Dat is trouwens wel nieuw, want ik moet tegenwoordig weer zelf slides bouwen. Daar hebben we al wat aan gebeurd. Maar als je de inspirerende verantwoordelijkheid die je hebt als CFO, dat is ontzettend belangrijk. Dus die stip op de horizon moet duidelijk zijn. Daarnaast moet je een beetje de boel oppompen, enthousiasme creëren. Hoe doen we dat bijvoorbeeld? We hebben ook weer een soort tea break meeting georganiseerd. Een soort stand-up met het hele team. Ook met het Amerikaanse team, want die worden dan wakker. Dat is dan negen uur in de ochtend in New York. En dan sta ik voor mijn scherm. Dus we hebben het zo gedaan dat ze mij goed zien. Maar dat er tegelijkertijd een soort informele sfeer wordt gecreëerd, waarin we weer pitches gaan doen. We hebben bijvoorbeeld de afgelopen keer voor het eerst de Failure of the month. Dus het celebraten van iets wat niet zo goed ging. Daar veel aandacht aan geven en ook onze learnings duidelijk vertellen. En een sfeer creëren van positiviteit. Mensen willen gewoon in een positieve werksfeer werken. Dat vinden mensen leuk. Niet in een soort boring organisatie waar veranderingen eigenlijk nauwelijks noodzakelijk zijn.
Michael van Asperen
Bij Failure of Demand is het dus niet van, je hebt het stout gedaan, maar we hebben dit, het heeft niet gewerkt, hier en hierdoor laten we er allemaal van leren. Echt gewoon als leermoment opgepakt.
Hendrik-Jan Roel
Niemand werkt om bewust een fout te maken. Zaken die niet goed gaan, die hebben vaak een hele complexe, soms triviale achtergrond. Dan is het interessant om te vertellen hoe we daarmee zijn omgegaan en hoe we hebben samengewerkt om het op te lossen. Als mensen dat gevoel hebben, dan verlaag je de drempel om te zeggen waar het op staat.
Ernst Berkhout
Eigenlijk hoort heel veel manage op intentie en op energie.
Hendrik-Jan Roel
Ja, die inhoud is eigenlijk ook niet zo ingewikkeld. Wat wel is, is dat het aannemen van goede mensen, dat dat wel een hele belangrijke aspect is. Zowel het culturele element, hoe je samenwerkt, als de skillset.
Ernst Berkhout
En beoordeel je daar ook mee in de de laag van direct reports die mensen aannemen. Dus je houdt heel dicht contact met het volk wat binnenkomt.
Michael van Asperen
En cultuur is ook iets wat je net aangaf, mensen moeten passen binnen de cultuur. Dat was wel grappig, dat William Bontes in de vorige podcast, die vertelde dat eigenlijk als je bij een ander bedrijf gaat werken, je hebt natuurlijk cultuur die je zelf meeneemt, maar je kan nooit de organisatie aanpassen aan jouw cultuur. Je moet altijd wat inleveren. Zie jij dat ook zo binnen CitizenM? Zijn er ook dingen die misschien niet helemaal pasten bij de cultuur die jij gewend was en wat je anders wil zou hebben, maar je laat dat zo omdat je niet de hele organisatie kan veranderen?
Hendrik-Jan Roel
Ja, zonder meer. Ik denk dat een hele directieve stijl dat dat niet zo weet bij CitizenM. En dat is ook gegrond in het idee dat onze ambassadors in de hotels de vrijheid moeten hebben om op een hele ontspannen manier te interacteren met onze gasten. Dat is echt de kracht van CitizenM. Dus die spark die onze ambassadors hebben, dat grappige, dat non-scripted manier van gasten aanspreken, dat is compleet anders dan je ziet in de traditionele hotels. En dat heeft ook zijn weerslag op het hoofdkantoor. Dus een hele directieve stijl dat ik bepaal van jongens we gaan deze en deze kosten naar beneden brengen. Ja, ze halen hun schouders op. Maar langzaam mensen meenemen in het… In het aangeven van bepaalde gebieden waarin er een step-up mogelijk is. Daar staan mensen ook wel weer open voor. Dus je moet dat heel balanced doen. En de grap is dat ik er ook binnen Albert Heijn wel geleerd heb om jezelf nooit als uitgangspunt te nemen. Uiteindelijk die organisatie is altijd veel belangrijker dan de persoon zelf. Ik heb me nooit enige illusie gemaakt eigenlijk over mijn eigen status en mijn eigen belangrijkheid, want die is namelijk nul. Je moet zorgen dat je met een goede intentie probeert iets toe te voegen aan de organisatie op zo’n manier dat het te behapstuk is voor de organisatie zelf. Dat probeer ik ook binnen CitizenM.
