Jorg de Graaf, CFO CM.com
Jorg de Graaf is CFO van CM.com, een snel groeiend bedrijf in het leveren van communicatie- en betaaldiensten. In deze aflevering van onze finance podcast Today’s CFO: Changing the Game, vertelt Jorg hoe het is is het als CFO van een snel groeiend bedrijf en welke uitdagingen heeft hij mee te maken.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag gaan we in gesprek met Jorg de Graaf, de CFO van CM.com. En met hem praten we over hoe het is als CFO van een snelgroen bedrijf. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Jorg, welkom. Leuk dat je er bent.
Jorg de Graaf
Ja, dankjewel. Leuk om hier te zijn. Dank voor de uitnodiging.
Michael van Asperen
Zin in het gesprek?
Jorg de Graaf
Jazeker.
Michael van Asperen
Gaat goed komen. En naast mij zit mijn co-host voor vandaag, Stephan Persoon. Welkom. Leuk dat je bent, Stephan.
Stephan Persoon
Dankjewel, Michael. Ik heb er zeker zin in.
Michael van Asperen
Kijk, nou, dat gaat helemaal goed komen. De energie is al in de zaal. Laten we even starten met kort voorstellen. Jorg, je bent CFO van CM.com. Maar kan je nog iets meer even over jezelf vertellen?
Jorg de Graaf
Ja zeker, ik ben inderdaad Jorg de Graaf, ik ben 46 jaar. Ik woon hier eigenlijk niet zo heel ver vandaan in Den Haag met mijn vrouw en twee kindjes. Ik ben bedrijfseconoom qua training, heb mijn opleiding in Maastricht genoten en daar heb ik een beetje… De liefde ook voor het bourgondische leven heb ik daar wel een beetje aan me blijven kleven, zeg maar. Dus ik hou wel lekker gezellig een hapje eten met vrienden, familie, et cetera. Ik tennis in mijn vrije tijd en ik heb altijd de ambitie gehad, ik vind muziek leuk, de ambitie gehad om ook een beetje daar… Aan de speelkant iets goed te kunnen doen, maar om heel eerlijk te zijn, dat is nog steeds work in progress.
Michael van Asperen
Welk instrument is het?
Jorg de Graaf
Ja, in het verleden heb ik een klein beetje piano gespeeld. Dat heb ik al heel lang niet meer gedaan. En toen ben ik een jaar of negen geleden begonnen met elektrische gitaar. Ik hou wel van de wat meer gitaar-rock-achtige muziek. Alleen ik ben niet bovenmatig getalenteerd. Dus dat betekent dat ik gewoon echt de uren erin moet stoppen. Ze zeggen het kost 10.000 uur om iets echt goed onder de knie te krijgen. Maar ja, voordat die 10.000 uur maar in de buurt van op waren, kreeg ik twee kinderen. Dus dan kun je het even vergeten. Maar wie weet.
Stephan Persoon
De ambitie blijft, maar even wat verder weg.
Jorg de Graaf
Ja, een ambitie blijft, maar ik hoop dat ik tegen die tijd niet verkrampte vingers heb.
Michael van Asperen
Dat is nog iets voor na de uitzending om verder over door te praten. We delen wel een hobby. Ik ben ook niet bovenmatig getalenteerd, maar ik doe mijn best. Tegenover jou zit Stefan. Stefan, voor de mensen die jou niet kennen, wat natuurlijk bijna onmogelijk wordt, kan je nog iets over jezelf vertellen?
Stephan Persoon
Ja, zeker. Steef van Persoon, oprichter van Agium, samen in de tijd met collega-kompioen Robert van Adrichem. Afgelopen jaar ons 20-jarig bestaan mogen vieren. Zelf woonachtig in het Westland, in Naaldwijk, met vrouw en drie dochters. Waarbij deze week de examenweken, dus het stressniveau in huis en persoon is hoog. Ik heb een beetje dezelfde ambitie, denk ik, ooit gehad in de muziek. En ik blijf heel aantrekkelijk, maar ik heb ook weinig talent. Maar ik heb ooit eens de gitaar geprobeerd te leren spelen. Ik merkte ook dat daar heel veel tijd en uren in gingen zitten en talent inderdaad ontbrak. Dus mijn aandacht vooral maar op het hardlopen gaan richten, wat ik met veel plezier doe. Ik dacht eigenlijk veel met plezier met Agium aan de slag. Vooral rondom de ontwikkeling van Feyenoord-professionals. Supermooi om te mogen doen.
Michael van Asperen
Drie muziekfanaten eigenlijk gewoon aan tafel, zeg ik je. Dat gaat helemaal goed komen. Hier zit muziek in vandaag. Dat is slecht, hè? Jorg, je bent nu CFO bij CNN.com, maar daarvoor heb je natuurlijk nog een rijke carrière gehad als financial. Volgens mij ook een beetje bij je om de hoek. Den Haag, KPN. Kan je iets even over jouw carrière daarin vertellen?
Jorg de Graaf
Ja zeker, ik ben inderdaad begonnen bij KPN Mobiel toen Mobiel echt nog helemaal in opkomst was. Dat was gewoon echt hip and happening, dus dat vond ik maar wat cool om daarbij te zijn. Eigenlijk heb ik 15 jaar van mijn carrière ook binnen KPN doorgebracht. Ik ben overigens puur per toeval in een financiële column terechtgekomen. Ik weet nog dat ik een interview met die recruiter had en die zei ja wat zou je eigenlijk willen worden? Ik ben wel analytisch ingesteld en ik vind het eigenlijk wel leuk om me met de business te bemoeien. Dus misschien iets van marketeer ofzo. En toen kwam ik terug en zei ik nou ik heb hier een factuur van businesscontroller lijkt je dat wat? Ik had geen idee wat dat was. Dat zijn we toch maar gaan proberen. Overigens heb ik later wel nog een executive master in marketing gedaan. Bij KPN Mobiel begonnen. Toen heeft KPN Getronics gekocht. Daar ben ik vervolgens naartoe gegaan om groep controller te worden. Dat was toen nog een heel groot bedrijf. Dat was 25.000 man. Dat was meer dan heel KPN. Dus daar hadden we echt een flinke klus. Daar ben ik uiteindelijk CFO van geworden. Toen is uiteindelijk, hebben we dat helemaal opgeknipt, is dat wat achterbleef geïntegreerd met de zakelijke markt van KPN. Dus tijd voor mij om weg te gaan. En toen wilde ik zover mogelijk Uit Nederland als ik kon. Ik zocht het avontuur. Nou dan zit je bij KPN normaal gesproken niet bij een Unilever-achtig iets. Maar het verste wat ze hadden was een bedrijf in Boston. Het internationale Telecom Wholesale Day. En dan mocht ik CFO worden. Dus toen ben ik in Boston vijf en een half jaar gewoond. Daar zijn overigens mijn twee meisjes ook geboren. Dus die zijn dual citizen. Dat was fantastische tijd. Ik heb daar ook nog de kans gehad om tien weken lang fulltime intern bij Harvard Business School een advanced management program te doen. Dat is een gigantisch verrijkende ervaring. En begin 2019 terugkomen naar Nederland nadat we dat bedrijf verkocht hadden. Toen was ik echt op zoek naar iets anders. Toen heb ik besloten om weg te gaan bij KPN, wat ik tot op de dag van vandaag een fantastisch bedrijf vind. Ik heb in dat opzicht wel een groen hart, maar het was tijd voor iets nieuws. Eneco heb ik nog een jaar in een projectvorm geholpen, voorbereiden op hun verkoop waar ze mee bezig zijn geweest. Niet zozeer het verkoopproject, maar weer de finance organisatie. Klopt de CM aan de deur. En dat was een, als je het dan hebt over avontuur, ja dat was echt wel een avontuur waar ik van dacht, nou dat lijkt me nou echt iets fantastisch om te doen. Dus daar ben ik in gestapt.
