Bart van Rooij, CFO Pathé
In de nieuwe aflevering van de Agium CFO podcast verwelkomen we Bart van Rooij. Bart is CFO van Pathé en staat sinds zijn aanstelling voor mooie uitdagingen. Welke effecten hebben Corona gehad op de visie en de toekomst van de rol die de bioscoop inneemt en welke evolutie ziet hij in zijn finance afdeling. Beluister de CFO podcast hieronder.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben we Bart van Rooij, de CFO van Pathé. En met hem gaan we praten over waar Pathé heen gaat in de toekomst. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Bart, welkom.
Bart van Rooij
Dank je.
Michael van Asperen
Leuk dat je er bent.
Bart van Rooij
Ja, zin in.
Michael van Asperen
En weer vergezeld door Robbert. Leuk dat je er weer bent, Robbert.
Robbert van Adrichem
Wederzijds.
Michael van Asperen
Na de vorige keer, je wilde gewoon terugkomen, dus daar ben ik blij mee.
Robbert van Adrichem
Zeker, na het mooie gesprek met William dacht ik, bij Bart wil ik er ook graag weer bij zijn.
Michael van Asperen
Dat gaan we weer doen, dat gaan we weer doen. Bart, als eerste vraag even aan jou, compleet als verrassing natuurlijk. Kun je even iets over jezelf vertellen?
Bart van Rooij
Ja, Bart van Rooij, sinds bijna vier jaar nu de CFO van Pathé, dus de bioscoopketen in Nederland, marktleider. Nou, dat is meer wat ik ben dan wie ik ben. Misschien iets over privé. Ik woon in Bilthoven, twee kinderen, 9 en 11, twee meisjes. En wij wonen daar sinds zes, zeven jaar. Helemaal naar onze zin. Sport veel. Zeker sinds corona. Ik kan me wel herinneren in coronatijd dat mensen het over coronakilo’s hadden die erbij kwamen. Bij mij vlogen ze eraf omdat ik eigenlijk niks beters te doen vond dan veel te gaan sporten. Nu bij Pathé, eigenlijk heel lang op en voor Schiphol gewerkt. De Schiphol groep, Schiphol zelf zeg ik altijd maar. Ik ben eigenlijk na mijn studie begonnen, ik ben klein begonnen bij kleine ondernemende bedrijfjes, twee wat kleinere bedrijven. Waar je wel meteen een hele brede functie en verantwoordelijkheid hebt. Ik was vrij snel na mijn afstuderen finance director bij Interlace. Bewerking, selectie, executive search, detachering. Enorm leerzame tijd. Je had niemand anders behalve Finance. Finance was ik. En dan zat een directeur, groot aandeelhouder, die iedere week met een nieuw idee naar binnen stoof. En dan aan mij om dat verder te regelen. Een enorm leuke, leerzame tijd. De tijd dat de werving en selectie tegen de klip omhoog groeide. De internethype. Toen heette het nog niet internethype, maar achteraf zijn we het internethype gaan noemen. Dus daar heb ik de eerste jaren door gebracht en toen toch wel bewust gekozen voor een wat grotere onderneming, Schiphol Groep, om iets meer een context te hebben. Zeker op dat financiële vlak. En ook mensen om je heen te hebben waar je weer wat van kunt leren. En dat is natuurlijk bij een kleiner bedrijf veel lastiger. Dus daar heb ik eigenlijk het hele bedrijf wel zo’n beetje gezien. Zowel de operationele kant, wat meer de vastgoedkant en als laatste als financial director van alle commerciële activiteiten op de luchthaven. Ik zeg het maar even plat. Het winkelcentrum Schiphol, dus alle retail, horeca, services die daarbij horen. En parkeren. Dus eigenlijk onderdelen op de luchthaven waar we geld mee verdienen. Ja, en na die veertien jaar op Schiphol, nou, gegroeid binnen het bedrijf, gegroeid als persoon, gegroeid als financial, dacht ik van ja, nu wil ik het eigenlijk zelf doen. Ik was er wel aan toe om die stap te zetten. Je ziet ook in grotere bedrijven, zeker in die tijd, steeds meer specialisatie. Dus accounting werd gecentraliseerd, financial control werd gecentraliseerd, BI werd gecentraliseerd. Dus je eigen rol werd eigenlijk in directe invloed steeds enger, steeds nauwer. En daar wil ik eigenlijk vanaf. Ik wil eigenlijk wel weer die wat bredere verantwoordelijkheid. Dus daarna overgestapt als CFO van Eurail. Mijn eerste CFO-rol. En nu dus bij PT. Beetje lang antwoord op een korte vraag, maar goed.
Michael van Asperen
Dat maakt niet uit, dat maakt niet uit. En trouwens Eurail, dat is van de… Als student ging je door heel Europa heen en dan kocht je een interrailkaartje.
Bart van Rooij
Je hebt er een herinnering aan hoor ik. Wat dat betreft is de naam in Nederland een beetje verkeerd gekozen. Want als Nederlands kennen we Interrail. En Eurail die verkoopt inderdaad online de Eurail en de Interrail pas. En die twee dat zijn eigenlijk dezelfde producten. De ene wordt binnen Europa en de andere wordt buiten Europa verkocht. Dus ik ging vanuit een fysiek bedrijf, wat Schiphol natuurlijk is, naar een 100% online bedrijf. Dat was wel even schakelen, maar ook daar wel weer heel veel van geleerd.
Robbert van Adrichem
En als je kijkt naar de opbouw van je carrière, waarin je vertelde, ik ben begonnen bij wat kleinere ondernemingen en daarna de switch naar de corporate wereld gemaakt. Is dat ook iets wat je, want naast peers van jou die luisteren, hebben we ook mensen met de ambitie om te groeien naar CFO als luisteraars. Is dat ook iets wat je zou adviseren, die opbouw van carrière? Of kijk je daar nu terugkijkend?
Bart van Rooij
Voor mij heeft het gewerkt en ik vond dat heel leuk. Ik vond zeker in die begintijd dat je in zo’n kleine setting toch al een hele brede verantwoordelijkheid krijgt. Dat vond ik heel leuk. Maar er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Het kan ook vanuit een groter bedrijf. Het voordeel is wel dat je dat hele directe en dat hele ondernemende, dat je dat in ieder geval al een keertje meegemaakt hebt. En dat krijg je toch ook alweer terug zodra je in die ziervogel terechtkomt.
Robbert van Adrichem
Het kunnen schakelen, snel kunnen doorpakken, besluitvaardigheid.
Michael van Asperen
Ik wil eigenlijk nog aan jou zelf vragen. Misschien wil je nog even iets over jezelf vertellen voor degenen die de vorige keer gemist hebben.
Robbert van Adrichem
Ja, tuurlijk.
Michael van Asperen
Dat leek me nog leuk.
Robbert van Adrichem
Ik dacht het draait om Bart, dus.
Bart van Rooij
Laten we Bart zitten.
Robbert van Adrichem
Robert van Adrichem, 47 jaar, woonachtig in Bleiswijk samen met mijn vrouw en drie kinderen. Ik ben AGIM begonnen 21 jaar geleden samen met mijn compagnon Steven Persoon. Zelf een accounting achtergrond, de eerste 10 jaar altijd mijn eigen projecten gedaan als interim controller, eind verantwoordelijk financieel directeur. En toen de switch gemaakt om echt AGIM verder te brengen als mensbedrijf, als ontwikkelbedrijf. Vanuit het drijfveer dat ik het mooi vind om ontwikkeling te zien bij mensen en dat proces van ontwikkeling te faciliteren en verder te brengen. Dat zie ik ook als mijn talent. naar de volgende plek brengen als het gaat om mensen of organisaties. En inmiddels doe ik dat als consultant coach. In die zin begeleid ik een aantal boards of CFO’s in hun persoonlijke ontwikkeling en dat met name CFO’s in transitie, dus of op weg naar een CFO-rol of net gestart in een nieuwe CFO-rol, om daar dan ook een goede start te maken.
Michael van Asperen
En vandaar ook jouw eerste vraag gelijk aan Bart.
Robbert van Adrichem
En daar vandaag ook gelijk mijn eerste vraag aan Bart. En de tweede vraag ligt ook wel in die lijn. Want Bart gaf aan, bij CFO gegroeid ook als mens. Welke transitie heb je daar met name als mens gemaakt? Welke groei staat je daar het meeste van bij?
