Marcel de Boer, CFO Hoppenbrouwers Techniek
Marcel de Boer werkt sinds 1997 bij het familiebedrijf Hoppenbrouwers Techniek en groeide door tot de CFO. De reis is nooit saai geweest en het bedrijf ging steeds door een nieuwe groeifase heen. Onlangs is er een Raad van Commissarisen aangesteld en voor de komende jaren is er nog een stevige groeiambitie. Kortom genoeg om over te praten met Marcel de Boer.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag gaan we in gesprek met Marcel de Boer, de CFO van Hoppenbrouwers Techniek. Met hem gaan we het hebben waarom het zo leuk is om bij het familiebedrijf te werken. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Marcel, leuk dat je er bent. Welkom.
Marcel de Boer
Ja, dankjewel. Dankjewel, Michael.
Michael van Asperen
Zin in het gesprek?
Marcel de Boer
Zeker.
Michael van Asperen
Dat is mooi. Ik heb er ook zin in. Ik vertelde net, je bent CFO bij Hoppenbrouwers Techniek, maar misschien wil je eerst even nog vertellen wie je nog meer bent, want waarschijnlijk ben je meer dan alleen die CFO.
Marcel de Boer
Ja, absoluut. Natuurlijk. Marcel de Boer, mijn naam, zoals je zegt. Ik ben 52 jaar, een echte Brabander, dat kun je ook wel zien denk ik. Nou ja goed, in Brabant opgegroeid, op school gezeten, daar bedrijfseconomie gestudeerd. Overigens ook, dat is wel leuk zeg maar, dat doet de setting waarin we zitten toch een beetje aan denken. Ik heb ruim tien jaar bij een ziekenhomer opgewerkt. Dus radioprogramma’s gemaakt. En een podcast is ook een beetje een radioprogramma.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk is dit een soort van familiaire setting voor jou?
Marcel de Boer
Het voelt heel vertrouwd. Ja, absoluut. En verder, ik woon heel gelukkig samen met Marize, mijn vrouw. En we hebben een stiefzoon. Althans, ik heb een stiefzoon, zij heeft een zoon van 23 jaar.
Michael van Asperen
Kijk, kijk. En het radioprogramma heeft wel even de nieuwsgierigheid. Wat was de muziekstijl die je draaide?
Marcel de Boer
Nou, het waren verschillende programma’s. We hadden een verzoekplaatprogramma. En we hadden, en dat was echt leuk, een sportprogramma. Dus we deden veel interviews, we deden live verslagen van voetbal en dergelijke in Eindhoven bij PSV en bij FC Eindhoven.
Michael van Asperen
Oh cool, dus dat was lokale radio?
Marcel de Boer
Eigenlijk lokale radio voor de ziekenhuizen en verzorgingshuizen in Eindhoven.
Michael van Asperen
Oh wat grappig. Bestaat het nog?
Marcel de Boer
Niet meer geloof ik, nee. Het komt allemaal uit een tijd dat er, je had alleen nog maar Hilversum 1, 2 en 3 geloof ik en dat was het. En tegenwoordig heeft iedereen z’n eigen muziek, z’n eigen playlist en z’n eigen Spotify.
Michael van Asperen
Ja, klopt. Misschien dat dit toch een beetje het vuur doet rekindlen en ga je toch weer wat doen. En we hadden het net ook over Hoppenbrouwers. Het bedrijf is misschien niet voor iedereen die in ieder geval niet uit Brabant komt bekend. Kan je ook iets over Hoppenbrouwers vertellen?
Marcel de Boer
Ja, Hoppenbrouwers Techniek is een technisch dienstverlener, zoals dat heet. Wij zijn een installatiebedrijf voor technische installaties in gebouwen. Dus dat is eigenlijk alle techniek die je in gebouwen tegenkomt, zoals elektrotechniek, de klimaatinstallaties, de zonnestroominstallaties, maar ook beveiligingsinstallaties, camera-installaties. Eigenlijk alle techniek die je in gebouwen tegenkomt, die leggen wij aan. En dat kunnen dus woonhuizen zijn, dat kunnen kantoorgebouwen zijn, dat kunnen distributiecentra zijn, dat kunnen ziekenhuizen zijn, dus eigenlijk alle soorten van gebouwen. Daarnaast doen we dat ook binnen de industrie, industriële automatisering. Dan gaat het over de automatisering van productieprocessen in een fabriek of een waterzuiveringsinstallatie of een drinkwaterleidingvoorziening.
Michael van Asperen
En daarbij concurreer je dan met bedrijven als Unica?
Marcel de Boer
Bijvoorbeeld, ja.
Michael van Asperen
En wat is het? Johnson Controls ook?
Marcel de Boer
Dat is meer een fabrikant.
Michael van Asperen
En wat zijn nog een beetje andere bekende concurrenten waar je dan mee?
Marcel de Boer
Andere bekende concurrenten? SPIE bijvoorbeeld. Nou ja, dat zijn wat bekende. NGE. Het heet tegenwoordig anders geloof ik. Maar ja, dat zijn misschien de bekende namen.
Michael van Asperen
En dat doe je nog niet zo heel lang toch?
Marcel de Boer
Nou, ik heb vorig jaar mijn 25-jarig jubileum gevierd. Dus dat is best al een hele periode. En ik zeg wel eens, 25 jaar, je kan ook zeggen 52 jaar. Want ik ben bij dat bedrijf komen werken toen het nog het familiebedrijf van mijn oom was. Mijn oom Theo Hoppenbrouwers. Dus ik ben eigenlijk een beetje van jongs af aan in dat bedrijf al opgegroeid. En ja, dus eigenlijk al mijn hele leven ermee verbonden op een of andere manier. Dus via de familie en later ben ik er ook gaan werken.
Michael van Asperen
Ja, wat grappig. Dus eigenlijk binnen het familiebedrijf ben jij onderdeel van de familie en nu ook onderdeel van het bestuur?
Marcel de Boer
Ja, nou kijk, de familie Hoppenbrouwers. Het bedrijf bestaat inmiddels bijna 105 jaar dit jaar. Dus al een hele periode. Toen ik er kwam werken in 1997 was het bedrijf van mijn oom, Theo Hoppenbrouwers. En in de loop van de jaren heeft hij het op een gegeven moment verkocht in een aantal stappen. En tegenwoordig is het in handen van de familie De Haas. Ook een familie zeg maar, maar niet met de familie Hoppenbrouwers. Maar het is nog steeds wel een familiebedrijf.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk ben je nog wel de.
Marcel de Boer
Laatste link met de Hoppenbrouwers familie.
Michael van Asperen
Ja, grappig. Zullen we zo meteen nog even op doorgaan. Toen je binnenkwam, kwam je natuurlijk niet gelijk als financieel directeur binnen.
Marcel de Boer
Toen ik daar begon in 1997, toen bestond het bedrijf ongeveer met 70 mensen. Dus het was eigenlijk een wat kleinere regionale installatiebedrijf. En tegenwoordig werken we met zo’n 1800 medewerkers verspreid over Nederland. Ongeveer 20 vestigingen en een omzet van ruim 300 miljoen. Dus het is wel een compleet ander bedrijf geworden in de loop van de jaren.
Michael van Asperen
Dan ga ik nu niet gelijk vragen of dat de reden is waarom we het doen. Als je nu even kijkt naar de structuren. Jij bent de financieel directeur, zit dan waarschijnlijk in de raad van bestuur. Samen met een CEO? Hoe zit die structuur?
