Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag gaan we in gesprek met Ron van Houten, de CFO van TP Vision. En met hem praten we over de balans tussen de strategische en de compliance-rol van een CFO. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Welkom Ron.
Ron van Houten
Goedemorgen.
Michael van Asperen
Leuk dat je er bent.
Ron van Houten
Ja, dank je wel.
Michael van Asperen
Vers van de wintersport teruggekomen.
Ron van Houten
Het was een heerlijke week. Het is altijd goed om een weekje uit te stappen. Even geen business, geen finance, geen projecten, geen overnames, dat soort zaken. Even concentreren op de familie. Het fijne van skivakantie is altijd, je stopt de ski’s, je bent alleen maar met skiën en sporten bezig. Een goede lunch, daarna weer skiën, daarna een apres ski.
Michael van Asperen
Het zware leven.
Ron van Houten
Je kan niet op een iPhone kijken. Geen laptop erbij pakken, dus complete ontspanning. Heerlijk.
Michael van Asperen
Heel goed, heel goed. Dan gaan we het toch vandaag maar over serieuze dingen even hebben met elkaar. Maar eerst even, Ron van Houten, CFO van TP Vision, houdt van skiën, maar wie is Ron nog meer?
Ron van Houten
Ik ben een vader van twee mooie kinderen. Julian van 11 jaar, Alex van 6 jaar. Ik heb een passie voor sport, zoals ik al zei, skiën, maar ook voetbal en tennis en hardlopen. Andere passie is muziek en dan vooral luisteren en naar concerten gaan. Dus ik ga af en toe een aantal keer per jaar naar een concert. Ik kan me ook wel verdiepen in kunst. Ook heel erg mooi en natuurlijk, zoals iedereen, familie en vrienden zijn heel erg belangrijk voor mij. Ik woon in Utrecht. Ik ben daar geboren. Ik woon er nog steeds. Ik heb nog weleens het idee gehad om naar het buitenland te gaan. Die kansen was een keer geboden, maar niet aangegeven door omstandigheden. Utrecht is centraal, het is een middelgrote stad. Alles goed te bereiken.
Michael van Asperen
Mooie stad ook.
Ron van Houten
Een mooie stad.
Michael van Asperen
Met een fantastische muziektempel.
Ron van Houten
Zeker, zeker.
Michael van Asperen
Dus dan zit je goed als je van muziek houdt.
Ron van Houten
Vijf minuten van mijn huis, dan zit ik in Tivoli-Vredenburg.
Michael van Asperen
Jeetje mina.
Ron van Houten
Dat is een heerlijke…
Michael van Asperen
Ik hoor het al, ik hoor het al.
Ron van Houten
Concertzaal. Ja hoor.
Michael van Asperen
Misschien stel ik er later aan het einde wel even een vraagje over. Ik zei net trouwens, TP Vision werk je voor. Ik ken het bedrijf, maar ik denk dat veel mensen het bedrijf niet kennen totdat je gaat vertellen wat jullie nou precies doen. Dan zullen mensen denken, oh, wat is TP Vision?
Ron van Houten
TP Vision is eigenlijk een entiteit die is ontstaan uit een afsplitsing van Philips. Dat is in het begin een joint ventje geweest tussen DPV en Philips voor het dak van tv. Waarbij later ook nog sound is bijgevoegd. Dus ik kan me denken aan de headsets, de soundbars, audio, bluetooth speakers, maar ook accessoires zoals batterijen en dat soort zaken. Dus dat is een afsplitsing geweest, dat is apart gezet en dat is TP Vision geworden. Dus iedereen kent wel de Philips televisie.
Michael van Asperen
Dus jullie hebben de rechten om de Philips televisies te maken en te verkopen?
Ron van Houten
Ja, het is een brand license, dus dat is de relatie die we hebben met Philips. Maar design, R&D, het ontwikkelen en produceren van deze tv’s, maar ook monitoren en soundproducten, dat gebeurt in ons bedrijf. Van begin tot het einde, tot het brengen naar uiteindelijk de eigen klant.
Michael van Asperen
Er zit nog wel veel samenwerking met andere onderdelen van Philips dan ook in.
Ron van Houten
Of valt dat dan mee? Dat valt wel mee. We zijn de grootste display company ter wereld. Dus we doen nog veel meer dan alleen tv’s. Ik zei al Philips te monitoren, professional displays, dus ze kunnen wel denken aan De video walls, boarding, oplossingen voor kantoren, oplossingen voor retail. Daar hebben we ook geweldige software voor ontwikkeld, zodat je al die monitoren kan managen op afstand. En je ziet ook wel een ontwikkeling van het zijn van commodity company naar software company. En de twee samen die dan oplossingen dan de markt brengen.
Michael van Asperen
Het was een joint venture in het begin. Is het van origine een Nederlands bedrijf of nu? Of zit het hoofdkantoor ergens anders?
Ron van Houten
Nee, het hoofdkantoor zit in Taiwan en Hongkong met ook een hoofdkantoor in Amsterdam. Dus we hebben twee wereldwijde hoofdkantoren. Eentje in Amsterdam en eentje in Taiwan.
Michael van Asperen
En hoe is die rolverdeling tussen die twee hoofdkantoren dan? Is er iemand de baas?
Ron van Houten
Global leadership zit ook bij de plekken, dus in Taiwan en in Amsterdam. Maar wat je wel ziet, R&D van groot gedeelte zit in Taipei qua leiderschap. Dat heeft ook mee te maken dat we best wel veel fabrieken hebben in China. Dus R&D vindt daar plaats met ook een R&D site in Gent. In Gent worden bijvoorbeeld de chips geprogrammeerd. En die chips bepalen wat voor kwaliteit je uit het beeldscherm haalt. Ook broadcasting, R&D vindt plaats in Gent. En onze big data teams zitten ook in Gent. Het design team zit weer in Amsterdam. Dus die ontwerpen alle televisies, hoe ze eruit zien. Maar ook de bluetooth speakers en de soundbars en dat soort mooie producten.
Michael van Asperen
Ja, in Taiwan, in China, Amsterdam, Gent en dan waarschijnlijk ook nog wel ergens in Amerika, Zuid-Amerika.
Ron van Houten
Ja, we hebben fabrieken all over the place. Dus we zijn een global company. Dus we hebben fabrieken in Mexico, in Brazilië, Argentinië, Sint-Petersburg, momenteel, Thailand, Taiwan. Dus we zitten echt wel overal in de wereld.
Michael van Asperen
Ja, dat is natuurlijk wel interessant gelet op het thema van vandaag. En dan even als jij kijkt naar jouw rol als CFO zijn, hoe zou jij jouw rol dan nu omschrijven en ook in relatie tot andere mensen op de boord?
