Steven Zaat, CFO AirFrance/KLM
Steven Zaat is als CFO capabel gebleken bij AirFrance/KLM waar hij de nodige uitdagingen meegemaakt. We gaan met hem in op zijn tijd als CFO bij AirFrance en het kostenbesparingstraject dat ingezet werd, de impact van covid op het bedrijf, de uitdagingen voor de toekomst en hoe je als CFO niet alleen capabel bent, maar ook blijft.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag gaan we in gesprek met Steven Zaat, de CFO van Air France KLM. En met hem gaan we praten over hoe het is om bij een organisatie te werken in turbulente tijden. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Welkom Steven, leuk dat je er bent. Live vanuit Parijs.
Steven Zaat
Ja, dankjewel. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.
Michael van Asperen
Ook ontzettend leuk dat je deel wilde nemen vandaag in dit gesprek. En ik ga het gesprek niet alleen doen. Ik heb naast mij zitten Stephan Persoon, een van de twee oprichters van Agium. Leuk dat je er bent, Steven.
Stephan Persoon
Leuk om bij te mogen zijn en te faciliteren. Superleuk.
Michael van Asperen
We gaan met jou, Steven, in gesprek. En ik vertelde net al even dat je CFO bij Air France KLM bent. Maar misschien wil je nog even iets meer over jezelf vertellen. En dan, Steven, als jij daarna ook nog even iets over jezelf kan vertellen, dan hebben de mensen ook een beetje een idee naar wie ze aan het luisteren zijn. Steven, als ik bij jou mag beginnen?
Steven Zaat
Ja, ik ben Steven Zaat. Ik ben 53 jaar oud. Ik woon in Parijs al tien jaar lang. Ik ben getrouwd met Stefanie Scholten en ik heb twee dochters die allebei op dit moment in Italië wonen. Wauw.
Michael van Asperen
Kijk, dat klinkt als een leuk uitje om af en toe naartoe te gaan, even te bezoeken.
Steven Zaat
Dat is heel leuk, inderdaad.
Michael van Asperen
Dus je bent ook aardig aan het reizen tussen Parijs, Nederland en Italië dan?
Steven Zaat
Nou, veel te weinig. Ik ben een keer naar Turijn geweest, waar Anna zit, mijn oudste dochter. En ik ben een keertje naar Rome geweest, waar mijn jongste zit. Maar ze komen allebei weer terug in juni. Het is een soort studieprogramma van een universiteit. En Sarah studeert Italiaans.
Michael van Asperen
Mooie talen ook om te leren. En Stefan, kun je kort iets over jezelf vertellen?
Stephan Persoon
Stefan Persoon, inmiddels twintig jaar oprichter-eigenaar van Agium. De eerste veertien jaar veel al zelf mijn eigen projecten en opdrachten daarin gedaan en de afgelopen jaren focus op mens en ontwikkeling gehad binnen Agium en de groei van Agium als bedrijf. Ik ben getrouwd met Bianca. Ik woon in Naaldwijk en ik heb drie dochters. Die nog net in hun leeftijd zijn dat ze hun vervolgstudies nu gaan bepalen. Dus van voortgezet onderwijs naar de vervolgstudies. Erg leuk. Nog vrij overzichtelijk hoor. Want dat is volgens ons nog in Nederland. Maar wie weet waar dat uiteindelijk naartoe gaat. Dus mooi om dat ook te zien. En te zien vooral hoe zij ook weer hun keuzes maken.
Michael van Asperen
Steven, je vertelde net dat je al tien jaar woont in Parijs. Je zit in ieder geval al tien jaar bij Air France-KLM, maar volgens mij ook al iets langer, toch? Je hebt wel een rijke carrière bij deze organisatie.
Steven Zaat
Ja, ik ben begonnen eigenlijk ooit bij AXA Nobel. Daar heb ik van 1994 tot 2000 gewerkt. bij KLM begonnen. Eigenlijk was het op dat moment de bedoeling dat KLM zijn onderhoudsbedrijf zelf een zelfstandige. Dus ze zochten eigenlijk mensen ook buiten de organisatie. Maar dat we zelfstandigen is nooit gelukt. En na diverse rollen bij KLM ben ik op een gegeven moment naar Parijs gegaan. Ik ben bij KLM heb ik met name ook in het onderhoudsbedrijf gewerkt. Ik heb de financiële kan gedaan van onze allianties. Met name het afwikkelen van de joint venture met Noordwest en het opnieuw neerzetten van de joint venture met Delta en Air France. En toen we op een gegeven moment een nieuwe organisatie ingingen met Air France KLM, ook op Engineering & Maintenance, ben ik naar Parijshuis om eigenlijk de finance rol te doen voor de groep van Engineering & Maintenance. Daarna ben ik cover controller geweest voor Air France Thailand en daarna ben ik met name ook de crisistijd, dus vanaf juli 2019 tot juli 2021 ben ik de CFO geweest van Air France en sinds juli 2021 de CFO van Air France Thailand. Dus als we het over de turbulente tijden hebben, We hebben het met name over de tijd bij Air France en een beetje meer uit die turbulente tijden komen van mijn periode bij Air France.
Michael van Asperen
Ik las laatst dat jullie het beste resultaat op rationele winst sinds 2016 neergezet hebben. Dus eigenlijk waar we het zo meteen over gaan hebben heeft geleid tot een mooi resultaat.
Steven Zaat
Ja, maar ik weet niet of het een tot het ander heeft geleid. Het is wel in ieder geval goed te zien dat we na een hele zware tijd, met name 2020 en 2021, dat heeft ons niet diep geraakt qua omzet, maar ook gewoon qua activiteiten. We hebben gewoon eigenlijk de eerste drie namen nauwelijks gevlogen, behalve voor onze cargo-activiteit. Dat je ziet dat we nu uiteindelijk uit dat dal klimmen en dat je ziet dat we het beter doen dan dat we in feite deden voordat we de coronacrisis invingen. Dat is heel mooi. Het is mooi te zien dat we resultaat halen wat beter is dan toen. En dat we nog steeds 15 procent capaciteit nog niet hebben, draaiende hebben. Azië is natuurlijk nog steeds gesloten voor een stuk. We zitten nog steeds niet op het niveau van daarvoor. En dan is wel goed te zien dat we eigenlijk al hetzelfde resultaat halen. Met name als je ook nog in overstand neemt dat er een geopolitieke oorlog is. Ik moet zeggen, ik hield mijn haar toen wel even vast. We hadden een olieprijs op dat moment boven de 125 dollar per barrel. En dat we uiteindelijk terug zijn in activiteit. Dichterbij dan wat we in 2019 waren. Want op sommige plekken zoals Amerika vliegen we nu al meer dan 100% dan wat we in 2019 deden. Dus waar we kunnen vliegen wordt er enorm gevlogen. En dat is goed om te zien. Het is ook goed om te zien dat dat ook kan tegen een prijs die een stuk hoger ligt dan waar we in 2019 waren. Om uiteindelijk de kosten te dekken van de olie Maar ook de inflatie. Er is een behoorlijke inflatie achter de rug en er moet nog steeds een deel van de inflatie vertaald worden in onze resultaten als je het over een heel jaar weer kijkt.
Stephan Persoon
Stefan, 85% ongeveer gemiddeld, wat nu eigenlijk er weer aan vlucht is op het niveau van, zeg maar, vergelijk voor corona.