Marcel de Boer
We hebben een directieteam. Onze directeur en aandeelhouder is de bestuurder. En we hebben een directieteam waarin finance, HR, marketingcommunicatie, IT en dergelijke vertegenwoordigd zijn. En een aantal operationeel directeuren.
Michael van Asperen
Hoe groot is het directieteam dan in totaal?
Marcel de Boer
In totaal zijn we met 11 personen, dus dat is behoorlijk. Maar dat is voor een groot deel een operationeel directieteam dat de business runt. En een aantal directeuren op het gebied van wat ik al zei, finance of HR, marketing, IT.
Michael van Asperen
Vanuit Governance hebben jullie ook een raad van commissarissen?
Marcel de Boer
Ja, die raad van commissarissen hebben we sinds begin van dit jaar. Dat is ook een hele leuke en interessante ontwikkeling.
Michael van Asperen
Waarom hebben jullie die ingesteld?
Marcel de Boer
Er zijn een aantal wettelijke verplichtingen, maar die hadden we stiekem al een aantal jaren. Dat we de omvang hadden dat er een raad van commissaris zou moeten zijn. Maar vorig jaar hebben we daar echt de stappen in gezet. Ook wel een meerwaarde van zien in de zin van de continuïteit van de bedrijfsvoering, professionalisering. Maar ook een stuk klankborden op allerlei gebieden. Wat je dan toch met een aantal mensen die extern zijn, externe ervaring hebben opgedaan, ook buiten de branche. Waarmee je toch wat verder af en toe wat zaken kan bespreken.
Michael van Asperen
Dus de raad van commissaris bestaat echt uit externe mensen. Er zit niet nog iemand van de familie Haes bijvoorbeeld erin. Het zijn echt allemaal onafhankelijke mensen. Ja. Dat heb je natuurlijk wel eens bij familiebedrijven. Die stellen een raad van commissaris in en dan de voorzitter van de raad van commissaris is dan een van de oprichters.
Marcel de Boer
Ja, dat is hier niet het geval.
Michael van Asperen
Nee. En hoe bevalt dat nu dat we zijn een paar maanden verder in het jaar? Hoe bevalt dat voor jou als CFO zijnde?
Marcel de Boer
Ja, nou goed, het is inderdaad nog maar kort. Dus je bent elkaar nog aan het leren kennen, zeg maar. En de manier van werken met elkaar proberen uit te vinden. Maar dat gaat heel erg goed. Dus ik ben er heel blij mee.
Michael van Asperen
Was je ook betrokken bij het proces?
Marcel de Boer
Zeker, ja.
Michael van Asperen
En waar heb jij dan naar gekeken?
Marcel de Boer
We hadden een aantal profielen opgesteld. We zoeken natuurlijk iemand die wat verder op de finance in kan zoomen. Maar ook op innovatie, op data en dergelijke. Dus daar hebben we een aantal profielen voor samengesteld. En aan de hand daarvan hebben we heel veel mensen gesproken. En nu hebben we uiteindelijk een raad van commissarissen.
Michael van Asperen
En uit hoeveel mensen bestaat die?
Marcel de Boer
De Raad van Commissaris bestaat op dit moment nog voormiddel gesproken uit twee personen en een derde die eigenlijk nog als adviseur dient om ook het proces mee op gang te brengen. Dus we zoeken uiteindelijk waarschijnlijk nog een derde.
Michael van Asperen
Het afdekken van het CFO profiel is daarin al gebeurd.
Marcel de Boer
Zeker.
Michael van Asperen
Dus je hebt een sparringpartner. Je bent natuurlijk in al die jaren bij het bedrijfsbedrijf gegroeid en veranderd. Ben jij die stap gaan maken naar financieel directeur worden? Intern, denk ik. Aan de finance kant.
Marcel de Boer
Ja, dat klopt. Nou ja goed, toen ik 25 jaar geleden begon, een wat kleiner bedrijf, toen deed ik met nog twee assistenten de boekhouding, zoals het toen heette. Toen noemden we dat de boekhouding. Tegenwoordig heet dat finance en zo. Maar ik deed naast finance ook nog IT bij en faciliteren zaken. Eigenlijk alle randzaken die komen kijken in een bedrijf van die omvang. Die deed ik erbij. En uiteindelijk in de loop van de jaren is de organisatie natuurlijk gegroeid. Zijn we geprofessionaliseerd. Er is een HR-afdeling gekomen. Een IT-afdeling. Die IT-afdeling heb ik overigens nog tot voor anderhalf jaar geleden ook nog gerund. Dus had ik eigenlijk nog twee petten op binnen het directie-team. En sinds anderhalf jaar dus alleen nog finance full focus.
Michael van Asperen
Een vraag uit nieuwsgierigheid die dan in me opkomt. Juist omdat je altijd zo’n brede rol hebt gehad en je rol nu weer wat meer pure finance is. Maakt het dat dan wat minder leuk?
Marcel de Boer
Nee, want op finance vlak is er genoeg uitdaging. En in een dergelijk groot bedrijf met ook nog flinke groeiambities is er voldoende uitdaging. Dus in die zin is het niet een verarming van je takenpakket. Uiteindelijk zijn finance en IT natuurlijk allebei zaken die fulltime focus vereisen. Het is voor beide niet goed als dat uiteindelijk onder een eindverantwoordelijke zou vallen.
Michael van Asperen
En dan in die 25 jaar twee mensen, of drie eigenlijk met jou erbij. Hoe groot is de finance afdeling op dit moment?
Marcel de Boer
De finance afdeling is op dit moment een kleine dertig personen.
Michael van Asperen
En hoe heb je dat dan ingedeeld?
Marcel de Boer
In de loop van de jaren is ook de finance functie verder geprofessionaliseerd. We hebben nu eigenlijk drie pijlers. De eerste, de basis, is alles wat te maken heeft met de transactieverwerking. Dan hebben we een team Financial Control en een team Business Control. En die Business Control rol zijn we gestart in 2018. Dus hebben we met één Business Control begonnen en dat is inmiddels een team van ongeveer zeven personen.
Michael van Asperen
Hoe is dat proces gegaan? Want je hebt natuurlijk vaak bij bedrijven dat ze willen business control gaan invoeren. De business denkt dan altijd, nou daar heb je ze weer. Hoe werd die eerste businesscontroller ontvangen en waar liep je tegenaan?
Marcel de Boer
Nou die eerste businesscontroller, dat was een bekende van ons. Het was een van de mensen die in het verleden bij ons vanuit de accountancy de controle deed. Dus hij heeft een accountancy achtergrond, maar wilde uiteindelijk toch het bedrijfsleven in en veel meer de business kant op dan de accountancy of financial kant. Dus het was een bekende van ons en dat voelt natuurlijk vertrouwd ook voor de organisatie. En die businesscontrollers die hebben toch een hele belangrijke rol binnen de organisatie. En die zijn wat dat betreft ook niet… Ik bedoel, het is niet zo wat jij zegt van god, daar heb je ze weer. Nee, ze proberen echt de business te ondersteunen met hun expertise.
Michael van Asperen
Maar wordt het altijd geaccepteerd vanuit de andere kant? Daar zit natuurlijk vaak een grote uitdaging.
Marcel de Boer
Ja, nee, die uitdaging ervaar ik niet zo.
Michael van Asperen
Hoe komt dat in jouw oogpunt?
Marcel de Boer
Dat heeft er misschien mede mee te maken. Kijk, ons bedrijf hebben wij opgebouwd uit zelfsturende teams. Dus al die producten en markten die wij bedienen, die hebben we eigenlijk opgedeeld in allerlei kleine projectteams. Dus die hebben we zo’n 150, 175 ongeveer.