Ron van Houten
Dat is eigenlijk wel een goede vraag. Als je kijkt naar de rol van een CFO is die rol de laatste 20 tot 30 jaar heel erg veranderd. En het is niet alleen maar dat je moet zorgdragen voor Accurate, compleet en tijdige informatie in de vorm van financial reporting. Ik denk dat de afgelopen 20-30 jaar en events in de laatste 20-30 jaar erg impact hebben gehad op de rol van de CFO. Je kan nadenken aan automatisering. waarbij je vrij snel alle data beschikbaar hebt om die te analyseren, maar ook wat te doen met die inzichten. Dus de insight noem ik dat. Met de insight kan je weer beïnvloeden en dan kan je weer impact hebben op het algemene strategie van de organisatie. Ik denk dat je ook hebt gezien in de afgelopen dertig jaar dat er enorme globaliseringen werden doorgemaakt. Dat betekent vaak dat je gaat investeren in andere landen. Dat er veel meer overnames zijn, acquisities. Dat heeft invloed gehad op de rol van de financial, omdat je betrokken moet zijn bij het maken van de business case. Begrijpen wat de condities in een land zijn. Hoe werkt het met FX-rates, hoe werkt het met inflatierates, ook een hot topic momenteel. Hoe werkt het met het politieke gezag in een land. Er zijn heel veel elementen waar je als CFO nu betrokken bij bent. We hebben ook twee of drie crisis’s gezien. Met alle gevolgen van dien. We hebben de dotcom-crisis gezien begin 2000. Het gevolg daarvan is geweest… …Sarbanes-Oxley en alle regeving die ermee samengaat… …die geïntroduceerd zijn in 2003. Een enorme impact voor beursgoteerde bedrijven. We hebben de financiële crisis gehad. Nog meer compliance en regelgeving waardoor de rol van de financial nog belangrijker is geworden. Dus door die crisis heb je ook gezien een toenemende compliance druk waarbij financial meestal wijdend is. Ik denk dat de rol van de CFO ook veel breder is geworden. Ik ben niet alleen verantwoordelijk voor finance, ik ben ook verantwoordelijk voor tax en voor legal en voor CSR. Ook weer zo’n nieuw topic. Je bent niet alleen maar bezig met interne stakeholders, maar je hebt ook veel externe stakeholders. Zeker als het gaat om CSR. Waarbij je met NGO’s in gesprek bent, met je klanten, je bent in gesprek met je suppliers. Je employees zijn een bijzonder belangrijke stakeholder geworden op dat vlak. Mensen vinden belangrijk wat je doet qua sustainability en governance. Dus dat is een hele belangrijke geworden. En met al die elementen bij elkaar zie je toch dat de CEO een van de weinigen in een organisatie is naast de CEO die een holistic view heeft van de company. En dat komt vaak ook omdat elke beslissing die je neemt in een organisatie een financieel resultaat heeft. Dus je bent 9 van de 10 keer betrokken bij beslissingen, of je drijft zelfs die beslissingen. Dus naast de CEO is de CFO een van de weinigen die een horizontalistisch view heeft van de hele organisatie. Dat heeft impact gehad op de rol van de CFO. Ook binnen een board. Met de peers die je hebt.
Michael van Asperen
Want ik kan me voorstellen dat je, als je een steeds bredere blik krijgt, je dus ook steeds meer op de terreinen van andere boardmembers gaat zitten.
Ron van Houten
Ja, of je werkt daar heel intensief mee samen. Ik denk dat voor een board het heel belangrijk is dat er goed teamwork is, dat er diversiteit is, dat je samen berichting geeft aan beleid. Maar is het niet steeds vaker toch dat een CEO en een CFO samen de strategie uitzet? Je ziet ook steeds vaker dat een CFO CEO wordt. Er zijn vele voorbeelden natuurlijk in de business. Zoemag bijvoorbeeld, die als CFO bij Friesman Campina is begonnen. Uiteindelijk doorschoof naar CEO van dat mooie bedrijf en nu CEO wordt van Unilever. Toch een financial die doorschuift vanuit de CFO rol naar de CEO rol.
Michael van Asperen
Er werd altijd wel wat grappig over gedaan, van een CFO die CEO werd. Dan had je nog een CFO die werd, dan had je weer een nieuwe CFO, dan had je eigenlijk twee CFO’s in de top van het bedrijf. Maar ik merk dat jij dat anders ziet.
Ron van Houten
Ja, weet je, iedereen heeft een andere DNA. Kijk, een CEO is natuurlijk een andere rol dan een CFO. Je staat veel meer in de spotlight. Je vertegenwoordigt het bedrijf op een andere manier. Het is ook een stukje commerciëler vaker. Het gaat vaak meer over innovaties, commerciëler. Hoe groei je de organisatie? Dat is een andere rol dan de CFO. Maar omdat je als CFO veel meer uit die defenseheid bent gestapt, en dat is zorgdragen voor financiële accuraat en complete financials, Dan ben je veel meer in de offhand side gegaan. Je bent veel meer bezig met het vijf jaar plan van een bedrijf. Je bent veel meer bezig met forecast en budgeting. Dan ben je dus ook bezig met welke richting gaan we op, hoe gaan we groeien? Organically? Of gaan we dat doen door partnerships, of gaan we dat doen door M&A. Daar ben je altijd bij betrokken. Sterker nog, daar geef je richting aan. In al die jaren ontwikkel je enorm aan de businesszijde. En je bent ook een goede CFO als je tegen de business aan hangt, of in ieder geval mee de richting geeft aan beleid. Er zijn vele onderzoeken, er is een onderzoek van IBM geweest lang geleden, 2010, die heeft gekeken naar wat is nou het verschil tussen de CFO als een scorekeeper of een value integrator. Dan zie je dat de value integrator over het algemeen veel betere resultaten boekt als bedrijf zijnde. Omdat die financial daarbij betrokken is. Dan moet je denken aan soms 20% meer omzetgroei of 14% beter EBITDA. Dus de impact van een CFO die een value integrator is, die tegen de bissen aanhangt en die samen richting geeft aan beleid, is significant.
Michael van Asperen
Nou klinkt value integrator trouwens een heel mooi woord, maar wat is dan uiteindelijk die value integrator? Wat houdt dat precies in?
Ron van Houten
Voor iedereen is dat wat anders.
Michael van Asperen
Wat voor jou?
Ron van Houten
Voor mij betekent het dat je constant denkt in termen van hoe kreeg ik waarde? Wat is de return van elke dollar die ik omdraai? En hoe krijgen we de productiviteit omhoog? Maar dan uit je rol stappen en niet alleen intern kijken, maar ook wat er om je heen gebeurt. Hoe zorg je dat je een organisatie hebt staan die intern waanzinnig efficiënt is, met een hele hoge output. Waardoor je mensen niet op de transacties focussen, maar meer op value-added activities. En bezig zijn met de klanten, bezig zijn met de competition. Wat gebeurt macro-economisch? Hoe kunnen we daar heel snel adequaat op inspelen? Zo maak je een verschil als CFO, maar ook als financial. Je hebt op elk niveau andere level financials. Ik probeer ook het team met BIS-controllers zo op te leiden. Naar jouw regio ben jij de mini-CFO. Jij moet samenrichting geven van beleid van die regio en constant denken hoe je die output kan vergroten. Wat het mooie is als je dat met het team doet. constant hard werkt om een verschil te maken en te zorgen dat je het bedrijf naar het volgende niveau brengt. Dus je moet constant denken in termen van life cycles. Hoe breng ik mijn compagnie naar de volgende life cycle? Wat is daarvoor nodig? En hoe vernieuw ik me constant? Dat is best wel lastig. Ook als je mensen interviewt, ik wil verandering, ik wil change. En dan komt de change, niet zoveel change. Dan gaan mensen toch terughangen. Ze zijn heel erg gewend aan wat ze al deden. Dat vinden mensen lastig toch. Het geeft heel veel strek, veel druk. Maar je moet wel, je moet constant beter worden. Er zijn heel veel mooie quotes die zeggen, als ik doe wat ik vroeger deed, dan krijg ik hetzelfde output. Dat is dus niet heel erg… Waar ik voor sta en waar ik heen wil. Dus constant change, constant beter worden. En dat is denk ik voor werknemers ook heel aantrekkelijk. Dus als ik kijk hoe ik mijn organisatie inricht en zeg van, nou jongens we zijn op een journey naar het worden van best in klas. Wat betekent dat nu? Dan heb je een maturity model. Zijn we leading of lagging? Hoe komen we dan bij leading? Daar kun je ook geweldige goals op pluggen. Je werkt aan je cv door die goals te behalen, parallel werken aan de company goals. Dat is een enorme stimulans voor mensen die het idee hebben van dit is mijn purpose. Zo kreeg ik waarde voor een organisatie, daar heb je het weer, waardecreatie. Maar ook voor mezelf. Ik leer, ik groei, ik werk aan mijn cv. Geweldig, ze zijn win-win. Dus ik werk aan die journey. We creëren waarde, dat is belangrijk. En parallel denk ik dat het voor een company belangrijk is om hele goede values te hebben en trots te zijn op de producten die je verkoopt. Dat het een mix is voor mensen om de extra mijl te gaan. Lang antwoord op je vraag.
