Michael van Asperen
Welkom bij een nieuwe aflevering van Today’s CFO: Changing the Game. Onze twee wekelijkse talkshow waarbij wij met financials in gesprek gaan over diverse topics omdat het ontwikkelen van onszelf in ons vakgebied toch het beste gaat als we van elkaar kunnen leren. Dus vandaar deze tweewekelijke talkshow. Vandaag als thema hebben we continu verbeteren waar we vandaag mee bezig zijn voor morgen. En dat gesprek ga ik niet alleen doen, dat ga ik met drie gasten doen. Die zullen zichzelf ook kort introduceren, maar dat zijn Marjanne van Ittersum, CFO van INGKA Centers Ikea, Guido Pothuizen, Manager Corporate Control bij VGZ en mijn collega Continu Verbeteren, Sylvester Persoon. Welkom allemaal. Goedemorgen. Hebben jullie er zin in?
Marjanne van Ittersum
Zeker.
Michael van Asperen
Mooi zo, mooi zo. Ik hoop dat onze luisteraars ook actief mee willen doen door hun vragen te gaan stellen in de chat. Dus doe dat gerust. Ik zal ze inbrengen op de gepaste momenten. Even naar onze deelnemers toe te gaan. Marjanne, kan je heel kort nog iets vertellen over jouzelf?
Marjanne van Ittersum
Ja, tuurlijk. Goedemorgen ook, ik ben Marjanne van Ittersum. Ik ben CFO van zoals wij dat noemen INGKA Centers. En INGKA Centers is één van de drie business units van Ikea. De winkels die jullie allemaal kennen, dat is één business unit. Een andere business unit is de investments, want er is ook nogal wat geld wat belegd moet worden. En de derde business unit is INGKA Centers. En naast de Ikea-winkels heeft Ikea ook 47 grote winkelcentra. Niet in Nederland, maar wel in de rest van Europa, in Rusland, in China, in India en in Amerika. En daar ben ik chef van. Ik heb een achtergrond in retail. Ik heb ook nog een uitstapje gemaakt van zeven jaar naar de Nederlandse spoorwegen. Ja, dus dat ben ik in het kort.
Michael van Asperen
Dankjewel. Guido?
Guido Pothuizen
Hoi Michael, dag allemaal. Guido Pothuizen, Manager Corporate Control bij VGZ, Coöperatie VGZ, de tweede zorgverzekeraar van Nederland met ruim 4,2 miljoen leden. 10 jaar werkzaam bij VGZ, eigenlijk dezelfde functie, maar de functie is wel gedurende de jaren steeds weer en weer uitgebreid en steeds weer uitdagen gemaakt, dus dat is hartstikke leuk. Dus momenteel ben ik verantwoordelijk voor het gehele finance gebeuren binnen VGZ, met uitzondering van business control op de drie businesses die we hebben. En dat vindt plaats, dat wordt gedaan door twee collega’s van mij vanuit M2. En vervolgens al het concert inkoop mei, maar daar zullen we het vandaag denk ik wat minder over hebben, terwijl het wel natuurlijk me best veel tijd kost. Nou heb ik APG begonnen, register accountant, daarna in Zwitserland gewoond, gewerkt, vier jaar voor een orthopedisch bedrijf gewerkt in die periode, momenteel is dat de Zimmer, vervolgens overstap gemaakt naar GE, dus acht jaar bij GE gezeten in diverse businesses en nu dus bij VGZ. Dus dat is kort, zakelijk. Privé, woonachtig, iets buiten Arnhem. Elkom, klein dorpje tussen IJssel en Hoog Veluwezoom. Co-ouder, zoontje van elf en een dochtertje van twaalf. Dat is het kort.
Michael van Asperen
Dankjewel. En als laatste Sylvester.
Sylvester Persoon
Ja, dankjewel. Goedemorgen ook allemaal. Sylvester Persoon, werkzaam voor Agium als business specialist. En dat wil zoveel zeggen dat ik voor Agium trekker ben van het vakgebied continu verbeteren. En naast dat ik trekker ben van dat vakgebied, doe ik uiteraard ook gewoon mijn opdrachten bij verschillende klanten. En dat doe ik denk ik inmiddels ruim twintig jaar. Twintig jaar in de detachering, dus veel bij verschillende bedrijven opdrachten kunnen doen. En ja, dus ook veel verschillende manieren van werken daardoor gezien.
Michael van Asperen
Top. Nou, dat gaat een leuke discussie worden. Misschien wel even te starten. Marjan, jij bent, laten we zeggen, het meest recent geleden gestart bij IKEA. Dat was twee jaar geleden ongeveer. Als je nu even terugkijkt op die afgelopen twee jaar toen je binnenkwam en waar je nu staat, wat voor stap heb je kunnen maken?
Marjanne van Ittersum
Ja, dat is wel grappig dat je dat vraagt. Ik ben tweeënhalf jaar geleden inderdaad begonnen in oktober 2019. En in maart 2020 kregen we COVID. En wij halen 45% van onze omzet als inkaart centers uit Rusland. Dus nu hebben we weer een nieuwe crisis. Dus ik moet eerlijk zeggen dat crisismanagement een belangrijk onderdeel was van mijn baan tot nu toe. Tegelijkertijd hebben we ook wel degelijk verbeteringen in het finance vak gemaakt. Zoals jullie zullen begrijpen is niet iedereen continu bezig met die twee crisissen die ik net noemde. Dus toen ik startte hadden we net eigenlijk een ERP implementatie gedaan. Niet overal overigens in de wereld. Nog niet in China en nog niet in Rusland. En in Europa waren ook nog niet alle landen gedaan. Dus we hebben dat afgemaakt. En daarna komt echt de tijd van, zoals we dat noemen, continu verbeteren. Want ja, als het systeem geïmplementeerd is, dan wil het nog niet zeggen dat het optimaal werkt. Dus dat is het ene gebied. En het andere gebied is binnen Business Control, waar ik vond dat Business Control in ieder geval redelijk georiënteerd was op finance, dus meer op het rapporteren. En dat is nog steeds ten dele wel zo. Maar je ziet ook dat we wat meer opschuiven richting de echte businessbeslissingen en ook controle of het helpen van businessbeslissingen die we nemen. Dus dat zijn voor mij de twee belangrijkste gebieden die ik zie.
Michael van Asperen
En als je nu terugkijkt naar de ontwikkeling van jouw financiële afdeling, ze zijn wat meer business control kant op gegaan, ze zijn er nog niet helemaal. Maakt niet uit, het is continu verbeteren. Hoe heb je die verbetering doorgemaakt? Wat heb je gedaan?