Michael van Asperen
En waarom leek je dat fantastisch?
Jorg de Graaf
Ja, omdat het eigenlijk in alle opzichten zo anders was dan wat ik daarvoor in mijn carrière meegemaakt had. Het was een bedrijf wat heel veel kleiner was dan alles waar ik ooit gezeten had. 250 man ofzo, 80 miljoen omzet. Ja, terwijl als je met Kaapmeer en de Gitronix ging dan miljarden en duizenden mensen. Het waren echt ondernemers die daar aan het roeren stonden. Dus geen corporate jongens en meisjes, maar gewoon echte ondernemers. die met hun eigen handen vanuit de collegebanken dat bedrijf opgebouwd hadden. Die kijken op een echt andere manier naar de wereld, heel vaak. Ja, en hoe vaak kijk je ook de kans om in een Nederlands technologiebedrijf die in een omgeving zit, wat zich echt aan het ontwikkelen is en daar een beetje vooroploopt, die naar de beurs gaat om geld op te halen, om heel hard te groeien. Ja, als je daar als CFO in kan stappen en die reis mee kan gaan maken, ja dat is natuurlijk een enorme kans. Dus dat klonk me fantastisch en dat vind ik ook fantastisch.
Michael van Asperen
Als jij nou even terugkijkt op jouw carrière, want jij zei, eigenlijk solliciteerde jij bij KPN en toen dacht je, ja marketing lijkt me wel leuk. Dus de finance was niet iets wat bij jou nou heel hoog waarschijnlijk op je lijstje stond om dan te gaan doen, dat je misschien wel of niet over nagedacht. Als je nu dan even terugkijkt op jouw carrière, wat is hetgeen wat jou zo succesvol als financial heeft gemaakt in die afgelopen 15 jaar?
Jorg de Graaf
Nou, om te beginnen, het is wel zo, ik heb wel een soort major gedaan in corporate finance. Dus het heeft me altijd wel geïnteresseerd en getrokken hoor. Ja god, weet je wat heeft mij succesvol gemaakt in mijn carrière? Ik denk dat het altijd een combinatie van dingen is. De belangrijkste, denk ik, is dat je altijd bezig moet zijn om je eigen overtuigingen ter discussie te stellen. En toevallig haalden we net even dat zij stapje naar die marketingopleiding. Ik heb daar iets geleerd wat ik eigenlijk nog iedere dag bij me draag en probeer ook te gebruiken. En dat was namelijk, we zaten daar in die Ik zat in een klaslokaal met dertig, veertig andere professionals. Dat was hun marketingonderwerp en het ging over opbrengsten en kosten. Ik zat dat aan te luisteren en ik dacht, dat was toen al business control of manager control. En ik dacht, die marketeers begrijpen daar echt helemaal geen fluit van. Dus ik zat dat even hoofdschuddend aan te luisteren, want ze deden het precies verkeerd om. Ze hadden het over kosten, terwijl het opbrengsten moest zijn en andersom. En op een gegeven moment kon ik het niet meer aanhoren. Ik dacht, ja, ik moet hier wat van gaan zeggen. Dus ik steek mijn hand op en ik zeg, luister toch even. Jullie zien het echt helemaal verkeerd. Het zit echt heel anders in elkaar. Dus ik was even aan het uitleggen hoe het dan werkelijk in elkaar zat. …opbrengsten en kosten. En die hele groep zat mij aan te kijken. Toen zei ze… …nou, Jurg… …we hebben het eigenlijk over het perspectief van de klant. Dus de kosten voor de klant is wat hij betaalt aan het bedrijf. En de opbrengsten is wat hij ervoor terugkrijgt. En toen dacht ik, oeh… …dat is een ander perspectief. En… …nou ja, nu ik met ondernemers werk, werkt dat eigenlijk ook zo. Je hebt een bepaald perspectief waarmee je zelf naar de wereld kijkt. Alleen als je bereid bent om dat iedere keer echt ter discussie te stellen en echt te luisteren en te laten proberen dat een ander je overtuigt dat je het fout hebt, dan leer je heel veel. En dat wil niet zeggen dat de ander altijd gelijk heeft. Maar ik denk dat dat een van de dingen is die ik in ieder geval heel actief voor mezelf probeer om te doen. Je moet gewoon goed samenwerken en goed je best doen. Mouwen opstropen.
Stephan Persoon
Ja, tegelijkertijd hoor ik je eigenlijk ook wel zeggen, je redeneert het veel meer vanuit een business point of view. Want volgens mij is juist, althans als ik het zo vrij mag zijn om dat te zeggen, jouw drijf juist die business kant. En je bent daar fijn als randvoorwaardelijkheid, want business draait met ook de juiste inzichten en de juiste structuren waar je denk ik ook je inzet op doet. bijzonder om te horen dat je kwam niet vanuit een 200% finance rol, je keek vanuit de business naar. Dat als ik vult een beetje in met de ambitie ook om dan marketing te doen, vind ik best een hele moedige in de zin van ja. Ik zou zeggen, het is niet standaard bij de financial dat je ziet dat iemand een executive master doet. Marketing, sorry. Dat vind ik wel een mooie ei openen die je aangeeft van ja, die verruimde blik die voegt gewoon heel veel toe in je rol.
Jorg de Graaf
Ja, kijk, wat ik ook echt wel denk dat voor iedereen geldt, maar zeker ook voor financials, is dat de impact die je maakt is natuurlijk de kracht van je argument, maar de acceptatie daarvan. De acceptatie daarvan is niet altijd op basis van puur een koude, rationele uitleg of analyse. Dat is ook vaak in het begrijpen hoe een ander dat percipieert, hoe dat in zijn of haar situatie impact heeft op zijn dagelijkse werk en wat hij gene moet doen. Daar moet je mee proberen te werken. Toevallig had ik vanochtend een call met een deel van ons Azië-team. Een heel succesvolle business hebben we daar. Alleen daar doen we zaken met bedrijven die wij hier in Nederland helemaal niet kennen. We hebben er nooit van gehoord. Hoeveel krediet geef je die nou om business te doen? Want we werken met kredietlimieten qua risicomanagement, et cetera. En dat weten we op een gegeven moment, dat weet je niet. Maar dan kom je in een soort spagaat terecht waarbij… Dit is wat we maximaal willen doen. Maar die mensen lokaal werken in een heel andere cultuur dan wij. Dus als ik naar die klant moet… Die klant moet eerder betalen dan zijn due date van zijn factuur, omdat het zijn kredietlimiet is. Dan kom ik een beetje in een spagaat. Want enerzijds moet ik hem dan zeggen, ik vertrouw je niet. Dat is in onze cultuur heel moeilijk, want je bouwt heel langzaam relatie en vertrouwen op. En daar komt business uit. En aan de andere kant is het zo dat als ik hem zeg, het risico is voor ons te groot. Financieel willen we dit niet dragen. Dan lijkt het weer alsof wij een heel zwakke partij zijn en dan wil je dan ook geen BISM. Zo’n man zit ook in een spagaat. En daar kun je dus heel hard aan zeggen, het interesseert me niet, succes ermee. Maar ik geloof heilig in dat als je succesvol wil zijn als CFO, dat je dat moet begrijpen en dan actief mee moet denken. Oké, hoe kunnen we dat nou samen oplossen? Hoe kunnen we zorgen dat die klant niet één van beide gevoelen heeft, maar toch doet wat wij willen? Dat is elke dag een soort ontdekkingstocht eigenlijk.
Stephan Persoon
Is dat erg wennen, want je komt vanuit een best gestructureerd corporate bedrijf naar uiteindelijk nu een bedrijf wat eigenlijk gedreven wordt door ondernemerschap. Ik zeg niet dat dat bij KPN niet is, want daar zitten ook genoeg ondernemende mensen, maar het is wel een andere setting en denk ik ook cultuur daarmee.