Michael van Asperen
150, 175 projectteams.
Marcel de Boer
En die projectteams maken dus van A tot Z een project. En die projectteams hebben ook een brede verantwoordelijkheid. Dus niet alleen om een project te realiseren, maar ze zijn ook verantwoordelijk voor hun eigen winkeltje. Dus ze zorgen voor hun eigen klanten, hun eigen medewerkers en ook zijn ze verantwoordelijk voor hun financiële resultaat. Dus die projectteams hebben een vrij brede verantwoordelijkheid en die moeten dan natuurlijk wel op een goede manier door goede informatie, maar ook door goede ondersteuning bij geholpen worden. En daar kan Finance natuurlijk vanuit haar expertise een hele mooie bijdrage aan leveren.
Michael van Asperen
Dan zou je bijna denken 150, 175 projectteams, ik wou je zeggen 30 financials, 8 businesscontrollers, die zijn heel druk.
Marcel de Boer
Die zijn heel druk en we zoeken dus ook inderdaad nog uitbreiding. We zijn een sterk groeiende organisatie, dus ook de finance afdeling groeit mee. Niet zo hard als de organisatie zelf uiteraard, want we moeten zaken ook efficiënt blijven doen. Maar ook aan de businesscontroller kant zoeken wij nog mensen.
Michael van Asperen
En ze hebben dan een aantal teams waar ze aan toegewezen zijn, denk ik, waar ze veel meer samenwerken. Wissel je daar dan ook veel in dat ze niet altijd met dezelfde mensen samenwerken? Of zorg je ervoor dat het allemaal een beetje fris blijft?
Marcel de Boer
Nou, de afgelopen jaren door de groei en door vestigingen die erbij kwamen, hebben we ook een aantal keren opnieuw naar de verdeling moeten kijken. Dus het is niet zo dat mensen al vijf jaar bij dezelfde teams langskomen. Dus we proberen wel altijd naar een goede balans te zoeken, naar regio, naar type projectteams waar de businesscontrollers voor werken. Dus daar zit over het algemeen best veel wisseling in.
Michael van Asperen
En waar zie je dan dat die businesscontroller het verschil maakt? En wat maakt een goede businesscontroller een goede businesscontroller? In jouw organisatie dan?
Marcel de Boer
Een goede businesscontroller is denk ik iemand die een scherp oog heeft. Ogen en oren goed te luisteren legt in de organisatie. En die breder kijkt ook dan alleen de cijfers en finance. Want achter alle cijfers gaan natuurlijk verhalen schuil. Dus het gaat ook om organisatiesensitiviteit, aanvoelen wat er gebeurt, aanvoelen wat er nodig is, waar dingen niet goed gaan, waar kansen gepakt kunnen worden of waar risico’s opdoemen. Die proactieve houding en die brede blik op de organisatie, dat maakt het verschil denk ik.
Michael van Asperen
Zijn dat vooral dan mensen die praktisch ingesteld zijn en het leuk vinden om die business te begrijpen? Of zijn het vaak wat meer de strategische denkers die daar succesvol in zijn?
Marcel de Boer
Ze moeten wel pragmatisch kunnen zijn. Dus pragmatisch kunnen werken, maar vooral ook proactief kunnen zijn. Dus niet op vragen uit de organisatie wachten, maar proactief met die organisatie aan de slag.
Michael van Asperen
Op welke manier voedt de finance afdeling hun met de juiste informatie? Hoe gaat die samenwerken met Financial Control? Die zullen heel veel moeten samenwerken waarschijnlijk.
Marcel de Boer
Klopt, die moeten heel intensief samenwerken. We hebben hele uitgebreide interne rapportages en dashboarding. Maar al die 150 projectteams hebben iedere maand hun eigen verlies- en winstrekening. Dus dat is eigenlijk alsof het 150 separate bedrijven zijn. Die hebben een eigen verlies- en winstrekening waarin eigenlijk de hele organisatie ook wordt doorbelast uiteindelijk. Dus het is ook echt een verlies- en winstrekening tot de belastingen. En die hele structuur wordt gerapporteerd door de financial controllers.
Michael van Asperen
Ja, en dat is dan een rapportage die gaat dan naar die teams toe. Maar gaat er dan ook iets specifiek naar die business controller toe, wat de teams bijvoorbeeld niet krijgen? Of krijgen ze allemaal dezelfde informatie?
Marcel de Boer
Nee, alle informatie is wat dat betreft transparant.
Michael van Asperen
En krijg je dan ook dat vanuit business control, veelal de vraag van zichzelf, ik heb eigenlijk dit en dit nodig. Kunnen we dat maken? Kunnen we die rapportages tevoorschijn?
Marcel de Boer
Zeker, ja.
Michael van Asperen
En andersom ook? Heb je hier niet wat aan?
Marcel de Boer
Ook, maar die eerste kant op meer.
Michael van Asperen
Omdat hij er dichter op zit natuurlijk. Een hoop winst- en verliesrekeningetjes, maar geeft dat onderling ook een beetje strijd tussen die teams?
Marcel de Boer
Ja, gezonde concurrentie noemen we dat. Kijk, al die cijfers zijn intern ook gewoon transparant voor iedereen zichtbaar. Dus je ziet ook daadwerkelijk wat je collega doet en andersom. Dus ja, dat werkt wel gezonde competitie in de hand.
Michael van Asperen
Krijg jij nou ook discussies dan, of misschien jouw businesscontrollers, discussies, want als je dingen gaat doorbreken, dan krijg je natuurlijk zo’n verdeelsleutel. Dus dan krijg je één veertiende van weet ik veel iets. Dat mensen daarover gaan discussiëren, waarom staat dat bij mij op?
Marcel de Boer
Tuurlijk, dat is het gezelschapsspel wat binnen bijna iedere organisatie gespeeld wordt.
Michael van Asperen
Het gezelschapsspel!
Marcel de Boer
Ja, maar dat is natuurlijk volledig een interne aangelegenheid. Kijk, die kosten worden gemaakt, die moeten op een of andere manier in de teams landen, zeg maar. Op heel veel manieren naar kijken, maar uiteindelijk gaat het om het totaalresultaat van de totale organisatie. Daar wordt iedereen ook op afgerekend in een bonusregeling.
Michael van Asperen
Dus op het totaalresultaat?
Marcel de Boer
Op het totaalresultaat, ja. Maar goed, dan nog heb je inderdaad wel eens discussie over bij wie vallen bepaalde kosten of opbrengsten.
Michael van Asperen
En komen ze dan bij jou of bij een businesscontroller?
Marcel de Boer
Nee, die discussie vindt met businesscontrollers plaats. En daar komen ze over het algemeen wel uit.
Michael van Asperen
Dat is denk ik een van de uitdagingen geweest die de afgelopen jaren hebben gehad om die financiële afdelingen op te bouwen. Dus met financial control en business control. Volgens mij ben je daar redelijk tevreden over. Of misschien heel erg tevreden. Hoe tevreden ben je over die?