Steven Zaat
Ja. Ja, maar er zit dus heel erg onbalans in. Als je kijkt naar Amerika zitten we ruim boven de 100 procent. Zuid-Amerika zitten we, waar we het kunnen, vliegen we ook weer helemaal terug. En wat nog niet helemaal terug is, is met name Azië, waar we op 50 procent zitten. Maar ook in Europa. In Europa zijn we ook nog niet terug op het niveau van 2019. Dat heeft enerzijds te maken met het feit dat er minder gevlogen wordt omdat mensen per video werken. Dus je ziet dat mensen minder het vliegtuig nemen om voor een afspraak van twee uur, laten we zeggen, naar woonbord te vliegen voor lunch. Dus dat soort afspraken, dat zie je minder. En met name ook mensen die regelmatig tussen kantoren vlogen. Dan zie je gewoon dat die mensen minder gaan vliegen. Je ziet met name de toename vanuit de toeristenkant, die heel erg is aangehouden. En met wat wij zelf corporate noemen, zitten we nog steeds beduidend onder het niveau van 2019. En ik wil geopeneren dat we op Europa, en ook bijvoorbeeld de Franse thuismarkt, want dat is ook een markt, dat komt nooit meer terug. De Franse thuismarkt hebben we Sowieso zijn we al met 50% gekromd ten opzichte van voor corona. Dat was ook een verzoek van de Franse regering. Dus eigenlijk overal waar er een TGV-verbinding is en waar je in 2,5 uur kan zijn, kan je niet meer vliegen. Maar zelfs bij plaatsen waar je niet binnen 2,5 uur kan zijn, of zelfs waar je bijna niet met een TGV kan komen, zie je dat de vraag eigenlijk terug loopt. Je ziet een veranderend gedrag van na deze crisis dan voor deze crisis. Maar op met name de internationale vluchten ver weg, daar zie je wel dat er weer meer gevlogen wordt door de zogenaamde corporates, door bedrijven.
Michael van Asperen
En voordat we dan zo meteen verder ingaan op wat er gebeurde met corona, want dat heeft natuurlijk best wel zijn effecten gehad, wat je net ook al aangaf, is toen je in 2019 bij Air France kwam als CFO. Wat was voor jou daar de uitdaging die je voorgeschoteld kreeg?
Steven Zaat
Nou ja, ik heb niet alleen een situatie voorgeschoteld. Kijk, we hebben natuurlijk altijd gezien dat Air France uiteindelijk niet het rendement maakte wat je in de airline hoort te behalen. In Nederland vergelijk je dat altijd graag met KLM, maar je kan het ook met andere airlines vergelijken. Dus je zag dat wij zo’n 4% minder marge hadden dan dat we zouden moeten maken. En dat zat met name aan de kostenkant. Eigenlijk het eerste half jaar waar we ons ontzettend voor hebben ingezet, is om een transformatie te brengen bij Air France. Die zat aan de ene kant in het netwerk, dus inderdaad we waren al van plan om minder in Frankrijk te vliegen, minder in Europa qua passagiers. Dus eigenlijk naar minder vluchten, zeker minder passagiers in Europa te gaan en ons te concentreren eigenlijk op de long haul, terwijl tegelijkertijd we zagen dat een aantal kosten echt moesten inkrimpen. Dus we zijn gestopt met in ieder geval met 50% van onze regional activiteit, dus dat zijn kleine vliegtuigen die per passagier eigenlijk heel duur zijn. Je hebt er ook wel minder nodig, maar de kosten zijn vrij hoog en tegelijkertijd hebben we ook gewoon de overheidskosten en de gewone normale kostenprogramma’s neergezet. En toen tegelijkertijd, toen corona kwam eigenlijk, toen hadden we eigenlijk een voordeel ten opzichte van andere airlines, want we hadden eigenlijk een soort blueprint wat we wilden gaan doen en daarmee konden we eigenlijk dieper gaan, met name in het snijden van de vaste kosten. En dat is ook één van de redenen dat je ziet dat Air France eigenlijk sterker terugkomt uit deze crisis dan waar ze daarvoor stonden. Dat betekent niet dat ze het veel beter doen dan andere airlines, maar je ziet wel dat ze bijvoorbeeld, als je het over heel 2022 kijkt, zitten ze in het midden van alle airlines. Ze zitten gelijk met British Airways, Hoek van Zaag en dat soort airlines, waarbij ze vroeger eigenlijk aan de onderkant zaten. Dat was in ieder geval het laatste rijtje. Van de Eredivisie zitten ze nu gewoon weer in het linker rijtje van de Eredivisie. Dus dat is erg hoopgevend. Dat was eigenlijk de uitdaging die we voor ons hadden toen ik daar begon.
Michael van Asperen
Hoe ben je daarmee begonnen? Want als je ergens nieuw binnenkomt als CFO en je gaat zeggen, nou jongens, we gaan even wat kosten besparen. Dan zegt iedereen natuurlijk, ja, dat gaan we doen. Leuk.
Steven Zaat
Ik had één groot voordeel, dat ik best wel goed deze industrie kende. Ik was kort controller geweest, dus ik kende het vrij goed, ook al de financiële performance van Air France en ik kende het eigenlijk ook op bedrijfsniveau. In de breedte wist iedereen wel dat er iets aan de kosten gedaan moest worden, maar men wist niet zo goed En ik denk dat een van de dingen die ik als eerst heb neergezet is dat we met name aan de finance kant van onze eigen organisatie echt heel diep gingen. Dus we hebben gelijk een plan neergezet van meer dan 20% kostenbesparing. Daarmee geef je ook een voorbeeld naar je collega’s. Ik denk dat dat ook een heel sterke kant is gezet. En daarna toen corona in de crisis zat hebben we het zelfs verhoogd. De anderen begonnen mee te doen op 20% en toen zeiden wij nou, dan doen wij vanaf nu 33%. Dus dat hebben we gedaan. En er zat ook wel een hoop ruimte. Ik heb vrij veel vergelijkingsmateriaal natuurlijk met het KLM schild. En ik wist precies wel waar de pijn zat. Dus dat scheelt ook wel. Ik had geen 100 dagen nodig om te gaan bedenken waar we onze kosten moesten gaan snijden. Dus ik was nog ineens… Het was niet zo van, wij hebben de Hollander die komt even vertellen waar we dat moeten doen. Dat hebben we gewoon met z’n allen gezamenlijk gedaan. En met name aan de financekant wist ik gewoon heel duidelijk waar we dat op konden doen.
Stephan Persoon
Het was eigenlijk visie en inzicht gecombineerd met ook wel de noodzaak die er was om ook in te grijpen, als ik je goed beluister, dat het ook vandaaruit wel werd geaccepteerd en draagvlak kende.