Jorg de Graaf
Ja, totaal. Dat is echt heel anders. En soms is dat vertragend, omdat je denkt, dat is toch helder, dat moet ik toch gewoon doen. Maar vaak is het ook heel verrijkend. Want dingen die je eigenlijk als heel normaal beschouwt, die zijn niet per se heel normaal. Iets heel simpels als het hebben van budgetten. Dat was toen ik daar net binnenkwam eigenlijk helemaal niet aan de orde. We keken gewoon hier over hier wat de ontwikkeling was. En als het oké was, dan was het goed.
Michael van Asperen
Het was groei, groei, groei, groei, dat was het belangrijkste.
Jorg de Graaf
Ja, en als je dan gaat denken, ja maar we moeten toch een budget hebben. Dan is de discussie niet, kijk bij een grote corp het is een budget, daar heb je het niet eens meer over. Dat is ieder jaar een ronde, dat ga je doen. Maar de discussie die wij met elkaar gehad hebben is van oké, maar wat gaat het ons dan brengen? En wat moet dan de uitkomst zijn? En welk gedrag willen we dan daaruit halen? En dan kom je tot een vorm van bijvoorbeeld budgetteren of dat inrichten… …die toch afwijkt van hoe je dat gewend bent. Hetzelfde geldt voor een afdeling als risicomanagement. We hadden dat eigenlijk niet echt binnen CM toen ik binnenkwam. Maar goed, ja, we zijn de worstelbedrijf geworden… …dus je wilt gewoon die professionaliteit moeten omhoog. Dan is de reflectie natuurlijk op een soort standaard eerste-, tweede-, derdelijns… risicomodel te gaan schieten en een hele risk framework in te richten en op te bouwen, et cetera. Maar je merkte dat we bij ons eigenlijk heel snel ook op weerstand stuiten. Want ja, wat kwamen die mensen nou in één keer allemaal bureaucratie over gewone werk leggen? Die mensen hadden het al druk genoeg. Hoezo moet ik nou ook nog allemaal workshops met die riskgasten hebben? Ze doen niks. Ze zitten mij alleen maar te vertellen hoe ik mijn werk moet doen. Even gechargeerd, hè. En uiteindelijk zijn we daar ook heel actief bezig geweest met de business risk team. Van ja, hoe kunnen we nou zorgen dat dat team eigenlijk direct waarde toevoegt aan jouw dagelijkse business? En wat jij dagelijks aan activiteiten doet. En ik denk inderdaad, wat je net terecht zegt, Die ondernemers, wat die ondernemers geeft, betekent ook dat je elke dag opnieuw goed voor jezelf na moet denken. Niet aannemen van, oh ja, iedereen doet het zo, laat ik het ook maar zo doen. Nee, die echte ondernemers, ze leren wel van anderen, maar ze hebben zo helder hun eigen beeld over, voor mij denk ik dat dit het beste is, dus dat ga ik doen. En daar geloof ik echt wel in dat dat goed is. En dat je daarmee vaak tot betere.
Michael van Asperen
Oplossingen Is dat ook een mindset die je nu vaak bij wat grotere bedrijven mist, omdat ze zo gewend zijn. We hebben een riskafdeling, duurt z’n werk op die manier, we hebben een budget, we doen het gewoon op die manier, iedereen gaat wel mee in dat spelletje. En niemand eigenlijk meer nadenkt over waarom doen we het nou eigenlijk. Niet zozeer omdat het niet belangrijk is om dit te doen, maar wat willen we nou mee bereiken?
Jorg de Graaf
Ja, nou dat denk ik zeker. Ik denk dat inderdaad het even reflecteren waarom doen we het ook alweer. Is het ook logisch, is het ook praktisch? Kijk, het voordeel van werken met ondernemers is, zeker de founders, dat zijn vaak sterke persoonlijkheden die een heel sterke eigen mening hebben over van alles en nog wat. Ook dingen waar ze niet per se heel erg achtergrond in hebben. Maar dat wil niet zeggen dat ze er onverstandige dingen over zeggen. En dat is eigenlijk bij heel veel zaken toch zo. Ik heb ooit een keer een soort groepsgesprekje kunnen hebben met Larry Culp. Dat is nu de CEO van General Electric. En die man die zei iets wat me ook altijd bijgebleven is. Die zei ja, rocket science is common sense applied rigorously. En dat is het ook gewoon. Want als je gewoon even verstandig nadenkt, wat is nu eigenlijk de kern? Waar doen we het nu eigenlijk voor? Wat willen we nu eigenlijk bereiken? Is dit dan de beste manier om het te doen? Dan kom je vaak tot heel goede inzichten. En soms is de normale manier van werken al zo uitgeplozen en dat werkt gewoon, dat is goed. Maar niet per se. Nou, en dat is… Ja, ik denk dat als je er zo mee bezig bent, dat je beter kan worden.
Michael van Asperen
Als je het dan hebt over rocker science is common sense times rigorously toepassen. Ik ben even, nee, ik was de term kwijt. Hoe is dan die verdeling tussen de ondernemers en jou erin? Zijn hun de common sense en ben jij degene die het dan rigorously toepast? Of kan je dat dan zo zeggen?
Jorg de Graaf
Nee, dat is eigenlijk heel verschillend. Nee, dat is eigenlijk heel verschillend. Er zijn wel drie andere persoonlijkheden. Met z’n drieën zitten we in de raad van bestuur. Zijn ondernemers komen vanuit een heel andere achtergrond. Ik ben wat bestuurlijker ingericht en zit wat meer op. …processen en waar dat elkaar eigenlijk raakt en aanvult is dat zij zien overal mogelijkheden. Daar ben ik ongelooflijk jaloers op. Ik wou dat ik dat zelf ook op die manier had, maar ik ben zelf niet zo’n ondernemer. Maar ze zien overal mogelijkheden, overal kansen. En mijn rol is juist om dat deels te omarmen, maar ook weer te zorgen dat we er keuzes in maken. En om te zorgen dat als we het doen, dat we het ook goed doen. Want binnen onze organisatie hebben wij een soort credo voor mensen. Doe wat je leuk vindt, doe waar je goed in bent en draag bij. Dat is eigenlijk de filosofie van de HR-filosofie, van mensen bij ons houden. Ik zit wel iets meer op de kant en draag bij. En zij zitten iets meer op de eerste kant. En zo vullen we elkaar wel een beetje aan, ja.
Michael van Asperen
Je zou denken dat eigenlijk ook bij bijvoorbeeld een KPN en dergelijke mensen dat natuurlijk ook zeggen. Zorg dat je het leuk hebt, winnaarsmentaliteit hebben. Mis je dat dan bij dat soort bedrijven toch een beetje erin zitten of is het op een andere manier?
Jorg de Graaf
Ja, het is op een andere manier. Kijk, bij alle corporates, maar ook bij een bedrijf als KPN heb je natuurlijk ongelooflijk goede medewerkers. Mensen die echt een hart voor het bedrijf hebben. Die hebben dat ook, daar zit dat ook in. Het zit echt alleen veel diepgaander in de filosofie. Bijvoorbeeld, wij hebben in principe ook geen job profiles. Geen functiebeschrijving. En waarom is dat? Dat komt voort uit een soort beginfilosofie, dat onze CEO nu, die deed vroeger eigenlijk ook allerlei administratieve dingen, en die had eigenlijk een bloedhekel aan, die moest ook die B2W-aangiftes doen. Nou had hij echt een bloedhekel aan. Maar goed, het moest wel gebeuren. En toen zat hij op een gegeven moment een keer ergens bij een kapper, dan raakte hij met iemand in gesprek, die naast hem in de kapperstoel zat, een vrouw, En die was net aan het vertellen hoe ontzettend goed je dag gehad had, want ze had net de btw-aangifte afgerond en de deur uitgegaan en toen was ze helemaal happy. En toen dacht hij bij zichzelf, ja, maar dit is toch echt oneerlijk. Ik zit gewoon haar, een baan voor haar of iemand zoals haar zit ik eigenlijk haar te ontnemen. Ja, terwijl zij dat leuker vindt, waarschijnlijk beter is dan ik. En ik vind het echt waardeloos. En vanuit die filosofie is gekomen, ja, eigenlijk doe wat je leuk vindt en doe wat je goed in bent. Ja, en dan draag je ook mij. En dat, eh, daardoor was er ook vrij veel, is er ook vrij veel flexibiliteit. Ja, hoe richt je nou je functie in? Zorg dat je iemand vindt. Er is altijd iemand te vinden voor iets wat jij niet leuk vindt, die dat wel heel erg leuk vindt en zorgt dat als je dat matcht, dan heb je eigenlijk de juiste mensen op de juiste plek die het beste ook bijdragen. Dat is eigenlijk, ja, dat is net wel een iets andere inrichting van die, van het gedachtengoed dan hoe je dat bij grote korps ziet, waar het gewoon meer, ja, je rol en je functie.