Marjanne van Ittersum
Nou, ik probeer, want ik heb hiervoor bij dat zei ik al bij de NS gewerkt en daar hadden we best wel een tijd waren we bezig geweest met splitsing tussen Financial Control en Business Control. En eigenlijk probeer ik dezelfde principes weer toe te passen in mijn huidig werk. Dat eigenlijk schuif je, zeg je business control moet je eigenlijk echt met business bezighouden. Dat betekent dat een deel van de taken meer naar financial control moeten. En daar zijn we met name mee bezig geweest. Met het zorgen dat de juiste mensen de juiste dingen doen. Waardoor er ook genoeg tijd is om je echt bezig te houden met business.
Michael van Asperen
Ja, en als je het hebt over de juiste mensen, de juiste dingen doen, dat is natuurlijk een algemeen begrip. Maar wat is dat concreet dan?
Marjanne van Ittersum
Nou, bijvoorbeeld, ik vind dat het financiële rapporteren is meer een taak voor Financial Control. Nu wordt, en dat gaan we binnenkort veranderen, maar nu wordt dat nog steeds door Business Control gedaan. Dus het maken van de rapportages. Ik vind wel dat Business Control daar een taak in heeft. Dus die moeten wel aangeven waarom iets beter of slechter is. Maar op de basis zou een referentie control gedaan moeten worden. Dat is een voorbeeld.
Michael van Asperen
Gido, jij hebt natuurlijk bij Vegas Head al die splitsing, want Business Control valt bij jou onder twee collega’s. Heb jij ook zo’n transitie doorgemaakt door de jaren heen en zijn we al verder op dit moment? Ik zie dat een collega die belt nog even in.
Guido Pothuizen
Als je de afgelopen jaren kijkt, zijn er gewoon heel veel veranderingen doorgevoerd. Ik blijf de doen. Als je bij ons kijkt, ja, de controle op de drie businesses die we hebben liggen bij twee MT-collega’s. Ga je daar nog eens een keer doorheen kijken, dan is een collega verantwoordelijk voor onze divisie zorg. Nou, zoals men wellicht weet, 12 miljard zorgkosten gaat er bij ons doorheen. Ja, daar moet je toch ook wel concluderen dat business control in zo’n afdeling toch ook heel veel financiële componenten heeft. Dus heel snel neigt het naar grond, econometrie en dat soort zaken. Dus dat loopt best wel door elkaar heen. Kijk je binnen corporate control, dan doen we wel het business control op stafafdelingen, maar het is niet zo spannend, want ik eerlijk ben het mogen business control op corporate niveau, dus op de coöperatie. En daar, ja, zorgen we in ieder geval dat we op de juiste momenten gewoon aan tafel zitten met het business. Ik denk dat dat het moment is dat we echt het verschil kunnen maken. Maar kijk je verder binnen mijn team, dan loopt dat best wel door elkaar heen hoor. Ik heb dus echt met bijvoorbeeld de rapportages bezig zijn, maar ook het verhaal heel goed kunnen brengen aan het management en ook de goede kritische houding hebben en de challenge op dat niveau kunnen doen. Dus het is bij mij iets meer persoon gedreven en op die manier ingericht in plaats van heel stand-to-land van die is voor business control en de andere is voor financial control.
Marjanne van Ittersum
Ja, en Giel, om daar nog even op te reageren. Kijk, ik heb dat natuurlijk ook niet helemaal scherp, want je ziet dat dat bij IKEA, bij INKA ook weer net anders werkt dan bij NS. En ik denk, ik geloof gewoon heel erg in dat dat een discussie is die je samen hebt. En als inderdaad, wat jij zegt, als er bepaalde mensen zijn die hele specifieke competenties hebben, die op een bepaald gebied liggen, dan ga je natuurlijk niet zeggen ja, maar formeel vind ik dat het ergens anders wordt, dus ik doe dat niet. Dus het is echt altijd een discussie en het werkt ook in ieder bedrijf net anders uit, denk ik.
Michael van Asperen
We hadden wel een van de vragen die al gesteld. Oh, sorry, ga Sylvester.
Sylvester Persoon
Nou, ik hoor je leuk praten. Dat is eigenlijk een soort transitie naar die rol van business partner. En wij merken dat ook veel klanten daar echt mee bezig zijn en ergens in zo’n pad zitten. Ik was eigenlijk nog wel benieuwd. Dat is een pad waar je naartoe wil. Maar hoe help je de mensen nou om ze concreet daar naartoe te brengen? Want sommige mensen doen dat van natuur al. Sommigen vinden dat lastiger. Wat is een beetje de ervaring die je daarin hebt?
Marjanne van Ittersum
Zal ik daarop antwoorden? Kijk, ik denk dus dat het ook een kwestie is van wat je doet in je werving. En ik heb ook voorbeelden gezien van mensen die misschien te veel aan de businesskant zaten. en die daarmee niet in het grotere plaatje past. Dus het is deels het aannemen van nieuwe mensen met misschien net iets opschuivende competenties, maar het is ook het ontwikkelen en het is ook gewoon het juiste gesprek, denk ik, hebben met mensen. Je kunt wel heel graag willen dat je businesscontroller bent. Die discussie heb ik bij NS heel vaak gehad. Maar als je gewoon heel erg goed bent in financial control, is dat ook prima. We hebben daar ook heel bij NS heel nadrukkelijk gezegd van het niveau van de jobs is gelijk. Het is niet dat het een het ultieme is wat je moet doen om de top te bereiken ofzo. Dus antwoord is op je vraag.
Sylvester Persoon
Ja, zeker. Het een vereist andere competenties, denk ik, dan het ander. En ik denk dat het wel goed is en helpt om die mensen in dat traject ook te begeleiden. Want niet iedereen weet van zichzelf dan, wat is dat dan, die sparringpartner rol?
Guido Pothuizen
Ja, precies. Ik denk dat het echt in je genoom moet zitten. Je kan dit deels ontwikkelen, maar als het er niet in zit, is het erg lastig te ontwikkelen. Dus ik geloof nog steeds heilig in dat je binnen finance je fundamental order moet hebben. Dus dat is een basis. Dan heb je personen die net wat mij anders zegt, die gewoon goed zijn in het financiële deel. Dat moet je ook lekker zo laten. Dat is echt ook de kracht van je organisatie. Dat moet gewoon goed staan. Dat moet gewoon betrouwbaar zijn. Want daar baseer je alles op. En dan heb je ook personen die, ja, gewoon wat extroverter zijn, wat makkelijker in de relatie kunnen challengen op een manier dat niet meteen de hele business gefrustreerd raakt. Ja, en dan ga je bewegen richting zo’n business control rol. En je kan mensen echt wel ontwikkelen op dat vlak. Want wij hebben ook al gezien dat er, ja, wel zo’n enkelingen, vanuit een administratieve rol toch de control kant op zijn gegaan. En ook gewoon goed de business control doen. Ja, als ik nou echt naar mijn verleden kijk, zijn er best wel uitzonderingen, maar ze zijn er wel. En dat kan dus wel. Je moet het wel wat aan die genen hebben al.