Michael van Asperen
Een vraag die wel in me opkomt is, als je heel erg die waarde wil creëren, dan moet je dus je mensen, je businesscontrollers die natuurlijk in de business zitten, ook wel stimuleren om Dus willen gaan investeren of misschien wil de business gaan pushen om te gaan investeren. Waar misschien finance vaak wordt gezien als degene van niet te veel kosten maken. Als je waarde wil creëren, dan zal je toch ook op een bepaald punt investeringen moeten gaan maken. Ik wil niet zeggen dat je niet scherper moet zijn op kosten aan de andere kant, maar je moet wel zo gaan denken.
Ron van Houten
Ja, absoluut. Het is niet alleen over investeren, maar het is ook vaak resource allocation. Ik gebruik altijd heel veel Engelse woorden, want ik werk al 25 jaar internationaal. Dat vinden sommige vrienden ook heel vervelend. Waar bedoel je nou al die business slang en finance slang die je gebruikt? Maar het gaat niet alleen over investeren, maar ook heel slim realloceren van resource die je hebt. Er is altijd tekort aan mensen, er is altijd tekort aan financials, maar dat is het niet. Je moet constant kritisch zijn, dat noemen ze ook wel zero budgetingen. Dus als we deze club nou van scratch zouden opbouwen, hoe zou je dat dan doen? En hoe ziet dat er dan uit als je dat houdt tegen de huidige organisatie die je hebt? En dan vallen die gaten al op. En dan kun je zeggen, ik zie die gaps, hoe gaan we om met die gaps? Dus het is niet alleen van je ogen open houden naar buiten toe, maar ook intern van, doe ik nog de juiste dingen? Dat zijn de zaken waarmee ik kan stoppen. En kan ik dan met dat geld herokeren naar waar we meer waarde krijgen? Dat is best wel lastig, want dan zal je zien dat bepaalde elementen niet meer hoeven. En dat gaat ten koste van soms mensen hun rol. Dus je moet er heel voorzichtig mee zijn.
Michael van Asperen
En dat is die verandering, daar zijn mensen dankbaar voor.
Ron van Houten
En dat is die verandering. En dat probeer ik ook om in de financial department te stimuleren. Ja mensen, we groeien, we zijn een groeiscenario. Ik wil kijken naar mijn functionele processen, ik wil het optimaliseren, ik wil het efficiënter maken. Zoals elke financial doet, zelfs verstandigeren, harmoniseren, automatiseren. Maar wat gaan we doen met jouw rol? Je gaat weg van de transactie, je gaat naar de value additivities. En dan heb je een goed verhaal en dan denk je aan je mensen ook. Mensen zijn altijd het belangrijkste binnen een organisatie. We kunnen het altijd hebben over value creation, maar de mensen zijn het die het doen.
Michael van Asperen
Voordat we zo meteen naar de balans gaan tussen de strategische en de compliance rol, jij noemde altijd jullie values. Wat zijn jullie values?
Ron van Houten
Ja, dat is een hele goede. We hebben verschillende BIS-units en soms zie je dat er wat verschil is tussen die values. Dus ik spreek graag voor de values die ik zie en wil behouden op de Finance, Legal, Tax, CSR department, etc. Voor mij staat het op nummer 1 teamwerk. We hebben al eerder gezegd van als het teamwerk is, dan behaal je de beste resultaten. Omdat je zoveel interdependenties hebt. Als je kijkt naar het NTEN-proces, die gaat het mappen wie verantwoordelijk is voor welk onderdeel van het NTEN-proces. Er zijn vele partijen betrokken, dus dat moet allemaal seamlessly met elkaar samenwerken. Dus teamwork is heel belangrijk. Accountability. Ik wil zien dat mensen accountable zijn voor hun job. Het heel belangrijke is flexibility en adaptiveness. Dat komt samen met elke dag is weer anders. En je moet daar heel snel op kunnen inspelen. Zeker als je internationaal werkt. We hebben de afgelopen jaren de schokken achter elkaar gehad. Of het nou corona is geweest, of weer inflatie, of een oorlog in Rusland, of een supply chain die disruptive is in China. Je moet daar als organisatie heel snel op kunnen reageren. Flexibility, adaptiveness is heel belangrijk. accountability, get the job done. Ik hou totaal niet van fluffiness in een organisatie. Het moet doeloriënteerd zijn. Dat zijn hele belangrijke waardes. En dan niet te vergeten is dat mensen respect voor elkaar moeten hebben. Een stukje ethiek vind ik heel belangrijk, in combinatie met die financial accountability. Best wel een aantal genoemd, maar ik praat best wel veel over waardes binnen mijn bedrijven, maar ook in mijn afdelingen. Want een soort kruk van de organisatie, cultuur en de values drijft een organisatie. Ik zei al eerder, er zijn voor mij drie dingen waarom mensen bij ons komen werken. Eén, die journey. Wat gaan we met z’n allen doen? En hoe gaan we dat doen? De producten. Vind je de producten geweldig? Geloof je in de producten? En de kant die we op gaan wat dat betreft. Ik heb al iets aangehaald. Solution thinking. Software, hardware. Hoe creëren we waarde voor de end consumer? En die values zijn zo belangrijk.
Michael van Asperen
En als je accountability hebt, dan moet je mensen ook wel vrijheid geven.
Ron van Houten
Je moet de vrijheid geven, de verantwoordelijkheid moeten ze pakken. Ik geloof dan ook niet in micromanagement. Je moet mensen de ruimte geven om het zelf op te pakken en te drijven. Soms moet je ze in het koude water duwen. om de volgende stap te kunnen maken. En dat is echt gewoon prima. En dat gaat samen met, heb je een learning organization? Hoe werk je met succession planning? En je moet dan vooral niet gaan zitten op de stoel van je mensen. Want zij moeten zich kunnen ontwikkelen. Zij moeten waarde creëren. Zij moeten counterboeken zijn voor wat ze doen. En ik geloof helder in de lyrische pipeline, hoe ze dat noemen. Dat je op die manier ook een bedrijf ontwikkelt. Je ziet heel vaak het individueel contributor die wordt manager. Die wordt manager omdat hij wat hij deed als individueel contributor heel goed deed. Maar hij moet wel een andere rol gaan nemen als manager. Net zoals een manager van een manager. Je moet als leider wel constant een andere rol kunnen aanpassen eigenlijk.