Bart van Rooij
Jeetje. Ik denk uiteindelijk dat het ook een stuk om loslaten gaat. Dus dat je niet meer alles zelf in de details kunt beheersen. Dat je mensen onder je hebt die bepaalde aspecten gewoon beter kunnen dan ik kan. Ik denk dat dat wel een belangrijke stap is die je moet maken, dat je dat loslaat. Dus je kunt niet op alle vlakken de ultieme expert blijven als CFO. Eigenlijk wordt het belangrijkste dat je de goede mensen selecteert. Dus goede mensen vindt en goede mensen selecteert en die in een goede omgeving zet waarin ze kunnen excelleren. En als je dat voor elkaar hebt, dan is dat de belangrijkste stap die je moet maken.
Michael van Asperen
Is dat een les die jij geleerd hebt omdat je zag dat managers het niet loslieten en teveel zelf wilde doen?
Bart van Rooij
Ja, die voorbeelden heb ik al om me heen gezien. Dat collega’s te lang en te veel zelf in die details blijven zitten. Dan loop je jezelf voorbij. Dat kan niet. Je kunt niet het werk van zeven specialisten blijven doen. Dus je moet daar keuzes in maken. En tegelijkertijd moet je natuurlijk ook wel het overzicht houden en weten waar de risico’s liggen. En waar je dus wel even mee moet kijken en waar je het los kunt laten.
Robbert van Adrichem
Is dat het fingerspitzengefühl wat je door ervaring op doet?
Bart van Rooij
Ja, ik denk dat dat wel een belangrijk stuk ervaring is. Dat je toch wel heel snel een risico in kunt schatten. Kunt inschatten, is dit nou een echt risico? Is het een groot risico waar ik me mee moet bemoeien? Of is dit iets wat mogelijk kan gebeuren, maar wat feitelijk een hele kleine kans heeft. Dat is wel iets wat continu in mijn hoofd speelt. Wat gebeurt er? Wat komt er voorbij? Is dit groot? Kan dit groot worden? Is dit acuut? Of is dit iets wat zich over de komende jaren gaat ontwikkelen?
Robbert van Adrichem
En is dat voor opportunities hetzelfde? Of zijn risico’s toch anders dan opportunities? Hoe je daarmee omgaat?
Bart van Rooij
Ja, ik ben geneigd te zeggen dat het hetzelfde is, maar dat voelt toch anders. Want als je een risico aan de risicokant mist, dan kan het natuurlijk wel heel snel misgaan. En als je een opportunity mist, dan kan het heel langzaam misgaan. Dus dat is uiteindelijk wel een verschil.
Michael van Asperen
En je vertelde dat je op een gegeven moment de stap naar Pathé gemaakt hebt. Wat was voor jou die reden om die stap daar naartoe te maken? Want je had eigenlijk een CFO positie bij Ural. Was je daar dan klaar op dat moment?
Bart van Rooij
Nee, maar daar gebeurde eigenlijk wat buiten mij, met name vanuit de Raad van Commissarissen, die een ander beleid voorstond, waar ik het niet mee eens was. En ook de manier waarop ze dat wilden gaan introduceren, implementeren, was ik het niet mee eens. Ja, en dan kom je op zo’n moment dat je denkt, ja, heb ik nou principes of heb ik die niet? En als je principes hebt, ja, dan moet je daar op een gegeven moment ook de consequentie van nemen. Dus toen ben ik daar weggegaan. Ik was daar nog niet klaar. Ik zat daar ook met veel plezier. Dus er was geen enkele aanleiding vanuit mij om daar weg te gaan. Maar ik ben daar te vroeg eigenlijk weggegaan omdat Ik vond dat ik niet kon blijven gezien de ontwikkelingen daar. Toen kwam gelukkig Pathé in de lucht. Het is natuurlijk een enorm mooi bedrijf. Het is een leuke business. Iedereen die bij ons langskomt is vrolijk en komt om een leuke tijd te hebben. Het is een mooi merk, een mooie uitdaging. Daar hoefde ik niet heel lang over na te denken.
Robbert van Adrichem
Waarom past het nou precies bij jou? Hoe sluit het aan op jouw drijfveer of wat je belangrijk vindt? Wat van jezelf zie je erin terug in Pathé?
Bart van Rooij
Nou waar ik, daar kwam ik misschien pas achter toen ik al bij Pathé zat, is dat als je naar mijn ervaring kijkt en zeker Schiphol en Eurail, dus van een fysieke omgeving naar een 100% online omgeving, is Pathé eigenlijk de combinatie van allebei. Volgende maand wordt onze dertigste theater geopend, dus onze dertigste bioscoop wordt geopend. Dus we hebben gewoon heel veel fysieke locaties waar onze bezoekers komen. Dus gebouwen die we moeten onderhouden, bezoekers die we daar goed moeten verzorgen. En tegelijkertijd wordt het spel ook steeds meer online gespeeld. Als je kijkt naar de afgelopen jaren, er zijn natuurlijk meer ketens in Nederland, die zich ook online op diezelfde potentiële bezoeker richten. Dus dat online gedeelte binnen Part D is alleen maar belangrijker en groter geworden. Dus daar komt eigenlijk die ervaring, kwam eigenlijk heel mooi samen van die fysieke omgeving die Schiphol is en die 100% online omgeving die Eurail was. Dus eigenlijk hebben ze een hele goede keuze gemaakt met mij, kwam ik later achter.
Michael van Asperen
Ja, kwam dat uit evaluatie met je CEO of je raad van commissarissen?
Bart van Rooij
Nou, ik denk dat die het al eerder wist.
Michael van Asperen
Al gezien, oké. Trouwens, ik moet één vraag even tussendoor stellen. Wat is nou het mooiste Pathé theater?
Bart van Rooij
Ja, Tuschinski.
Robbert van Adrichem
Den Haag.
Bart van Rooij
Ja, buiten of Den Haag is ook mooi, maar Tuschinski is natuurlijk wel… Oké.
Michael van Asperen
Ik moest hem even tussendoor stellen. Kan je trouwens heel even iets vertellen over de structuur van Pathé? Want dat is misschien wel interessant om te weten ook voor de luisteraars en voor het vervolg. Want Pathé is in principe niet een Nederlands bedrijf.
Bart van Rooij
Nee, Pathé is een Frans bedrijf. Er zit een Franse moeder in Parijs. Is ook van oorsprong een Frans bedrijf. Die is al ongeveer 25 jaar geleden opgericht door de gebroeders Pathé die de wondere wereld van de film naar de mensen wilde brengen, of van het bewegende beeld op dat moment, is ook heel groot in Frankrijk. En eigenlijk als tweede land daarna is Nederland heel groot. Dus op een gegeven moment hebben ze in Nederland een aantal overnames, bioscopen overgenomen. En zo zijn ze in Nederland binnengekomen en heel hard gegroeid, zowel door overnames als door zelf bioscopen te bouwen. Maar goed, in Nederland zijn we een aparte entiteit. We mogen veel zelf doen, maar ook weer niet alles. Dus we zitten maandelijks in Parijs, of zit Parijs bij ons, althans dat was de gewoonte voor corona. Nu is het vaker online dan dat het fysiek is, om met elkaar over de markt in Nederland, de strategie en de resultaten te spreken.
Michael van Asperen
En jij bent samen met de CEO de statutaire bestuurders in Nederland? Of is het een groter team?
Bart van Rooij
Nee, het is een groter team. We hebben een kernteam waarin inderdaad CEO, CFO zit, naast de operatie, commercie, die natuurlijk hele belangrijke takken zijn. En Business Development, dat is eigenlijk een nieuwe, nou misschien de Business Development aan zich is niet nieuw, maar we hebben er nu wel gezegd ja, in deze markt is dat dermate belangrijk dat we daar echt mensen voor hebben vrijgemaakt, om aan Business Development, dus nieuwe ontwikkelingen te doen die wij kunnen gaan gebruiken in onze bioscopen.
Robbert van Adrichem
Heb je je ook echt verdiept in de Franse cultuur om een goede aansluiting te vinden met de moeder, of is dat meer geluid gegaan en niet heel bewust.