Steven Zaat
Ja, in het begin hebben wij… Nou, eerst hebben we een studie van de kinst die al eigenlijk blootlegde waar de problemen zaten. Maar daarna moet je nog gaan doen. Dus eigenlijk wisten we dat allemaal al. En met name in de eerste, laat ik zeggen, na twee maanden. Want de eerste twee maanden was echt alleen maar gefocust op de coronacrisis. op het zoveel mogelijk binnenhouden van je cash. Dus dan ben je eigenlijk dag en nacht mee bezig om mede kort-termijn acties te doen. Toen zijn we eigenlijk vrij snel bij elkaar gaan zitten. Echt ook al fysiek. Terwijl dat vrij ingewikkeld was. Ik kan me nog helemaal herinneren met die 2,5 meter afstand en alle maatregelen die erbij hoorden. Om gewoon echt van, nou hoe gaan we, welke plannen gaan we met elkaar doen? En echt dagen met elkaar gezeten. En dat was ook een beetje, kijk bij KLM bijvoorbeeld, maar ook bijvoorbeeld bij British Airways, die hebben vrij veel flexibele arbeid. Dus die konden ook heel snel terugschakelen in kosten. Dat konden wij bij Air France op zich wel, omdat we een activiteit partiaal hadden, dus je kon mensen eigenlijk tijdelijk werkeloos maken, maar je had ze nog wel in dienst. Dus wij moesten echt wel gewoon snel ook schakelen om die transformatieplannen er doorheen te krijgen. Omdat je weet dat daarna moet je de discussie aangaan met de bonden. Die zijn toch meestal tegen, dus je kan het niet zomaar rutsigloos implementeren. Dus het duurde eigenlijk wel tot februari 2021 toen we de eerste vrijwillige vertrekken hadden eigenlijk. Zolang duurt dat hele proces. Er zat dan een voordeel dat we diep konden gaan en we hadden eigenlijk de tijd en iedereen voelde ook wel de noodzaak om dat te doen. En er was ook wel een cultuur van ja, hoe gaan wij dit met elkaar overleven? Dus doordat we met elkaar toch iedereen dan de noodzaak ziet om even dat stapje extra te doen, Ja, de vakbonden zijn natuurlijk nooit echt blij met dit soort zaken. Maar ik heb ook de discussie gehad met bijvoorbeeld de CCT, het Franse vakbond. Die zeiden van ja, we kunnen ook geen vrijwillige vertrekregeling doen. Maar dat is denk ik voor de meeste mensen nog pijnlijker. Eén, worden we als bedrijf niet beter, maar twee, daar willen ook een heleboel mensen wel gewoon gebruik maken van de vrijwillige vertrekregeling. Dus het viel een beetje goed. met elkaar. In dat opzicht heb je soms ook een beetje geluk met de grote ongeluk wat we hebben vanuit natuurlijk deze crisis. Want met name aan allebei de kanten, aan Air France-Calais met natuurlijk ontzettend veel geld gekost. We hebben nu zo te zeggen heel veel moeten doen om ook onze staatsschuld en zo weer allemaal terug te betalen. Dus dat ging niet vanzelf. Dat wil ik niet zeggen. Maar het helpt wel als je zo’n transformatie door wil maken. dat er dan gewoon zo’n crisis is.
Michael van Asperen
Een burning-platform wat dat betreft doet wel goed voor een veranderagenda. Ondanks dat het niet prettig is.
Steven Zaat
Ja, en het was ook wel daarvoor ook wel duidelijk. Dus aan de ene kant wisten we dat we niet het rendement maakten zoals andere airlines deden bij Air France. En op dezelfde moment was het echt de vraag of we zouden overleven. Dat is toch wel een vraagstuk geweest.
Michael van Asperen
Als je nou kijkt naar het moment waarop jij binnenkwam, hebben ze daarvoor denk ik ook al wel geprobeerd om besparingsprogramma’s of kosten te snijden? Of niet? Of was jij de eerste die daar kwam?
Steven Zaat
Nee, het was al jaren. Ik wil niet zeggen dat ik degene was die alle kosten heeft gesneden bij Air France. En toen waren er al heel veel reorganisaties overheen geweest. Dus ja, het is iedere keer weer een nieuwe stap zetten. De enige is dat ik denk dat in de periode tussen… Ik denk dat F-France heel veel heeft gedaan tot aan 2007, 2008, 2009. Toen hebben ze nog één keer een diepe transformatie gedaan op dat moment. Maar daarna is het een beetje blijven liggen. Ze hebben wel kosten bespaard, dat ontken ik niet. Maar je hebt bij dit soort dingen ook echt een groter transformatieprogramma nodig dan de pure kaarschaapsmethode. Als je over 33% in de finance-organisatie praat, dan moet je echt dingen anders met elkaar gaan inrichten. En dat hebben we ook gedaan. We hebben gebruik gemaakt van digitalisering en het centraliseren van reporting. We hebben gebruik gemaakt van ons Shared Service Center in Budapest. We hebben een heel groot stuk van mijn accountingactiviteit daarnaartoe overgebracht. Ja, en dan moet je wel zo’n soort crisis hebben. Ik was het al daarvoor van plan, maar ik moet zeggen ik had niet verwacht dat zoveel konden reduceren. Maar daarbij hielp het ook dat we een goede vertrekregeling konden krijgen gegeven de crisis. Dus dat helpt natuurlijk ook. Dan heb je eigenlijk een beetje een win-win. Mensen willen zelf op dat moment ook weg en je kan daarmee ook kosten reduceren.
Stephan Persoon
Maar tegelijkertijd heb je ook aan de business kant dingen veranderd, wat je net vertelde over de kleinere vliegtuigen met relatief hoge kosten per passagier. Als ik het goed begrepen heb, heb je daar echt ook wel aan die kant veranderingen doorgevoerd, even los van alle…
Steven Zaat
Ja, maar dat ben ik niet alleen geweest. Dat ben ik niet alleen geweest.
Stephan Persoon
Maar dat ontstond denk ik met inzicht.
Steven Zaat
We zagen natuurlijk wel die operatie dat we daar gewoon veel geld op verloren. Maar nu was het een keer de tijd om echt harder op in te grijpen. En niet te zeggen van we transfereren iedere keer één of twee vliegtuigen uit. Nee, we halen gewoon 35 van die vliegtuigen er nu uit. En we gaan met een grote transformatie, een grote vrijwillige prikregeling hebben we gehad. Bij die dochter Hop. En daar hielp het ook bij dat de Franse staat ons op dat moment vroeg om in Frankrijk te gaan vliegen. Hop vloog ook op heel veel bestemmingen. Met die kleine vliegtuigen. Met die kleine vliegtuigen waar je dus duurder uit bent.
Michael van Asperen
En als je naar je finance functie kijkt, daar is ook veel gebeurd. Een graf aan digitalisering hebben jullie gedaan. Je hebt een deel in het shared service center gezet. Kan je nu ook zeggen dat het werk wat er bij Air France nu door de financiële afdeling gedaan wordt, dat dat nu ook anders is? Dat er echt andere taken gedaan worden? Of merk je, of wordt het niet deze kant geschikt?
Steven Zaat
Nou ja, zeker die hele accountingorganisatie, waarbij we een groot deel van de activiteit hebben overgegeven op naar Budapest. Dat is echt heel anders werken en dat betekent ook dat je anders, dat moet je ook aansturen. Dat hebben we ook vanuit de groep, dat hebben we vanuit de groep noemen, dat nu zetten we dat op, dat groep eigenlijk ook duidelijk richtlijnen geven wat ze moeten doen in Budapest. Het voordeel wel was ook dat Budapest was al bekend met Frans KLM, dus die deed al onze hele internationale accounting. En daardoor konden we eigenlijk vrij makkelijk het overhevelen naar Budapest. Dus dat is echt wel veranderd en dat betekent ook, en dat heb ik ook altijd tegen mijn accounting mensen, zeg maar namelijk de hogere mensen in accounting. Ik moet niet te veel allemaal bezig zijn met facturen. Hoe zit het met deze facturen? Het is bijna een art en een kunst eigenlijk. hoe iedere factuur behandeld werd. En we hebben dat nu echt gestandaardiseerd. We hebben het weggebracht in Budapest. Dat betekent dat je duidelijk moet aangeven wat het proces is, wat de validatie is. We hebben dat ook gedigitaliseerd in Cheops, wat een tool is die de factuur controleert voor ons. En er wordt gebruik gemaakt van robots daar. Dus dat konden we implementeren in Budapest. Daar hadden ze al robots en die konden ze verder ook uitbreiden omdat de schaal groter werd. Dus daar is echt wel wat veranderd, doordat we dat echt anders doen. En de mensen die in accounting zijn overgebleven, die doen ook het hoogwaardige accountingwerk. Dus daar hebben we ook meer gericht op echt de complexiteit van regelgeving, hoe zit eigenlijk in elkaar en dat soort zaken. Dus ik denk dat we, ja, als je dan gewoon het momentum hebt, Ik heb bijvoorbeeld ook de sluitingsdag met één dag te vroeg. Die was altijd één dag later dan KLM en KL. Toen ik daar kwam, dat werd ik als de laatste. Want ik weet dat we dan, als we Budapest gaan afsluiten, dat alle rotzooi blijft liggen nog bij Air France, omdat we nog één dag langer hebben. En ook een kortere cyclus van afsluiting brengt uiteindelijk ook een kwaliteitsverbetering, sneller en dingen simpeler moet maken om zaken makkelijker af te sluiten.