Marcel de Boer
Nou, tevreden vind ik een beetje een woord. Als je tevreden bent, dat klinkt alsof je een beetje achterover leunt. Dat doen we zeker niet, want we hebben genoeg uitdagingen en we zien nog genoeg zaken waar het beter moet. Maar ik ben er wel trots op, laat ik het zo zeggen. Ik ben trots op wat we in al die jaren hebben opgebouwd. Die hele teamcijferstructuur verwerken eigenlijk vanuit één entiteit, vanuit één BV. Die teamcijfers hebben we in het loop van de jaren zo ver doorontwikkeld dat we die binnen een paar dagen na het einde van de maand kunnen publiceren. Dus daar zit ook heel veel automatisering achter. Binnen het transactieproces hebben we heel veel geautomatiseerd en gerobotiseerd en ik denk dat we daar wel redelijk in voorop lopen. Dus daar ben ik wel trots op. Dat is wat anders dan tevreden, maar ik ben er wel trots op.
Michael van Asperen
Je hoort natuurlijk niet vaak dat bedrijven ook in jullie opvang zo snel daarin zijn en al zover automatisering hebben doorgevoerd.
Marcel de Boer
Klopt. Het leidt er ook toe dat we de jaarrekening afgelopen jaar voor het zesde, achterin volgende jaar op 31 januari deponeren. Dus ook dat proces dat hebben we in de loop van de jaren zover geoptimaliseerd, ook samen met de accountant, dat we in die periode van december en januari langs een heel strak schema die jaarrekening heel snel kunnen afronden en deponeren. En dat zorgt er weer voor dat je vanaf 1 februari gewoon de blik vooruit kunt doen. Want daar gaat het uiteindelijk om.
Michael van Asperen
Zou je het nog sneller willen of vind je dit goed zo?
Marcel de Boer
Nou, dit is al best een flinke uitdaging. En toen we ermee begonnen was de organisatie ongeveer, hadden we een omzet van 100 miljoen. Nu is het ruim 300 miljoen en het lukt nog steeds ieder jaar om die 31 het af te hebben. Maar je moet wel ieder jaar weer kijken waar kan het beter, waar kunnen we dingen slimmer doen, etc. Dus ja, er is genoeg te verbeteren ieder jaar.
Michael van Asperen
En welke tools zijn op dit moment bij jou nou echt heel erg belangrijk voor het feit dat je zo snel kan rapporteren en die inzicht hebt? Wat hebben jullie geïmplementeerd dan bijvoorbeeld de afgelopen jaren?
Marcel de Boer
Ja, maar het zit niet zozeer in de tools denk ik. Het zit echt in de mensen en de manier waarop ze samenwerken. En die tools zijn er echt aan onder geschikt. Als het een tool was die je zou kunnen inkopen, dan zou het prima zijn. Maar het gaat echt over de samenwerking binnen de afdeling en met de accountant samen. En daar hebben we flink in geïnvesteerd de afgelopen jaren.
Michael van Asperen
Dus dat is proces en cultuur eigenlijk. Wat heb je daaraan gedaan om dat zo voor elkaar te krijgen? Waar moet je dan aan?
Marcel de Boer
Waar we mee begonnen zijn, een jaar of zes geleden, toen we er voor het eerst mee begonnen, toen zijn we eerst met de accountants samen op cursus geweest van hoe werken nou lean-processen. Dus hoe kun je nou op een hele slimme manier processen inrichten, zaken goed op elkaar afstemmen, de blurs eruit halen. Dus hoe kunnen we het proces zo goed mogelijk optimaliseren. Dus daar zijn we eigenlijk met een cursus begonnen.
Michael van Asperen
En dan samen met de accountant, omdat die accountant jullie ook begrijpt en je samenwerkt.
Marcel de Boer
En andersom. En we gebruiken dus bepaalde lean methodieken, waaronder bijvoorbeeld een lean planning. Waardoor we die hele periode dat we aan die jaarrekening werken eigenlijk van uur tot uur helemaal uitplannen welke stappen door welke persoonlijk gezet gaan worden. Houden we iedere dag daily stands op om te kijken waar lopen we voor en waar lopen we achter. Waar moeten we dus bijstellen. Dus het zit allemaal niet in tools, want dat zijn gewoon papieren die aan de muur hangen en post-its.
Michael van Asperen
Nou hoop ik natuurlijk wel dat jullie wel eens verder zijn dan papiertjes aan de muur hangen, maar ik snap wat je bedoelt. Daar ben je zes jaar geleden mee begonnen. Dan ga je dat uittekenen, dan ga je die posters op de muur hangen. Maar in die zes jaar is de finance afdeling ook veranderd en gegroeid en dergelijke. Dus dan moet je ook elk jaar daarmee bezig zijn om dat weer te verbeteren en te optimaliseren.
Marcel de Boer
Ja, en weer aan te passen aan wat er in dat jaar speelt. Aan overnames of aan andere ontwikkelingen binnen het bedrijf. Dus we beginnen dikwijls al vlak na de zomer met de eerste gesprekken en kijken welke we zaken naar voren kunnen halen. Hoe we de planning op gaan zetten in ongeveer oktober, maken we de hele planning voor december en januari.
Michael van Asperen
En je kan genoeg tijd inbouwen, juist ook om aandacht te besteden aan het continu verbeteren eigenlijk. Want dat zie je natuurlijk vaak wel als uitdaging. Er komt iets voorbij, een overname of de markt zit tegen of weet ik wat allemaal. En alle focus gaat op datgene wat belangrijk is en de rest wordt even vergeten.
Marcel de Boer
Ja, dat proberen we wel voor te zijn over het algemeen. Kijk, een overname zie je er over het algemeen ook wel aankomen, zeg maar. Soms zeggen we wel eens van een overname die tegen het eind van het jaar zit, van goh kun je die even over het jaar heen tillen. Op die manier is het toch mogelijk om dat proces zo strak mogelijk te houden.
Michael van Asperen
Maar als je nu bijvoorbeeld een nummer zou moeten hangen aan hoeveel procent van de tijd zijn mensen op de finance afdeling vrij om te besteden aan het continu verbeteren? Zou je daar een nummer aan kunnen hangen?
Marcel de Boer
Het verbeteren zit eigenlijk een beetje in het DNA. Het wordt weleens oranjiteit genoemd.
Michael van Asperen
Oranjiteit?
Marcel de Boer
Ja, oranjiteit noemen ze dat. Om even uit je werk te stappen en te kijken waar het beter kan. Maar dat zit wel in de cultuur zeg maar. Dus we zitten eigenlijk iedere week wel te praten over oké wat moet er beter, wat kan er anders, welke verzoeken zijn er binnen gekomen, hoe kunnen we daar invullingen aan geven, hoe gaan we dat aanpakken. Dus het zit in de cultuur om met die teams binnen finance continu te kijken waar kunnen we dingen beter doen.
Michael van Asperen
Is jouw rol daarin cruciaal of gebeurt het zonder jou?
Marcel de Boer
Het belangrijkste is dat mensen uiteindelijk ook die vaardigheden zelf aanleren. Ik kan het aanjagen, ik kan het stimuleren, maar we leiden mensen ook op als het gaat om verbeterde vaardigheden.
Michael van Asperen
Dat is wel mooi, dat hoor je niet overal. Vele worstelen daar ook nog een beetje mee.
Marcel de Boer
Ja, maar ik denk wel dat het een van de transformaties is die een financial moet maken. Dat je kritisch naar je eigen werk kunt kijken en op een goede manier met je team samen tot verbeteringen kunt komen.
Michael van Asperen
Ja, en een van de cruciale veranderingen denk ik ook wel binnen de organisatie.
Marcel de Boer
Ja, hoe bedoel je?
Michael van Asperen
In 25 jaar, het zal er misschien niet vanaf dag 1 in hebben gezeten toen je binnenkwam.