Michael van Asperen
Een van de vragen die er langzamerhand binnenkomt, om het heel concreet te maken, is welke activiteiten moet een business controller doen? En zou je eigenlijk kunnen zeggen dat als je het even heel zwart-wit stelt, financial control moet zich eigenlijk vooral met de rapportage en dergelijke bezighouden, business control moet zich vooral met de analyse en het verhaal naar de business bezighouden en dat er af en toe een dubbeling in zit en dat er mensen op financial control zitten die misschien ook normaal de business in plaats van afpakken?
Guido Pothuizen
Ja, ik ben het daarmee eens, absoluut. En die rapportages worden vaak door financiële controle gemaakt en Business Control neemt het dan onder armen in het theoretische model waar je de scheiding hebt. Maar je kan dat ook best op een dubbele manier doen.
Marjanne van Ittersum
En ik wil misschien nog wel een voorbeeld geven van wat is dan Business Control, want ik zou die vraag ook in de chat voorbijkomen. Wij zijn bij IKEA op dit moment bezig met een zogenaamde rebranding. Dus een nieuw logo en een nieuw merk op al onze winkelcentra plakken. En daar moet natuurlijk ook een business case voor gemaakt worden. Dus dan moet ook bepaald worden van wat kost het en wat levert het op. En dat vind ik nou bij uitstek een taak voor business control, want het is best wel. Dat is niet een heel financieel ding, van wat levert het op? Het levert misschien ook wel op dat je andere concepten in je winkelcentrum hebt. Want dat hoort dan misschien wel bij dat nieuwe merk wat je hebt. Om dat goed te kunnen begeleiden, want commerciële mensen hebben natuurlijk prachtige ideeën over wat ze allemaal willen gaan bereiken met zo’n rebranding. Maar om dat dan ook te vatten in een business case, dat vind ik bij uitstek iets van business grootte. En ik merk dat dat gewoon best lastig is, ook voor mij. Omdat je natuurlijk als financial toch een beetje gewend bent om te denken in nullen en enen, zou ik bijna zeggen. Dus het is er of het is er niet. En er zitten ook heel veel zachtere aspecten aan. Dus dit is bij uitstek iets waarvan ik denk, daar wil ik echt met de beste business controller die we hebben opzitten.
Michael van Asperen
Ja, ik denk dat het ook schaars is, dus je moet goed zoeken. Wat ik ook wel interessant vond is, je gaf dat net ook aan Marianne en Guido in het voorgesprek. In het voorgesprek zei je dat ook, dat eigenlijk de afgelopen twee jaar is het ook in het teken gestaan van crisis. En Guido jij zei toen in ons voorgesprek ook, ja eigenlijk zag je dat een aantal dingen gewoon even on-hold stonden. En dat was even de overlevingsmodus. was belangrijk, maar je had toch nog wel kleine stapjes in verbeteringen kunnen maken. Als je daar dan een voorbeeld uit moet pakken, wat heb je de afgelopen twee jaar kunnen doen om die financiële functie weer sterker te maken en te voorsorteren op die toekomst?
Guido Pothuizen
Ja, maar het is net wat je zegt. We hebben toen bewust gezegd, veel even een stap terug. We gaan kijken of we iedereen zot kunnen houden, in hoeverre je dat kan doen als manager zijnde. Maar ook echt wel tijd aan elkaar besteden in die periode. We zoeken elkaar de zot onder al die coronaregels. Dat was tegelijkertijd met het moment dat wij ons jaarplan geschreven hadden. Ons bedenkingsproces loopt van Q2 tot en met Q1. Maar toen hebben we ook bewust gezegd, ja, een aantal dingen pakken we gewoon niet op. Dus laten we gewoon het werk doen, het reguliere werk, en that’s it. Dus verder geen druk, ook van mijn kant, voor bepaalde verbeteringsinitiatieven of bepaalde projecten door te voeren. Dan zie je dat in zo’n periode, toch van alles gedaan wordt. Niet geïnitieerd van mezelf, maar gewoon uit het team. Want het team werkt op een manier dat ze toch gewoon evalueren. Soms is het groot, soms is het klein. Want ze kijken altijd heel kritisch naar de werkzaamheden die ze aan het doen zijn. En als ze daar het gevoel hebben van, joh, dingen kunnen anders, dan wordt het gewoon opgepakt. We hebben daar een beetje een cockpit voor van onze weekstart enzo, daar komt Ze managen het zelf weg. En ik vind dat wel mooi, want dat zijn wel de kleinere verbeteringen, maar ik vind het wel heel belangrijk dat de kleinere verbeteringen ook simpelweg gewoon gedaan worden. En ook gewoon onderling gecanceld wordt en onderling wordt doorgevoerd. Dus men haalt er iemand bij of een paar bij en zet hem dan op die actielijst en werkt met gedurende die periode weg. En ja, dat is mooi, want recentelijk had ik zo’n situatie dat iemand had opgezegd in mijn team, bijzonder laag verloop. Dus ja, het is jammer dat iemand het opzegt, maar misschien ook wel eerst een keer verfrissend. Maar wat we dan altijd gaan doen met elkaar, is toch kijken op welke werkzaamheden liggen er nou, hoe kunnen we nou bepaalde zaken verdelen, veranderen, iets anders inrichten, om te kijken op wel of niet een nieuwe besluit moeten gaan aannemen. Dat is eigenlijk standaard wat we doen. En ik heb in het verleden ook weleens gehad dat ik dacht van, joh, we moeten gewoon iemand aannemen, want er worden simpel waarvan het team mij eigenlijk challenges. Ieder laat er nou een schoonheidsbeeld goed bekijken met elkaar, of het nou echt daadwerkelijk nodig is. En dat vind ik een fantastische houding. Want je creëert dus, of je creëert, maar men is zelf op zoek naar verbeteringen, creëert daardoor automatisch weer ruimte, en dan probeer je dat gewoon weer op te vullen. Want eindelijk, ja.
Michael van Asperen
Heb je daar nu eigenlijk een voorbeeld in? van dingen die dan verbeterd zijn of nu anders ingericht worden, of zoals met strek van het collega?
Guido Pothuizen
De kleine verbeteringen hebben om te maken, bijvoorbeeld op administratieve vlak. Dus ja, dan werken ze aan een bepaald dossier. Daar is dan allerlei ICT-achtige queries zijn daarvan nodig. Soms loopt dat, soms loopt dat niet. En dan worden er verbeteringen doorgevoerd. In het verleden hebben we RPA toegepast op die was wel ietsjes groter, maar je ziet dat daar ook soms weer gewoon verbeteringen worden doorgevoerd. Dat zijn kleine verbeteringen, maar worden gewoon opgepakt. Ook in het betalingsverkeer zie je dat bepaalde zaken gewoon toch automatisch worden bekeken, getalent en op een iets andere manier worden doorgevoerd. Het zijn geen verbeteringen waar je enorm kan gaan afschalen, zo ruw moet je zijn, maar het zijn overal weer uurtjes of dagjes die je gewoon bij elkaar sprokkelt en het op die manier gewoon.