Michael van Asperen
Maakt KLM ook gebruik van dat Shared Service Center daar?
Steven Zaat
Ja, het is van oorsprong een KLM Shared Service Center. Het was van oorsprong een KLM Shared Service Center wat we hebben ontwikkeld ook voor Air France KLM internationaal. KLM heeft ook een deel van zijn accounting ondergebracht vanuit Nederland, maar wel iets minder dan Air France. Er zitten nog grotere club-accountants in Schiphol, op Schiphol-Oost. Dus dat werkte over Air France-KLM. Dat was ook de gemakkelijkheid om het eronder te brengen, want ze wisten precies hoe de boekhouding in elkaar zat en wat Air France-KLM ook was.
Michael van Asperen
En dan ben je daar druk mee bezig, dan ben je stappen aan het maken en dan was het ongeveer ergens maart 2020 en toen brak corona toch ook in Europa uit. Wat gebeurde er toen bij jullie? Wat gebeurde er bij Air France op dat moment?
Steven Zaat
Ja, het was heel gek. Allereerst was ik zelf, voordat we in de lockdown gingen, had ik zelf al corona. Dus ik was ongeveer de eerste in Frankrijk die corona had. Dus ik zat al thuis in mijn eigen lockdown, terwijl iedereen nog gewoon op kantoor was. In het begin is dat natuurlijk een soort panieksituatie, in de zin van, wat gebeurt er nu? Ik moet zeggen, ik weet nog wel de eerste keer dat ik een forecast maakte Ik dacht van nou laat ik een hele pessimistische forecast maken. Dat duurt ongeveer drie maanden. Maar we hebben gezien dat het bijna meer dan twee jaar duurde. In het begin is er echt een beetje paniek van hoe lang gaat dit duren? Hoeveel cash hebben we nog? Hoeveel verbranden we qua cash iedere dag? In het begin heb ik me daar heel erg mee bezig gehouden. Ook met mijn finance organisatie. dat we met name echt op de korte termijn alle registers open moesten trekken om te zorgen dat de cash niet het bedrijf uitliep. Dus dat was echt de eerste maand. Dat was puur eigenlijk overleven en zorgen dat er geen cash naar buiten ging. Maar dat ging natuurlijk wel. We moesten gewoon salarissen betalen, ondanks dat we natuurlijk activiteiten partieel hadden. Het is niet helemaal hetzelfde als NOW, maar ongeveer hetzelfde. Dat hebben we in gang gezet. En toen kwam de tweede vraag eigenlijk. En hoe ziet nu de toekomst eruit? En toen zijn we dus met name aan die transformatie gaan werken. En dat heeft André Gaja ook heel goed gedaan. Dat is de CEO van Erfland. Heel veel communiceren met de medewerkers. En dat geeft je daarmee aan dat je het ook niet allemaal weet, maar anders denken ze ook van ze weten wel meer dan wij weten. Dus we hebben heel veel medewerker sessies gedaan met het management, maar ook met mijn eigen afdeling. Ik heb echt met mijn alle finance mensen, gewoon om de twee weken hebben we gewoon verteld wat de situatie is. En het gekke is, je hebt zelf ook niet het antwoord, want ik moest vragen van hoe lang denken jullie dat het gaat duren? Hoe lang kunnen we het uitzingen? Ja, uiteindelijk ook allemaal niet. Ik wist ook niet hoe lang corona zou gaan duren. In ieder geval, zeker op dat moment niet. Want ik heb toen dat moeten zeggen, had ik niet de tijdshorizon durven aangeven waarop we uiteindelijk aangeland zijn. Dus er heeft heel veel gezeten in transformatie ontwikkelen. Ik heb ook gezegd dat het belangrijkste is, dat we zorgen dat het bedrijf rendabel is. Dat we daarna geld moeten lenen, dat we geld moeten lenen van de overheid, etc. Dat is allemaal, dat is niet anders, dat is gewoon in feite de situatie overbruggen. Maar als we daaruit komen en we zijn niet rendabel, dan hebben we echt een gigantisch probleem. Dan kunnen we A, de schulden die we nu we niet terugbetalen en hoe meer kosten we besparen, hoe minder we verliezen in feite, hoe minder we hoeven te lenen. Dus dat heeft ook nog met elkaar te maken. Dus zolang iedereen het uiterste doet om te zorgen dat we zo min mogelijk verliezen, dat is de beste bijdrage die je in feite nu kan doen. En daarbij werd er nog iets, want NOW is iets anders dan activiteitspartieel, daar moet je ook echt mensen van hun werk, hun werk afnemen. In Nederland hadden we, die regeling was eigenlijk vrij goed in Nederland, omdat je kon eigenlijk doorgaan met je werk. Want je krijgt eigenlijk een vergoeding van de overheid gebaseerd op de omzet dadelijk. Dus je had al je mensen eigenlijk nog tot je beschikking om door te gaan en dingen te ontwikkelen. En wij moesten eigenlijk continu discussie van hoeveel procent zou men mogen werken.
Michael van Asperen
En dat is eigenlijk een discussie die we nu al hebben op dat moment.
Steven Zaat
Nou ja, nee, maar het was wel nodig, want we hadden gewoon echt noodzaak dat als je met zo’n lage, we vlogen echt op zo’n laag niveau qua activiteit, dat je moet zorgen dat gewoon je mensen, dat je zo min mogelijk mensen eigenlijk aanspreekt. En wij hebben ook als management gezegd, wij moeten ook zorgen dat we minder vergaderen. Dat betekent ook dat je gewoon minder vergaderingen enzo. Wij hebben op een gegeven moment ook, op vrijdag zijn we gewoon dicht, ook als hoofdkantoor. Iedereen is gewoon op activiteit partieel, behalve de Comex, want wij konden überhaupt niet in die regeling vallen. Dan hadden wij in ieder geval nog tijd om dingen met elkaar op die dag te doen. Maar we zeiden ook, hier moeten ook andere mensen dan niet te veel lastigvallen. Dat was een vrij heftige situatie.
Michael van Asperen
Stephan was voor jullie destijds iets minder groot dan Air France, maar is dit herkenbaar wat Stefan zegt?