Michael van Asperen
Want dat juiste mens op de juiste plek, dat horen we wel vaker natuurlijk. Veel mensen zeggen dat, maar jij zegt er dan ook echt wel bij van je hebt een aantal dingen te doen in de organisatie. Zorg dat je mensen vindt die dat onderdeel leuk vinden om te doen en laat ze vooral dat doen. En dan heb je de juiste persoon op de juiste plek.
Jorg de Graaf
Ja, exact. De discussie die wij in onze organisatie nog wel hebben en waar ik ook zelf wel een rol in vind is dat we tegenwoordig ook zover zijn dat mensen moeten snappen dat soms hoort corvée er ook bij. In een baan is niet 100% leuk, er zit soms corvée bij, dat moet je ook doen. De basisgedachte is toch echt, doe vooral datgene wat je leuk vindt en waar je goed in bent, want dan draag je ook het meeste bij. En niet allemaal van die voorgeprogrammeerde dingen waarbij al de processen al uitgeschreven zijn. Dat heeft ook een beetje te maken met hoe je ervoor zorgt dat mensen op hun werk het beste van zichzelf komen brengen. Want je gebruikt natuurlijk maar een beperkt deel van je hersencapaciteit. En op het moment dat je niet uitgedaagd wordt om zelf met een oplossing te komen, maar dat je in hun stramien meeloopt, dan ga je nog minder gebruiken. groepsreis of vakantie gaat, op het moment dat er een gids is die jou uit de bus meeneemt, alles uitlegt, dan gebruik je veel minder hersens dan wanneer je zelf op een gegeven moment uit het treinstation stapt daar en kaart moet pakken en denkt oké, hoe ga ik hier door de stad, wat ga ik vinden? En dat is eigenlijk ook een beetje wat we proberen te bereiken binnen ons bedrijf. Dat mensen uitgedaagd blijven worden om zelf goed na te denken, om dus met slimme oplossingen komen en om niet binnen een vast functieprofiel met vaste processen repeterend werk hoeven te doen waar ze eigenlijk het op een automatisch piloot doen.
Stephan Persoon
Het is eigenlijk hoe je gedrag ziet vertalen naar impact op de groei van het scherm. Als ik het goed beluister in de zin dat mensen met hun gedrag enorme bijdrage en impact leveren aan die groei en hoe meer structuur erbij komt. Hoe des te belangrijker het is om juist dat gedrag te blijven stimuleren. Dat uiteraard een deel repeterend en werkzaamheden erbij horen. Maar dat er ook een deel vrij blijft om juist die impact te blijven maken op die groei.
Jorg de Graaf
Die verandering van het bedrijf. Ja, exact. We hebben ook weinig formele chemia. Waar we dingen besluiten. Mensen zoeken elkaar veel organischer op. En komen zelf ook met het idee dat we dit moeten ontwikkelen. Dat wordt natuurlijk wel lastiger naarmate je groter wordt. Op een gegeven moment, als je 200 man bent dan weet je elkaar allemaal nog wel te vinden en dan is het nog wel te overzien. Maar hoe overzien je het nou als je duizend man in dienst hebt. We zijn door een enorme ontwikkeling gegaan als bedrijf en dit is een van de zaken waar je ook wel ziet dat langzaam ook dingen gaan veranderen. Dus we proberen zoveel mogelijk context te geven en een beetje een framework zodat mensen daarbinnen alsnog die vrijheid hebben en houden. Maar je ziet ook wel weer, omdat we steeds meer aan performance management doen, er moet ook wel weer geleverd worden. Dus we proberen alles te meten en te weten en te kijken waar gaat het goed en waar niet. Dus dat is ook alweer een verandering, zeg maar. Maar ja, zo hebben we zo verschrikkelijk veel veranderingen tot nu toe al doorgemaakt.
Stephan Persoon
Jij zit daar wel bij sleutelrol in de zin van het bewaken van de dynamiek rondom toch structuur en wat je zei performance management enerzijds en anderzijds als driemanschap binnen het team wat het ondernemerschap natuurlijk ook drijft om dit bedrijf weer verder te groeien. Dat is best wel een hele belangrijke rol en ook spannende rol om dat op een goede manier voor te brengen, denk ik.
Jorg de Graaf
Nou ja, zeker. Ik denk dat ik een prachtige rol heb. Wat niet wil zeggen dat het niet op een aantal momenten verschrikkelijk uitdagend is. En ja, dat begint nog voordat je begint eigenlijk al die twee founders. Die kenden elkaar al vanaf letterlijk de middelbare schooltijd, dag 1. Die hebben een bedrijf opgebouwd, die zijn al 25 jaar samen bezig. Dan komt er in één keer een derde figuur bij. Hoe gaat dat werken? Dat is al een dynamieke verandering. En welke rol kun je daarin pakken? En dat moet zich ook ontwikkelen. Dat ontwikkelt zich ook. Hetzelfde geldt voor als je nou gewoon kijkt naar het bedrijf. We hebben eigenlijk een ontwikkeling waar je normaal gesproken 10, 15 jaar als bedrijf als levenscyclus over doet. Dat hebben wij in 3,5 jaar gecomprimeerd meegemaakt. Het was een soort privately held mkb bedrijf. in Breda en toen zijn we naar de beurs gegaan om geld op te halen om versneld te groeien. Nou, dat is heel erg goed gelukt. We hebben echt hypergrowth gehad. We zijn gewoon in alle opzichten in drie jaar tijd drie keer groter geworden. We hebben drie keer zoveel klanten, drie keer zoveel medewerkers, drie keer zoveel kantoren in buitenlanden. We zijn burgersonteerd, dus dat betekent zeker voor de finance functie dat de lat echt in één keer heel veel hoger komt liggen. Je bent niet meer de back-office die een beetje… Nee, in één keer moet dat echt naar een veel hoger niveau. Wat ik zei, heel veel groter. We hebben in drie jaar tijd negen of tien acquisities gedaan. Die moeten allemaal geïntegreerd worden met nieuwe productlijnen. Het moet allemaal werken en dat betekent dat je daar echt… En dan vervolgens, dus die… Eerst dus die enorme groei, dan moet je allemaal dat zien te leveren. En dan vervolgens kantelt de markt eigenlijk helemaal, de kapitaalmarkt, voor techbedrijven. En is er nog maar één ding wat de boventoon voert en dat is winst maken. Anderhalf jaar geleden had ik gesprekken met investeerders die zeiden, joh, je bent knettergek dat je niet nog 100 miljoen extra uitgeeft. Om te groeien. En binnen zes maanden was het verhaal echt, wanneer schrijf je zwarte cijfers? Eigenlijk allemaal die journey in 3,5 jaar tijd.