Bart van Rooij
Niet heel bewust. Kijk, als je daar met andere mensen over spreekt die daar ervaring mee hebben, die zeggen, waar begin je in Vredesnaam aan?
Robbert van Adrichem
Ja, dat hoor ik vaker.
Bart van Rooij
Dus vandaar mijn vraag. Ja, dat hoorde ik ook vaker. Ja, ik heb altijd zoiets van, god, zo erg kan het toch niet zijn. Het zijn ook mensen. Ze spreken alleen een andere taal. Het voordeel wel binnen partijen is dat ze allemaal goed Engels spreken. Dus daar in die communicatie zit dat goed. Maar ja, het werkt natuurlijk anders. En dat was voor mij zeker in het begin wel heel erg wennen. Kijk, in Frankrijk is het natuurlijk veel hiërarchischer. Dus de directeur praat met de directeur en daar zit de CFO dan naast. Maar die wordt dan eigenlijk niet geacht er ook wat van te vinden of te zeggen. Als Nederlandse CFO kan ik dat niet. Ik kan niet naast een directeur zitten en tegenover een Franse directeur en dan gaat het over de maatcijfers.
Robbert van Adrichem
Voordat je het weet bemoei je je ermee.
Bart van Rooij
Ja, daar kan ik niet mijn mond houden. Dat is wel gegroeid en je zag ook dat die Franse CFO die er dan ook bij zat, die heeft de eerste paar maanden niks gezegd. En je ziet nu dat het een veel evenwichtiger Overleg is dat we het met elkaar hebben, maar het is nog steeds zo, de directeur praat met de directeur.
Michael van Asperen
Het grappige was dat Steven Zaat in een eerdere podcast, die CFO is bij Air France KLM, eigenlijk zei dat die verschillen die vallen eigenlijk wel mee, maar Nederlanders zijn ook wel internationaal gezien een apart volk. Dat bij ons die hiërarchie, wij zijn een van de weinige landen waar die hiërarchie eigenlijk een soort van niet helemaal geaccepteerd wordt, terwijl het in heel veel andere landen heel normaal is en wij eigenlijk een soort van de vreemde eend zijn.
Bart van Rooij
Ja, ik denk dat dat ook echt wel is. Kijk, bij Eurail waren ook heel veel nationaliteiten en de Raad voor Commissarissen, daar zaten acht verschillende nationaliteiten in. Daar zag je wel een beetje hetzelfde. Maar ja, wij zijn natuurlijk opgegroeid zoals we zijn opgegroeid binnen de Nederlandse context. Dus wij kunnen dat ook niet anders. Ik denk wel dat we daar redelijk flexibel in zijn. Dus we passen ons ook wel weer vrij snel aan in zo’n Franse setting. Maar het is wel anders.
Michael van Asperen
Maar je ziet wel nu een mix van die twee dynamieken eigenlijk. Dus de CFO is niet alleen maar stil, wat hij eerst wel was. En is ook niet alleen maar aan het woord, maar er komt iets meer een balans in te zitten.
Bart van Rooij
Ja, dat is echt wel gebeurd de afgelopen jaren.
Michael van Asperen
Dat is een mooie ontwikkeling. Mooi om dat ook te zien natuurlijk. En toen je de baan bij Pathé ging aangeboden, dan weet je dus Nederlands entiteit, Frans bedrijf. Wat was de missie, de opdracht die jij meekreeg op dat moment?
Bart van Rooij
Even de context schetsend. Dit was april 2019. 2019 was het beste jaar ooit in de bioscoopbranche in Nederland. Dus ja, er waren geen problemen, er waren geen wolken aan de lucht. Als je het puur vanuit de externe context en de strategieën hebt bekijkt.
Michael van Asperen
Hard te groeien.
Bart van Rooij
De wil om hard te groeien, want we hebben in 2019 nog een hele geheel overname gedaan met de Euroscoop bioscopen. Dus ja, enerzijds was het daarin meegaan, daarin meegroeien, zorgen dat we daar klaar voor zijn. En ook weer de integratie van die bioscopen, dat hadden we eerder gedaan. Dat kon de organisatie. Als ik naar mijn eigen team keek, als ik naar de finance organisatie keek, dan waren er wel een aantal aandachtspunten waarvan ik vanaf het begin heb gezegd dat zijn wel belangrijke punten die anders dan wel beter moeten. Het accounting team had het moeilijk. Zoals ik het zeg, de happy flow ging goed. Dus als iets klopte, dan ging zo’n factuur ook heel makkelijk door zo’n proces. Maar als er wat mee was, dan zakte het hele systeem in elkaar. Dan kon het zo een paar maanden verder zijn voordat je als leverancier betaald kreeg. Dus de focus op het continu verbeteren. Dus iedere dag weer een stapje beter. Dat is iets wat ik erin wilde brengen. Zodat we ook al die processen steeds beter en efficiënter en sneller zouden kunnen uitvoeren. Riskmanagement was een belangrijke. Daar was ook wel een behoorlijke achterstand. Dus als je puur kijkt naar welke processen hebben we, welke risico’s zitten daarin? Worden die beheerst, die risico’s? Worden die beheersmaatregelen, zijn die effectief? Daar hebben we nu echt wel een heel mooi systeem voor ingericht, waarin we dat gewoon continu monitoren, samen met de proces-eigenaren. Waar staan we daar? Zijn we nog in control of moeten we daar dingen verbeteren? Business control was een belangrijk speerpunt. Er was wel business control, maar zoals ik het ook wel vaker heb gezegd, dat waren business controllers die zaten te veel tegenover de business in plaats van dat ze naast de business zaten. Dus vaak te laat ergens bij betrokken werden. Op het moment dat er een business case gemaakt moest worden, er ergens bij een initiatief betrokken werden, dan ben je over het algemeen wel laat. Dus het doel was om die mensen veel meer samen met de business gelijk op te laten lopen. En ik denk dat het laatste speerpunt dat dat data BI was. Daar hebben we ook echt wel hele grote stappen in gezet de afgelopen jaren, zowel in het ontsluiten van de data als het gebruiken van data. Daar zijn we natuurlijk niet uniek in, maar zeker als je realiseert dat die online kant van het bedrijf steeds belangrijker wordt, dan is data daarmee ook cruciaal.
Robbert van Adrichem
Doel je met het online ticketverkoop of ook het online kijken?
Bart van Rooij
Als ik het over Pathé en online heb, dan heb ik het primair over inderdaad online ticketsverkoop. Dus mensen naar je app, naar je website krijgen, conversie realiseren. Dat is waar ik het dan met name over heb. In die tijd Pathé Thuis was nog een een minderheidsdeelneming van ons. Dat is natuurlijk het bekende Pathé-kanaal, wat mensen thuis ook kennen, om online thuis films te kijken. Dat is ook een ontwikkeling in corona geweest, dat we eind 2021 Pathé Thuis ook weer terug naar de Pathé-familie hebben gebracht en dat overgenomen hebben.
Michael van Asperen
Eigenlijk zijn het vier onderdelen die je aan wil pakken. Dat klinkt dan als best wel veel als je daar gelijk mee wil starten. Ben je gelijk met alle vier gestart? Heb je een selectie gemaakt, een prioritering?
Bart van Rooij
Ja, ik denk uiteindelijk wel met alle vier gestart. Ik wil niet zeggen dat ze alle vier even snel van start gingen. En het wil ook niet zeggen dat ze alle vier al op hetzelfde niveau zijn nu. Dus daar hebben we ook wel best wel wat verschil in gezien. Als ik kijk naar bijvoorbeeld accounting, ja, dat is een belangrijk speerpunt. Daar zijn we nu, het afgelopen half jaar, eigenlijk pas de grootste stappen aan het zetten. En daar heeft ook corona wel weer een rol in gespeeld.
Michael van Asperen
Een vertraging heeft dat gedaan.
Bart van Rooij
Een vertraging veroorzaakt, ja. Dus op dat moment moesten we natuurlijk ook juist met minder mensen, dan heb je ook minder tijd om bezig te zijn met die vernieuwing en met die automatisering dan we onszelf nu gunnen.
Michael van Asperen
En hoe pak je dat nu dan aan? Hoe zorg je ervoor dat die mensen de tijd en de aandacht hebben om met continu verbeteren bezig te gaan?