Stephan Persoon
Ja, en zeker wat Steven zegt over de verschillen, hier had je de NOW, daar hebben we uiteindelijk gezien de relatief beperkte impact voor Ariemans bedrijf gelukkig geen beroep op hoeven te doen. Wat we wel hebben gedaan is wel een aantal klanten werkzaam in branches die ook hard geraakt werden en eigenlijk zag je dat daar de werkdruk eigenlijk alleen maar hoger werd doordat er allerlei regelingen moesten worden aangevraagd en de administratie daarvoor moest worden gedaan. Ik herken wel, we hebben toen ook dagelijks een stukje crisismanagement gevoerd en met onze RVC overlegd hoe we hier het beste mee om gingen. Een aantal klanten gefaciliteerd bij de uitvoering van die regelingen. Want als mensen bij ons terugkomen vanwege het feit dat een opdrachtgever op dat moment gezien de lage omzetniveaus de rekening niet meer kan betalen. is de schade en voor de opdrachtgever en daarbij ook de demotivatie van de collega die, noem het maar eventjes, op de bank thuis zit. Toen hebben we gezegd, dat is twee keer in min. Wiskundig zou dat tot een plus moeten leiden, maar dat is in dit geval niet zo. Dus we hebben gezegd, blijf aan het werk. We faciliteren de opdrachtgever daarbij om door deze tijd heen te komen en kijken na de randwel hoe we dat met elkaar oplossen. Dat is eigenlijk gelukkig goed uitgewerkt. En daarbij ook in de zin van duurzaam opdrachtgeverschap. Mooi bij elkaar gekomen in de zin dat veel opdrachtgevers vanuit die tijd gelukkig het herstel hebben gevonden. En dat wij daar nog steeds werkzaam mogen en kunnen zijn. Maar wel complex, want je denkt, wat gebeurt er nu? Wat is de impact? Hoe werkt dat uit richting je cash? Hoe lang houd je dat dan vol? Dat je een bepaalde periode zogezegd om niet werkt. Maar goed, dat konden we goed gelukkig managen. Ten dele herken ik het. Het zijn natuurlijk in omvang andere getallen, maar als organisatie vanuit je continuïteit met echt wel een stevige impact. Steun delen wel zeker, hè?
Michael van Asperen
Wat allemaal interessant. Misschien om een beetje de scope ook aan te geven. Jullie hebben ook echt veel moeten lenen vanuit beide overheden, zowel de Franse als de Nederlandse. Was er iets van 10 miljard wat jullie geleend hebben?
Steven Zaat
Nou, we hadden aan de echte grondkant 7 miljard, dus dat is 4 miljard in wat een lening is van banken die gegarandeerd is door de Franse staat voor 90 procent. En 3 miljard was een directe lening met de Franse staat. En aan de KLM kwam, dat was 3,4 miljard. Dat was 1 miljard ter beschikking. Dat was eigenlijk een RCF, dat is eigenlijk een ter beschikking steller van geld. 1 miljard van de Nederlandse staat en 2,4 miljard van banken. KLM heeft uiteindelijk alleen maar 941 miljoen daarvan opgenomen. Dus in principe is die 3,4 miljard nooit helemaal getrokken. We hebben trouwens nog steeds de capaciteit van 2,5 miljard die we nu aan het omzetten zijn in een commerciële RCF, dus een normale Europol Park Credit Facility. Dus ja, dat is gigantisch. Dit eerste jaar in 2020 hebben we 5 miljard cash verloren van Skalem.
Michael van Asperen
Wat deed dat met jou als CFO een persoon zijn? Want ik kan me voorstellen dat je een keer een slapeloos nachtje hebt gehad.
Steven Zaat
Nee, helemaal niet. Daar heb ik nou echt niet van gezegd. De moeilijkheid was wel om mensen uit te leggen, met name aan de Air Francekant waar het om 7 miljard ging, hoe gaan we dat in godsnaam terugbetalen. Dat was de eerste zorg. Hamerde ik ook zo op dat van, nou zorg nou dat je zo min mogelijk verlies maakt. Dan blijft er ook meer geld over. De Franse regeling was iets andere dan de Nederlandse, dus wij moesten echt dat geld opnemen. Dus wij konden niet, zoals KLM zeg maar, het geld trekken wanneer het nodig was. En uiteindelijk heb je ook gezien, we hebben 1 miljard terugbetaald in november 2022. En we gaan nu 2,5 miljard terugbetalen. En dat hebben we vorige week gedaan, waarvan 1,5 miljard rechtstreeks uit onze eigen cash komt. Dus met terugwerkende kracht kan je zeggen dat van die 7 miljard 2,5 miljard eigenlijk teveel was. Maar dat konden we toen nog niet echt zien. Maar ja, slapeloze nachten, dat lost bijna nooit iets op. En ja, we waren niet de enige. Dus Lufthansa had het. Even zeggen, British Airways met gigantische leningen. Delta heeft gigantische leningen. Als je kijkt naar wat alle airlines op dit moment geleend hebben om die tijd te overbruggen, dan is dat gigantisch. En dat is ook denk ik een van de redenen dat de prijzen op dit moment in de markt zo hoog zijn. Dus niet alleen die leningen, maar gewoon weinig capaciteit en iedereen moet gewoon een bepaalde marge halen op dit moment. Maar een wakker liggen heeft nooit zin. Het aller ergste wat kan gebeuren is dat je finiet gaat en dat je je baan kwijtraakt. Je kan beter je best doen en je moet wel proberen, en dat hebben we wel gedaan, van een soort traject te maken waarin je zegt, Over zoveel jaar gaan we het ook weer terugbetalen. Maar dat is wel een lange adem.
Michael van Asperen
Deed nou deze situatie de samenwerking met KLM versterken? Omdat je allebei in hetzelfde schuitje zit?
Steven Zaat
Ja, misschien wel. Het was met name in het begin dat iedereen zich wat meer terugtrok op zijn eigen terrein. Waar wij samenwerken zit met name aan de saleskant. In de internationale kant en de sales kant was natuurlijk niet heel veel te beleven, laat ik het zo zeggen. Dus ja, je moest eigenlijk met name op je eigen terrein zoveel mogelijk kosten gaan besparen. En aan de andere kant heel veel, nou ja, en met name wat de holding op dat moment deed, was de leningen faciliteren, eigenlijk ook voor de Franse kant. Eigenlijk hadden Frederique Hergé en ik een beetje de directe taken verdeeld. Ik hield Air France operatie staande en ik zorgde voor de financiering van de vloot. En hij richtte zich met name al over die hele staatsledingen, dus toen hij nog op deze stoel zat. Maar dus de samenwerking heeft het aan de ene kant, ja het is wel heel logisch wat je aan allebei de kanten doet. Dus ik denk dat de samenwerking zeker niet zegt, kom aan het begin is iedereen wel wat meer op zijn eigen eiland. geland, met name het eerste half jaar zou ik zeggen.
Michael van Asperen
Ja, ik kan me ook wel voorstellen dat je toch eerst even bij jezelf gaat kijken.
Steven Zaat
Sales is echt duidelijk samen. Bijvoorbeeld cargo, daar werd ook wel heel veel samen gewerkt. Cargo is echt een diep geïntegreerde business. Ik kan alleen maar om het voortouw daarin om het eigenlijk met passagiersvliegtuigen cargo te vliegen in het passagiersvliegtuig. En dat heeft Frans ook heel snel gevolgd. Dus hij zit er wel heel duidelijk in dat we elkaar goed op het oog hielden wat we aan het doen zijn. En bij cargo is dat met elkaar geïntegreerd. Dat gaat automatisch. Als Nederland, dat is 1-10.
Michael van Asperen
1-10 met Fransen en Nederlanders. Dan krijg je natuurlijk geheten de vraag, maar er zit toch zo’n cultuurverschil tussen die twee, tussen die twee landen en organisaties. Want jij zit eigenlijk als Nederlander in een Franse organisatie. Is dat ook niet een cultuurshock geweest toen je tien jaar geleden daar begon?