Michael van Asperen
Die vraag ligt al de hele tijd op het puntje van m’n tong, maar ik vergeet hem steeds te stellen. Je hebt een aantal keren over kostenbesparing. Mensen vinden dat altijd eng, kosten besparen. Dat is altijd het negatieve aspect. Jij had toen bij Ahold Besparen voor de Klant. Heette die, geloof ik, dat programma? Is dat nou ook een programma wat je bij CitizenM aan het uitrolen bent?
Hendrik-Jan Roel
Oh, zonder meer. Kijk, kosten besparen vinden mensen niet leuk. Het gaat ook niet om simpele kosten besparen. Maar om, zeg maar, process waste die de klant niet ziet of de gast niet ziet, weg te halen. En dat kunnen grote dingen zijn of hele triviale dingen. Maar die cultuur van dat je tijd besteedt om na te denken over gekke dingen die weg kunnen. Dat vind ik een hele belangrijke mentaliteit.
Ernst Berkhout
Hoe faciliteer je die tijd? Of anders gevraagd, faciliteer? Nee, hoe faciliteer je de tijd? Moet ik wel bij deze vraag blijven.
Hendrik-Jan Roel
Wat we hebben gedaan is, we zijn gekomen tot een programma altijd besparen voor de gast. Waarin we bepaalde voorbeelden groot hebben gemaakt. Als een soort symbool van hoe leuk besparen ook kan zijn. En ik geef je een heel grappig voorbeeld. De schoonmaakkosten van onze kamers, dat is een grote post uiteindelijk housekeeping in onze pnv. Wat we hebben gedaan, we hebben een opt-in voor schoonmaak hebben gecreëerd, dus een knop op de iPad of op je app. Wil je je kamer schoonmaken? Die staat standaard uit, maar die kan je aanzetten. Op het moment dat je die aanhoudt of uithoudt, maken wij voor iedere dag in iedere kamer die er niet schoongemaakt wordt, geven wij drie euro aan een goed doel wat CitizenM heeft opgestart in de derde wereld. En inmiddels is daar fors al tijd en geld aan besteed en je ziet dat dat ontzettend groot succes is. Want we hebben vrij kleine kamers. Mensen zitten echt niet te wachten op iedere dag een soort schoonmaker die het bed glad trekt. Sterker nog, als mensen in hun kamer zijn dan komt de schoonmaakster langs en vinden ze dat vervelend. Dus feitelijk gezien hebben we met zo’n opt-in miljoenen gecreëerd. Uiteindelijk als een soort besparing die de klant uiteindelijk nog echt apprecieert. Klant bepaald wil ik een kamer schoongemaakt hebben of niet. Dat is een bespaningsidee waarbij het mes aan alle kanten snijdt. De gast is blij want hij is in controle. We hebben een soort funding voor een belangrijk goed doel. En uiteindelijk besparen we ook op de bottomline. Dat is een briljant idee, vind ik. En als je zo’n idee ook groot maakt, dan laat je ook mensen zien, jongens, besparen gaat niet over FTE’s of het reductie uiteindelijk van bepaalde vaste kosten niveaus. Het gaat om het weghalen van van zaken die uiteindelijk voor iedereen een belemmering is.