Bart van Rooij
Er zit nu een andere manager op. Die is daar heel bewust mee bezig. Die is eigenlijk ook boven de formatie daarop gezet. Dus die heeft daar ook de tijd voor om samen met de mensen. En op een gegeven moment is het ook gewoon een kwestie van doen. Dus is het ook gewoon een kwestie van die tijd. …reserveren, die tijd opeisen om met die verbeteringen bezig te zijn. Ja, en ik hoef jullie niets uit te leggen over de huidige arbeidsmarkt. In de huidige arbeidsmarkt heb je ook bijna geen keus. Dus we zijn nu net het eerste robotiseringstraject binnen accounting afgerond… …waardoor we dus ook echt gewoon minder mensen nodig hebben. En die mensen die hadden we ook niet. Dus die zijn in de huidige arbeidsmarkt ook gewoon ontzettend lastig te vinden. Dus het is ook bijna geen keuze om dat soort ontwikkelingen te gaan implementeren.
Robbert van Adrichem
Er zit ook een aantal aandachtspunten in waar houding, gedrag van mensen en samen is dat dan weer cultuur ook een rol lijken te spelen in continu verbeteren mindset, maar ook de rol van business control. Hoe stel je jezelf op? Want de business kan je niet betrekken, maar het zegt ook iets over jou. Hoe kijk je daarnaar? Is dat een punt waar je ook bewust mee bezig bent met houding, gedrag en cultuur binnen de finance organisatie en in het geheel?
Bart van Rooij
Ik denk dat dat heel belangrijk is. Het benoemen. Ik denk dat het daarmee begint. Het benoemen van Hoe kan het nou anders en hoe is dat effectiever of efficiënter dan op de huidige weg doorgaan? Ik denk dat dat een hele belangrijke is en daar in je één-op-één gesprekken met mensen ook continu op terug te komen en kijken van kijk, dit gebeurt er en dit is hoe het ook anders had kunnen lopen als je het net even anders had gedaan als business controller bijvoorbeeld. En daar zie je, ik heb daar hele goede mensen zitten gelukkig en daar goede mensen kunnen vinden. En dan zie je dat ze daar ook heel snel in groeien.
Robbert van Adrichem
En wat geef je ze met name mee aan tips, tricks om zeg maar die beweging te maken zodat ze wel op het goede moment aangehaakt zijn?
Bart van Rooij
Ja, de brede interesse. Dus brede interesse dus ook in dingen waarvan je denkt van nou ja daar heb ik eigenlijk niet zoveel mee te maken als businesscontroller of heb ik niet zoveel, niet zo’n grote input in. Ja, maar het is wel belangrijk dat je er toch bij bent, dat je ervan hoort en op het moment dat het wel relevant wordt, of dat het wel groter wordt, dat je dan echt al ingehaakt bent. En niet te bang zijn om je mening te geven. Dus je bent niet alleen maar een rekenmachine die zo’n bissencase maakt. Wat denken we dat het aan het sales gaat brengen? Wat denken we dat het gaat kosten? Maar daar zelf ook iets van vinden. Dus als bissencontroller moet je daar zelf ook iets van vinden en kunnen vinden.
Michael van Asperen
Toen je de situatie aantrof dat ze tegenover mekaar zaten en je zegt, het waren wel gewoon goede mensen. Hoe kwam het dan dat ze uiteindelijk tegenover elkaar zaten en niet met elkaar in gesprek gingen? Waar liep dat in het begin spaak in jouw opzicht?
Bart van Rooij
Ja, ik denk dat dat uiteindelijk komt als je kijkt. Dat is natuurlijk bij heel veel bedrijven. Wat er gebeurt is dat de business controller natuurlijk een nieuwe rol vaak. Zeker ook de manieren waarop business control tegenwoordig invulling wordt gegeven. Maar het komt natuurlijk vaak voort uit meer een financial control rol. Waarbij het misschien logischer is om op die manier te acteren. Je ziet heel veel business controllers die uiteindelijk Er zijn maar doorstromers vanuit een financiëncontrolerol. En dan moet je wel eventjes anders naar je businesspartners kijken. Je moet anders naar de wereld kijken. Want de wereld van de financiëncontroller, die hoort te kloppen. Daar moeten de sommetjes kloppen en dan moet het 100% kloppen. Maar ja, als business controller gaat dat niet. Ik heb in het verleden ook wel heel vaak discussies gehad met business controllers. Benchmarken, dat is zo’n lastig benchmark, dat kan niet. Wat niet kan, is 1 op 1 dingen vinden die je 1 op 1 met elkaar kunt vergelijken. Je kunt altijd dingen vinden waar die gedeeltelijk te vergelijken zijn of waar een gedeelte van het proces te vergelijken is met ons proces. Het gaat er niet om dat het wetenschappelijk onderbouwd is dat zo’n benchmark 100% klopt. Het gaat erom dat je geïnspireerd wordt van daar zie ik iets of een branche of een bedrijf wat het op een andere manier doet. waar wij iets van kunnen leren. En dan hoeft het niet wetenschappelijk onderbouwd te zijn. En dat is wel een switch die je van financial control naar business control moet kunnen maken. Ik weet dat ik bij Schiphol daar ook heel erg mee bezig ben geweest en altijd zei, als je wilt benchmarken, je gaat nooit groene appels met groene appels vinden om met elkaar te vergelijken. Maar je kunt wel appels en appels vinden om met elkaar te vergelijken. Dat is natuurlijk minder nauwkeurig dan groene appels met groene appels vergelijken. Maar het is nog steeds een vergelijking waar je wel iets uit kunt halen en waar je door geïnspireerd kunt raken.
Michael van Asperen
Vind je dan ook dat, want die 100% accuraten van data vindt men ook van interne data, alles moet dan kloppen en helemaal zeker zijn, dat ze veel minder daarna gaan moeten kijken, maar meer naar een trend. Dus het gaat er niet om of het nou 100 of 101 of 98 bezoekers zijn, maar welke trends zien we überhaupt door een jaar heen.
Bart van Rooij
Ja, dat is wel een lastige. Dat gebeurt te weinig, denk ik. Je bent toch geneigd om te zeggen, ja, eerst moet die data kloppen. En pas dan ga ik ernaar kijken. Maar het is natuurlijk wat anders dan dat je… Je hebt natuurlijk verantwoordingsdata. Die moet gewoon kloppen. Dus wat je in je jaarrekening zet of daarin zegt, die moet gewoon kloppen. Dan komt er iemand langs om dat te controleren. Maar voor je stuurinformatie, precies wat jij zegt, ja, 100 of 101.
Robbert van Adrichem
Het maakt het besluit niet anders.
Bart van Rooij
Het maakt het besluit 9 van de 10 keer inderdaad niet anders.
Robbert van Adrichem
Is dat ook wat je ziet, dat het mensen weer houdt om te beginnen? We hadden even kort vanmorgen over iets anders een gesprekje van zolang de data niet perfect is, kunnen we ook niet beginnen. Dus het weer houdt eigenlijk om te beginnen. Is dat ook iets wat je hebt meegenomen vanuit misschien die wat meer ondernemende omgevingen waar je mee gestart, dat je toch wat meer van nou laten we maar beginnen en ondertussen maken we de data beter.
Bart van Rooij
Ja, ik denk dat dat een hele belangrijke is en dat zie ik ook bij Pathé dat we dat wel eens doen. Gaat ook wel eens mis dat je daarna alsnog vergeet om die slag te maken met de data of er niet aan toe komt of er zijn er weer nieuwe ontwikkelingen et cetera, waardoor die data dan Die blijft dan een beetje achter. Dus ja, je moet een beetje van allebei hebben. Het hoeft niet perfect te zijn voordat je begint, maar je moet ook niet vergeten om het later alsnog wel goed te krijgen.
Michael van Asperen
Eigenlijk weer die continu verbeterprincipe erin krijgen. In hoeverre heeft het geholpen dat Covid uitbrak om die businesscontroller naast die businessman te hebben?
Bart van Rooij
Ja, ik vind het lastig in onze branche om te hebben over covid als iets positiefs.
Robbert van Adrichem
Het is iets helpends.