Steven Zaat
Nou, allereerst zit ik in een Nederlands-Franse organisatie. Heel wat Nederlanders, als je naar de Jack kijkt, wat onze XCOM is, wat ons managementteam is. Dan heb je Pieter Bootsma, die de strategie doet. Dan heb je Adrian M. Heija, die doet cargo. Dan heb je Konstantin Stio, die doet HR. Dan doe ik Finance. En dan zit Marjan Rintel, die ook al vraagt wat Pieter Elbers doet. Dus er zitten vrij veel Nederlanders ook in dat team. Dus het is niet echt, echt kwant. Maar je hebt natuurlijk wel met beide culturen te maken. Is er een groot verschil tussen die twee culturen? Ja, het is maar waarvan je het vandaan bekijkt. Ik denk als je aan iemand in China vraagt, en die zet mij naast een willekeurige Fransman, dat hij waarschijnlijk niet kan duiden wie de Nederlander is en wie de Fransman is. Maar natuurlijk hoe meer je inzoomt, heb je wel wat wel wat verschillen. En er zit ook, denk ik, als je kijkt naar steden, verhouding die zit dichter tot elkaar, denk ik, dan platteland, bijvoorbeeld, en de stad. Dat is eigenlijk, ik denk dat mensen die in Parijs wonen, mensen die in Amsterdam wonen, die doen toch vrij veel dezelfde dingen. Het is wel een andere stad, een andere setting, maar die gaan naar het eten, die gaan naar een bioscoop, die kijken naar dezelfde films, Dus op zich zit daar in dat opzicht niet heel groot een cultuurverschil, maar er zit bijvoorbeeld een aspect wat anders in Frankrijk is dan in Nederland, dat is natuurlijk de hiërarchie. Maar daarbij is Frankrijk meer, wat er in Frankrijk gebeurt is eigenlijk normaler dan wat er in Nederland is. Nederland is in een heleboel dingen eigenlijk meer de uitzondering. Natuurlijk als je in Nederland woont is dat de norm. Maar hoe de Nederlandse hiërarchie in elkaar zit, dat kent men bijna niet in deze wereld. Die kent men ook niet in Amerika, die kent men ook niet in Japan, die kent men ook niet in China, zeker niet in Rusland. Kijk maar over de wereld. Ja, er zitten cultuurverschillen in, maar ik heb weleens het idee dat mensen soms dingen duiden op een cultuurverschil in plaats van dat het gewoon om belangenverschillen gaat of om mensen die niet met elkaar eens zijn en dan zich Misschien wat verschuilen achter dat cultuurverschil, maar dat er dingen anders zijn. in Nederland dan in Frankrijk, dat zou ik niet ontkennen. Maar ik woon inmiddels ook al tien jaar, dus ik ben misschien ook al inmiddels een halve Fransman.
Michael van Asperen
Maar eigenlijk, als ik jou dan hoor praten, als ik dan zeg van dus de strijd die door de buitenwereld altijd een beetje geschetst wordt tussen Air France en KLM, die valt eigenlijk, leuk dat de buitenwereld dat schrijft, maar eigenlijk zit het veel dichter tegen elkaar en zijn die belangen allemaal niet zo heel verschillend. Er zit af en toe wel een verschil tussen, maar het zit veel dichter bij elkaar.
Steven Zaat
Ja, kijk, nee, er zijn een aantal dingen die… Kijk, je hebt iedereen die in een groep werkt. Onze revenue management is een totaal geïntegreerd team tussen Nederlanders en Fransen, waarbij sommige lijnen vanuit Frankrijk worden geprijsd en sommige lijnen vanuit Nederland worden geprijsd. Ja, dat werkt. Er zullen vast wel discussies zijn, maar daar hoor ik nooit van dat er enorme cultuurclashes zijn. Dat er daardoor dingen anders gaan. Ik denk dat wat altijd een onderdeel geweest is van de mate van integratie, die heeft te maken met het feit dat KLM op zich meer minst maakte dan Erfgan. En dan is het ook wel wat moeilijker om dingen te integreren. Normaal gesproken is de grote broeder degene die het grote resultaat maakt. En dan is het logischer om dingen te integreren. En Air France had ook zijn eigen probleempjes wel, met stakingen aan de pilotenkant. Er zijn wel oorzaken waarvoor er wel eens met een bepaalde meewarigheid naar elkaar wordt gekeken. Over het algemeen is het niet zo dat we daar continu elkaar irritant uitvechten. Het zijn gewoon twee airlines die allebei gewend moeten worden. Het zijn hele grote organisaties. En ik denk dat er een aantal, met name in de pers, een aantal dingen heel graag wordt opgeklopt en grootser wordt gemaakt dan het feitelijk is. En ik weet zeker dat er in een bedrijf als Shell, waar er ook wel eens tussen bepaalde onderdelen, als er bepaalde beslissingen moeten worden genomen ten gunste of ten nadele van een ander bedrijfsonderdeel, dat er dan wat strijd ontstaat. Het beeld dat er continu gevochten wordt en over elkaar gevochten en spelletjes worden gespeeld, is schoonlijk overdreven.
Michael van Asperen
Daar heb je een mooie transitie doorgestaan bij Air France als CFO. Je ging eigenlijk best wel snel naar de positie van CFO bij Air France KLM, dus op de holding. Was je voor je gevoel al klaar bij Air France?
Steven Zaat
Helemaal niet. En als ik heel eerlijk ben, zat ik er ook niet echt op te wachten op dat moment. Wij waren echt nog midden in de coronacrisis. Ik was net CFO, dus twee jaar. De discussie speelde ergens rondom april, mei. Dus vrij kort daarvoor. Het was ook niet zo dat er al een jaar lang daarvoor een plan lag. Ja, ik heb heel lang getwijfeld ook wel, als ik eerlijk ben, om het te gaan doen. Want je hebt toch twee redenen waarbij ik twijfel op de ene zijde. Is het in zo’n airline? Ja, ik had vrij lang eigenlijk al op de groep gezeten. Dus het was voor mij wel leuk om nu in die airline die rol feitelijk te gaan doen. Dus ik had een heel ander speelveld. dan daarvoor. En ik vond, en dat heeft eigenlijk wel een beetje met elkaar te maken, dat ook de baan die ik daarvoor had gedaan vrij dicht, want er was kort voor de controller, toch dicht tegen de groep CFO rol aan lag. Het was wel een heel ander management en toen ik hier zat was Ben Smit er ook wel, maar hij was na ongeveer een jaar, nou minder dan een jaar zat hij hier pas. En dingen waren wel veranderd ondertussen over hoe we als groep en met de airlines met elkaar omgingen. Maar ik was niet echt op te wachten. Het was ook wel een beetje verrassend. Ik had een hele goede band met Frederic Gagé. Ik wist ook wel dat hij 65 was. pensioenleeftijd ergens tussen de 62 en de 67 is, dan weet je ook wel dat iemand op een gegeven moment kan vertrekken. Maar ik had niet verwacht dat hij op dat moment precies was. Ik had een half jaar later verwacht. Ik weet niet of ik er dan meer klaar voor was dan nu, maar het was nu wel heel hectisch om zo van de ene hectische periode naar de andere nieuwe rol in te stappen.
Michael van Asperen
Kun je je rol daarvoor, toen je die overstap maakte, ook dan wel makkelijk loslaten? Want je was toch ergens mee bezig.
Steven Zaat
Je zit in een proces. Nou, dat is een goeie vraag. Daar had ik de eerste twee maanden wel moeite mee en dat kwam ook omdat mijn opvolger, Alexandre Bacler, die kwam ook van buiten. Maar ik had zoveel te doen in die nieuwe rol. Onze aandelenkapitaal moesten we gaan uitgeven. Dat was allemaal heel nieuw voor me. Ik moest met heel veel externs praten, met de Nederlandse staat praten, want die waren ook aan de houding. Met de Franse staat praten. Dus heel snel had ik er in feite eigenlijk helemaal geen tijd meer voor. Maar de eerste maand heb ik wel heel dicht op mijn opvolger gezeten. Ook om gewoon… Als je echt van buiten komt en in één keer zo’n rol gaat doen, dan kan dat wel misschien even helpen. Maar ik geef toe dat het niet makkelijk was om dat los te laten.