Michael van Asperen
Dat vind ik mooi dat je aangeeft dat mensen ruimte en vrijheid geven heel belangrijk vindt. Dat is natuurlijk wel een mooi stapje naar het volgende. Want je stelt in het begin ook door alles wat er de afgelopen jaren is gebeurd tussen de crisis is de compliance druk natuurlijk ook wat toegenomen. Bij veel bedrijven. Compliance ligt vaak bij de CFO, dan komt dat weer op het bordje.
Ron van Houten
Vaak wel, ja.
Michael van Asperen
En dan met die rol die breder wordt, met het feit dat je de strategie wil verderbrengen, het bedrijf verder wil laten groeien, waarde wil toevoegen. Dan lijkt die compliancerol een soort tegengestelde van die strategische doelen. Dus hoe ga je met zo’n balans daar dan in omgaan? Zie jij überhaupt trouwens een tegenstrijd daar tussen, tussen compliancy en strategische doelen behalen, die strategische rol?
Ron van Houten
Ja, ik zie het wel. Al probeer ik altijd de opportunity te zien in de compliance zijde om dan weer ook de business te enable. Ik probeer altijd die link te leggen. Ik denk dat je wel ten alle tijden moet doen aan wet en regelgeving. Daar moet je organisatie op inrichten. Ja, governance control is gewoon heel belangrijk. Dat moet staan in zijn huis, dat kan je niet loszien van een organisatie. De rol van de CFO is in eerste instantie, dat is eigenlijk al die scorekeeperrol, zorgen dat die cijfers accuraat en compleet zijn en tijdig zijn. Je moet risico’s kunnen inschatten, je moet die risico’s ook kunnen bespreken. Wat is de risk-appetite van een organisatie? En ook in strategische beslissingen komt dat weer terug. Wat voor risico wil je nemen of niet. Maar de standaard compliance moet wel in orde zijn. Dat is eigenlijk een soort hygiënefactor binnen je organisatie, denk ik.
Michael van Asperen
Heb je die compliance zien toenemen de afgelopen jaren?
Ron van Houten
Ja, enorm. Ja, enorm. Dat zie je al bij de accountants die andere regeving krijgen. De AVM die anders kijkt naar accountants. De auditors worden ook gevraagd om beter controle te krijgen over de financiële reclame. Wat loopt er doorheen, begrijp je de drivers, is de informatie voldoende om de shareholders te informeren, andere stakeholders te informeren. Die druk is enorm geworden en dat zie je niet alleen daar, maar je ziet het ook nu met de CSR. Er is net een nieuwe directive uitgekomen. Het best bestrerende bedrijf in Nederland voldoet nu voor 30% geloof ik aan die nieuwe regering die in 2024 live gaat. Dus bedrijven hebben nog 18 maanden om te zorgen dat ze klaar zijn voor de CSR directive. die in 2025 live gaat voor het boekjaar 2024. Het wordt steeds belangrijker. Je hebt dat ook gezien aan de financiële crisis. Ik heb bijvoorbeeld peers gesproken die zeiden van jou vroeger had ik, dat was mijn kleinere bank, had ik één man compliance zitten. Dus je ziet dat dat enorm groeit en belangrijker wordt. Bankvc helemaal natuurlijk. Er was laatst een artikel dat Rabobank 2800 mensen heeft zitten op. Het trekken van klanten op witwassen.
Michael van Asperen
2800.
Ron van Houten
Dat is enorm. Dus de investering die bedrijven moeten doen om compliant te zijn met de regelgeving is enorm.
Michael van Asperen
Hoe zit dat bij jullie? Jij hebt geen 2800 man, denk ik, erop zitten. Hoeveel mensen zijn bij jullie daar mee bezig?
Ron van Houten
We hebben wel veel mensen opzitten. Maar ik zie dat nu bijvoorbeeld ook met product compliance en trade compliance dat we daar extra investeringen doen. Zeker in het afgelopen jaar waarbij wij ook een operatie hebben in Rusland. We zijn een bedrijf dat zaken doet in dollars en euro’s, met een Europese roots. We doen business in de US, in Azië, in Rusland. Je wordt geconfronteerd met heel veel sancties. En daar moet je organisaties op inrichten. En zorgen dat je compliant bent met die sancties. Om het op maar iets te noemen.
Michael van Asperen
Het is best wel lastig om dat allemaal maar even uit te gaan zoeken.
Ron van Houten
Ja, dan heb je natuurlijk wel een flexibel schil die je daarbij helpt. Je hebt professionele organisaties die je daarbij kunnen assisteren, maar je moet je bedrijf daar wel op inrichten. Dat hebben we natuurlijk de afgelopen 20 à 30 jaar gezien. van verandering om je heen gaan heel snel en daar moet je dus ook heel snel kunnen inspelen. Nou, denk ik dat je als organisatie ook moet zorgen dat je end-to-end processen hebt die heel strak zijn ingericht. waarbij je in controle bent, door te kijken naar de controles in het proces, zoveel mogelijk te automatiseren, zorgen dat mensen met de juiste dingen weer bezig zijn met die output en kwaliteit, maar vooral ook met externe wil bezig zijn en niet met intern. Wat me opvalt bij heel veel bedrijven, is dat ze het intern niet in orde hebben. Waardoor toch alle aandacht en focus gaat naar interne issues, Waarbij je daar eigenlijk heel makkelijk op controle kan zijn. Maar wat veel moeilijker is natuurlijk, wat gebeurt er om je heen? En hoe kan je daarop inspelen? Dus ja, die interne end-to-end-processen moeten gewoon staan in zijn huis en heel efficiënt zijn met een enorme output, zodat je je focus kan hebben op andere dingen.
Michael van Asperen
Maar zeg je daarmee dat jullie het in ieder geval goed hebben geregeld, intern? Als je zegt dat je verbaast dat er wel eens bedrijven zijn die nog zo erg mee bezig zijn dat ze het niet goed geregeld hebben.
Ron van Houten
Ja, dat is bij ons ook niet perfect. Eigenlijk zeg ik altijd… Je hebt good control, but not perfect control. Dat bestaat gewoon niet. Je processen moet je ook constant aanpassen om daar de gewenste output van te hebben. Nee, we zijn er nog lang niet. Dat is ook een journey en dat is weer de journey waarom mensen op ons komen werken. Het is constant zorgen dat het bedrijf gaat naar de volgende fase in de lifecycle. Maar goed, ik spreek met heel veel peers en heel veel mensen… van verschillende grote bedrijven en ook kleine bedrijven… en dan hoor je toch dat het heel erg moeilijk is… om de interne organisatie goed ingericht te hebben… en de proces goed ingericht te hebben. En te zorgen dat de IT, architecture, goed onder controle is. Je ziet toch dat bedrijven vaak… Soms een ontwikkeling doormaken door acquisities. En er komen allerlei verschillende tools bij. Zo gaan we om met alle data, met alle tools. En dat maakt het best complex om alles te streamlinen. En te zorgen dat die maximale output er is. Dus het is een utopie om te denken dat dat binnen een korte tijd haalbaar is. Of ooit. Dat moet wel een uitgangspunt zijn en een doel zijn.
Michael van Asperen
Maar kan je 100% compliant zijn?