Bart van Rooij
Iets wat geholpen heeft. Het was natuurlijk voor ons, meerdere branches hebben er last van gehad. Als je kijkt naar bioscoop, theaters, horeca. Dat zijn toch wel branches die die harde klappen hebben gehad. Ik moet zeggen dat Je zit toch een beetje letterlijk in een bubbel in die COVID-tijd. Dat ik eind 21, dus eind van het tweede jaar COVID, toen kwamen er weer een beetje congressen en dan kon je weer andere mensen ontmoeten. Wat voor mij echt een eyeopener was, dat er heel veel bedrijven waren die er gewoon geen last van hebben gehad. Dus die er financieel in ieder geval, als mens misschien wel, maar die er financieel geen last van hebben gehad. Wij hoorden tot die categorie die er toch wel behoorlijk door getroffen zijn. Maar inderdaad, dus covid heeft een aantal dingen versneld en heeft ook wel een aantal positieve dingen opgeleverd. En dat snellere schakelen en dat continu vooruitkijken en niet de bestaande status quo aanvaarden als van ja, zo is het en zo zal het in de toekomst ook wel gaan. Maar veel meer in scenario’s denken van oké, maar het kan ook een andere kant opgaan. Dus de markt kan zich ook anders gaan ontwikkelen. En dat is natuurlijk wat we als bioscoop de afgelopen twee, drie jaar ook echt wel gezien hebben.
Michael van Asperen
Want je zei ook in de interview van wat we als finance team hebben geleerd is veel sneller en nauwkeuriger forecasten.
Bart van Rooij
Ja. Tegelijkertijd is het ook lastiger geworden om te forecasten. Dus je moest er ook beter in worden. Want in 2019 was het ook niet heel ingewikkeld om te voorspellen wat een film ging doen. Want daar had je eigenlijk maar twee variabelen die lastig te voorspellen waren. De content was op zich nog goed te voorspellen. Alleen wat er lastig bij was, was het weer. Film het dan slecht deed, dan was het al vrij snel. Ja, maar het was mooi weer. Dan gaan mensen niet naar de film. En we waren ook veel minder aan het voorkassen, want het was gewoon een veel stabielere business dan wat het nu is.
Robbert van Adrichem
Minder urgentie.
Bart van Rooij
Minder urgentie daardoor. En je ziet nu dat de volatiliteit in het aantal mensen wat een film bezoekt veel groter is dan die vroeger was. Dus daarmee is een film ook veel lastiger te voorspellen dan voor corona.
Michael van Asperen
Je voorkast is waarschijnlijk ook wat kortere termijn geworden door die verschillende besluiten die er genomen werden. Dus je leert dan ook om snel in te springen op veranderingen. Dat is natuurlijk ook een bepaalde mindset die wel lekker is voor mensen. Als het vaak gebeurt, dan schieten we in een soort van houding.
Bart van Rooij
Dat geldt wel voor het hele bedrijf. We hebben als partij in die twee jaar wel binnen het hele bedrijf dat continu schakelen. Ik noem dat altijd rennen, stoppen, rennen, stoppen. Het was echt letterlijk van persconferentie naar persconferentie. Welke aanvullende maatregel komt er nu weer bij? Of welke maatregel gaat er af? Wat betekent dat voor ons in de operatie? Wat betekent dat voor de bezoekersaantallen? Ja, wat dat betreft was het wel twee jaar topsport. En je merkt ook echt aan het eind van 2021 dat mensen er ook echt wel doorheen zaten. Toen kwam er in november, december 21 natuurlijk weer een lockdown. Toen voelde je echt de energie uit het bedrijf wegzakken. Dat mensen dachten, ja, dit hadden we gehad. Niet weer, niet weer dit.
Robbert van Adrichem
Wat betekende dat voor jou in dat moment?
Bart van Rooij
Daar had ik ook last van. Ik moet zeggen dat die laatste lockdown, die kwam bij ons heel hard aan. De fase daarvoor was al heel erg frustrerend. We hebben alle fases van ongeloof tot acceptatie tot woede hebben we allemaal gehad. Maar in die eindfase, toen mochten we wel open tot een bepaalde tijd, maar we mochten geen F&B verkopen. We mochten geen cola en popcorn verkopen. Er is helemaal niemand geweest die kon uitleggen wat het risico was van popcorn kopen in de bioscoop. En het is natuurlijk een belangrijke inkomstenbron voor ons. En tegelijkertijd mochten er veel minder mensen naar binnen en dan mocht je ook nog niet de producten verkopen waar je wat extra geld mee kon verdienen. Ik zal geen namen noemen, maar de supermarkt die naast ons zat, Die mochten het wel verkopen. Sterker nog, er waren supermarkten die richten een hoekje in met een groot bordje bioscoopproducten, waar dan de popcorn en de cola en de M&M’s bij elkaar zaten, voor de mensen die bij ons naar de bioscoop gingen. En dan, zeker in de operatie, mochten wij wel het afval opruimen wat de mensen achterlieten. Dus dat was echt een lastige. Voor mezelf ook. Ik weet dat ik thuis op een gegeven moment zei van, we gaan weg. Ik kan ook ergens anders werken. En we hebben ook letterlijk toen in december de auto gepakt na kerst en zijn we naar Zuid-Frankrijk gereden. En daar heb ik twee weken gezeten. Ik was een van de weinige ouders in Nederland die eigenlijk niet zo gelukkig waren dat de scholen weer opengingen na die kerst. Want ik had daar nog wel een week of twee langer wat thuisonderwijs kunnen doen. Dat ging niet door, dat was ook helemaal prima. Ja, echt eventjes zuurstof gekregen.
Michael van Asperen
Hebben jullie nog wel een modus gevonden om die hulpeloosheid die je dan bij je mensen ziet en zelf ook een beetje ervaart, om toch een soort van positiviteit erin te krijgen? Want voor het wetje zit je echt in een teneur en lopen mensen erdoor.
Robbert van Adrichem
Dat kon niet iedereen op de achterbank meenemen in Frankrijk.
Bart van Rooij
Nee, nee, nee. Nou ja, weet je wat ons natuurlijk wel overeind heeft gehouden, is het geloof in het product. Er was natuurlijk heel veel van ja, mensen gaan nu veel de thuisfilm kijken en dus dat mensen komen niet meer naar de bioscoop, hoeven niet meer naar de bioscoop. Maar je merkt wel binnen een bedrijf als Pathé, daar zijn mensen verknocht aan de film en zijn daar fan van. En die overtuiging van het product, ik denk dat dat een belangrijke is die ons er altijd wel die positiviteit in het bedrijf heeft gehouden van ja weet je dit is tijdelijk en er komt straks een fase en dan zijn we weer open en dan kunnen we doen wat we leuk vinden en waar we goed in zijn namelijk onze bezoekers gewoon een leuke avond bezorgen en ik denk dat dat uiteindelijk een hele een hele belangrijke is.
Robbert van Adrichem
Geweest en onderliggend had iedereen natuurlijk behoefte aan uitgaan en dit is natuurlijk een van die vormen om een avond uit.
Michael van Asperen
Te gaan ja ja Ik kan me wel voorstellen dat jullie blij waren met de steun die je vanuit de overheid kreeg. Dat heeft jullie denk ik wel enorm geholpen om in ieder geval ook je personeel betrokken te houden. En af en toe ze ook aan de bomen willen hangen. Hoe kom je nou weer aan dit soort regels?
Bart van Rooij
Ja, dat was een beetje dubbel. Dat was een ander loket wat de steun gaf dan het loket wat inderdaad al die regels uitvaardigde. Als we het even over de coronacrisis hebben, we zijn die gezond ingegaan. We zijn die ook relatief weer gezond uitgekomen. En daar heeft die NOE echt wel een belangrijke rol in gespeeld. Naast onze aanhouder. De helft van het vlies werd gedekt door de overheid. Want de andere helft moest echt gedekt worden door de aanhouder.
Michael van Asperen
Je zei net al een beetje dat het niet is dat Covid nou zo’n fantastische periode in Disney is geweest. Je ziet wel aan de finance kant dat het toch ook een aantal dingen heeft kunnen versnellen. Los van accounting dan. Maar kan je zeggen dat na twee jaar Covid, en op het moment dat de markt weer aantrokken en het weer beter gaat, dat het bedrijf er wel gezonde voorstand in heeft, niet financieel gezien, maar wel bedrijfsmatig?