Michael van Asperen
Steeds efficiënter Silvester, heb jij de afgelopen twee jaar een toename gezien van relaties die willen verbeteren of ook even wat pas op de plaatsing als wat kleinere dingetjes zijn gaan aanpakken?
Sylvester Persoon
Nou, dat is wel een leuke vraag, Michael. Ik denk dat juist corona heeft misschien zelfs ook wel weer voor een versnelling gezorgd op het gebied van verbeteren en dan met name ook gekeken naar de digitale mogelijkheden die er zijn. Ik weet goed dat ik bij een opdrachtgever zat waar eigenlijk bijvoorbeeld nauwelijks thuis werd gewerkt en nog heel veel op papier werd gedaan. Dus facturen werden uitgeprint, betalingen werden uitgeprint en in mappen gedaan, dossiers werden echt, echt nog, echt fysieke dossiers. En door corona en thuiswerken ontstond er ineens eigenlijk van, oh ja, maar nu moeten we wel digitaal gaan werken. En eigenlijk dat printje van die factuur, die hebben we eigenlijk helemaal niet nodig, want het staat eigenlijk gewoon… Dus ik zag er zelf eigenlijk wel een versnelling in en toch ook wel een roep om dat te gaan doen.
Michael van Asperen
Door Burning Platform wat er eigenlijk gecreëerd was in dit geval.
Sylvester Persoon
Ja, klopt ja. En het bood misschien ook wel even wat meer, ja misschien gek genoeg ook wel even tijd van, van oh ja, maar hoe we eigenlijk, de manier van werken werd eigenlijk een soort herzien. Dus dat vond ik voor mij natuurlijk geweldig, want dat biedt gewoon heel veel mogelijkheden. Ik weet niet of jullie dat ook zo ervaren, hoe jullie daar naar kijken Marjanne bijvoorbeeld.
Marjanne van Ittersum
Ja, ik moet zeggen dat waar ik ook wel last van heb gehad, maar dat is misschien anders dan wat jij hebt gezien, is dat omdat wij in eigenlijk dertien landen in Europa zitten, merkte je ook wel dat omdat je het persoonlijke contact wat minder had, dat er hier en daar ook wel landen zijn die echt zijn gaan achterlopen, waarvan je dacht het gaat allemaal goed en waarvan de manager ook zei van het gaat goed. Maar achteraf misschien bleek dat toch niet helemaal zo te zijn. Dus ik merk dat ik denk dat je gelijk hebt dat corona enerzijds wel gezorgd heeft voor versnelling in bepaalde dingen. Dan moet ik ook wel zeggen dat wij al redelijk digitaal werkte, omdat we al hebben. Dus we gebruikten bijvoorbeeld Teams al heel veel, want je kunt niet voor iedere meeting even naar Slowakije of naar Italië vliegen. Dus ik denk dat je gelijk hebt en iedereen. Als je bijvoorbeeld kijkt naar thuiswerken, dan denk ik dat voor corona iedereen dacht ja, thuiswerken, dat kan niet echt. Nou, dit heeft gewoon bewezen dat het echt prima kan. Ik denk dat door mijn specifieke situatie in al die landen, dat ik wel nog nu een inhaalslag te doen heb, omdat alles toch een beetje uit elkaar gedreven is, ondanks Teams.
Sylvester Persoon
Ja, dat is wel een goede terechte toevoeging die je doet. Misschien bij de organisaties die wat minder digitaal werken, denk ik dat de verstelling heel erg is gegaan. Al merk je daar dan nu weer dat misschien het continu verbeteren, dat is natuurlijk ook gewoon wel elkaar opzoeken. En eens met elkaar in een hok gaan zitten en eens een keer een proces uittekenen van, oh ja, maar doen we het nou echt zo? Oh ja, zie jij het ook zo? En hangen ze een paar geeltjes op en waar kunnen we nou verbeteren? Ja, en daar zijn zeker digitale middelen Maar in een hok dan met elkaar werkt dat wel fijner en prettiger.
Marjanne van Ittersum
Ja, en wij hadden bijvoorbeeld best nog wel discussies tussen oké, wat doet leasing nou en wat doet de administratie? In ons geval met dat vastgoed. Dus waar stopt leasing en waar begint finance en waar zit het scheidsvlak? En die discussies waren echt wel lastig te voeren via teams. Dus dan is het echt wel nu weer heel fijn dat je gewoon fysiek precies wat jij zegt in een hok kunt zitten en we gaan er gewoon niet uit.
Guido Pothuizen
Het is heel grappig dat je dat zegt. Het viel mij juist op in de coronatijd, is dat ook juist bijvoorbeeld die lean-activiteiten, VSM’s, et cetera, et cetera, gewoon heel goed digitaal komen. En dat verrast me enorm. Het zijn hele mooie tools, het werkt uitstekend, als je hem goed faciliteert. Dat heeft me echt verrast. Het is ook echt een groot voorstel om dat met elkaar te doen, fysiek en gewoon het gevoel te hebben.
Michael van Asperen
Het verschilt ook per fase van je project. Als je zegt van aan het begin is het handig om juist bij elkaar te zitten, om elkaar in de ogen te kunnen kijken en dat gezamenlijke doel en wat willen aanpakken en dat je daarna in de ontwikkeling daarvan, de executie, dat het overleg per team zo heel makkelijk kan. Zit daar verschil tussen volgens jou?
Guido Pothuizen
Aan wie vraag je dat?
Michael van Asperen
Ja, sorry, aan jou, Guido?
Guido Pothuizen
Ja, dat denk ik wel. Ik moet ook wel zeggen dat ik, ja, met het digitale, je mist gewoon die funfactor. Ik vind plezier in het werk ook wel echt belangrijk. Digitaal vind ik dat wel heel moeilijk. Binnen no-time is het super zakelijk. En ik vind zo’n verbeterd sessie, gewoon fysiek met elkaar, is ook gewoon leuk. Het is hard werken, het is serieus werken, maar je hebt ook gewoon heel veel geintussen door. En digitaal heb je dat gewoon zelf. En dat mis ik het meest.
Sylvester Persoon
Misschien nog wel eentje, want ik denk ook wel, dat hoor ik jou ook wel zeggen, als ik het zo kan invullen, is VGZ al best wel ver in het stuk continu verbeteren. En ik denk dat als ik jou vraag van, vind jij dat er een continu verbeteren mindset is bij de mensen, dat jij me ook positief zal beantwoorden.