Michael van Asperen
Dat kan ik me voorstellen. Zeker ook als iemand nieuw komt in het tijdperk, in corona, daar gebeurt een hoop. Je wil ook iemand niet in het diepe gooien. Je wil hem ook een beetje kunnen helpen en een goede steun kunnen geven.
Steven Zaat
Ja, en hij zit ook weer met het team, dus het is ook nog zo dat… Ja, we vormen toch een beetje als drie civils, een soort team met elkaar ook nog. Dus dan is het ook nog een keer zo. Maar goed, uiteindelijk gaat dat altijd sneller dan je denkt. Je wordt uiteindelijk zo erg afgeleid met je nieuwe werk, dat je nog ineens meer de tijd hebt om weg te gaan.
Michael van Asperen
Nu is het ook een beetje tijd om vooruit te kijken. Jullie hebben mooie cijfers gepresenteerd. Hoe zie jij de toekomst van de luchtvaartindustrie en jullie eigen organisatie? Schiphol staat natuurlijk zwaar onder druk. Hoe is jouw kijk daarop?
Steven Zaat
Mijn kijk is in feite, er gaat nog heel veel veranderen in onze industrie. Dat is wel duidelijk. Wat we ook hebben gezien, is dat er gewoon heel veel behoefte is aan reizen. Dus ik denk dat het behoefte aan reizen niet afneemt. Je kan er een heel extreme kant op gaan en zeggen, je moet gewoon geen luchtvaart meer hebben. Dus dat betekent dat je nooit meer naar New York kan, nooit meer naar São Paulo. In Europa zou je wel kunnen reizen met bijvoorbeeld de trein, maar daar buiten kan je gewoon niet zonder vliegtuigen. En als je heel eerlijk bent, als je in Europa kijkt, de trein tussen Amsterdam en Athene, dat is best een opgave, kan ik je vertellen. Mijn schoonmoeder wilde met ons mee naar Rome. En die wilde ook met de trein, die gaat ook met de trein naar Rome vanaf Amsterdam. Dat is al echt een behoorlijke opgave. Dus ik denk waar de trein is, dan moeten we het wel gebruikmaken van de trein. Ik neem zelf ook de trein tussen Parijs en Nederland. Als ik Amsterdam of Rotterdam ga. Van mijn moeder in Den Haag, dan neem ik ook gewoon de trein. Maar het kan niet allemaal opgevangen worden door de trein. En volgens mij is er nog steeds een ontzettende behoefte aan de wijze. En dan kom je bij het vraagstuk, ja maar kan je nog wel zoveel, het voordoog om zoveel CO2 uit te stoten? Dan begint het erbij, maar dat was niet om het te bagatelliseren, maar uiteindelijk zijn we maar 2 tot 3 procent van de totale CO2 uitstoot. Dus het is niet de oplossing alleen maar om de luchtvaart te stoppen. Dus het betekent dat we gewoon naar een meer duurzame manier van vliegen moeten. Nou, het voordeel is dat nieuwe vliegtuigen ongeveer 20 tot 30 procent minder uitstoten per passagiers dan oude vliegtuigen. Dus dat is al een enorme stap die we kunnen maken. Dan heb je een stap die je kan maken door Sustainable Aviation Fuel. Dat is gemaakt op een op een duurzame manier. Daar is nog heel weinig van beschikbaar. Dus je praat niet echt, laat ik zeggen, alle Sustainable Aviation Fuel aan Delta zou geven, Delta Airlines in Amerika, dan zouden ze binnen een dag er doorheen branden, dus echt nog heel weinig. Maar er zijn daar heel veel ontwikkelingen in gaande. We hebben bijvoorbeeld, als je kijkt naar, als we naar één Europees luchtruim zouden gaan, dan zouden we 10% besparen aan CO2 op de Europese vluchten. Dus er is nog heel veel besparingspotentieel. Laten we daarmee Dus als je naar onze industrie kijkt, zie je dat met name op het internationale, intercontinentale vlak, dat daar minder aanbod is dan er voor corona was. Dus dat scheelt ook. Er zijn heel veel vliegtuigen uitgefaseerd. Dus ik denk vanuit een rentabiliteit en een duurzaamheid perspectief, dat er aan allebei de kanten het nog goed zit. In Europa is een andere zaak. Ik denk dat we in Europa naar minder vliegen zullen gaan. En ik denk dat daarbij ook de trein een rol zal spelen. Maar zoals ik net al zei, het is niet zo makkelijk om een treinverbinding aan te leggen tussen allerlei gebieden. Dat vraagt ook wel wat van de omgeving. En we willen volgens mij nog steeds met elkaar reizen. Zolang wij zorgen dat we als luchtvaart duurzamer worden, dat is denk ik de enige weg waar we kansen hebben om goed te overleven. En daar is heel veel mogelijkheid, vanuit de technologie alleen al, het nieuwe vliegtuig, dat wil zeggen. En daar komt op die sustainable aviation fuel, daar gaat nog heel veel gebeuren. Daar gaat nu zoveel geld heen dat dat heel makkelijk kan.
Stephan Persoon
Je zei al, vanuit de Franse regering werd er eigenlijk ook aangegeven dat de M minder binnen Frankrijk zou moeten worden gevlogen. Eigenlijk zie je dat in Nederland ook ontstaan. Leidt dat tot nog meer, je zei er is veel samenwerking tussen KLM en Air France. Leiden dit soort bewegingen daartoe dat het alleen nog maar intensiever met elkaar wordt om daar gezamenlijk verdere visie op te bepalen?
Steven Zaat
Ja, nou ja, de Nederlandse En die.
Michael van Asperen
CO2-belasting erop te zetten van 25 euro nu toch, per vlucht?
Steven Zaat
Ja, dat is een andere discussie. Dat hebben ze nog niet besloten, maar dat hebben ze bestudeerd vanuit het ministerie. Ja, daar zijn we… We zijn heel erg voor het reduceren van geluidsoverlast. We zijn heel erg voor het reduceren van CO2. Ik denk dat Schiphol kan op de Nederlandse kant laten liggen om van Schiphol de meest moderne airport te maken van de wereld. Want als je gewoon bepaalde eisen stelt aan slot, dan krijg je uiteindelijk de mooiste en nieuwste vliegtuigen op Schiphol. Nu kan nog steeds iedereen met een oude bak en een barrel met ontzettend veel geluidsoverlast op Schiphol landen, want er zijn geen eisen aangesteld. En in Frankrijk hebben ze een andere manier gevonden. In Frankrijk hadden ze gewoon het probleem dat wij geld verloren op het Franse netwerk en de TGV verloor daar ook geld op. Dus toen hebben ze gewoon gezegd dat de TGV gewoon de toekomst is. Dus waarom zouden we die concurrentie blijven toestaan? Dus als we die concurrentie daar reduceren dan kan de TGV beter overleven en dan kunnen jullie laten we zeggen, minder verlies maken. Dus dat is eigenlijk een beetje een win-win. En doordat de Franse regering het als eis stelde aan de leningen, konden de vakbonden in feite ook niet heel veel meer doen. Maar wel op bijvoorbeeld, waar we wel veel met elkaar… We hebben echt een decolonisatie-committee samen tussen Air France KLM en Air France KLM, waarin we dus echt kijken naar oplossingen voor de toekomst. En die zitten ook op ground equipment, dus het gezamenlijk inkopen van elektrische grond equipment, daar zijn we nu allemaal mee bezig. En ook bijvoorbeeld hoe je vliegt. Je kan met een veel lager, wat heet die rating, is de belasting van je motor, daar kan je ook al heel veel mee besparen. Dus daarom ben ik ook wel optimistisch. Er zijn nog heel veel methoden om uiteindelijk te besparen. En als je naar een vliegtuig kijkt, een vliegtuig is in feite net zo inefficiënt, laat ik het zo zeggen, qua CO2, als in je eentje in de auto zitten. Natuurlijk is het zo, een trein is zeker minder CO2 intensief, maar de trein kan niet alles oplossen. Je kan geen intercontinentale verbindingen brengen. En ja, nogmaals, ik denk niet dat we heel snel… Ze zijn wel bezig om een netwerk te creëren tussen die terreinen. Maar ga maar met de trein van Amsterdam naar Barcelona, dan moet je in Parijs… Er is nog niet eens één station voor de PCV, dus je komt aan op Gardinoor, dan moet je de metro nemen naar Gardinillon, en dan moet je vanaf daar weer verder. En dan is Barcelona nog een makkelijke… makkelijke manier. Wat jij uitbrengt is wel echt veel energie te komen.