Ernst Berkhout
En wat ik mooi vind aan je besparing is dat je er een soort missionair idee aan hangt, waardoor het een hele positieve energie, want je draagt ook nog bij een goed doel. Ja. Heel mooi voorbeeld van een succes, maar je noemde net het vieren van van gemaakte fouten. Heb je daar een leuk voorbeeld van, van een fout die je zelf gemaakt hebt en die je gevierd hebt?
Michael van Asperen
Zelf gemaakt.
Hendrik-Jan Roel
Nou, die zou ik graag vertellen, want het is prettig als je jezelf ook niet al te serieus neemt. Ik kan even niet heel snel een goed voorbeeld vinden, maar ik ben wel iemand die het ook belangrijk vindt om open en transparant te zijn over fouten die er gemaakt worden. Dus vaak vinden, ook bij mij, Ik vind er weleens misverstanden plaats. Dat op tafel leggen en zeggen sorry, dat heb ik gewoon niet goed gedaan. Ook naar mijn team. Dat is heel belangrijk. Daarmee stijgt het vertrouwen. Mensen weten toch wel hoe het zit. Dus daar open en transparant over zijn, dat helpt om een goed fundament in die cultuur te leggen, waarbij mensen zich altijd vrij voelen om zaken te kunnen zeggen. Ik heb bijvoorbeeld de neiging, nou weet ik al wat, ik heb wel de neiging om ze nu en dan te spelen met mijn telefoon tijdens een meeting. En dat geeft de indruk dat je niet geïnteresseerd bent. En dat aangeven als echt een punt van verbetering en daar jezelf op corrigeren. Dat heeft wel een bepaalde positieve side effect. Dat mensen zien, oh ja, gelukkig hij ziet het zelf ook. En hij is ook niet te trots om dat te admitten.
Ernst Berkhout
Ja, je bent er aanspreekbaar op.
Michael van Asperen
Dus iemand zei tegen jou, zit je nou weer op die telefoon?
Hendrik-Jan Roel
Ja, eigenlijk tijdens een meeting van, joh, even telefoon. Dat is ook goed. Je bent part of the team. Je staat er niet allemaal boven.
Michael van Asperen
Ik wil eigenlijk even een paar stellingen tegen je aan gaan leggen, eens of oneens. Ik moet zeggen, gedurende het gesprek denk ik dat ik een paar het antwoord eigenlijk al weet, maar we gaan het wel even zien. De eerste is, ik ben goed op de hoogte van de technologische ontwikkelingen, zowel maatschappelijk als vaktechnisch. Je had TikTok zelfs, dus die kon ik al…
Hendrik-Jan Roel
Nee, ik ben wel… Ik hou me goed op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen, dat is ook belangrijk.
Michael van Asperen
Eigenlijk op RPA waar je in 2014 al mee bezig was. Ik vertrouw niet op mijn vak inhoudelijke kennis om het verschil te maken.
Hendrik-Jan Roel
Nee, de belangrijkste rol is dat je inspireert, maar het moet wel gebed zijn in ook vakkennis. Mensen die alleen maar over processen praten, daar wordt ook doorheen geprikt. Dus het feit dat ik een gedegen administratieve achtergrond heb, maakt ook dat mensen mij vertrouwen in de zaken die ik aangeef. Ik weet gewoon waar ik over praat.
Ernst Berkhout
Maar dan is dat meer een hygiëne factor in plaats van dat je daar een onderscheid mee maakt.
Michael van Asperen
Je hebt ook ooit in een interview gezegd, emoties zijn cruciaal, empathie is waarmee je jezelf onderscheidt.
Hendrik-Jan Roel
Zonder meer. Ik wil niet zeggen dat ik de meest empathisch ben, maar je inspirerende rol als CFO is ontegenzeggelijk een van de belangrijkste succesfactoren als CFO.
Michael van Asperen
Dan een leuke, hij kwam al eens ter sprake. Als de groei tegenvalt gaan we snijden in de kosten.
Hendrik-Jan Roel
Nee, niet noodzakelijk. Kijk, CitizenM heeft een hele… Als je kijkt naar de kostenstructuur van CitizenM, dan is dat heel lean en mean. Dus er kunnen nauwelijks kosten uit. Dat is mijn punt. Dus revenue enhancement bij een organisatie als CitizenM is veel belangrijker. Dus soms moet je juist iets extra investeren om sales naar je toe te trekken, dan gelijk op de kosten te zitten.