Guido Pothuizen
Ja, nee, dat is ook zo. Zeker als dat ooit een bedrijf was, zelfs, positief verbeteren, zoiets. Die hebben niet meer, dat is meestal goed tekenen, dus dan is het meestal geabsorbeerd in de organisatie. Maar we zijn daar al ver mee. Ook voor corona waren we daar ver mee. En met digitale zin, het zijn we ook gewoon heel ver. Want voor corona was onze norm ook al 30% thuiswerken, 70% kantoor. Wat mij toen enorm verrast had, was dat ook bijvoorbeeld al onze callcenters gewoon een dag later gewoon allemaal thuis aan het werk waren. Dat vond ik wel heel knap. Maar voor ons als financiële kolom, ja, veranderde daar eigenlijk niks. Het videobellen, dat was wel een nieuw iets. Wat me in het verleden wel eens opviel, is dat ik dan als ik thuiswerkte, Ja, dat men je eigenlijk zeer beperkt betrok bij bepaalde meetings, omdat het dan waarschijnlijk lastig was, want de meeting wilden ze toch graag met elkaar op kantoor doen. Ja, dat is helemaal veranderd. Het is nu allemaal hybride en ja, dat is prettig. Dus als mensen thuis zijn, kan je er prima in bellen en het functioneert allemaal.
Michael van Asperen
Ja, het grappige is, dat was onderdeel van ons DNA eigenlijk en onze waarde. En jij werd ook in een interview genoemd de James Bond met een missie. Maakt die niet altijd lief, maar juist om die professionaliteit op die afdeling door te maken. Wat is hetgeen waar je daar eigenlijk het meest trots op bent als je dan even terugkijkt naar de periode? Wat is hetgeen wat het meest impact ook voor jou heeft gemaakt?
Guido Pothuizen
Dit is een lange periode, dus best wel lastig, maar waar ik echt het meest trots op ben, is echt de veranderingen die we gewoon met elkaar hebben doorgemaakt. Het team dat er staat, is gewoon echt een goed team. Het is heel degelijk en weet elkaar prima te vinden. Er zitten hele kritische mensen in, maar wel op een hele goede en positieve manier. Dus als je terugkijkt naar in die tijd, heel goed naar ons geluisterd en onze mening wordt zeer serieus genomen. We zitten gewoon overal aan tafel, daar waar nodig is. Daar praat ik even over we, maar dat geldt dus ook voor die twee aan twee collega’s waar ik het eerder over had. Die zitten gewoon altijd aan tafel met de business. En dat vind ik voor Finance het grootste compliment. Als je dat kan doen met elkaar, dan doe je het goed.
Michael van Asperen
En dat is volgens mij een reis, Marianne, die jij ook hebt doorgemaakt destijds toen je bij de NS bezig was.
Marjanne van Ittersum
Wat bedoel je precies?
Michael van Asperen
Nou, de reis als het gaat om de ontwikkeling van de financiële functie, de bijdrage die ze deden aan de business, dat was dan het veranderplan met operational excellence, klantwaarde en rendement. Waarbij operational excellence volgens mij voor jou altijd de basis was, dat gedeelte moest in orde. Maar dat zorgde ook voor dat finance veel dichter tegen de business aan zat en ook een veranderslag mee had gemaakt.
Marjanne van Ittersum
Ja, en bij NS was Operational Excellence natuurlijk echt waar het helemaal om draaide. Bij IKEA zie ik meer dat de commercie ook heel belangrijk is. Dus dan schuift je ook een beetje op richting dat commercie ook belangrijk wordt. Ik vind dat finance daarin wel mee beweegt met wat de business is. Zeg maar, wat is je strategie? En die bepaal ik overigens dan zelf mee voor Income Centers. En dan geef je daar ook uitvoering aan. En bij NS was dat inderdaad een heel sterk operational excellence. En ik geloof daar nog steeds wel heel erg in. Kijk, want die operational excellence, die bij NS zorgde ervoor dat je een hogere waardering kreeg van de klanten. En volgens mij is dat ook bij IKEA de basis. Als je klanten blij zijn met wat je doet, dus als je klanten de producten fijn vinden, of als je klanten, in mijn geval de huurders, graag in onze winkelcentra zitten, dan is dat wel de basis voor alles. Dus ik zou het liever wat minder financieel rendement maken en hele tevreden klanten hebben, want ik geloof wel heel erg in dat vliegwiel. Dan komt dat vanzelf dan naar je toe. Als voorbeeld, wij hebben bij IKEA in de coronacrisis hebben we in de eerste golf hebben we de huren overal honderd procent kwijtgescholden. Als een winkelcentrum dicht moest, of als een winkel dicht moest, dan hoefde die ook geen huur aan ons te betalen. En je ziet dat gewoon enorm terugkomen, want nu zie je dat sommige ketens wel sluiten, maar niet bij ons. Omdat ze gewoon, ja toch, want ik geloof er gewoon ook heel erg in dat je zit niet in zo’n crisis voor jezelf alleen. Je zit er samen in en je moet het ook samen oplossen. Dus je ziet gewoon dat je dan soms, en ik moet ook wel zeggen, wij hebben bij Ikea ook wel een beetje de luxe positie dat er gewoon voldoende geld is, maar je ziet dat langetermijn is het gewoon heel goed om niet het onderste uit de kant te halen altijd.
Michael van Asperen
Hadden jullie… Sorry, Sylvester.
Sylvester Persoon
Ik vind het wel mooi, want ik hoor daar heel erg ook, wat volgens mij vanuit het continu verbeteren ook heel belangrijk is, is goed luisteren naar je klanten en begrijpen waar de behoefte dus zit.
Marjanne van Ittersum
Kijk, ik had daar toevallig gisteravond nog met iemand een discussie over. Als je een kleine huurder hebt en je zegt gewoon van ja, ik wil 100% van mijn huur hebben als de huren dicht moeten. Ik vind dat eigenlijk persoonlijk gewoon bijna onmenselijk om dat te doen. Want je wentelt dan de problemen die je als bedrijf hebt af op een individu. En ja, nogmaals, wij hadden ook het geluk dat we voldoende financiële middelen hadden. En we hebben overigens ook die 100% huurvrijstelling niet herhaald in tweede sluitingen. Nu heb je er ook wel op kunnen voorbereiden. Dus nu vinden we dat we de pijn half-half moeten verdelen. Maar ik geloof dus wel heel erg in dat je er samen in zit.
Michael van Asperen
Guido, ben je het daarmee… Ik kan vragen of je het daarmee oneens bent, maar waarschijnlijk niet. Of toch wel?
Guido Pothuizen
Sorry Michael, ik ben het eens. Saai, hè?