Michael van Asperen
En ik kan me ook wel voorstellen dat, gelet op die uitdaging, die verandering in de markt als het gaat om het duurzamer worden, dat jij als CFO zijnde toch ook extra scherp blijft op die kosten, juist om er ook voor te zorgen dat je kan investeren in dit soort oplossingen. Want het gevaar natuurlijk altijd na een crisis bestaat, nou jongens we hebben het overleefd, het gaat weer lekker en de kosten lopen weer wat op en dat gaat allemaal langzaam en niemand let meer op. Het gaat wel weer goed.
Steven Zaat
Nou ja, kijk, aan de ene kant is het niet zo. Ik geloof dat iedereen wel doorheeft dat we echt, en Ben die stuurt er ook op, wij moeten gewoon echt naar die 7-8% margin waar we nog steeds niet op zitten. Dus dat is wel volgens mij voor iedereen evident. Er is natuurlijk wel een discussie die we heel vaak hebben van hoeveel willen we aan Sustainable Aviation Fuel bijvoorbeeld uitgeven. En mijn stelling is, zolang de consument of de corporate klanten het betalen, dus we hebben in Frankrijk gehad dat er 1% sustainable aviation fuel in de jet fuel moest zitten, dus dat zit er niet in. Maar dan hebben we ook een toeslag in de ticket opgenomen en dat dat 1 op 1 in de ticketprijzen terugkomt. En tot nu toe gaat dat, maar als er op een gegeven moment het punt komt dat mensen het niet meer willen betalen, Dan moeten we naar een ander scenario, dan moeten we naar minder. En dat is voor mij evident. Dus het is niet zo dat we meer kosten… We kunnen in deze industrie, zo simpel is het, niet meer kosten op onze nek nemen zonder door te belasten aan de uiteindelijke passagier. Omdat we gewoon eigenlijk al niet genoeg links maken op dit moment. We moeten gewoon terug naar 7, 8 procent marge. En dat geldt voor ons, dat geldt voor Lufthansa, dat geldt voor Bruxelles. Dat geldt voor iedereen. En het goede nieuws is dat iedereen die ambitie heeft om 30% minder CO2 uit te stoten in 2030 vergeleken bij 2019. En dat we zitten op 10% in 2025. We hebben zelfs leningen nu afgesloten waarin we ons committeren om dat te halen. En als we dat niet halen, dan moeten we meer rente gaan betalen. Dus dat commitment ligt overal wel op tafel. Maar het moet wel betaald worden door de Dus als we allemaal duurzamer willen worden en we willen nog steeds blijven reizen, dan moeten we ook meer gaan betalen voor de tickets.
Michael van Asperen
Ja, daar hebben we nu al een klein opstapje in gemaakt, aangezien de ticketprijzen al wat hoger liggen door de krapte op de op de markt. Dus dat is dan wel een goed teken dat mensen in ieder geval willen blijven verliezen. Ik moet zeggen, we zijn ook al een uurtje bezig en ik had beloofd hem een uur te houden. Dus we moeten misschien nog een keer een deel 2 op gaan nemen.
Stephan Persoon
Met alle ontwikkelingen gewoon een heel fascinerend thema. We hebben veel gehad over de zakelijke kant van vliegen, maar het is ook bijzonder dat de consument eigenlijk vooral de verre internationale reizen zo blijft doen. Gezien ook daar alle uitdagingen die er zijn. Het geeft toch ook wel economische daadkracht en wendbaarheid om te zien dat de consument gelukkig nog vanuit die optiek wel bereid is die vluchten te blijven maken.
Steven Zaat
Ja, en ik denk zelfs dat door deze Covid-crisis dat mensen dat nog meer zijn gaan waarderen. Dat betekent misschien dat er mensen waren die twee keer per jaar een intercontinentale vlucht namen voor vakantie. Dat zal wel minder worden door de prijzen, et cetera. Maar als ze vliegen, dan zijn ze bereid daarvoor te betalen. Wat bijvoorbeeld heel interessant is, is dat als je kijkt naar de business class… Mijn zorg was eigenlijk de business class die komt niet meer helemaal vol, want je hebt minder bedrijven die vliegen en mensen gaan privé dat natuurlijk niet zo snel geven. Er zat Air France bijvoorbeeld al op 50% …was al privévluchten in de businessclass. Dus dat was al vrij hoog. Maar dat is enorm toegenomen. En je ziet nu eigenlijk dat onze zettingsgraad in de businessclass… …beter is dan in de economy. Ondanks de feit dat alle bedrijven nog niet helemaal terugkomen. Dus mensen geven makkelijker. Ik vind het nogal wat om een businessclass ticket voor jezelf te kopen. Maar mensen zijn daar meer toe bereid dan voorheen. En ik ben er zelfs van overtuigd dat als je eenmaal die grens overgaat… Ga je niet zo snel meer terug. Zelfs met auto’s en dat soort dingen. Als je eenmaal op een bepaald niveau gewend bent, dan ga je niet meer terug gewoon.
Michael van Asperen
Nee, je gaat niet terug van die Maserati naar die Panda.
Steven Zaat
Tenzij je misschien op een gegeven moment vier kinderen hebt die je daarvoor niet had. Dan denk ik wel dat je op een gegeven moment wel moet.
Michael van Asperen
Dat klopt, dat klopt. Stefan, ik wil je eigenlijk hartelijk danken voor je verhaal dat je met ons gedeeld hebt. Het is aardig goed gegaan trouwens nog, Stefan Geert. Ik wil je ook bedanken voor je aanwezigheid. Ik hoop dat jullie het allebei leuk hebben gevonden en kwijt hebben gekund wat je graag wilde vertellen.
Steven Zaat
Ik vond het heel leuk.
Michael van Asperen
Ik vond het ook mooi om te horen wat je gedaan hebt en hoe je toch ook bij die finance afdeling eigenlijk gewoon bent begonnen, een hoog doel hebt gezet en eigenlijk dat doel verhoogd hebt op het moment dat het nodig was. Ik denk dat het een mooi voorbeeld is van voorbeeldgedrag. als leider zijnde. Ik denk dat je daar een belangrijke rol in hebt gespeeld. Ik hoop dat Air France-KLM nog een lange tijd blijft bestaan, want het zijn airlines waar we trots op mogen zijn. Het is niet Nederlands om te zeggen, maar we mogen als Nederlanders ook een beetje trots zijn.
Steven Zaat
Op naar de volgende 100 jaar.
Michael van Asperen
Op naar de volgende 100 jaar, inderdaad. Heren, hartelijk dank allebei en ik wens jullie een hele fijne dag verder.
Stephan Persoon
Heel veel bedankt.
Steven Zaat
Graag gedaan.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