Bart van Rooij
Ja, ik denk dat dat echt wel het geval is. Financieel in die zin dat het Ja, we hebben echt wel een aantal initiatieven tijdens corona ontwikkeld of bedacht of geïmplementeerd waar we gewoon op de lange termijn ook gewoon profijt van hebben. Om een voorbeeld te noemen, gaming. Dat is natuurlijk wat anders dan naar de film gaan. Maar we hebben natuurlijk, als je het heel plat slaat, hebben we 30 hele grote gebouwen. En in heel veel van die gebouwen zijn beste ruimtes te vinden waar we iets anders mee kunnen. Dus we hebben in corona, daar ben ik nog steeds wel trots op, een collega uit de directie bij ons, die heeft dat als een soort projectje gestart en hebben we een joint venture opgericht met een belangrijke gaming partij, H20 in Nederland. en zijn we game centers in onze bioscopen gaan bouwen. We hadden natuurlijk nul verstand van gamen, maar we hebben het wel gedaan samen met die partner en nu al op vijf, zes locaties in Nederland kun je dus in de bioscoop Zowel pc gaming als simracing, wat iedereen kent van de formule 1. En daarmee boren we ook weer een nieuwe doelgroep aan. Zeker die jongere doelgroep. Ik denk dat dat een lastige doelgroep is om aan te boren, maar met dat gaming juist wel. En ook daar zie je wel, waarom zou je nou naar de bioscoop gaan om een film te kijken? Daar kan ik nog wel een half uur over praten waarom je dat zou moeten doen. Maar het sociale aspect daarvan, het samen met elkaar ervaren, dat geldt dan natuurlijk ook voor gaming. Dus je ziet dat er ook behoefte is om met elkaar te gamen. En niet alleen met elkaar te gamen. Ik zit online hier en jij zit online thuis, een paar kilometer verderop met de koptelefoon op. Maar dat je ook elkaar kunt zien en aanraken en aan kunt stoten. Aanmoedigen. Aanmoedigen, et cetera. Dus ook daar zie je dat uiteindelijk de mens natuurlijk een sociaal wezen is die behoefte heeft aan die interactie. Dus in die zin past het ook bij elkaar en dat speelt dan ook nog bij dat je hebt heel veel games die weer de basis zijn voor een film of films die basis zijn voor games. Er is ook echt kruisbestuiving.
Michael van Asperen
Eigenlijk is jullie product beleving toch? Ja, en middels film.
Bart van Rooij
Uiteindelijk is dat natuurlijk wel een heel belangrijk onderdeel. Maar we proberen dat ook te verbreden in diezelfde zaal. Met een opera of met sport of met concerten. Voetbalwedstrijden, daar zie je ook gewoon dat er behoefte is om het met elkaar te beleven. En met elkaar te beleven in een omgeving waar de kwaliteit gewoon goed is. Dus goed geluid en goed scherm. Ja weet je, die discussie wil ik met iedereen aan en kan ik met iedereen aan, thuis een film kijken is gewoon anders dan in de bioscoop een film kijken. Ik weet niet hoe dat bij jullie is, maar ik kan thuis op de bank geen film kijken zonder dat ik niet af en toe op mijn telefoon kijk. En in de bioscoop ben je gewoon weg. Even een soort escapisme. Het is een weg van deze wereld. En je wordt gewoon echt ondergedompeld in zo’n film. Ik heb in 2019 Joker gezien. Een geweldig film voor als je hem nog niet hebt gezien. Kijk hem dan maar thuis. Ik heb hem in de bioscoop gezien en in coronatijd heb ik hem thuis gekeken. Ik denk dat dit max 50-60% van de beleving je thuis terugkrijgt van diezelfde film. Precies dezelfde film, thuis versus in de bioscoop. Dat zie je ook gebeuren als je kijkt naar Avatar. Ja, dat is ook een film. Sorry als je hem thuis gaat kijken. Tuurlijk, het is je goed recht. Gelukkig, meer dan 2 miljoen Nederlanders waren het met ons eens dat dit een film is die je in de bioscoop moet kijken. Omdat je gewoon een totaal andere beleving hebt.
Michael van Asperen
Maar dat vind ik trouwens wel interessant, want je zei het net ook al, je hebt het in de interview ook wel gezegd, dat het bioscoop is vaak als ten dode opgeschreven. Ik denk dat films als Avatar, dat zijn dé films die je in de bioscoop moet kijken vanwege het vieze. Het verhaal boeien, het visuele spektakel is fantastisch. En toch zit met die opkomst van die streamingsdiensten, de kwaliteit van films en visuel gaat vaak wat naar beneden, want die budgetten zijn toch anders. Dus wat voor een effect gaat dat dan ook op jullie hebben? Want als je minder dat soort films gaat krijgen, dan is het ook de kans dat de mensen minder snel naar die bioscoop gaan.
Bart van Rooij
Ja, ik denk niet dat er minder van dat soort films komen. Want die trekken nog steeds heel veel mensen en is dus nog steeds heel veel geld mee te verdienen voor de studio’s. Dus zolang dat is, zullen ze dat blijven doen. En de bioscoop is ook maar een onderdeel van hun verdienmodel. Dus de bioscoop is dan de eerste stap. Maar daarna bij Pathé Thuis of bij een streamingsdienst, daar wordt natuurlijk ook nog steeds veel geld verdiend. Dus ik denk niet dat we minder van dat soort films zullen krijgen. Ik denk dat de uitdaging wordt, hoe krijg je mensen naar de bioscoop voor de films die daaronder zitten? Maar waarbij het ook nog steeds een beleving is. Het is ook nog steeds een uitje. Het is ook nog steeds die kwaliteit die je biedt als paté.
Michael van Asperen
Maar je bent wel afhankelijk waarschijnlijk van de streamingsdiensten. Eigenlijk de Warner Bros van deze wereld die ook een eigen streamingsdienst hebben, die steeds meer dingen misschien voor zichzelf willen gaan produceren.
Bart van Rooij
Of zal dat? Ja, dat is eigenlijk nog niet gesetteld om het zo eens even te zeggen. We hebben dat in corona hebben we natuurlijk gezien. Sowieso als je naar de streamings Voor corona in Nederland had je Netflix en Videoland. Die hielden zich met name bezig met series, eigenlijk helemaal nog niet met films. Netflix is dat wel gaan doen. Ondertussen in die twee jaar corona heeft gewoon iedere studio zijn eigen streamingsdienst opgezet. Je zag ook in corona dat er films meteen en exclusief op Disney Plus bijvoorbeeld kwamen. Maar dat was natuurlijk een andere omgeving.
Robbert van Adrichem
Er was ook geen andere uitweg.
Bart van Rooij
Nee, precies. En er waren mensen, ook bij ons collega’s, die dan zeiden, waarom doen ze dat nou? Want het is een beetje flauw. We hebben het moeilijk en dan krijgen we die film niet eens in de bioscoop.
Robbert van Adrichem
Het voelde een beetje als een trap.
Bart van Rooij
Zo voelde het een beetje, maar goed. Ik zei ook, in hun positie had ik precies hetzelfde gedaan. Want als jij 200, 300 miljoen in een film hebt gestoken… en je ziet dat je dat geld er niet uit kunt halen… en je hebt ook je problemen met je cashflow… dan moet je op een gegeven moment iets of op je eigen platform brengen… of je gaat hem verkopen.
Robbert van Adrichem
Heb ik het goed dat James Bond daar een uitzondering op was? Dat ze die in de kast hebben gehouden?
Bart van Rooij
James Bond is inderdaad een uitzondering geweest. Ze hebben James Bond in de kast gehouden.
Robbert van Adrichem
Wanneer zou die eens uit de kast komen? Dat zou toch bijzonder zijn?
Bart van Rooij
Misschien de volgende James Bond. Je weet niet wat daar komt. Dat speelveld is veranderd. En er wordt natuurlijk steeds meer content geproduceerd door streamingsdiensten, door een HBO en een Netflix. Dus er komt minder content naar de bioscoop en de content die naar de bioscoop komt, komt ook minder lang naar de bioscoop. Maar er komt nog steeds voldoende content naar de bioscoop en dat betekent alleen maar dat wij beter ons best moeten doen en continu ons best moeten blijven doen om die beleving ook te zorgen dat die beleving klopt, dat die kwaliteit klopt en dat die hele customer journey, zowel online als offline, dat die optimaal is.