Michael van Asperen
En als je dan even naar die journey kijkt, want jij kwam ook binnen, volgens mij net na de beursgang, maar om de boel waarschijnlijk ook te gaan professionaliseren, structureren. Je gaf ook een budgetproces, ben je mee bezig geweest. Maar waarschijnlijk een van de eerste dingen waar je naar hebt gekeken is je finance team. Want hoe groot was het team? Wat zit er? Wat is er nodig? Wat ben je daarmee gaan doen? Hoe groot was het toen? Hoe groot is het nu? En wat heb je in die tussentijd met dat team gedaan?
Jorg de Graaf
Daar hebben we ook een heel traject mee afgelegd inmiddels. Hoe groot was het? Ik denk dat we misschien een mannetje of twintig of zo iets hadden, denk ik. Inmiddels hebben we door 60, denk ik, ongeveer, alles bij elkaar. Maar ja, het was gewoon, ja wat ik zei, het was gewoon echt een back-office functie. De financiële organisatie was eigenlijk met name een administratie waar een rapport ook uitkwam voor management informatie, maar niet heel sophisticated, weinig analyses. En grotendeels was dat het eigenlijk. Nou ja, en vervolgens Toen hebben we die beurs gehad. Daar hebben we echt best wel last gehad daarna om het allemaal bol te werken. Want in één keer gingen we heel hard groeien. En dat betekende dat een heleboel dingen die in het verleden goed gingen, in één keer niet meer goed gingen. Een van de zaken is, we waren en zijn nog steeds heel klantgericht. Dat is fantastisch op zichzelf. Behalve als het betekent dat je continu aan het customizen bent. Waardoor er heel veel handmatig werk bij komt kijken. Dat was zo in het verleden bij ons. En als je dan in een keer gaat groeien, dan gaat dat dus knellen. En dat gaat knellen omdat je het niet kan bemensen. Er worden fouten gemaakt. Als er fouten gemaakt worden, komen er weer vragen terug. Dus je komt op een gegeven moment in een soort… Je krijgt een discussie met sales. Want sales zegt, ja maar luister eens hier, ik verkoop toch aan de klant wat ik wil. Waar bemoei jij je als financiër mee? Dat is jouw rol helemaal niet. En dat allemaal terwijl je ook nog eens een keer beursgenoteerd bent en een nieuwe accountant op je nek mee hebt kijken dat alles ook nog eens een keer aan die hoge standaarden moet voldoen. Dat zet heel veel druk op het team. Wat je daar zag, is dat de mensen die er zaten… soms heel goed waren in een setting zoals het was. Niet per se de juiste skills of ambitie hadden voor de nieuwe setting. Terwijl het heel goede, super loyale, hardwerkende mensen zijn. Dus dat was lastig, dat vond ik ook lastig soms. En wat er ook was, is dat het takenpakket heel organisch vergroeid was. Dus ja, dan moest dit erbij zijn. Oh ja, ik heb nog wel wat ruimte, doe ik wel. Dus dat betekent iedereen neemt een beetje van alles. Waar we nu vandaag de dag zitten, is dat we gewoon alle functies echt gescheiden hebben. Dus we hebben een accounts payable, we hebben een accounts receivable, we hebben een accounting, we hebben een reporting, we hebben business control, we hebben treasury, we hebben tax. M&A, Investor Relations, Risk Management bestond niet, hebben we nu. We hebben Internal Audit Update. We hebben allemaal gewoon aparte mensen die gewoon heel goed zijn in hun eigen dingen. We hebben ook mensen vaak aangenomen van andere bedrijven die het al meegemaakt hadden op een wat grotere schaal. Dus ook eigenlijk ietsjes te zwaar op de groei binnengehaald, zodat ze ons aan de hand mee konden nemen in hun domein, zeg maar, naar waar het naartoe ging. Ik denk dat we nu in de situatie zitten dat we door alles wat we gedaan hebben dat operationele stuk behoorlijk goed in de grip hebben en dat geeft ruimte. om meer bezig te zijn met businessbesturing. Analysis, inzichten, impact maken. Je noemt het net al terecht, die kanteling van ongebreidelde groei naar winstgevendheid. Hoe doe je dat op een verstandige manier? Daar maken we data-gedreven keuze in. Dit komt over het algemeen wel vanuit het finance team. Dat is ook een soort pad wat we doorlopen. Waarin onze rol als brede finance organisatie zich ook continu ontwikkelt.
Stephan Persoon
Van structuur eigenlijk nu naar echt ondersteunend voor de business besluiten.
Jorg de Graaf
Ja, van eigenlijk aan de receiving end zitten, dus alles wat er gebeurt, fix het maar, naar alle hands aan dek om het draaiende te houden tijdens die groei, naar nu daadwerkelijk impact maken als business partner op waardesturing en performance management.
Stephan Persoon
En deels komt ook, nut en noodzaak gezien, het feit dat je ook naar de beurs gaat en veel meer externe medetoezichthouders eigenlijk hebt. Maar als ik goed beluister, vanuit het ondernemerschap wordt ook duidelijk het nut hiervan onderschreven. Ik kan me voorstellen dat er in het begin een beetje zoek is geweest vanuit, moet dit nu allemaal? Ja, dit moet. Maar brengt nu ook het dusdanige op dat je ook besluiten kan nemen naar je verdere groei.
Jorg de Graaf
Ja, zeker. En ik moet eerlijk zeggen, dat gaat ook heel goed met die twee co-founders. We hebben soms hele lange discussies met elkaar, maar we hebben nog nooit in een situatie gezeten dat er bijvoorbeeld een machtswoord uitgesproken of iemand gezegd heeft, ja, en toch besluit ik dit of zo. We hebben het er net zo lang met elkaar over tot we het allemaal hetzelfde beeld hebben. Dat is soms aan de ene kant niet efficiënt omdat het heel veel tijd kost, aan de andere kant is wel heel effectief. Je staat jezelf toe om een onderwerp echt helemaal uit te diepen.
Stephan Persoon
Ja, en je krijgt ook geen poldermodel waarbij je ergens in het midden uitkomt.
Jorg de Graaf
Nee, en je spreekt met dezelfde mond, dus dat is gewoon… Ja, dat vind ik heel prettig en dat werkt eigenlijk heel goed. En die mannen zelf hebben een technische achtergrond, dus die zijn ook wel gewoon op data gericht. Dus als we gewoon data op tafel hebben en we kijken allemaal naar dezelfde feiten, dan heb je een zinvolle discussie. Dus dat wordt ook wel omarmd. Wat soms lastiger is, is keuzes maken. Wat doen we dan niet? Want wat we wel doen, daar weten we heel veel van, maar sommige dingen moeten we dan ook op een gegeven moment niet doen of niet meer doen. Soms moeten we een klant die we eigenlijk toch wel heel graag willen hebben, niet op de manier faciliteren zoals die klant dat wil, maar toch terugduwen en zeggen, We kunnen het wel op A en B doen, maar niet op manier C. Die kanteling, daar zitten we ook, maar daar hebben we denk ik goede discussies met elkaar over. Iedereen ontwikkelt zich als bedrijf zo snel. Het is gewoon leuk om te zien.
Michael van Asperen
Denk je dan af en toe, als je dat soort discussies hebt, weer terug aan jouw master marketing, die opleiding?
Jorg de Graaf
Nou, niet zo expliciet, maar implicit eigenlijk heel vaak. Iets wat voor mij heel logisch, heel vanzelfsprekend kan zijn, is voor een ander dat misschien helemaal niet. En dat wil niet zeggen dat die ander geen gelijk heeft. Wat ik echt probeer, en dat lukt me ongetwijfeld niet altijd, maar wat ik echt probeer is om dus in een discussie weliswaar mijn dingen uit te leggen, maar niet vervolgens in discussie zitten om mijn punt te verdedigen. Ik probeer het gewoon vervolgens de anderen ook aan te horen en als twee onafhankelijke blaadjes naast elkaar te hebben, dan denk ik oké, nou ja, wat is nou eigenlijk, wat is nou waar? En daar kom je natuurlijk niet altijd uit, want soms zit je toch nog een beetje in je eigen dingetje vast. Maar ja, je moet jezelf soms ook een beetje los zien te beken van ego ofzo. Gewoon ja, je kan het wel al twintig jaar doen en al vijftig keer meegemaakt hebben. Maar dat wil niet zeggen dat je het altijd beter weet.