Marcel de Boer
Nee, dat is in de loop van de jaren. Kijk, de oorsprong zit ook een beetje in die zelfsturende teams. In de health finance afdeling zijn we eigenlijk ook een zelfsturende team, zou je kunnen zeggen. Dus we zijn van oudsher al wel gewend als totale organisatie om verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen. Mensen zelf in staat te stellen om de juiste beslissingen te nemen. Open en transparante cultuur. Dus dat zit eigenlijk al vanaf de jaren 90 in het DNA van het bedrijf. Dat is denk ik ook de basis voor het succes geweest in de afgelopen jaren. Dat mensen het ook een prettige en fijne cultuur vinden.
Michael van Asperen
En stel je voor over vijf jaar, even een groot droom, is het bedrijf tien keer zo groot, zit je op de drie miljard omzet. Kan je dan nog steeds op deze manier met al die zelfsturende teams, denk je, opereren? Of zal het dan toch anders moeten?
Marcel de Boer
Nou, de doelstelling is niet over vijf jaar drie miljard, maar in 2030 één miljard. En dat is al een flinke uitdaging. Dat is drie keer zo groot. Dus ja, kijk, de basis is denk ik het belangrijkste. En hoe je daar uiteindelijk gaat komen, dat zal de tijd leren. Kijk, toen ik 25 jaar geleden begon, had ik ook niet gedacht dat we hier nu zouden staan.
Michael van Asperen
Nee.
Marcel de Boer
En toch is dat gelukt.
Michael van Asperen
Omdat je hier zou zitten.
Marcel de Boer
Omdat ik hier zou zitten, ja.
Michael van Asperen
Over je finance functie hebben we nu even gehad. Wat ik nou even interessant vind, omdat dat natuurlijk ook best wel veel verandering heeft gebracht, is je kwam binnen toen het nog Hoppenbrouwers was. Het werd daarna overgenomen door de familie Daes. Hoe was dat voor jou?
Marcel de Boer
Dat is eigenlijk een heel natuurlijk proces geweest in een periode van tien, twaalf jaar geloof ik, dat dat in stapjes gebeurd is. Dus kijk, Hennie de Haas is, ik geloof een jaar nadat ik in dienst ben gekomen, ook in dienst gekomen. Dus we gaan al 25 jaar samen, dus in die zin is dat een hele logische of een hele vertrouwde verandering geweest.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk het feit dat je aan de keukentafel zat bij je oom Theo.
Marcel de Boer
Letterlijk.
Michael van Asperen
Heb je dat nu eigenlijk nog steeds, omdat je al zo lang met elkaar samenwerkt?
Marcel de Boer
Ja, ik zit niet aan de keukentafel. Ik ben inderdaad wel aan de keukentafel aangenomen bij Theo. Maar met Hennie zit ik niet aan de keukentafel, maar gewoon in mijn kantoor of zijn kantoor, waar we dan ook samenwerken natuurlijk.
Michael van Asperen
Maar je hebt wel al gewoon die hele vertrouwende band met elkaar?
Marcel de Boer
Ja, en we gaan al 25 jaar daar samen in. En overigens ik niet alleen, want we hebben wat dat betreft binnen de directie nog een aantal andere mensen die al meer dan 20 jaar het bedrijf mee opgebouwd hebben.
Michael van Asperen
Nu zou je kunnen denken, als je zolang met elkaar samenwerkt, dan moet er op een gegeven moment toch een beetje sleet op komen te zitten. Hoe houd je elkaar dan scherp?
Marcel de Boer
Dat is wel een hele terechte vraag. Het bedrijf verandert natuurlijk als het groeit en de manier van samenwerken is inderdaad belangrijk om daar continu om die continu met elkaar te evalueren en ook in die professionalisering en de besluitvormingsprocessen om daar ook de stappen in te zetten die passen bij de ontwikkeling van het bedrijf. Wat dat betreft hebben we ook binnen het directieteam daar wel heel bewust momenten voor in het jaar dat we elkaar de spiegel voor houden en zaken met elkaar gewoon open en eerlijk bespreken.
Michael van Asperen
Misschien is zo’n raad van commissaris nu ook wel cruciaal, want die houden jullie natuurlijk nu ook weer scherp met totaal andere vragen.
Marcel de Boer
Zeker, want als je twintig jaar met elkaar aan tafel zit, dan is het wel eens goed als een buitenstaander eens meekijkt en zegt van, dit zou misschien toch anders moeten of kunnen. Dus wat dat betreft is dat wel welkom.
Michael van Asperen
Ja, ik kan me dat goed voorstellen. Heeft de Raad van Commissaris jullie nu al in die korte periode een keer verrast met vragen? Dat je dacht, eigenlijk hebben we daar nog niet echt over nagedacht of hebben we nooit meer stilgestaan?
Marcel de Boer
Nou, verrast vind ik… Ja, verrast is.
Michael van Asperen
Misschien niet het goede woord, maar waar ze je op gechallenged hebben, laat ik het zo zeggen.
Marcel de Boer
Daar is het nog te kort voor denk ik. We hebben binnenkort een paar eerste echte sessies staan. Voor een raad van commissarissen is het natuurlijk ook een zaak om eerst het bedrijf te leren kennen. Dus ze hebben een hele introductieronde gedaan door het bedrijf. En daar vallen ze natuurlijk wel een aantal dingen op. Maar in de komende maanden hebben we wel een aantal sessies staan waar we wel uitgedaagd gaan worden verwacht ik.
Michael van Asperen
Handdoekjes om het zweet zo meteen van je voorhoofd af te halen.
Marcel de Boer
Zo heb ik het nog niet ervaren.
Michael van Asperen
Nee, maar dat gaat natuurlijk nog komen. Ik denk dat het altijd wel gezond is, zeker ook bij familiebedrijven, om altijd een externe adviesorgaan of raad van commissaris te hebben om je een beetje te challengen. Zijn er eigenlijk nog andere uitdagingen geweest de afgelopen jaren waarvan je denkt, wow, dat was of gaaf om mee te maken, of echt een uitdaging waar je enorm veel van geleerd hebt?
Marcel de Boer
Een heel bijzonder moment was bijna twee jaar geleden hebben we een hack meegemaakt, dus een cyber aanval. Dat was een heel heftig moment, maar dat was achteraf gezien ook wel een moment waarop je heel duidelijk kon zien hoe het bedrijf, hoe het DNA van het bedrijf in elkaar steekt. Dus die hack hebben we met elkaar in één weekend kunnen overwinnen. Dat is een unieke prestatie als je hoort hoe dat ook anders kan. Dus daar hebben we echt laten zien wat die cultuur is.
Michael van Asperen
En HEC, wat gebeurde er dan? Hebben ze die systemen op slot gezet?
Marcel de Boer
Ja, Rensumweg. Op een vrijdagavond zat de boel op slot. Op een goed moment, ja.
Michael van Asperen
En het was echt een primair systeem waar ze in zaten?
Marcel de Boer
Ja, alle systemen feitelijk.
Michael van Asperen
Het hele bedrijf?
Marcel de Boer
Ja, het hele bedrijf.
Michael van Asperen
Ben je erachter gekomen hoe ze binnen zijn gekomen?
Marcel de Boer
Jawel, daar zijn we al achter gekomen. Uiteindelijk zijn we onderdeel geweest van een wereldwijde aanval die op die bewuste vrijdag uitgevoerd werd op bepaalde software die wij toen gebruikten. Op die manier zijn ze binnengekomen.
Michael van Asperen
Maar kan je dat dan zien als ze schoten met hagel op iedereen die dat systeem draaide en ergens blijft er wel een keer wat hangen?