Michael van Asperen
Het valt er vooral heel kort even over. Financials zijn over het algemeen slecht in boardroomcommunicatie. Eens of oneens?
Hendrik-Jan Roel
Ja, oneens eigenlijk. Ik heb die ervaring gewoon niet. Communicatie is zo essentieel. Dus weten wat je gaat vertellen. en je storyline sharp maken en duidelijk is zo essentieel. Wat je wel soms hebt is hoever je… Als mensen heel weinig tijd hebben, soms moet je gewoon een compromis sluiten. Je kan niet… Alles wat ik in mijn kop heb in een boordpresentatie, dat kan niet altijd gerealiseerd worden, omdat… Als je met een halve paardenkop zo’n presentatie in een paar dagen in elkaar moet, soms moet je gewoon een compromis sluiten. En dan doe ik het zeg maar in de storyline zelf. En niet zozeer in slides.
Ernst Berkhout
Als jij zegt dat je het bijna niet of niet bent tegengekomen, heb ik helaas toch wel andere ervaringen. Dat ook in Boardroom, ook vanuit finance, heel veel vanuit P&L en balans wordt verteld. En toch al een paar keer de doldekking gedaan dat het gehoor niet toegaf dat ze eigenlijk niet helemaal precies snapte wat er verteld werd. Dus de vertaling van de P&L-cijfers of de winst- en verliescijfers in, maar waar zit dat dan in de business? Aan welk wieltje moet je draaien om dat getal te verbeteren? Dat is mij wel opgevallen in wat boardroomomgevingen waar dan Finance het woord had en dat was altijd Een strak verhaal, er was niks op aan te merken qua cijferwerk. Maar of het daarmee ook landde, daar had ik wel eens mijn twijfels over. En als ik dan eens navroeg bij de andere disciplines van… en waar zit nou jouw stuk van het werk, wat we gaan verbeteren? Ik kan daar lang niet altijd een scherp antwoord op. Dat hoor ik in jouw verhaal wat meer, dat jij het koppelt aan… oké, dat betekent dus voor hem of voor haar dat die aan de slag moet met… of daar het gesprek dan over gaat.
Michael van Asperen
Ik ga er nog even door de laatste stelling heen. De finance functie wordt te breed. Ja, snel antwoorden. Eens of oneens?
Hendrik-Jan Roel
Oneens. Waarom oneens? Kijk, de financiële organisatie bij uitstek is een organisatie waar alles samenkomt. De wereld wordt complexer. Dat zie je ook op ISG-gebied. Dan wil je eigenlijk zeg maar juist de capabilities van finance gebruiken in het meer betrouwbaar maken van ISG gerelateerde cijfers. Hetzelfde met internal control. Dus veilig gezien betekent het dat finance ook alle mogelijkheden heeft om steeds relevanter te worden. Maar dat moeten we wel beetpakken.
Ernst Berkhout
Met name als je kijkt naar ESG, dat is een enorme administratieve last en dan ligt het gelukkig bij finance wel in de DNA om dat te structureren en om dat te gaan verzamelen. Maar ik zie het vooral dus helaas in de toenemende administratieve last waar we goed bij passen. En misschien moeten we ook daar ons niet te veel te laten verleiden dat dan daar te veel aandacht naar gaat zodat we het terrein op de business verliezen.
Hendrik-Jan Roel
Klopt, hoewel ik ESG ook gewoon business vind. En dus business critical eigenlijk.
Ernst Berkhout
Klopt.
Hendrik-Jan Roel
Maar het ook leuke is om dat te gaan driven. Dus wij hebben het omgedraaid binnen CitizenM. Ik drive nu net zero. En natuurlijk zit daar een rapportage element in, maar ik vind het zelf gewoon super cool om …die organisatie zo snel mogelijk op net zero te krijgen… …daar een goed plan op te maken en te zorgen dat we dat gaan realiseren.