Michael van Asperen
Maar merk je dan, want jij hebt dan eigenlijk die open mindset. Die heb je, letterlijk ook met je ervaring vanuit die master dat je ogen geopend werden. Die ondernemers, hebben die dat dan ook altijd? Of moet je soms ook echt gewoon moeite doen om een ander perspectief te laten zien?
Jorg de Graaf
Nee, eigenlijk hebben zij dat ook heel erg. Kijk, zij hebben natuurlijk sterke overtuiging over zaken, maar goed, dat heb ik ook. Alleen als je maar rijdt bent om met elkaar het gesprek aan te gaan en de mening van anderen echt aan te horen, dan kom je vaak veel verder. En wat ik ook geleerd heb, is ik ben eigenlijk iemand die vooral qua kleuren dingen heel rood bent, snel besluit door. Maar soms heeft het ook heel veel waarde om een onderwerp even een week te laten liggen. En de week daarna heb je het er weer over met elkaar. En dan zie je dat er soms toch in een week dingen veranderd zijn… …waardoor je in één keer of een oplossing vindt die beter is… …of dat je elkaar wel beter begrijpt. En dat is ook iets waar ik eigenlijk de laatste jaren ook op gestoken ben. Als je even niet uitkomt of als je gewoon een heel lange discussie hebt… …neem even een pauze. Kom er gewoon drie dagen of een week later opnieuw op terug. Dat kan heel heilzaam zijn.
Michael van Asperen
Het ouderwetse nachtje over slapen.
Jorg de Graaf
Ja, eigenlijk zoiets, ja.
Michael van Asperen
Was dat iets wat ze dan al wel gewend waren toen ze met z’n tweeën waren, toen ze hadden het idee dat ze gingen aan de slag. Dus dat was waarschijnlijk voor hen dan ook even wennen dat ze niet gelijk een beslissing konden nemen. Dat ze even wachten.
Jorg de Graaf
Nou, in alle eerlijkheid, ik denk dat ik dat meer van hen geleerd heb dan zij van mij. In zekere zin is het nu formeler geworden, want er bestond helemaal geen RVB over wanneer ze elkaar spraken. Dat kon ieder moment van de dag, nacht, avond, thuis, werk, het maakt niet uit, zijn. Zo stemden ze heel veel dingen af. Omdat we nu met z’n drieën zijn, heb je daar wat formelere touchpoints voor nodig. Zij hadden eigenlijk ook een beetje datzelfde, dat ze het er met elkaar over eens moeten zijn voordat ze het echt gaan doen. En in dat opzicht denk ik dat ik dat eigenlijk meer van hen overgenomen heb dan dat dat iets geweest is wat ik ingebracht heb.
Stephan Persoon
Een jeugdje zei net, ik vond het wel mooi te horen, jullie zijn flink gegroeid. Er lag ook een flink aanvalsplan, of dat ligt er. Groei kost ook altijd geld en waarbij de markt nu wat meer vraagt naar rendement. Zou je vanuit wat meer een beheer situatie meer naar een verdedigingsplan kunnen neigen? Van nou, laten we dan maar werken aan dat rendement. Hoe zie je die balans tussen je verdere groeistrategie qua plan en ook tegemoet te komen aan, want die eisen zijn ook wat meer vanuit externe belanghebbenden. Hoe zie je die balans? Hoe kijk je daarnaar voor de komende jaar, komende tijd?
Jorg de Graaf
Nou, we zijn en blijven gewoon een goed bedrijf. We investeren heel veel geld in ingroei. Dat is ook eigenlijk de reden dat we de afgelopen paar jaar verlieslatend zijn geweest. Ons onderliggende business is gewoon heel goed profitabel. Alleen die investeringen in groei duwen dat naar beneden. Op zich is dat prima. We zijn nu zover dat we daar zoveel data over hebben dat we heel scherp kunnen analyseren waar leveren die investeringen in groei nu voldoende rendement op of niet. Dus onze weg terug naar winstgevendheid is eigenlijk een kwestie van gebruikmaken van de kennis die we opgedaan hebben om datgene wat het meest rendeert door te zetten en de rest niet. Dus we blijven gewoon groeien. En het is ook een beetje, ik denk dat het ook een soort harmonica is. We zijn heel hard gegroeid, heel veel mensen aangenomen. Dan moet je op een gegeven moment weer rationaliseren. Op het moment dat we winst maken, positieve kastrol hebben, heb je ook weer in dat opzicht wat meer vrijheid, wat meer keuzemogelijkheden. Dus dan kun je weer nadenken, oké, wat is nu het volgende dat we weer gaan doen? Dus nee, wij zijn gewoon echt, we blijven gewoon een bedrijf gericht op groei. Alleen op dit moment gaan we even alle inefficiëntie die we, die er onherroepelijk komt als je je in één keer verdrievoudigt. Die managen we eruit en daarna gaan we weer lekker verder.
Stephan Persoon
Iemand zei maar, het is goed, dat kost geld. Dus soms moet je maar wat snijverlies accepteren. Dus je zit in een fase waarin je het snijverlies eruit haalt.
Jorg de Graaf
Exact. Kijk, we hebben, ik geloof dat we vijftien landen of zo geopend hebben. Het is niet te verwachten dat vijftien landen allemaal in één keer fantastisch draaien en renderen. Een aantal doet het hartstikke goed, een aantal doet het redelijk en er zijn ook een paar die doen het gewoon onvoldoende goed. We zitten nu in de fase dat we zeggen, oké, daar waar het dus even onvoldoende goed gaat, daar halen we gewoon even de investeringen terug. Dat doen we gewoon niet. Misschien op een later moment wel weer, maar nu even niet. En door dat soort keuzes te maken, snijden we een heel deel uit onze kostenbasis. En je ziet ook gewoon dat in zo’n organisatie… Het ging eigenlijk, we hadden een tijdje ook bijna het idee van… we kunnen bijna niet teveel mensen aannemen, we kunnen ze hoger te vroeg aannemen. Want we groeien zo hard, we hebben ze uiteindelijk toch wel nodig. Nu die groei wat minder onstuimig is, krijg je gewoon een wat beter beeld van… oké, wat is nou een normale bezetting die je nodig hebt in een afdeling… En hoeveel mensen zitten er nou? Want op een gegeven moment loop je natuurlijk het risico dat iemand krijgt een assistent en een assistent krijgt ook weer een assistent.
Stephan Persoon
En dan zijn er ook wel projecten voor.
Jorg de Graaf
Ja, exact. Dat zijn we nu gewoon weer mooi terug gaan brengen.
Michael van Asperen
Als je dan kijkt naar die verschillende fasen, want in het begin zat de groei heel erg in de promise en daardoor investeerden mensen. Nu gaan mensen naar het rendement kijken. Is er één van de twee die je leuker vindt? Of makkelijker vindt als CFO zijnde dan?
Jorg de Graaf
Ik heb in mijn tijd bij KPN en Getronix heel veel ervaring opgedaan in het reduceren. Dus het efficiënter worden. Ik heb heel vaak met dat bijltje gehakt. Dat heeft op zichzelf, als je dat goed doet, overigens ook echt een heel mooie uitkomst. Ik vind dat niet per se een heel negatief iets. Maar wat wel zo is, is de sfeer in een groeibedrijf is gewoon echt anders. En dat is gewoon hartstikke leuk. Dat weet ik nog van de tijd toen ik bij KPN Mobiel begon, toen dat hartstikke hard groeide. En dat hetzelfde, maar dan iets ondernemender en jeugdiger trof ik aan bij CM.com. Het zijn van een groeibedrijf, het echt gericht zijn op groei, op het pakken van nieuwe kansen en opportuniteiten. Dat geeft zo’n positieve vibe en energie in die organisatie. Ik hoop dat we en verwacht ook dat we dat wel de komende jaren vast weten te houden. Want dat is uiteindelijk het allerleukst.