Marcel de Boer
Klopt, ja.
Michael van Asperen
Wat gebeurde er toen? Toen jullie vrijdagavond, poem, poel op slot?
Marcel de Boer
Ja, dan staat de wereld wel even stil.
Michael van Asperen
Kreeg je dan trouwens zo’n bandje die je op ging bellen en dan ging vertellen dat je gek was en dat je geld moest betalen?
Marcel de Boer
Nee, nee, nee. Dat zie je altijd in films. Eén van de systeembeheerders die belde mij op vrijdagavond. En die belt normaal gesproken nooit. Dus ik dacht, dit is niet om mij een goed weekend te wensen.
Michael van Asperen
Er is wat aan de hand.
Marcel de Boer
Er is wat aan de hand, ja. Maar goed, we hebben die ervaring. Die hebben we, althans in dat weekend zeg maar, met 200 medewerkers hebben we die aanval weder te pareren uiteindelijk. Maar we hebben er uiteindelijk ook een boek over geschreven en over dat boek en over die ervaring heb ik in de tussentijd denk ik in die bijna twee jaar nu zo’n veertig spreekbeurten over gehouden. Want het is natuurlijk een onderwerp, als het over cybersecurity gaat, wat heel erg actueel is en wat op heel veel plaatsen Leeft onder heel veel verschillende doelgroepen, ondernemers, bestuurders, commissarissen, allerlei soorten branches, verzekeraars, banken. Dus het is een heel actueel thema en er zijn weinig slachtoffers van cybercriminaliteit. die hun ervaringen ook willen delen. Daar hebben wij wel bewust voor gekozen, omdat we denken dat we daarmee anderen kunnen helpen.
Michael van Asperen
Een boek heet Hack. Dat is de titel van het boek. Je kan hem bestellen?
Marcel de Boer
Ja, hij staat op onze website Hoppenbouwstechniek.nl. Daar kun je de pdf versie gewoon gratis downloaden. Maar je kunt het boek ook bestellen.
Michael van Asperen
In dat boek wordt dan beschreven wat jullie gedaan hebben eigenlijk dat weekend. Qua communicatie, qua samenbrengen van mensen. Daar moet je dan aan denken?
Marcel de Boer
Ja, dat boek is eigenlijk… We hebben een journaliste gevraagd om de 30 meest betrokken mensen te interviewen. En die heeft eigenlijk die 30 tijdlijntjes over elkaar heen gelegd. Dus je wordt eigenlijk in dat boek vanaf die vrijdagavond helemaal meegenomen in dat weekend. En wat er allemaal gebeurd is en de emoties, de verhalen van mensen.
Michael van Asperen
En jullie hebben uiteindelijk niks hoeven betalen? Nee. Dus jullie hebben eigenlijk de aanval afgeslagen? Hoe moet je dat dan zien? Een aanval afslaan?
Marcel de Boer
Dat wordt misschien een beetje een technisch verhaal, maar men zegt altijd zorg voor goede backups. Dat is de voornaamste les.
Michael van Asperen
Goede backups hebben ervoor gezorgd dat je.
Marcel de Boer
Je backups snel kunt restoren.
Michael van Asperen
Eigenlijk is het een soort purge van het systeem, dat alles eruit werd en via de backups kon je dan de boel weer herstellen. Zonder technisch te worden.
Marcel de Boer
Zonder heel technisch te worden, maar het ging wel heel snel in ons geval.
Michael van Asperen
En je gaat dan natuurlijk ook je mensen informeren. Heb je gelijk het hele bedrijf geïnformeerd of begin je eerst in de top? Want je had geen crisisplan denk ik klaar liggen van oh als dit gebeurt, of wel?
Marcel de Boer
Nee, nou we waren wel eens ooit met een crisisplan begonnen, maar dat stond op de computer.
Michael van Asperen
Misschien ook een goeie tip. Zet je crisisplan dan niet op de computer.
Marcel de Boer
Een andere tip is schrijf geen te uitgebreid crisisplan. Zorg voor een aantal basics. De mensen, de telefoonnummers. Zorg dat dat regelmatig geüpdatet is. En inderdaad niet alleen op de systemen staat. Op die vrijdagavond hebben we eigenlijk de hele organisatie meteen geïnformeerd. Want wij moesten bijvoorbeeld ook ervoor zorgen dat alle laptops en computersystemen uit het hele land gecontroleerd gingen worden. Dus iedereen moest zijn systemen ook komen inleveren.
Michael van Asperen
Dat waren een hoop laptops.
Marcel de Boer
Dat was een hele logistieke operatie.
Michael van Asperen
Je zei net dat je 40 keer afgelopen jaar hebt gesproken over dit onderwerp. Wat is de les waarbij je merkt dat de meeste mensen zeggen, oh, dat is een goeie.
Marcel de Boer
Er zijn een paar lessen, er zijn heel veel lessen natuurlijk, maar een hele belangrijke les denk ik voor ondernemers is ook realiseer je dat zo’n cyberaanval dat het geen IT feestje is zeg maar. Het is wel een IT probleem zeg maar, maar je kunt het niet door IT alleen op laten lossen. Er moet veel meer gebeuren in zo’n organisatie. Op het gebied van communicatie, op het gebied van crisismanagement, op allerlei vlakken. Dus eigenlijk alle disciplines binnen de organisatie moeten hier op voorbereid zijn, maar heb je ook nodig om ervan te kunnen herstellen. En wat je merkt is dat heel veel bedrijven toch nog naar hun IT afdeling kijken als het over dit vraagstuk gaat.
Michael van Asperen
Het gaat om je businesscontinuïteit, want als je eruit ligt en je kijkt naar een mediamarkt net voor Black Friday, dan is het pijnlijk.
Marcel de Boer
Dan ligt je business gewoon stil. Uiteindelijk gaat het inderdaad om continuïteit van de business en dat is dus breder dan IT.
Michael van Asperen
Heeft het jullie beleid daarna ook weer door aangepast?
Marcel de Boer
We hebben natuurlijk een aantal zaken naar aanleiding daarvan aangepast. Kijk, ik denk een van de dingen dat we binnen één weekend weer up and running waren, heeft voor een groot deel te maken met de enorme betrokkenheid van al die medewerkers. Maar het heeft er ook mee te maken dat we denk ik op een aantal andere vlakken ook goed voorbereid waren. Maar desondanks kunnen zaken altijd beter en daar hebben we natuurlijk wel weer extra stappen in genomen.
Michael van Asperen
Durf je daar iets over te zeggen?
Marcel de Boer
Een van de dingen is bijvoorbeeld dat we nu 24 uur per dag actieve monitoring hebben op alle systemen. Er wordt gewoon meegekeken, continu. En ook ingegrepen als er ook maar iets gebeurt. Als je die monitoring inricht, dan zie je pas wat er dagelijks rond je bedrijf zich afspeelt op dat gebied. Een aantal interne procedures zijn verder aangescherpt. Er is een privacy security officer aan boord. Dus op allerlei vlakken hebben we maatregelen genomen.
Michael van Asperen
Maar in ieder geval wel een ervaring die, dat klinkt misschien gek, maar wel mooi was om mee te maken.
Marcel de Boer
Achteraf gezien voelde je echt de kracht die in het bedrijf zit. Dat hoorden we ook terug van de bedrijven die ons ondersteund hebben bij dit incident en de manier waarop we ermee omgaan zijn.
Michael van Asperen
Als we nu vooruitkijken. Jullie hebben een ambitieus plan om te gaan groeien naar die miljard toe. Wat is de strategie om daar te komen? En wat ga jij als financieel directeur daar aan bijdragen?