Ron van Houten
Ik denk het niet. Ik denk niet dat je 100% compliant kan zijn. Je moet wel awareness hebben over waar je staat qua compliance. Wat zijn mijn gaps dan? En hoe gaan we die gaps dan ondervangen? Soms is het ook dat je niet weet wat je niet weet. Dat is het lastige daarvan. En die vragen krijgen we ook van de auditors. Als je het hebt over cybersecurity of bribery of corruption, als je wereldwijd business doet, Is dat heel lastig om dat onder controle te hebben, want je hebt te maken met suppliers, met een hele value chain richting een eindklant. Een patronele value chain gebeurt een beetje niet altijd. Dat is heel lastig om daar controle over te Dat hebben.
Michael van Asperen
Is natuurlijk een mooi voorbeeld daarvan vind ik altijd wat Tony Chocolonely. Die ondanks al hun efforts en moeite toch niet helemaal lukt om 100% slaafvrije chocolade te krijgen. Ondanks alle moeite, want je bent van zoveel factoren afhankelijk.
Ron van Houten
Het is heel lastig. Ook al waar je producten terechtkomen, dat noemen ze dual usage, kan het gebruikt worden voor andere intenties dan waarvoor bedoeld is. Ik heb bij bedrijven gezeten waarbij Landesteria op de blacklist stond. Toch, dat product van ons belandde in dat land bij bepaalde organisaties. Door bepaalde channels die door Italië gingen, via een andere channel port hebben we toch daar belandde. Ik vind dat je als bedrijf wel een verantwoordelijkheid hebt en dat je daar wel je organisatie moet inrichten om te zorgen dat je daar toch wel controle over hebt, in grote maat. Maar 100% perfect control bestaat niet en dat is echt een utopie.
Michael van Asperen
Wat je net ook aangehad, veel bedrijven hebben het moeite om het intern op orde te krijgen. Speelt daar misschien ook wel in mee dat je altijd afhankelijk bent van andere mensen binnen het bedrijf die misschien niet zoveel met compliance hebben of helemaal niks te mee hebben, die toch dingen moeten invullen, aanleveren. Dat het ook lastig is om die mensen mee te krijgen daarin. Dat daar vaak een grote uitdaging zit.
Ron van Houten
Ja, er zit een enorme uitdaging in. Ik probeer dat altijd onder het kopje stakeholders te plaatsen. Dus hoe werk je samen met je interne en externe stakeholders om te zorgen dat iedereen dezelfde kant op kijkt en begrijpt wat hun verwacht wordt. En wat ik er zelf ook aan doe. Dus als ik kijk naar het opvoeden van een organisatie, als ik het zo kan noemen.
Michael van Asperen
Het meenemen is misschien mooier.
Ron van Houten
Meenemen, opvoeden, het is uiteindelijk teamwerk meer. Mensen hebben een ander wereldbeeld, een andere invalshoek, een andere ervaring, andere kennis. En dat is goed voor de diversiteit en goed voor een bedrijf. Maar daarvoor is het wel belangrijk dat je constant consult en informt en samenwerkt en elkaar up-to-date houdt. Wat ik zelf doe en stimuleer binnen mijn organisatie en zeker vanuit een finance, legal, tax point of view. Jongens, ga op een roadshow. Ga praten met mensen. Dus ga samen als een team naar al die landen. een update geven over de verschillende elementen waar jij verantwoordelijk voor bent. Ga dat gesprek aan altijd. Dat is belangrijk. En dat gebeurt ook. Mijn lead role director is vorige week naar Hamburg gevlogen om daar met het dagteam te gaan zitten. Ik denk dat dat heel belangrijk is. Uiteindelijk is het allemaal mensenwerk. Mensen hebben een andere invalshoek. Soms weten ze niet eens dat wat ze doen een risico is voor compliance. Ze doen vaak dingen met beste intentie. En niet zozeer zo van, ja weet je, ik ga nu iets doen wat eigenlijk niet kan of wat niet past binnen het framework dat we hebben neergezet. Soms hebben ze geen idee. Daarom is dat stukje education zo belangrijk binnen een organisatie. Maar ook met externe partijen moet je constant die awareness kweken en samenwerken. Wat verwacht je van elkaar? Hoe werk je samen?
Michael van Asperen
Maar je zegt dus eigenlijk van, Je moet continu die boodschap van waarom dit belangrijk is, waarom moeten we aan die regels voldoen, moet je continu vertellen aan de mensen in de business, onder andere, om het maar tussen de oren te hebben zitten. Ze bewust te maken eigenlijk.
Ron van Houten
Ja absoluut, dat constant proces van praten, naar elkaar luisteren. Je kan er ook heel veel mee voorkomen. Dus als je dicht tegen de bissen aan zit en je weet waar iets heen gaat, en je zit aan de tafel waar beslissingen worden genomen, dan kan je ook heel goed adviseren. Dan zeg je, weet je, wat je je voorstelt heeft deze impact, maar heb je wel eens nagedacht over alternatief A en B. Dus ik probeer mijn organisatie ook op te voeden in de zin van je bent een enabler, geen showstopper. Zorg dat je samen met, samenwerkt, in het drijven zit, maar zit en een goed advies geeft. En dat gaat weer van je werkt samen, de strategie, je ondersteunt, support, maar zorg ook dat ze begrijpen wat de impact is van beslissingen die genomen worden. En wat de alternatieven zijn. Soms weten ze niet eens wat de alternatieven zijn. Maar door het aan te bieden, oh, dat is eigenlijk veel beter. Dus veel efficiënter of veel risicoos minimaler. Ja, dat werkt goed.
Michael van Asperen
Heb je nou als CFO zijnde nou vaker toch die compliance pad uiteindelijk op? Of dat toch vaak datgene is wat bij jou de overhangende beslissing neemt? Of valt dat mee?
Ron van Houten
Ja, ik probeer… Soms moet je dat doen, moet je op je strepen staan. Maar ik probeer toch te komen in een situatie waar je samen… …naar oplossingen zoekt voor situaties waar ze weer inkomt. Om te zorgen dat je niet die lijn overgaat. Er zijn grijs gebieden. Fijn, maar je moet daar niet overheen gaan. Dus dat is belangrijk. Binnen een organisatie noemen ze het doel incongruentie.
Michael van Asperen
Wat?
Ron van Houten
Doel incongruentie. Dus iedereen heeft een eigen doel. Dus op een ander niveau. Hoe dichter je die doelen bij elkaar brengt, hoe efficiënter een organisatie wordt. En daar moet je van bewust zijn. Dus als je zegt van iemand in de business, een salesperson heeft vaak een ander doel dan zijn manager, of een regiomanager, of een Europese manager, of een global manager. Dus je moet zorgen dat die doelen zo dicht mogelijk bij elkaar komen. En dan ben je als organisatie het meest efficiënt en effectief.
Michael van Asperen
Maar jij moet wel heel veel vertrouwen in de mensen uit jouw team schrijven om die boodschap die jij ook elke keer vertelt, want jij kan dat niet allemaal in je eentje doen.
Ron van Houten
Nee, het is tonen tot top. Je moet het voorbeeld zetten, je moet het er vaak over hebben. Maar ook in boardmeetings, in MT’s, is het vaak een discussiepunt. Heel veel bedrijven zijn heel erg resultaat georiënteerd. Als je samen een strategie uitwerkt en wil je hem ook halen, daar gaan mensen voor. Dus vooral, het is traditioneel, het is kwartaal einde, er moet nog een contract gesloten worden, die deal moet nog gemaakt worden. Ja, daar gebeuren vaak wel dingen die het daglicht niet aankunnen. Daar moet je dus wel je controles op inrichten.