Ernst Berkhout
Maar dan koppel je het weer aan een missie… …in plaats van dat je het ziet als een vereiste… …waaraan we vanwege regelgeving moeten voldoen. Dat geeft geen energie.
Hendrik-Jan Roel
Dat geeft geen energie.
Michael van Asperen
De laatste twee. Over vijf jaar zit ik ergens anders.
Hendrik-Jan Roel
Nee.
Michael van Asperen
Ik.
Hendrik-Jan Roel
Ga niet meer pensioen halen bij ZZM, hoogstwaarschijnlijk. Dat is nog een hele tijd trouwens. Maar ik vind het een superleuk en cool bedrijf. En de komende vijf jaar ben ik daar actief als CFO.
Michael van Asperen
Genoeg groei uitdagingen.
Hendrik-Jan Roel
Sterker nog, ik heb ook een bredere verantwoordelijkheid gekregen. Tegenwoordig valt de Hotel Operations ook onder mij. Maintenance en nog wel een groot aantal andere afdelingen vind ik ook leuk om te doen.
Michael van Asperen
Dan komt nu de gewetensvraag. Albert Heijn of CitizenM? Die is onmogelijk om te antwoorden.
Hendrik-Jan Roel
Zulke collega’s allemaal luisteren. Ik heb een ontzettend warm hart voor Albert Heijn. Dat is een organisatie waar ik zoveel geleerd heb. Waarin ik persoonlijk ontwikkeld ben, waarin ik heel veel verschillende aspecten van finance heb geleerd. Dus Albert Heijn, dat had ik ook in die LinkedIn-post, heeft altijd een speciaal plekje in mijn hart. Maar ik moet zeggen, ook na 22 jaar, alles komt een eind. Dus ook aan mijn periode bij Albert Heijn. Dan ben je ook na verloop van tijd klaar. Op het moment dat je in iedere week weet wat letterlijk wat je gaat doen. En zo was het bij Albert Heijn. Dan wordt het tijd om je bakens te verzetten. En CitizenM is zo anders ook. Dat is zoveel, Albert Heijn is natuurlijk gewoon een grote corporate, iets formeler. Bij CitizenM dit is mijn normale bedrijfskleding of werkkleding bij CitizenM. Dus het is heel internationaal, heel informeel, sterk gericht op de groei. Een soort open cultuur wat me heel erg aanspreekt. En ook openheid naar mensen die weer nieuw in dat bedrijf komen. Dat maakt het super leuk. Ik werk met heel veel jonge mensen. Dat houdt jezelf ook weer een beetje jong. Ik ben nu bijna 57, maar ik voel me ontzettend energized door het contact met zo’n jonge club.
Michael van Asperen
Ja, ik kan me dat wel goed voorstellen. Het is ook trouwens een fantastisch pand waar jullie zitten.
Hendrik-Jan Roel
Ja, super.
Michael van Asperen
Ik vergeet elke keer…
Hendrik-Jan Roel
De oude zilverfabriek in Leiden.
Michael van Asperen
Ja, het is een fantastisch pand daar wat dat betreft. Nou, dat waren de stellingen en daarmee zijn we ook aan het einde gekomen van ons gesprek. Ik vond het leuk, interessant, leuke uitspraak ook over CFO’s en cheerleaders. Gaat zeker terugkomen. Volgende keer neem ik pompons mee als ik je zie. Dan komt het helemaal goed.
Ernst Berkhout
De groepen die mee te nemen, die zijn er al.
Michael van Asperen
O ja, dat is waar.
Hendrik-Jan Roel
Nee, superleuk gesprek.
Michael van Asperen
Ik vind het altijd erg erg dankjewel voor jouw bijdrage. Graag gedaan.
Ernst Berkhout
Toppen van genoten. Inspirerend verhaal. Dankjewel.
Michael van Asperen
En dan wil ik jullie verder allebei een hele fijne dag wensen.
Ernst Berkhout
Dankjewel. Zelf jou.
Michael van Asperen
Dankjewel. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