Marcel de Boer
Wij hebben een buy and build strategie. Wij groeien ongeveer… Gemiddeld genomen door de jaren heen zo’n 20% per jaar. De afgelopen jaren is dat ongeveer voor de helft groei door overnames en de andere helft is autonome groei. Je moet je realiseren als je mensen veel vrijheid geeft en zorgt voor een ondernemend klimaat in een organisatie. De groei gaat dan bijna als vanzelf, de autonome groei. Dat is de manier waarop we altijd gegroeid zijn in de verleden ook. Door die zelfsturende teams, die eigen verantwoordelijkheid. Die ondernemende sfeer die zorgt voor groei uiteindelijk. En sinds 2015 zijn we ook gaan groeien door overnames.
Michael van Asperen
Maar dan zal niet elk bedrijf wat je wil overnemen bij jullie passen. Juist ook als je dat ondernemerschap zelfsturende wil hebben.
Marcel de Boer
Nee, op het moment van overname vaak niet. Dus dat heeft wel een periode van twee tot drie jaar nodig voordat die cultuur ook in bedrijven die aangesloten zijn inderdaad helemaal is doorgevoerd.
Michael van Asperen
Dus je probeert wel die cultuur in die bedrijven dan te veranderen. Maar dan zal je ook verliefd moeten nemen dat mensen weggaan.
Marcel de Boer
Dat klopt, ja.
Michael van Asperen
En dat is niet erg?
Marcel de Boer
Ja, niet erg. Kijk, dat is bijna onvermijdelijk.
Michael van Asperen
En de directeuren die er bijvoorbeeld zitten bij bedrijven die je overneemt, nemen die vaak dan wel mee voor een bepaalde tijd? Of is het juist ook prettig om daar afscheid van te nemen?
Marcel de Boer
Dat is heel wisselend. In sommige gevallen blijven ze inderdaad nog aan voor een beperkte periode. We hebben ook voorbeelden van mensen die een bedrijf verkocht hebben en er nog steeds werken. Uiteindelijk. Of in een andere rol functioneren. Maar dat is van geval tot geval anders.
Michael van Asperen
En op het moment dat zo’n bedrijf wordt overgenomen, wat gebeurt er dan?
Marcel de Boer
Nou ja, we hebben een strategie waarin we eigenlijk heel snel integreren. Wat ik net zei, die 150 teams, in de eerste week na de maand hebben we die cijfers gereed. Dat kan alleen als je vrij strak integreert. Dus binnen vier tot zes maanden, zeg maar, hebben we de eerste fase van de integratie vaak afgerond. En dat houdt in dat die bedrijven volledig op onze systemen en volgens onze methodieke werken. Dat is best een heftige periode waarin heel veel verandert voor die bedrijven en mensen. De administratie wordt meteen gecentraliseerd naar uithoud als het gaat om transactieverwerking. Maar binnen een aantal maanden hebben we dus volledig zicht op wat er in ieder geval financieel gebeurt. En daarna komt de tweede fase van de integratie. En dan ga je de cultuur in de loop van de tijd veranderen.
Michael van Asperen
Als je de achterkant gaat integreren, dan zou je misschien ook niet iedereen overnemen die er zit. Want je hebt een centrale administratie. En als je één bedrijf overneemt, dan zitten er twee mensen. Dan hoeven ze niet altijd allebei mee over, toch?
Marcel de Boer
Nee, het komt ervoor dat er inderdaad functies vervallen. Wat vaak gebeurt is dat die mensen een andere rol binnen het bedrijf krijgen en er komen ook weer andere functies bij. Dat moet natuurlijk wel matchen uiteraard met elkaar. Maar het werk verandert wel.
Michael van Asperen
Ja dat kan ik me goed voorstellen. Ik heb zelf een ervaring met één overname en ik vond het echt verschrikkelijk. Moet ik eerlijk zeggen. Die probeerde ook gelijk de boel te veranderen, maar die cultuur die die paste totaal niet. Het is ook heel erg iets persoonlijks of de cultuur bij je past. Dus jullie hoeven het waarschijnlijk ook niet altijd persoonlijk aan te trekken als het.
Marcel de Boer
Niet Het past ook niet bij iedereen en dat hoeft ook niet. Uiteindelijk ben je toch op zoek naar een bepaald type mensen binnen de organisatie. Daar zie je echt heel veel verschillende voorbeelden van mensen die ineens het licht zien. Die eigenlijk altijd redelijk onder de duim gehouden zijn binnen de organisatie. Die ineens enorm opbloeien. Maar je hebt ook mensen die niet gewend zijn om die verantwoordelijkheid te nemen. Of willen. Of denken te kunnen. En voor wie die verandering te groot is.
Michael van Asperen
En dan met die overnames ook in het vooruit schieten in de komende jaren. Ben jij dan ook extra bezig met het ophalen van kapitaal en dat soort dingen? Zie je dan je aandacht ook veel meer daar naartoe gaan? Of ben je de hele dag op pad om te kijken of je bedrijven over kan nemen? Hoe is dat nog effect op jouw rol?
Marcel de Boer
We hebben iemand binnen de organisatie, binnen het directieteam die specifiek bezig is met die overnames, dus met bedrijven inderdaad die.
Michael van Asperen
Maar het zoeken van de juiste bedrijven?
Marcel de Boer
Ook het zoeken van bedrijven, ja precies. Kijk, het ophalen van kapitaal heeft er een beetje mee te maken hoe snel. Wij doen gemiddeld 2 à 3, soms 4 overnames per jaar. En bij een normaal tempo en bij een normale ontwikkeling van het resultaat, dan financieren we dat uit de cashflow. Maar soms gaat het wel iets sneller en dan moet je inderdaad iets gaan lenen.
Michael van Asperen
Of als een iets grotere vis voorbij komt. Steek je ook meer tijd in relatie met banken?
Marcel de Boer
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Hoe ervaar je dat?
Marcel de Boer
Van banken hoor je natuurlijk vaak dat het allemaal boeven geworden is en onpersoonlijk. Dat is dan misschien wel weer het voordeel van een wat groter bedrijf. Ik werk met deze accountmanager al tien jaar heel erg goed samen. Dus ik heb daar hele goede ervaringen mee.
Michael van Asperen
En die relatie moet je ook goed houden.
Marcel de Boer
En die houden we natuurlijk, ja.
Michael van Asperen
Het voordeel ook was, je bent de afgelopen jaren eigenlijk continu gegroeid tussen jullie vast. We hebben wel eens een keer een wat lastige fase gehad, maar nog nooit echt op het strafbankje bij de bank hebben gezeten. En dan is het natuurlijk ook altijd wel wat makkelijker. Dat schildert ook wel. Dus eigenlijk de komende jaren heb je dan best wel genoeg uitdagingen binnen Hoppenbrouwers. Want ik wilde eigenlijk vragen, komt er een moment dat jij klaar bent? In Hoppenbrouwers? Jullie zitten 25 jaar.
Marcel de Boer
Ja, wanneer ben je klaar?
Michael van Asperen
Ga je je pensioen halen, denk je?
Marcel de Boer
Ja, je kunt nooit in de toekomst kijken. Het bedrijf voelt ook als mijn bedrijf. Uiteraard nog steeds. Het voelt ook als een familiebedrijf, ook voor mij persoonlijk. Maar je kunt nooit in de toekomst kijken, zeg ik altijd. Maar het is in die 25 jaar, ieder jaar eigenlijk anders geweest. Er verandert zo ontzettend veel. Mensen zeggen weleens dat het gezond is binnen een andere functie of bedrijf. Het voelt voor mij alsof ik al vijf, zes keer van functie gewijzigd ben.