Michael van Asperen
Zijn dat ook de momenten dat je extra waakzaam bent?
Ron van Houten
Zeker, zeker. Maar wat je vaak ziet is toch… Ja, acties die gefocust zijn op een jaar in de kwartaal-einde. Dat resultaat georiënteerd erbij zijn. Wat invloed heeft met zo’n bonus. Ja, dat zie je vaak.
Michael van Asperen
Durf je daar iets over te zeggen wanneer je wel eens echt in de knel kwam daarmee tussen die strategie en die compliance-rol?
Ron van Houten
Ja, weet je wel, er zijn lastige dossiers. Zoals ik eerder zei, het gaat meestal over een bepaalde flexibiliteit die je in wilt dammen. Dat ligt altijd in de sfeer van het boeken van bepaalde resultaten.
Michael van Asperen
Ja, net iets in de volgende achterhalen.
Ron van Houten
Ja, dat is de traditionele. Dat vind je vaak in wat ze sales deductions noemen of sales provisions. Extra provisions boeken of niet. En de onderbouwing daarvan. Ik denk uiteindelijk dat dat ook niet goed is voor organisatie, maar organisatie lui maakt. Fluffiness en luiheid vind ik een ziekte voor organisatie. Omdat je weer waarde wil creëren, zoveel mogelijk uit de investering wil halen. Als mogelijk. Maar het is niet de eerste en laatste keer dat ik gesprekken gehad heb intern, waar iemand een bepaalde provisie wilde boeken of niet boeken. En daar hele zware gesprekken waren tussen een bepaalde country lead en een bizcontroller. En dan wel zo erg dat de miscontrollers zich dan de volgende dag ziek melden. En dus niet met die drukken omgaan. Dus ja, er komt best wel vaak bij kijken.
Michael van Asperen
Hoe beïnvloedt dat nou ook die dynamiek in die board, op het moment dat dit soort dossiers op tafel komen?
Ron van Houten
Ik denk dat het allerbelangrijkste is dat je een vertrouwensrelatie hebt en dat je werkt aan die relatie. Je moet open en transparant zijn.
Michael van Asperen
Met je andere boardmembers.
Ron van Houten
Ja, absoluut. En dat je nee moet kunnen zeggen en uitleggen waarom het nee is. En die discussies heb je wel. Dat geeft helemaal niet. Maar als je uiteindelijk alleen te weer bent en weer verder kan gaan, is dat prima. Maar ja, het is oud nieuws. Je hebt van alle soorten pressures. Het kan komen van de CEO, het kan komen van je peers, het kan komen van country organizations, het kan extern komen, intern. Stakeholder management is heel belangrijk, naar elkaar luisteren, de juiste vragen stellen. Ik heb ook nog geleerd om niet te snel te oordelen, maar eerst vragen te stellen. Waar kom je vandaan? Waarom dan? Wat wil je dan bereiken? Hoe wil je dat bereiken? Denk je dan dat dit de juiste weg is? en begrijpen dan wat de consequenties zijn van wat je hier wilt gaan doen. Dus je moet altijd in gesprek staan en begrijpen waarom iemand iets wilt, wat de achtergrond is, want iedereen heeft een ander wereldbeeld. Interessant is, ook als je internationaal werkt, dat je MT’s hebt met allerlei soorten nationaliteiten. En als je hoofdsteden erbij neemt, de country comparison, die gaat kijken van hoe het functioneert in bepaalde landen, dan zal je zien dat als je met Belgen of met Grieken werkt, dat er een enorme risk avoidance is. Bij andere landen is het weer heel erg individualistisch. Een heel erg resultaat georiënteerd. Dat speelt allemaal mee in de beslissingen die mensen nemen. In het Midden-Oosten doen ze anders business dan in Duitsland. In het Westenland moet je allemaal meenemen in je besluitvorming. En hoe je met mensen omgaat en hoe je duidelijk maakt van dit kan niet en dit kan wel. Dus ik denk dat dat heel belangrijk is.
Michael van Asperen
Je noemt die verschillende culturen ook. We hebben natuurlijk ook in West-Europa best wel een idee van hoe het in de rest van de wereld moet doen. Zo arrogant zijn wij af en toe. En als mensen het niet zo doen, dan vinden we dat slecht. Dan zou je eigenlijk aan de compliance regels moeten houden, maar dan krijg je ergens anders geen voet meer aan de grond. Bijvoorbeeld in het Midden-Oosten of in Afrika. Zuid-Amerika, waar ze toch net iets andere regels hebben. Je moet daar wel iets mee doen, wil je nog succesvol kunnen zijn in dat soort landen dan toch? Je kan niet helemaal je vasthouden aan hoe de regels dan hier zouden zijn.
Ron van Houten
Nou ja, is zo. Als je nu in bepaalde landen in Azië werkt, dan zou je zien dat dat heel vaak op relatiebasis gaat. En niet zoals in de Anglo-Saxons het vaak gebeurt, kaart in de contractonderhandeling. Desalniettemin denk ik wel dat je bepaalde standaards moet aanhouden en daar heel voorzichtig mee moet zijn. Hoe je onderhandelt en hoe je zakendoet is één. Hoe je de relatie bouwt is ook vaak anders, maar ik vind dat je wel moet houden op bepaalde standaarden. Dus ik ga niet een deal bezegenen waar geen goed contract onder ligt.
Michael van Asperen
Ja, dat snap ik wel. Een deal zonder handtekening is uiteindelijk ook een groot risico.
Ron van Houten
Dat is een groot risico, maar het gebeurt wel en dat moet je echt zien te komen.
Michael van Asperen
Ik had je van tevoren, ik hoop dat je daar over na hebt kunnen denken, maar heb je het ook weleens mis gehad?
Ron van Houten
Heb ik het weleens mis gehad? Goeie vraag.
Michael van Asperen
Dus ik dacht, dit kan wel of dit kan niet. En dan leek het toch net andersom te zijn.
Ron van Houten
Oh ja, je maakt allemaal wel eens een fout in je hele leerproces. Ik weet nog wel een keer dat ik in een softwarebedrijf werkte. Ja, revenue recognition is heel belangrijk. We deden een deal met een Australische club, alleen dat was niet te veel licenties. Toen zeiden ze dat ik ze niet nodig had en dat ik me terug moest sturen. Dat kon gewoon niet. Maar er was meer onwetendheid dan dat ik ernaartoe moest laten. Ik moet zeggen dat ik redelijk straight ben. Je moet staan als naar huis, je moet voldoen aan wet en regelgeving. Soms maak je wel zo’n fout uit onwetendheid, of dat je niet weet hoe een bepaalde regel functioneert, of dat die regel eigen is zelfs. Dat zei ik ook al, in elke onderdeel van je organisatie moet je met mensen blijven werken, de vragen blijven stellen. Waar kom je vandaan? Waarom wil je dat? Hoe doe je dat dan? Zijn er alternatieven? Werkt het wel zoals je denkt dat het werkt? Die vragen moet je goed stellen voordat je een beslissing neemt. Maar iedereen maakt wel eens een fout en zegt van oh god, ik had dit anders moeten inschatten of dit had ik beter anders kunnen doen. Want de gevolgen zijn daar. Ik vind het ook heel belangrijk dat je het voldoende tijd verneemt. Je moet vooral vooruitkijken, proactief zijn en zorgen dat je daardoor ook wat meer tijd krijgt om naar bepaalde situaties te kijken en een goed assessment te doen.