Robbert van Adrichem
Welke ontwikkeling zie je naar de toekomst, met name dan daarin om je te blijven aanpassen aan de ontwikkelende behoeften van de consument?
Bart van Rooij
Nou ja, wat we doen is verbreding in het aanbod. Dus we proberen nieuwe concepten, nieuwe dingen toe te voegen die passen in dat avondje uit of die passen in die beleving die je biedt. Gaming als goed voorbeeld. Daar hebben we nog een aantal andere dingen waar we de komende maanden mee gaan experimenteren. Die gaan we ook de komende maanden op de markt brengen. In mei gaan we, nou hij gaat al in april open, onze laatste nieuwe bioscoop hier in Ypenburg, de Hague Ypenburg. En dan gaan we ook echt weer een nieuw concept toevoegen. Waarvan we denken dat het weer tegemoet komt aan de veranderde behoeften van onze bezoekers.
Michael van Asperen
Ik vind dat even een vraag op die strategie. Want je hebt ook in een interview gezegd dat jij… Ik ben als CFO meer dan de bewaker van de strategie. Zoals een traditionele CFO dat vaak is. En ik wil ook in belangrijke mate bijdragen in die uitvoering van die strategie. Hoe merken mensen dat, dat je die switch hebt gemaakt?
Bart van Rooij
Je bent onderdeel van een team wat verantwoordelijk is voor die strategie. Daar ben ik niet een van de stilste in dat soort discussies. Dat zit een beetje in de aard van het beestje. Je moet het ook een beetje in je hebben. Je moet het ook leuk vinden om daar in die breedte over mee te discussiëren. Wat ik belangrijk vind is dat we als bedrijf dingen proberen, experimenteren, daar wendbaar in te zijn. We waren natuurlijk een bedrijf dat 30 locaties had. De content werd aangeleverd, je hoefde de deur open te doen en mensen kwamen binnen. Die tijd is natuurlijk veranderd, dus je moet weer dat continu verbeteren. Je moet natuurlijk continu zorgen dat je iedere dag weer een beetje beter wordt om die beleving voor die klant beter te maken. Dan moet je je ook anders organiseren. Dat is ook wel een slag die we de afgelopen jaren hebben gedaan. Het is een beetje een modewoord, meer agile, meer wendbaar. Als je het dan in Nederlands wilt zeggen. Dus door mensen in teams met elkaar gewoon iets te laten doen, bedenken, uitvoeren. Om op die manier de beleving voor de klant te verbeteren.
Robbert van Adrichem
Klinkt mij ook als walk your talk. Naast de business te gaan zitten in plaats van tegenover de business.
Bart van Rooij
Dus vanaf het begin daarin mee te denken. Dus mee te denken welke kant zullen we op gaan, wat zullen we eens gaan doen, welk experiment gaan we doen, waar gaan we iets mee proberen. En daar moet je als financer vanaf het begin bij zitten, want dat zijn de momenten waarop je nog kunt sturen.
Michael van Asperen
Misschien probeer je dan meer het ontwikkelen van kansen te stimuleren dan het mitigeren van risico’s?
Bart van Rooij
Ja.
Robbert van Adrichem
Vanaf het begin af aan betrokken te zijn bij het business model dat eronder ligt.
Michael van Asperen
Ik wil nog even naar één vraag voordat ik naar de laatste vraag ga naar jou toe. Een van de dingen die je ook noemde is data, om daar meer mee te gaan doen. Dat is sowieso iets waar veel financials natuurlijk mee bezig zijn en wat we ook veel horen. Dat data is het nieuwe goud en we moeten daar van alles en nog wat mee, maar het is best wel lastig dat. En toch heb jij ook in een interview gezegd, dat vind ik wel heel erg grappig, dat bioscoopfilms probeer je te voorspellen, het succes daarvan. Dat blijft lastig en je hebt een soort specialisten in huis die daar eigenlijk net zo belangrijk zijn als het algoritme. Als je dat zegt denk ik, hoe doe je dat dan in finance? Want daar proberen we heel snel alles vanuit algoritmes te doen, toch?
Bart van Rooij
Ja, maar uiteindelijk dat geldt voor controllers ook. Uit iedere business case kan ik een project mee kapot maken of mee zorgen dat we dat gaan doen. Uiteindelijk draait het om de uitgangspunten die je in zo’n business case zet. Dus het is veel belangrijker om Daar een gevoel bij te hebben, bij die uitgangspunten die vervolgens in die case komen, die dan maken of je iets wel of niet gaat doen. Daar draait het uiteindelijk om.
Michael van Asperen
Maar dan gebruiken ze het veel meer als een middel in plaats van als een doel. Tegenwoordig lijkt AI en machine learning allemaal hun doel om te doen zodat we een beslissing krijgen die voor ons genomen is. Zo lijkt het af en toe zelfs een klein beetje. Terwijl jij veel meer zegt het is een middel om uiteindelijk tot een betere beslissing te komen in de combinatie tussen mens en data.
Bart van Rooij
Ja, ik denk ook echt dat het een middel is. Het kan je een bepaalde richting opwijzen. Als je in de data dingen ziet, dat we bijvoorbeeld in het één theater zien, daar wordt veel meer popcorn verkocht dan in het andere theater. Dan kun je natuurlijk dat als startpunt gebruiken om te gaan kijken, waar zit dat dan in? Daar kan data natuurlijk ook bij helpen. Ligt dat dan aan het bezoekersprofiel? Hebben ze een ander bezoekersprofiel in de ene bioscoop dan in de andere bioscoop? Maar je moet ook gaan kijken. Want het kan ook zo zijn dat ergens in de layout van die, en dat is wat ik zeg, het leuke aan Pathé is dat je zowel die fysieke omgeving als die online omgeving hebt, Dus je moet ook gaan kijken, misschien zit er wel iets in die fysieke omgeving die zorgt dat het bij de ene bioscoop beter verkocht wordt dan bij de andere.
Michael van Asperen
En op jouw data afdeling krijg je… Dan heb je denk ik ook hele andere mensen, type mensen die daar werken.
Bart van Rooij
Ja, soms snap ik er niks van. Loslaten, loslaten. Nee, dan kom ik weer terug waar ik mee begon. Dat geldt zeker voor data. Kijk, missencontrole, financiëncontrole, accounting. Daar heb ik zelf ook nog wel iets verstand van. Maar data, daar moet ik echt dingen loslaten.
Michael van Asperen
Maar heb je daar dan mensen die alleen maar bezig zijn met het ontsluiten van data en dergelijke, en dat een businesscontroller zegt van ik zie dit, kunnen we hier en hier en hier mee spelen, wou ik zeggen. Kunnen we deze datasets er ook eens bij pakken of dat dan een verklaring geeft? Moet je die samenwerking dan zo doen? Dat je de nerds hebt die dan met de businesscontrollers praten? Even oneerbiedig gezegd.
Bart van Rooij
Ja, heel sec gezien zou je dat onderscheid kunnen maken, maar ik denk niet dat het zo’n soort wit is. Dus ook binnen data heb je mensen die wat meer aan de technischere kant zitten, dus wat meer zeg maar even onder de motorkap zitten en mensen die wat meer aan de analyse kant zitten. Dus ook die mensen zitten in een agile team en moeten met zo’n team meedenken van wat vertelt die data ons nu?
Michael van Asperen
Maar wel gevoel hebben voor hoe de business werkt. Want je kan wel analyse maken, maar als je niet het gevoel hebt hoe het concept van een bioscode… Ik kan me niet voorstellen dat je dat niet snapt, maar…
Bart van Rooij
Nee, dat is wel het voordeel van Pathé. Iedereen kent het, dus iedereen kent het product. En er zit ook niks achter de schermen, zeg maar. Dus je ziet wat er is. Dus dat maakt het al makkelijker om mensen van buiten Pathé… binnen Pathé zo’n rol te kunnen gaan vervullen.