Michael van Asperen
Door de enorme groei die je eigenlijk continu doormaakt. Het is anders dan wanneer je bij een bedrijf werkt waar het maar gewoon een beetje doorgaat.
Marcel de Boer
Ja, een beetje op de winkel passen. Het was 25 jaar geleden heel operationeel wat ik deed. Tegenwoordig is het eigenlijk alleen maar strategie.
Michael van Asperen
Ja, dat betekent dan trouwens door het operationele, strategische, dat je ook veel meer aandacht besteedt nu aan, ik wou zeggen, jezelf opleiden.
Marcel de Boer
Ja, jezelf opleiden, de zelfreflectie die we ieder jaar ook doen. Dat zijn allemaal dingen die erbij horen.
Michael van Asperen
Heb je courses gevolgd als de Strategic CFO en dat soort dingen?
Marcel de Boer
De Nieuw CFO bij Erasmus.
Michael van Asperen
Ja, die bedoelde ik eigenlijk.
Marcel de Boer
Hartstikke interessant. En daar leer je heel veel mensen kennen. Veel ervaringen die je daar hoort. Ja, dat is super waardevol. Maar daarnaast ook op een meer emotioneel of spiritueel niveau moet je uiteindelijk ook aan jezelf werken. Dus niet alleen aan die harde kant.
Michael van Asperen
En je zag het ook, rustig blijven onder stress, je team, steeds kunnen coachen, ondersteunen, helpen. Wordt nog wel eens vergeten.
Marcel de Boer
Zeker. Het verbaast mij nog wel. Ik had van de week een sollicitant en die had bij ons een dagje meegelopen. En die zei van, de sfeer in het team hier is zo bijzonder. Er wordt een overleg gevoerd met elkaar. Dat heb ik nog nooit gehad binnen het bedrijf waar ik nu werk. Ja, ik verbaas me daar dan over, want dat voelt voor mij heel normaal, zeg maar. Maar ja, het is kennelijk nog op veel plaatsen toch anders.
Michael van Asperen
Apartheid zou er ook niet kunnen werken hoor, moet ik zeggen. Ja, eerlijk gezegd. Maar ja, dat terzijde. Is er nog, en dan zeg ik het oneerbiedig, een trucje wat je heel graag zou willen doen? Dat je denkt van, ik zou het zo vet vinden als ik dit nog een keer mag doen binnen Hoppenbrouwers.
Marcel de Boer
Een trucje? Ja, je zegt altijd trucje, maar… Nou, dan kan ik zo 1, 2, 3… Nee, een trucje. Ik denk dat we met de hekken een enorm trucje uitgehaald hebben. Uiteindelijk. Je kan zo niet één ding noemen.
Michael van Asperen
Eigenlijk, als we zo praten, heb ik ook wel het idee dat jij misschien wel een ideale CFO bent binnen een familiebedrijf.
Marcel de Boer
Nou, een familiebedrijf past bij mij.
Michael van Asperen
Want in het corporate zie ik jou dan niet zo heel snel opereren eigenlijk.
Marcel de Boer
Nee, nee.
Michael van Asperen
Er is niks te halen voor jou in het corporate.
Marcel de Boer
Nee, maar dat is anders. Ja, absoluut. Nee, dat klopt. Dit past bij mij, maar ik kijk naar ons bedrijf tegenwoordig eigenlijk als een corporate familiebedrijf. Niet met de hete adem van de aandeelhouders en van de beurs in de nek, maar wel professioneel georganiseerd. Maar wel die familiewaarden die heel belangrijk zijn.
Michael van Asperen
Zou er nog wel iets zijn vanuit zo’n beursgenoteerde of misschien private equity bedrijf of omgeving waar je misschien stiekem een beetje jaloers op bent of wat wel prettig zou zijn om binnen familiebedrijf ook te hebben als je een element zou mogen uitkiezen?
Marcel de Boer
Vanuit een corporate bedrijf?
Michael van Asperen
Ja, corporate of een private equity owned bedrijf. Dat doen ze daar toch wel. Dat zou prettig zijn.
Marcel de Boer
Als het om bepaalde methodieken gaat en een stukje professionalisering op bepaalde vlakken. Daar kunnen we wel iets van leren, denk ik.
Michael van Asperen
Wat zij weer kunnen leren is juist dat menselijke af en toe.
Marcel de Boer
Ja, toch in het lange termijn denken. Daar gaat het uiteindelijk toch om, denk ik.
Michael van Asperen
Inderdaad. Ik moet zeggen, we zijn aardig zo door die vragen heen.
Marcel de Boer
Is het zo? Gaat de tijd ook zo snel?
Michael van Asperen
Ja, de tijd gaat ook nog eens best wel hard. Dat is altijd zo. Dat is altijd zo, moet ik zeggen. De tijd vliegt ook weer voorbij.
Marcel de Boer
Als het gezellig is, dan gaat het snel.
Michael van Asperen
Ja, daarom.
Marcel de Boer
Zo is het.
Michael van Asperen
Zou er nog één oproep zijn waarvan jij zegt, dat zou ik aan de luisteraars wel mee willen geven? Dat mag echt van alles zijn.
Marcel de Boer
Eén oproep. Ik denk dat duurzaamheid een belangrijk thema is. Niet alleen als het gaat over duurzaamheid en CO2-uitstoot en dat soort dingen, maar ook in de manier waarop we… De maatschappij, dat klinkt misschien heel abstract, maar dat menselijke aspect is ook een belangrijk duurzaamheidsaspect. Zeker in deze arbeidsmarkt is het heel belangrijk dat je op de eerste plaats goed voor je mensen bent.
Michael van Asperen
Ja, want die lopen, als je even uitkijkt, heel makkelijk de deur uit, maar komen heel moeilijk binnen.
Marcel de Boer
Ja, klopt.
Michael van Asperen
Zeker in een organisatie als ons, waar we toch ook veel met mensen te maken hebben, dat merk je inderdaad.
Marcel de Boer
Het is uiteindelijk allemaal mensenwerk.
Michael van Asperen
Ja, klopt. En mensen maken het ook leuk.
Marcel de Boer
Zeker.
Michael van Asperen
Een robot maakt het niet leuk.
Marcel de Boer
Nee, die hebben er ook twee, maar ja.
Michael van Asperen
En niet letterlijk rondlopen door het pand, toch?
Marcel de Boer
Nee, nee.
Michael van Asperen
Dan ben je gewoon in het proces. Nou ja, dankjewel voor deze wijze woorden en voor de inzichten die je hebt gegeven. Interessant om te horen wat je hebt gedaan binnen de organisatie en ook waar je nu naartoe wil en dat is volgens mij weer een fantastische reis. Ik heb ooit nog eens een keer de Huub van Roosendaal Award mogen organiseren. Ik zal toch wel eens een oproep aan de organisatie doen om jou de komende twee jaar nog eens even in de gaten te houden. Om je toch eens een keer daarvoor te gaan nomineren.
Marcel de Boer
Nou, we gaan het zien.
Michael van Asperen
We zullen het gaan zien. Nogmaals, hartelijk dank voor het gesprek. Ik hoop dat je het leuk hebt gevonden.
Marcel de Boer
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Graag gedaan. En dan wens ik jou een hele fijne dag toe.
Marcel de Boer
Hetzelfde. Dank je wel.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek? En wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