Michael van Asperen
We hadden het ook al heel veel over risico’s. Risico’s zijn natuurlijk ook iets wat ook onder compliance deals valt. Merk je dat de risicobereidheid binnen organisatie Bully anders is als het gaat om strategische risico’s, operationele risico’s, financiële risico’s en compliance risico’s? Zit daar verschil in risico appetite in?
Ron van Houten
Goeie vraag. Ik denk dat een aantal risico’s leiden tot een compliance risico. Dat kan. Maar voor elk item is het weer afhankelijk van de mensen waarmee je samenwerkt. Strategische risico’s. Als je met bepaalde leiders praat, zeg ik van, gaan we met die partij samenwerken, gaan we die club overnemen. Ga je niet te veel betalen voor zo’n club? Wat is dan de goodwill en de waarde creatie die je hebt met zo’n investering? Er is een ander risico dan dat je zegt, we moeten compliant zijn met wet- en regelgeving. Voor mij zijn dat twee hele verschillende zaken. En dat gaat weer samen met soms de individu waarmee je samenwerkt. Is het risico apartheid groter of kleiner? Er zijn zat studies die laten zien dat… Er is een keer een studie geweest waarbij een aantal CFO’s zijn gevolgd… die van het bedrijf zijn gewisseld. En wat dat heeft gedaan met… De tax avoidance strategie. Dan zie je dat een bepaald DNA van een CFO meer risico’s aan meeneemt dan de ander. Dat gaat samen met een bepaald DNA. Wat is je achtergrond? Dat gaat zo ver, psychologisch, van wat voor opvoeding heb je gehad, uit welk land kom je, wat voor scholing heb je gehad. Allemaal van dat soort zaken die bepalen wat voor risico je neemt of niet neemt. Ik heb ook wel gezien dat bijvoorbeeld CFO’s met een RA of een RC-opleiding, minder risico’s nemen dan zonder de opleiding. Dat komt omdat ze gedrild zijn op die manier. om haar een voorbeeld te noemen. Zoals ik eerder zei, als je kijkt naar bepaalde landen, als je iemand… Ik wil niet generaliseren. Doe het toch. Gewoon doen. Als je kijkt naar bepaalde landen in de biscultuur waar de risico avoidance veel hoger is dan andere landen, die zitten veel conservatiever in, overnames bijvoorbeeld. Of te veel leningen nemen, dat je bepaalde financial leverage hebt, maar dat dat doorslaat. Dus dat is heel moeilijk om daar een generalistisch antwoord op te geven.
Michael van Asperen
Maar merk je, zou jij juist denk ik niet zo snel veel compliancy-achtige risico’s nemen? Je zei wel, je kan nooit 100% compliant zijn, dat is, je weet niet wat je weet. Maar gelijk op je achtergrond, wat je vertelde, is dat wel, je zou eerder een strategisch risico willen nemen dan een compliance risico.
Ron van Houten
Zeker, ja. Dat kan best wel enorm impact hebben op je organisatie.
Michael van Asperen
Ook ver als CFO zijn natuurlijk, dat een compliance risico kleeft misschien ook wel zwaarder aan een CFO.
Ron van Houten
Zeker.
Michael van Asperen
Dan dat het een strategisch risico is.
Ron van Houten
Het kan een enorme reputatie damage zijn. Als je één keer in het nieuws komt met een grote zaak, dan is het game over. Dan is je geloofwaardigheid weg. Ik denk dat we ook allemaal een code hebben getekend. Zeker als je een RA of een RC-opleiding hebt gedaan. Waardoor je je titel kan verliezen. Daar hangt wel wat van af. En toch, de financial heeft toch meestal wel de rol binnen een organisatie om te zorgen dat een organisatie binnen bepaalde boundaries blijft. En die controles zijn er niet voor niks. De controles zijn er om te zorgen dat een organisatie naar een bepaald punt gaat. En dat wordt er wel eens onderschat. Maar ik denk dat voor een CFO of ook voor een legal director het heel belangrijk is om compliant te zijn. Dus alternatieven aanbieden en constant zoeken naar hoe je samen waarde creëert, maar vooral niet waarde destroyed. En dat doe je dus. Dus constant nadenken over die twee elementen. Dus ik denk dat dat, ja, dat is Afbreuk kan best wel groot zijn voor een CFO. een heel belangrijk onderwerp.
Michael van Asperen
Ik wil even een paar stellingen aan jou voorleggen, voordat ik naar de laatste vraag ga. Deze heb jij niet van tevoren gezien. Ik ben benieuwd of je eens of oneens gaat zeggen.
Ron van Houten
Altijd lastig.
Michael van Asperen
Ja, het is altijd lastig, maar gelijk het eerste wat in je opkomt. Eigenlijk alle non-financials moeten op een cursus finance for non-financials?
Ron van Houten
Nee.
Michael van Asperen
Finance wordt te breed en verliest daarmee focus op zaken als compliance.
Ron van Houten
Nee.
Michael van Asperen
Sturen op vertrouwen en compliance gaat niet samen.
Ron van Houten
Nee, het is wel.
Michael van Asperen
Het gaat wel samen, ja. De focus op compliance schiet te ver door.
Ron van Houten
Ja.
Michael van Asperen
Dan de allerlaatste. Beloningen werken niet in het compliancy aspect.
Ron van Houten
Jawel. Oké.
Michael van Asperen
Dat is ook wel even interessant. Waarom werken beloningen wel?
Ron van Houten
Nou, voor mij is het meer… Ik probeer het dan te verbinden met… KPI’s die ik zet. Dus terugkomen op die journey die ik heb als onderdeel van de complete organisatie, heb ik gezegd, dit wil ik bereiken in de komende twee, drie jaar. Maturity model, groeien van A naar B. Dan stel ik hele duidelijke smart goals. En bij die smart goals komen KPI’s terug, die compliance georiënteerd zijn. En hang ik daar dus aan bonus aan? Ja.
Michael van Asperen
Maar kan je dat ook aan de sales kant doen, bijvoorbeeld?
Ron van Houten
Ik denk dat dat wel lastig is. Ik kan wel zorgen voor bonuses die daar ondersteunend in zijn. Ze zitten daar met een andere rol. Dus dat maakt het een stuk lastiger. Je kan wel proberen door middel van bepaalde KPIs en bonuses te zorgen dat ze niet in die situatie terechtkomen. Ik kan je een voorbeeld noemen. Elk kwartaal, zeker bij softwarecompanies, ook bij ons bedrijf, zijn er kwartaalbonussen. Dus wat gebeurt er? Mensen zijn de eerste twee maanden nog vrij gelekst. Die zijn nog bezig om die deal te maken. Je krijgt een hockeystick en traditioneel gebeurt dat dan in de laatste week van het kwartaal. Maar één is dat heel slecht voor productiviteit, want al je resources werken keihard in de laatste week om te zorgen dat de business binnenkomt. Maar dan is de druk ook zo hoog dat er misschien zaken gebeuren die je niet wilt dat ze gaan gebeuren. Dus daar kan je denken aan bonussen die zijn gericht op Zorgen dat bepaalde deals bijvoorbeeld in maand 1 of 2 worden geclosed en niet maand 3 van het kwartaal. Dan is de druk er niet zo. Want als je hem niet maakt in 1, dan loopt hij misschien wel door in maand 2. Dan worden ze wel getriggerd om dat te gaan doen. Dus ik denk dat je wel iets met bonussen kan doen. om te zorgen dat ze in ieder geval niet in de situatie komen dat ze worden getriggerd om de rails te overtreffen. Creativiteit in die zin moet er ook wel zijn.