Michael van Asperen
Hoe blijf je dat dan vasthouden? Want dat is een cultuurding. En cultuur verandert natuurlijk best wel gemakkelijk als je niet uitkijkt. Dus hoe probeer je dat dan vast te houden?
Jorg de Graaf
Ja, dat is toch denk ik vooral om iedere keer weer uit te leggen wie we zijn, hoe we met elkaar omgaan, dat we een goed bedrijf zijn, dat we op zoek gaan naar kansen, dat je de vrijheid krijgt om ook kansen te spotten en uit te werken. En dat we nu niet in een fase zitten van shrinking to greatness of zoiets. Iedereen snapt ook van ja, oké, op dit moment moeten we eventjes winstgevend worden, maar Ons verhaal blijft continu. Jongens, we zijn een goed bedrijf. We zien allemaal opportunities. We zitten ook in een markt die ontzettend hard groeit nog steeds, waar de ontwikkeling nog lang niet klaar is. Het is echt de wijze waarop bedrijven met consumenten engagen en communiceren. Dat heeft nog een hele weg te gaan. Daar zijn wij een frontrunner in. Dus die route die is nog lang niet gelopen. En daar blijft de focus op. En dan wordt het efficiënter worden, is eigenlijk bijna een soort hygiëne iets wat we gewoon moeten doen, maar is niet de kern van ons bedrijf.
Michael van Asperen
Nee, maar dat verhaal continu naar buiten vertellen. Je hebt natuurlijk heel vaak bedrijven die zeggen, ja, het gaat minder goed met de markt ofzo. Of de resultaten vallen tegen, we gaan snijden. Dat is natuurlijk een incidenteel iets. Maar jij zegt heel bewust van, we hebben nog steeds dat doel, dat stip daar aan de horizon. Dit zijn de verschillende fases om daar te komen. We zitten nu even in deze fase. En dat continu blijven vertellen aan de mensen zorgt ervoor dat je die cultuur behoudt. Vond ik dat dan zo goed samen?
Jorg de Graaf
Ja, ja, ik denk het wel. En de mensen snappen dat ook. Mensen begrijpen ook van ja, de wind waait nu even anders. Ja, we zijn ook wel heel hard gegroeid. Ja, we zien ook wel dat er dingen efficiënter gemaakt weer even kunnen worden. Dus dat we dat nu even doen, dat begrijpt eigenlijk iedereen begrijpt dat goed. Maar iedereen snapt ook, ja, waarom zitten we bij CM? Omdat we gewoon bij een ondernemend leuk groeibedrijf willen werken. En dat blijft de kern van wat we zijn.
Stephan Persoon
Ja, wat genuanceerder groeien dat geeft wellicht ook nog weer eens wat extra aandacht voor de mens. Er zijn veel nieuwe mensen bij gekomen. Ik denk zomaar dat dat goed is om vanuit dat momentum daar weer die cultuur ook weer goed in te blijven bouwen en vormen.
Jorg de Graaf
Ja, zeker. Daar heb je maar gelijk in. Kijk, als je zoveel mensen tegelijk over de hele wereld aanneemt, Dan moet je ook zorgen dat de mensen passen in de cultuur, dat ze genoeg aan de hand genomen worden om hun weg te vinden binnen de organisatie. Zeker omdat het niet heel hiërarchisch is. Dan moet je ook gewoon weten bij wie je moet zijn, hoe regel je dat allemaal. Nou ja, dat heeft nu ook even… Als je continu bezig bent met nieuwe mensen aannemen, opleiden, dat gaat… Op een gegeven moment staat daar natuurlijk ook druk op. Dus we hadden altijd al… Dat is ook waarom we niet die 100 miljoen extra uitgeven hebben om te groeien. Omdat we voor onszelf wel een maximum hadden van aantal mensen die we gewoon konden onboarden per kwartaal. Gewoon wat de organisatie kan absorberen aan training en mentoring en dat soort dingen. Ja, nu hebben we eigenlijk… We groeien nog steeds heel mooi. Maar met een niveau dat je het ook iets gecontroleerder allemaal kan doen en eigenlijk iets beter kan doen. Dus ja, weer eventjes een nieuwe fase, maar ook weer heel mooi en leuk. En ik denk ook goed voor het bedrijf.
Michael van Asperen
En als ik dan een moeilijke vraag mag stellen, is als je nou kijkt naar de afgelopen drie jaar dat je actief bent, wat is het dossier waar je het meest van wakker hebt gelegen?
Jorg de Graaf
Het dossier waar ik het meest van wakker heb gelegen… Ik weet van heel veel dossiers waar ik heel concreet van wakker heb gelegen in de letterlijke zin, maar er zijn wel Er zijn altijd wel topics die spelen waar we iets mee moeten, waar ik zelf van vind dat ik er iets mee moet. Het voorbeeld wat we eerder in deze podcast met elkaar hadden over klanten in een regio waar we weinig van weten, maar waar we wel heel succesvol zijn. Hoe faciliteer je dat nou op een manier dat je wel in control bent, maar dat je niet de business afknijpt? Nou, dat is dan wel een dossier, een onderwerp waar ik dan echt een tijdje mee kan lopen, met veel mensen over kan praten en uiteindelijk probeer tot een oplossing te komen die optimaal is. We hebben ook een aantal financieringsrondes gedaan. Nou ja, de laatste is een Convertible Bond die we uitgegeven hebben. Dat hadden we nog nooit eerder gedaan. Ja, is dat nou verstandig? Moet je dat nu doen of moet je toch nog weer equity uitgeven? Dat is dan ook een dossier waar ik een paar maanden mee te worstelen ben.
Michael van Asperen
Hoe ga je dan met dat soort dossiers om? Je praat met mensen, maar met wie praat je dan? Is dat intern of extern? Hoe zorg je ervoor dat je een beslissing kan nemen waarvan je denkt dat je achterstaat?
Jorg de Graaf
Met mensen zowel intern als extern. Ik probeer altijd zoveel mogelijk met anderen te spreken over wat hun visie en beeld is. Omdat ik denk dat je daarvan leert zonder dat het per se iets is wat ik dan kopieer. Maar hoe meer je die kennis hebt, hoe beter je op een gegeven moment het hele plaatje kan overzien. Ik denk dat dit het verstandigste is. Moet je ook gewoon proberen. Je hebt nooit perfecte informatie, althans vaak geen perfecte informatie. Dus je moet op een gegeven moment ook gewoon zeggen, alles overwegen en denk ik dat dit het beste is. En dan doen we het gewoon. En ook niet bang zijn als het niet goed is. Dat je dan op een gegeven moment zegt, oh shit we hebben het gezien. Dit werkt niet, we gaan het toch anders doen. Maar van al die dingen kun je leren. Kijk we praten ook met alle investeerders, met banken, met aandeelhouders. Die hebben ook allemaal een mening over onze financieringsstructuur en wat we zouden moeten doen. En het zijn vaak heel slimme mensen die daar veel meer tijd in stoppen dan ik. Die er de hele dag mee bezig zijn. Ja, dus om eens heel goed naar al die meningen… En het probleem is ze zeggen vaak niet hetzelfde. Maar ze zeggen wel iets met een bepaalde argumentatie. En als je dat snapt en daar goed naar luistert, dan moet je uiteindelijk je eigen afweging maken. En dan zeg je, oké, ik denk dat dit het is. De toekomst vertelt je wel of je gelijk gehad hebt of niet.