Michael van Asperen
Ja, dat is wel een beetje jammer. Als we nu kijken naar de toekomst. We hebben natuurlijk allerlei middelen en mogelijkheden om onze afdelingen te verbeteren, om het proces te verbeteren. We hebben in ons voorgesprek het ook even over technologie gehad en de rol van technologie daar ook in. Misschien, Guido, wil jij er even over aftellen, want jij was toch best wel kritisch over technologische mogelijkheden om weer verder te verbeteren. En ik zeg het nu misschien wat zwart-wit, maar…
Guido Pothuizen
Nee, dat klopt. Maar dat heeft ook een beetje veroorzaakt dat ik, ik weet niet precies wel een jaar of vijf geleden, toch echt het gevoel had dat de wereld ging veranderen. Dus dat ons echt serieus moesten gaan nadenken, van ja wat wordt die financiële kolom nou van de toekomst? Zijn dat van wat mensen die een beetje de RPA’s aan het monitoren zijn? Dat is eigenlijk het hele financiële financial control deel feitelijk gerobotiseerd wordt, dat komt er dan een beetje op neer, en houden we alleen business control over. En daar geloofde ik ook heilig in, dat dat de toekomst zal gaan worden. Maar ja, als je kijkt waar we nu doen we veel meer op dat vlak natuurlijk. Maar dan hebben we een aantal RPA’s geïmplementeerd. We merken ook wel dat, ja, als het geen routinematige stromen zijn, of wel routinematig, maar dan bijvoorbeeld jaarlijks en de toezichthouder verandert weer iets, dat dat best wel een dingetje is om zo’n RPA weer aan te passen. Er komt veel bij kijken. Dus de business case die erachter zit is niet altijd positief. Ja, Aan de andere kant, we zijn wel weer verder aan het gaan. Dus we kijken ook alweer naar een stukje process mining in het P2P systeem. Dus dan ga je meer kijken van ja, god, lopen de processen als ze moeten lopen? Waar zien we de excepties? En dan kan je helemaal inzoomen. Dus voor interne controle is dat hartstikke mooi. Vanuit de zorgkostenprognose kant wordt er ook echt weer echt naar machine learning gekeken. Het wordt er voor een deel doorgevoerd, maar steeds wordt er goed gekeken. Waar kan het wel, waar kan het niet? En is die methode dan beter dan de methodieken die ze nu hanteren? Dus we zetten wel stappen. Maar ja, ze gaan niet zo hard als wat ik gehoopt had. En ik heb ook het gevoel dat ze ook niet in de toekomst niet meer zo hard gaan. Ik denk dat de menselijke deel toch echt aanwezig gaat blijven. Echt fors aanwezig zal zijn.
Michael van Asperen
Marianne, hoe is jouw gevoel daarin? Gaat het hard?
Marjanne van Ittersum
Ja, ik ben het daar ook weer een beetje saai, maar ik ben het met Guido eens. Kijk, ik denk dat dat enerzijds hebben we natuurlijk ERP pakketten die beloven vaak Goudenberg, maar in de praktijk zie je dat dat gewoon niet helemaal uitkomt. Natuurlijk haal je daar efficiëntie verbeteringen mee. Tegelijkertijd is gewoon de realiteit dat je veel mensen nodig hebt. Ik kan me herinneren dat bij NS zeiden we op een gegeven moment van, goh, op een dag hebben we misschien de financiële administratie wel helemaal niet meer nodig, want wordt alles gedaan door robots en door geautomatiseerd. Dat is gewoon niet waar. Natuurlijk zie je dat je misschien minder mensen nodig hebt op dat vlak, omdat er meer gedaan kan worden door computers. Maar de echte belofte van dat het helemaal totaal geautomatiseerd zou worden, dat zie ik voorlopig in ieder geval nog niet echt gebeuren.
Michael van Asperen
Maar een voorbeeld als RPA natuurlijk is een tool die je kan goed inzetten om tijdelijk iets op te lossen, maar moet je altijd weer onderhouden. Als je het proces verandert, werkt die tool ook niet meer. Dus vaak is dat eigenlijk even een pleistertje voor iets wat je nu even niet op kan lossen. Maar in de toekomst is dat natuurlijk ook op te lossen met andere software. Maar ik verwachtte wel meer van bijvoorbeeld process mining om toe te passen. Ik weet niet Sylvester of jij daar ook veel ervaring mee hebt, maar is process mining, gaat dat de volgende stap worden die de finance wel verder gaat brengen?
Sylvester Persoon
Nou, het is wel een techniek waarvan je natuurlijk heel, heel snel en heel mooi kunt zien van oké, hoe loopt mijn proces nu daadwerkelijk? We denken allemaal dat een proces vaak rechtdoor gaat, maar proces mining brengt wel in beeld van hoe je proces nu echt loopt. Vervolgens zul je nog wel zelf aan de slag moeten om dan je proces te verbeteren, zeg maar, of aan te passen. Dus ik denk dat wel met techniek kan het denk ik makkelijker voor jou inzichtelijk maken. Maar vervolgens zul je nog echt wel die verbetering moeten gaan doorvoeren.
Guido Pothuizen
Sylvester, hoe zie jij de koppeling tussen process mining en RPA?
Sylvester Persoon
Ja, dat is een mooie. Ik denk dat Process Mining in die zin wel input kan zijn voor een proces wat je met RPA zou kunnen… Het is niet automatiseren wat je dan doet, maar waar je een robot op inzet. Ik zou hem eigenlijk zo zien. Ik zou zeggen, het zou input kunnen zijn tot… Alleen, wat je zelf ook denk al zegt, RPA leent zich wel heel erg goed voor processen die eigenlijk vrij recht-toe-recht-aan gaan. En eigenlijk niet zo aan verandering onderhevig zijn. Want als er iets verandert, heb je weer de BR-werkzaamheden erop. Dus ik zou hem denk ik zo zien.
Guido Pothuizen
Ik stel die vraag, want ergens zit in mijn achterhoofd… We gaan de process mining doorvoeren op het B2B-systeem. Dus dan heb je in je proces, in je exceptions. Maar als je dat ook nog een keer koppelt aan RPA, dan zou je, bij wijze van spreken, die hele bak gewoon volledig integraal kunnen controleren. Dat is maar de vraag wat efficiënt oplevert overigens. Maar qua internal control heb je hem helemaal dicht zitten als je dat niet meer doet. En volgens mij is dat mogelijk. En ik denk dat je RPA ook goed kan inzetten voor heel veel internal control-achtige werkzaamheden. Alleen, de uitdaging die ik dan weer heb, is dat dat Goed is voor je in-control-statement en dergelijke. Maar het gaat natuurlijk altijd verliezen op business cases die breder binnen VGZ liggen. Want ja, als je iets gebouwd hebt, zoals robots in een callcenter, dat wordt natuurlijk vele malen gunstiger dan dit soort zaken. Daar zit echt opgevoegde waarde in voor de toekomst.