Michael van Asperen
En zou sowieso voor de hele board moeten zijn dat Compliancy Voldoening een onderdeel is van hun bonusstructuur? Of je nou CEO bent, COO, CIO, CFO?
Ron van Houten
Dat vind ik heel lastig om te zeggen. Ik denk dat het wel een onderzoek waard is.
Michael van Asperen
Wat is voor jou nou de belangrijkste tip voor mensen die struggelen met die balans tussen de strategische rol die je hebt en de compliance rol die je hebt?
Ron van Houten
Dat is een uitstekende vraag.
Michael van Asperen
Daar heb je een uitstekende antwoord op.
Ron van Houten
Misschien, misschien. Ik kan me wel vertellen wat voor mij werkt. Ik denk dat leeftijd en ervaring zeker helpt. Als je al lang het werk doet, heb je al veel ervaring, heb je het al een paar keer meegemaakt. Dan weet je wel hoe bepaalde zaken om te gaan. En dan helpt het ook wel om expert power te hebben. Dus je hebt gezag op het vakgebied, wat heel erg helpt om uit te leggen wat wel en niet kan. En dat krijg je door je vakgebied te leven en heel veel over te lezen en te studeren. Wat ook helpt, denk ik, om te begrijpen hoe andere departementen tikken. Hoe werkt nu sales? Als ik vroeger zei toen ik een bizcontroleur was, als je in die landen zit, dan moet je begrijpen hoe de bizcultuur in die landen zit, maar dan moet je ook begrijpen hoe sales functioneert. Dus ga erover lezen, ga er een cursus over volgen. Ik denk dat het ook belangrijk is als leiderschapteam om een open, transparante cultuur te stimuleren, waarbij de zaken bespreekbaar zijn. Die bespreekbaarheid is denk ik heel erg belangrijk, samen met die bedrijfscultuur. En besteed heel veel tijd aan stakeholder management. Dus abis aan je stakeholders, bouw die relatie, begrijp wat de interdependenties zijn. Dan wordt het ook weer veel makkelijker om dat gesprek te hebben.
Michael van Asperen
Maar dan ben je een iets jongere CFO, iets minder gepokt en gemazeld dan jij bent. Dan heb je natuurlijk niet die ervaring. Wat zou je dan die persoon aanraden?
Ron van Houten
Wat ik denk heel belangrijk is voor mensen die wel een pad hebben uitgestippeld en ook zo’n rol hebben, waarbij ze met al die stakeholders praten, heel belangrijk om een mentor te hebben en iemand binnen de organisatie mee kan praten. Ik zit met deze situatie, hoe kan ik hiermee omgaan? Heb je tips en tricks?
Michael van Asperen
Binnen of misschien ook juist buiten de organisatie?
Ron van Houten
Ik denk allebei. Ik denk dat mentorship heel veel oplevert. Het is best wel lastig voor heel veel mensen binnen een organisatie om om te gaan met die druk en die stress. Ik vraag me ook weleens af, en er is nog geen studie nagedaan denk ik, maar dat snijvlak tussen compliance en strategie, En de druk die het oplevert, heeft dat impact op het aantal zieke mensen binnen een organisatie? Heeft dat burn-outs op of niet? Ik denk het wel. Ik denk dat we zo’n case hebben gehad bij Axel Nobel destijds.
Michael van Asperen
De toenmalige CFO, tijdelijke CFO was het, nee?
Ron van Houten
Nee, ik ben even zijn naam eens ontschoten, maar ik kwam uit Zwitserland. Dat de druk zo enorm was opgelopen dat die man van zijn rol afzag. Het zou interessant zijn om te begrijpen of dat vaak gebeurt bij bedrijven. Snijvlak compliance met strategie. Het lastige voor een CFO is nog steeds, je schrijft samen mee in een plan. Je wilt een plan graag hebben. Hoe straight ben je dan om te zeggen van dit gaan we dus gewoon niet doen. Ga je de cijfers dan rooskleurig uitdragen als ze werkelijk zijn? Ga je met je shareholders niet delen waar potentiële risico’s zitten achter die cijfers? Tegenwoordig teken je ook af voor die financials. Zeker bij betrokken bedrijven. Ze zeggen van jou, wat voor tips? Die kennis, de expert power, is heel belangrijk. Stimuleren, transparante cultuur, zorgen dat mensen een mentor hebben. Een rapportagelijn kan ook nog weleens helpen, zeker voor CFO’s. Rapporteer in een CAO of rapporteer in een aanboorde director. Dat kan ook nog weleens helpen, want dan ben je onafhankelijker. Ik heb ook wel veel peers gesproken die zeiden… Dat was echt verbazingwekkend. Die zeiden ook van, zorg dat je een financiële privébuffer hebt.
Michael van Asperen
Mocht het fout gaan.
Ron van Houten
Dat je zegt van, je hebt zelf je ethische kompas. Ben je sterk genoeg om je eigen ethische kompas te volgen? En dan lijkt het te zeggen van, ja, hier maar niet verder.
Michael van Asperen
Het is eigenlijk je eigen onafhankelijkheid.
Ron van Houten
Je onafhankelijkheid waarborgen en dan ook kunnen zeggen van joh, als dit het beleid is binnen deze organisatie, sta ik niet achter. Dan neem ik afscheid bijvoorbeeld. Dat is heel extreem. Maar in die gesprekken met peers die ik gehad heb over dit onderwerp, kwam dat toch wel vaak naar voren. Daar was ik wel verbaasd over.
Michael van Asperen
Het is natuurlijk best wel lastig om als je ergens, zeker als je wat lager in de organisatie zit, misschien niet altijd die financiële buffer hebt, om dan maar te zeggen, weet je wat, ik ben het hier niet mee eens, ik zeg mijn baan op, ik ga ervandoor. Dat geeft ook weer onzekerheid voor mensen, een verandering. Dat is ook niet altijd prettig.
Ron van Houten
Absoluut. Daarom ook als CFO moet je zeggen, ik sta achter dit verhaal. Ik support je. Ga ervoor. Bek je op. Weet je wel, bek je op. Dat is wel heel belangrijk. Je hebt je rug, ja.
Michael van Asperen
Er komt het Engels weer ertussendoor.
Ron van Houten
Ja, het is echt heel lastig af te doen, die slang.
Michael van Asperen
Ik vind het mooie tips die je mee hebt gegeven. Dus ik hoop dat de luisteraars er zeker ook mee aan de gang gaan. Ik wil je ook erg danken voor het gesprek wat we zojuist gehad hebben. Ik vond het in ieder geval leuk om zo jouw verhalen te horen en jouw inzichten. Ik hoop dat je het ook leuk hebt gevonden.
Ron van Houten
Uitstekend. Er zijn goede gesprekken die echt ook weer iets creëren.
Michael van Asperen
Heel goed, heel goed. Hartelijk dank hiervoor en dan wil ik jou verder een hele fijne dag wensen. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