Michael van Asperen
Ja, maar je zal altijd wel rekening moeten houden. Je gaat bijvoorbeeld een popcornverkoop, valt bijvoorbeeld deze filiaal tegen, komt het door demografische doelgroep. Ik denk gelijk, misschien zit er een Albert Heijn om de hoek.
Bart van Rooij
Nou ja, dus dat is ook iets dat je daar moet gaan kijken.
Robbert van Adrichem
Of niet zo’n leuke meneer of mevrouw achter de stand.
Bart van Rooij
Dat laten we vooral ook de menselijke aspect van onze medewerkers in de theaters niet vergeten. En de impact daarvan op dat soort verkopen. Als er rijen staan of als er iemand staat waarvan je denkt, nou, wat kijkt die maar raar aan. Als je natuurlijk een vrolijke, positieve medewerkers daar hebt, dan heeft dat impact.
Robbert van Adrichem
Die nog wat probeert bij-verkoop te doen of die dat niet interesseert.
Michael van Asperen
Als iemand met een chagrijnig gezicht achter een balie staat, dan denk je ook van nou, ik ga weer eens anders naartoe.
Bart van Rooij
Maar die hebben we sowieso niet bij ons natuurlijk.
Michael van Asperen
Nee, dat is toch, dat is toch. Eén ding hè, die is gewoon even te binnen. Jullie hebben een aantal overnames gedaan. En een daarvan was onder andere het Cinemac, een bioscoop met mij in de buurt. En als je het over beleving hebt, er was één ding in de Cinemac wat echt fantastisch was. Altijd. En in het kader van beleving. Dat was dat er altijd aan het begin van de film iemand iets kwam vertellen. Een paar weetjes over die film. En aan de ene kant was het altijd een soort van, dacht je, een soort van cringy. Maar nu het er niet meer is, mis ik het eigenlijk wel een beetje. Dat er niet een paar van die feitjes over die film verteld wordt… wat je nooit zal weten en toch grappig is om te weten. Of iets waar je dan in de film op gaat letten. Misschien iets voor alle bioscopen om toch te gaan doen.
Bart van Rooij
Ja, ik kan me voorstellen dat het leuk is en ik weet dat het inderdaad gebeurde. Dat zijn wel dingen waar we natuurlijk, zeker in de huidige arbeidsmarkt, waar we zeggen hoe lastig is het om mensen te vinden. Toch ook wel heel veel druk op efficiëntie in onze theaters. Dus we zitten nog niet op de niveaus aan bezoekers die we hadden. Er is wel veel meer belang op die efficiëntie in de theaters. Tegelijkertijd kun je dus gaan kijken van hoe kan ik dat ook in een online omgeving misschien wat meer doen. In die online omgeving iets meer. Want we hebben heel veel mensen die heel veel verstand van films hebben. Die ook heel veel films zien voordat ze in de bioscoop komen. Dat je hun gevoel, smaak, kleur bij een film, dat je die ook online beschikbaar maakt.
Robbert van Adrichem
Alvast vooruit kan kijken.
Bart van Rooij
Wat zeg je?
Robbert van Adrichem
Dat je dat alvast vooruit kan kijken.
Bart van Rooij
Nou ja, dat je in ieder geval dat soort… Voorpret. Ja, dus niet alleen de trailer. Een trailer is natuurlijk gewoon een filmpje wat door de distributeur gemaakt wordt, maar dat je er ook een soort van kleur bij geeft. Dus dat is ook wel iets waar we naar aan het kijken zijn.
Michael van Asperen
Dan wil ik even naar de laatste vraag gaan. Je zit nou sinds 2019 dus vier jaar bij Pathé. Vanaf 1 april, 1 april zijn het dan vier jaar?
Bart van Rooij
Ja nou, officieel 20 april.
Michael van Asperen
Vanaf 20 april vier jaar. Ben je al klaar? Zit je tijd er al op of wanneer ben je klaar?
Bart van Rooij
Nee, die tijd zit er nog niet op. Ik ben ook nog niet klaar. Dat komt natuurlijk ook weer een beetje terug in het thema, omdat in die vier jaar zaten er twee hele vreemde jaren in. Het afgelopen jaar zijn we natuurlijk weer open geweest, zijn de mensen weer teruggekomen. weer winst gemaakt. Maar er is natuurlijk wel wat veranderd. Structureel wat veranderd. Dus ja, wanneer ben je klaar? Ik weet niet of je ooit klaar bent. Maar wat ik in ieder geval nu wil, is dat we als partij klaar zijn voor de toekomst. En dus ook daarin ook een iets ander bedrijf zijn geworden dan wat we voor corona waren. Ik denk dat we daar heel hard op op weg zijn. Ook door de dingen die we proberen. Zowel aan de kosten kant als aan de omzet kant. Zo’n bedrijf moet je zijn om in de toekomst ook die flexibiliteit te kunnen houden. Dat als er weer iets anders gebeurt dat je ook kunt schakelen en ook weer naar andere dingen kunt gaan kijken. Dus dat vind ik belangrijk en richt ik mijn eigen team. Ja, ik vind het belangrijk. Wanneer ben ik klaar? Als mensen zonder me kunnen, dan ben ik klaar. Op sommige vlakken zijn we al heel eind. Maar nog niet helemaal.
Michael van Asperen
Financial control moet in ieder geval nog even gewerkt worden. Business control heeft nog wel iets te doen. Data heeft nog wat te doen. Riskmanagement ook nog wel.
Bart van Rooij
Ja, we hebben op heel veel vlakken hele grote stappen gezet. Maar een beetje het thema van de dag. Continu verbeteren. Dus het kan altijd beter.
Michael van Asperen
Robert, wat is voor jou een takeaway uit dit gesprek of wat is jou erg opgevallen?
Robbert van Adrichem
Wat ik mooi vind om te zien is dat Pathé zich continu probeert opnieuw uit te vinden. Dat is wel iets nieuws voor de organisatie en daarom kan ik me ook voorstellen dat het nog heel interessant is in deze fase om daarbij betrokken bij te zijn. Dat is eigenlijk een nieuw inzicht in de organisatie die ik heb gekregen. En ik in die zin dus snap dat je zegt, ik ben nog niet klaar, het is nog hartstikke interessant.
Bart van Rooij
Het is hartstikke interessant en de bioscoop is springlevend, dus ik zou tegen iedereen zeggen, want dit hoor ik, wat ik heel vaak hoor is van nou het is echt lang geleden dat ik naar de bioscoop ben geweest. Ga gewoon weer een keer, zoek een mooie film uit en ga en besef en ervaar dat het gewoon anders is dan thuis en dat het echt wat toegevoegd en dat het eigenlijk die beleving is die jij inderdaad al benoemde.
Michael van Asperen
Ja, dat is goed. Ik ga vast wel binnenkort weer naar de bioscoop. Ik vind het altijd leuk om te doen. Zeker met goede films. Dat gaat goed komen. Dankjewel voor je tijd en je inzichten die je hebt gedeeld. Ik hoop dat je alles hebt kunnen vertellen wat je kwijt wilde. Als je nog een uitsmijter hebt, is dit het moment.
Bart van Rooij
Nee, graag gedaan. Eigenlijk heb ik me een uitsmijter net gegeven met mijn oproep aan iedereen om gewoon te gaan en die beleving te ervaren.
Michael van Asperen
Of ga met je kinderen naar een van de gaming centers dan in de bioscoop.
Bart van Rooij
Mag ook.
Robbert van Adrichem
En Mario Kart binnenkort in.
Bart van Rooij
Ja, Mario die gaat 4 april in première, dus de film over Mario. Dat wordt ook wel weer een grote titel. Ook een hele brede titel, dus niet alleen voor kinderen. Daar verwachten we weer heel veel.
Robbert van Adrichem
We kunnen ook meegaan met onze kinderen.
Bart van Rooij
Je kunt met een gerust hart meegaan met je kinderen. Absoluut, dat ga ik ook doen.
Robbert van Adrichem
We kijken ernaar uit.
Michael van Asperen
Top, dat gaat helemaal goed komen. Heren, dank jullie wel voor de inzichten. Robert ook weer dankjewel voor de vragen die je gesteld hebt. Ik zou zeggen een hele fijne dag verder.
Bart van Rooij
Wederzijds.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