Michael van Asperen
Maar het interessante is wat ik je hoor zeggen en eerder eigenlijk ook in die coronacrisis, dat het continu verbeterd zit en niet alleen maar in hele grote projecten die je misschien een business case uitmaakt, maar het zit juist ook in hele kleine stapjes die gemaakt worden door mensen die in korte tijd kunnen gebeuren, waardoor je uiteindelijk heel veel kleine stapjes maakt. En als je dan twee jaar later terugkijkt, heb je best wel een grote stap gemaakt in de organisatie.
Marjanne van Ittersum
Ik geloof er zelf heel erg in dat continu verbeteren is eigenlijk bijna een soort mindset. Dat is bijna iets van ik doe iets, maar ik zie iedere keer mogelijkheden om dat niet een stapje slimmer of beter te doen. En dat gebeurt inderdaad gewoon heel veel, ook bijna achter de schermen. En je hebt helemaal gelijk. Eigenlijk zou je op een dag gewoon eens moeten terugkijken van wat heb ik nou in een jaar gerealiseerd aan continue verbeteringen.
Michael van Asperen
En als het daar in de mindset is, dan is waarschijnlijk het ook nog wel belangrijk dat je, jij hebt dan een laag verloop in het team, maar je zei misschien is het wel goed om ook verloop te hebben, dat je juist ook weer dat verloop hebt, doordat je mensen krijgt die binnenkomen en weer even ergens anders tegen nakijken met een nieuwe mindset en daardoor ook weer tegen dingen aanschoppen en dat je weer een verbetering krijgt.
Guido Pothuizen
Ja, absoluut. Als je een laag verloop hebt, loop je het risico dat je op een gegeven moment tevreden bent met wat je doet. Nieuwe blikken, nieuwe verse inzichten bieden weer nieuwe mogelijkheden. Aan de andere kant zie ik, je kan heel goed ook outside-in viewen halen en toch met elkaar ook echt kritisch blijven. Dus een beetje verloopt ben ik altijd wel voorstander van. Niet teveel graag, maar een beetje wel.
Michael van Asperen
Sylvester, wat is jouw gouden tip eigenlijk als het gaat om die mindset in zo’n organisatie krijgen? Wat moet je als financieel verantwoordelijke, als leidinggever van een team dan doen?
Sylvester Persoon
Ik denk dat het heel belangrijk is dat je als manager, CFO, leidinggevende het ondersteunt. Het goede gedrag laat zien. Laat zien hoe je wil dat mensen acteren. Dus die business veel meer opzoeken, veel meer luisteren. Het goede gedrag laten zien. Maar het is wel ook echt een kwestie om die mindset te creëren. Dat doe je niet van gisteren op vandaag. Dus dat is eigenlijk een aantal pionnen in je team ook hebben die dat ook kunnen en die dat ook weer aan andere medewerkers laten zien en ze ook meenemen in dat traject. Ja, en dan is het ook gewoon een kwestie van gewoon echt volhouden en blijven doen met elkaar en blijven stimuleren.
Michael van Asperen
Ja, want ik kan me voorstellen dat voor mensen in een team, en Guido, jij zou ook Je bent met RPA bezig en als iemand komt met ik heb nou toch een tool gevonden maakt dit en dit makkelijker. Misschien is achterhoofd denkt hey wacht hebben we zo meteen minder mensen op VGZ of wat betekent dat voor mij. Dat kan natuurlijk ook een barrière in licht voor mensen doen. Die moet je ook wegnemen.
Guido Pothuizen
Ja eens en ik zat er net even aan te denken. Er kwam laatst iets bij mij voorbij. Mensen uit het team hadden gekeken naar dingen als continu verbeteren en hoe we dat ook wat meer binnen VGZ worden kunnen geven. Het is me niet helemaal duidelijk of.
Michael van Asperen
Dat.
Guido Pothuizen
Wat mij wel triggerde was op een gegeven moment ook de opmerking dat men wel een beetje jeuk rijdt van dat term continu verbeteren. Want in het verleden hebben we dat gewoon echt simpelweg doorgevoerd om de organisatie volledig te reorganiseren. Ja, ik weet het niet meer exact, maar volgens mij toen ik startte hadden we iets van 130 mensen of zo, of 120 bij Finance. Ja, en nu zitten er 50, zonder inkoop. Ja, dat is ook door RPA gekomen. Daar zijn al ontslagen doorgevallen. Maar nu hanteer ik eigenlijk zelf nooit bij die termen, maar ben ik gewoon zelf aan het verbeteren. En ik denk dat het ook dus wel een lean en mean zijn dat je helemaal niet meer over reorganisaties praat. Bij finance in ieder geval. Dat je meer gaat kijken van ja, hoe kan je dan andere dingen gaan doen en betere dingen doen. Dan ga je iets meer terug in mijn GE-tijd. Dan hadden we de luxe. Dat is natuurlijk global, dus dat helpt wel. Maar als je daar lean projecten ging doorvoeren en efficiency creëren, resulteerde dat bij ons vaak niet in reorganisaties. Omdat er gewoon zoveel werk lag op veel hoger niveau, dat het eigenlijk voor de medewerker veel leuker werd. Dus dan was iedereen wel enthousiast om dat te doen. Maar een paar jaar terug geveegd zegt, ja, met het enthousiasme natuurlijk wel minder. Als je dan ziet dat toch X procent, ja, dat we er afscheid van moeten nemen.
Michael van Asperen
Ja, ja, ja. Maar Jan, hoe is het hier bij, binnen IKEA? Is dat een beetje een jeuk wordt, of niet?
Marjanne van Ittersum
Reorganisatie wil je ook?
Michael van Asperen
Nee, het continue verbeteren. Dat het een beetje de angst creëert van reorganisatie uiteindelijk.
Marjanne van Ittersum
Nee, eigenlijk niet, want ik heb eigenlijk ook nog nooit echt gezien dat een reorganisatie echt leidt tot enorme efficiëntie verbetering, eerlijk gezegd. Ik geloof gewoon veel meer in dingen als continu verbeteren wat dat betreft. En dan kun je alsnog wel op een gegeven moment zeggen van als iemand met pensioen gaat of iemand gaat weg, daar vervang ik hem niet. Daarmee heb ik een soort van implicit minder mensen nodig. Maar als je gaat reorganiseren, dan wek je, geloof ik, heel erg veel weerstand op. En ik denk ook dat juist die, zeg maar, je hebt nodig dat mensen samen met jou werken. Want ik kan het echt niet allemaal overzien wat er gebeurt en op welke vlakken je precies kunt verbeteren. Dat kunnen de mensen veel beter zien dan ik. Want een mooi voorbeeld bij, dat is dan wel van NS, maar daar hebben we op een gegeven moment een robotisering werd daar ingevoerd. En toen is er tegen de medewerkers gezegd van nou kom maar met het werk wat je gewoon heel vervelend vindt om te doen en stom werk vindt. Dan gaan we dat automatiseren. Nou en kijk, en dan komt wel werk. Als je tegen mensen gaat zeggen van Ja, we gaan jou weg reorganiseren en we willen nu jouw werk gaan automatiseren. Dan wek je alleen maar weerstand op. Dus ik geloof gewoon veel meer in die eerste benadering van kom al met je vervelende werk en kijk en dan kun je alsnog later zeggen van goh, er gaat iemand weg, die vullen we misschien niet op.
Guido Pothuizen
Het is wel een beetje de toon die je hebt in je organisatie. Als je er mee opkijkt, wij waren een paar jaar terug simpelweg gewoon de duurste van de zorgverzekeraars. Nou, dat is niet helemaal handig, dus daar ben je op aan het doen. Dus vanuit de top werden daar echt forse doelstellingen neergelegd om onze beheers kosten gewoon echt fors te reduceren. Ja, dan weet iedereen dat en dat creëert wel heel veel onrust, maar je gaat er toch mee aan de gang. En ik deel wel wat je zegt, Marjanne, maar ik heb ook wel andere ervaringen dat we echt in een bepaald proces gingen, ja, RPA gingen doorvoeren. Dat men toch echt door had van, jongens, dit is echt Maar dat ze dan toch meewerkt aan het project. En ik weet niet helemaal hoe we dat dan gerealiseerd hebben, daar ben ik ook nog zo eerlijk in, dus ik weet niet precies waar we dan echt aan gedraaid hebben, maar het werkte wel. En dat verbaast me nog steeds, maar de sfeer bleef wel goed en men ging er gewoon echt wel voor. Omdat ze allemaal zagen, het gaat toch een keer komen, linksom of rechtsom.
Marjanne van Ittersum
Ja, Guido, ik denk dat dan in zo’n geval eerlijkheid gewoon heel belangrijk is. Want mensen voelen gewoon toch dat als je een verborgen agenda hebt. En dan kan ik me best wel voorstellen dat je meewerkt. Ook als je gewoon weet van nou weet je, over een jaar betekent dat een exit voor mij, maar er wordt ook goed voor me gezorgd en ik heb alle tijd om iets anders te vinden, et cetera. Dat zou voor mij wel een succesfactor zijn, dat je eerlijk tegen de mensen bent van wat er te gebeuren staat.
Michael van Asperen
Ik wil eigenlijk nog even terugkomen op één vraag die wat eerder werd gesteld. Dan maken we even het rondje terug naar waar we mee begonnen, over de business en financial control. Iemand stelde de vraag, en ik lees hem even op, Bij IKEA zijn er, denk ik, ook Business Navigators. Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen Business Navigator en Business Controller? Of is het gewoon eigenlijk hetzelfde, alleen de naam is anders?
Marjanne van Ittersum
Precies, Michael. Eigenlijk is het hetzelfde. Alleen ik noem het geen Business Navigator, omdat dat woord niet zo bekend is. Dan moet ik dat uitleggen. Maar waar ik Business Controller zei, zou je één of meer Business Navigator kunnen noemen. Zoals wij dat dan bij IKEA noemen, inderdaad.
Michael van Asperen
Eigenlijk is het gewoon een sexy nieuwe naam voor iets wat we eigenlijk al kennen.
Marjanne van Ittersum
Nou, zo zou ik het niet willen zeggen, maar ik kan me voorstellen dat je dat denkt, ja.
Michael van Asperen
Ik denk dat we met z’n vieren zo al best een leuk gesprek hebben gehad met wat inzicht. Nou, Process Mining is volgens mij hetgeen wat we bij VGZ in ieder geval, Guido, hopelijk het een en ander gaan brengen, gekoppeld aan RPA. Daar volgens mij, Marian, heb jij ook nog genoeg uitdagingen als het gaat om de ERP implementatie die geweest is. En dat is volgens mij ook weer een mooi burning platform om processen aan te pakken. Mensen weten dat is allemaal een groot iets. En volgens mij één van de belangrijkste lessen die ik hier misschien wel uithaal is dat eigenlijk het verbeteren zit hem niet zozeer in de grootte, maar dat je het blijft doen en of dat heel veel kleine dingetjes zijn, dat maakt niet zoveel uit. En betrek je mensen daar vooral in en maakt ze daar trots op. Ik denk dat het voor mij wel een conclusie is. Ik weet niet of iemand daar nog een aanvulling op heeft, maar je mag dat wat mij betreft nu geven.
Sylvester Persoon
Het is wel leuk, ik heb ooit een kernopmerking gehoord dat als alle organisaties aan continu verbeteren doen, dat er ook geen reorganisaties nodig zijn. En dat is wel grappig, daar moest ik altijd wel een beetje over nadenken, maar vanuit dat continu verbeteringen echt een strategie is die als organisatie hanteert, in eigen eigenlijk alle businesslagen, dan zie ik die wel.
Guido Pothuizen
Ja, top.
Michael van Asperen
Dankjewel.
Guido Pothuizen
Ik wil graag aanvullen, Michael. We hebben het wel in dit gesprek over onze collega’s gehad, onze mensen. Als je mij zou vragen… Het team is echt key. Misschien komt dat op een manier wel lekker uit, waar alles staat en valt. Gewoon de mensen die je in je team hebt, die je in je omgeving hebt. Zowel qua serie, maar ook qua efficiëntie, maar ook qua kwaliteit. Eigenlijk alles. En de ontwikkeling daarvan, dat is gewoon echt superbelangrijk. om er continu weer aandacht aan te geven met elkaar. Iedereen raakt het ook even met een bepaalde fase. Misschien is het wel goed hè? En daarvoor moeten we waken.
Michael van Asperen
En als leider moet dat inderdaad ook zorgen dat je dat kan faciliteren, kan bewaken, die veilige omgeving ook hebt voor mensen, zodat ze binnen dat team eigenlijk kunnen excelleren in bijvoorbeeld dit soort projecten, maar natuurlijk ook andere. Uiteindelijk, je valt op staat met je team. Wat dat betreft, als je team niet goed functioneert, dan moet je misschien af en toe in de spiegel kijken, als leider zijnde, om dat aan te passen. Maar dat is inderdaad een hele goede aanvulling die ik nog niet had.
Marjanne van Ittersum
Ja, ik ben het daar 100% mee eens. Dus Guido, dank voor het zeggen. De juiste persoon op de juiste plek hebben is echt cruciaal hierin. Dat gaat ook weer over die mindset hebben. Ik ben het daar 100% mee eens.
Michael van Asperen
Ja, super. Dan wil ik jullie hartelijk danken voor het gesprek dat we gehad hebben. Zowaar een hele fijne dag. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