Michael van Asperen
Ja, dat is natuurlijk altijd zo. Als we wisten wat de beslissingen opleverden, was die makkelijk te nemen.
Jorg de Graaf
Ja, precies.
Michael van Asperen
Maar heb je dan voor jezelf ook een extern iemand waar je gewoon regelmatig mee kan coachen over allerlei zaken? Een soort klankbord?
Jorg de Graaf
Ja, zei het dat het niet per se één iemand is. Maar ik consulteer ook wel eens met anderen, soms meer in algemene termen als het niet specifiek mag gaan. Maar wij hebben ook een ongelooflijk goede relatie met onze raad van commissarissen. En dat helpt heel veel. We hebben echt een aantal zwaargewichten daarin zitten. En die mensen zijn altijd beschikbaar om gewoon te sparren. Ik ben gisterochtend op de koffie geweest thuis bij onze voorzitter van de Audit-committee. Die man is de oud-bestuursvoorzitter van SHV, het grootste familiebedrijf van Nederland. Die man is gepokt en gemazeld. Een hartstikke slimme man. Die begrijpt ons bedrijf. Die heeft heel veel meegemaakt. Ik vind dat heerlijk om gewoon de dossiers waar ik mee worstel of die op tafel liggen met hem te bespreken. In alle transparantie horen hoe ik er tegen aankijk, horen hoe hij er tegen aankijkt. Het blijft uiteindelijk het besluit van het bestuur. Maar dat is geweldig. We hebben Jack van den Broek, de oud-CEO van Randstad, als onze voorzitter. Die man kan ook buigen op een enorme hoeveelheid ervaring. We hebben ondernemers. En eigenlijk vind ik dat een RVC en een manier van samenwerken waar we echt heel veel aan hebben. En ze worden ook echt als klankbord gebruikt voor dossiers waar we als managementboard nog geen besluit over hebben genomen. Soms ook als we een ander beeld hebben als managementboard erbij, leggen we dat gewoon ook bij ze neer en zeggen we gewoon, ik kijk er zo naar, hij kijkt er zo naar. Wat vinden jullie? Dus eigenlijk is dat, los van allerlei andere mensen die je ook spreekt, maar eigenlijk is dat toch wel de belangrijkste klankboordgroep.
Michael van Asperen
Probeer dat dan ook te stimuleren voor je team, dat zij regelmatig met anderen sparren.
Jorg de Graaf
Ja, maar ik vind wel dat het hun eigen verantwoordelijkheid is. Dus ik geef aan hoe ik het doe. Ik geef aan hoe ik denk dat het voor hen zou helpen. Maar goed, het is aan hen zelf te zeggen wat ze doen. Ik probeer zelf ook zoveel mogelijk klankbord te zijn voor een sparringpartner, vooral voor mijn team.
Michael van Asperen
De deur staat altijd open.
Jorg de Graaf
Ja, absoluut.
Michael van Asperen
En als je nu terugkijkt naar jouw drie jaar, wat is jouw belangrijkste leerles dan eigenlijk geweest? Of zijn er dingen die je op basis van je ervaring of je leerles anders zou hebben aangepakt?
Jorg de Graaf
Nou, je leert sowieso dat alles wat je doet, dat je eigenlijk met de kennis die je van later, dat je eigenlijk altijd te laat geweest bent. Dus dat is een soort iets dat bijna niet te vermijden is. Ja, te lang dralen, zeg maar, levert nooit iets op. Dus dat heb ik wel geleerd. Nou ja, en eigenlijk het thema wat we meerdere keren al terug hebben laten komen van Agis. Ja, echt luisteren naar andersdenkenden en meningen van anderen en daar je voordeel mee doen. Dat is eigenlijk iets wat je niet altijd in een corporate setting heel erg… Waar heel veel ruimte of tijd voor genomen wordt. Maar gegeven de setting waar ik hierin zat, was dat bijna een soort verplichting. We kwamen van heel andere invalshoeken. En als je dan samen gaat werken zonder dat iemand een soort vuist op tafel wil slaan, dan kun je maar één ding doen. En dat is echt heel goed naar elkaar luisteren. Dus dat is eigenlijk nog wel weer een keer versterkt. Dus dat is misschien wel een van de belangrijkste dingen. En altijd zelf goed na blijven denken.
Michael van Asperen
Je triggert me een klein beetje met wat je zegt, bij corporates gebeurt dat niet altijd of is de mogelijkheid daar niet toe? Hoe komt dat dan in jouw ogen?
Jorg de Graaf
Nou, ik denk overigens dat het tekort de bocht om te zeggen dat dat er niet is of niet kan. Dat kan natuurlijk altijd wel. Alleen als ik even naar mezelf kijk, naar mijn eigen gedrag kijk. Misschien moet ik daar op reflecteren. Dan zie je dat daar vaak de… De chemia ook wat formeler zijn. Er veel druk is ook om snelheid te maken. En daarin… Hoeveel ruimte geef je jezelf daarin, zeg maar, om echt eventjes op goed te luisteren? Vaak denk je, ja, maar goed, jongens, kom op, ik weet het wel. We gaan het zo doen of we gaan het zo doen. En omdat er ook een iets hiërarchischere structuur is, wordt dat ook makkelijker geaccesteerd. De baas neemt een besluit en dan gaan we dat ook doen. Daar zijn we als Nederlander niet helemaal per se heel goed in, maar… Toch iets meer. En aangezien we hier eigenlijk dat veel minder hebben bij het bedrijf, word je ook gedwongen om niet te gaan zeggen, ja oké ik heb je gehoord maar ik ben de baas en we doen toch dit. Maar om echt op basis van het gesprek te doen. Het is meer voor mezelf dat de setting binnen CM.com, die ik aangetroffen heb, dat toch weer opnieuw aangewakkerd heeft. En ik daar toch opnieuw weer veel inzichten uit gehaald heb. Ondanks dat ik dacht met een hoop ervaring en zie je vooral veel grotere bedrijven het toch wel ook een beetje te weten. Maar sommige dingen kun je ook weer beter worden en leren.
Michael van Asperen
En Stephan, dit zou aanhoren ook als mede ondernemer, samen met Robbert, die journey die Jorg na de afgelopen drie jaar meegaat. Welke dingen vind jij herkenbaar?
Stephan Persoon
Ja, het is in die zin qua omvang denk ik iets anders in de zin van beslotener en kleiner. Tegelijkertijd herken ik wel veel van de ondernemersdynamiek en bij ons is Mark Krijgsman uiteindelijk eindverantwoordelijk geworden als CFO en daar hebben we echt wel een hele reis mee doorlopen. Toch ook wel van jaren van explosieve groei te zoeken naar een balans met een wat meer gedoseerde groei, maar wel met aandacht op de mens, proces en ook wel het rendement. Dat gaf of geeft eigenlijk ook wel weer een uitgangssituatie als basis om weer die groei in verder te brengen. En ik denk dat het zonder de structuur die uiteindelijk er ook in is gebracht, denk dat het ook echt handvolwaardig is geweest om juist ook weer verder te groeien. Ik zie ook wel wat je zegt rondom hoe ga ik dan verder nu ook met die aandacht voor die mensen om die cultuur te bewaken en de punten waarvan je zegt van ja, de zaken waar we eigenlijk om daarop bij te sturen, dat is denk ik heel daadkrachtig. Omdat je daarmee ook gewoon weer een fundament legt naar de verdere groei. Voor Agium herken ik daar wel het nodige in, nogmaals, op wat de wat groei kleinere schaal, maar het is wel leuk om te betreft. Maar zien dat ook je aangeeft, ja het is nooit eigenlijk, ja, ik denk.
Michael van Asperen
Dat het ook heel belangrijk is.
Stephan Persoon
We luisteren eerst goed naar elkaars mening en we bepalen dan het standpunt welke mening er dan het beste past bij te nemen besluit. En dat is wel iets wat ik even opsluit en ik herken er veel bij omdat je kunt altijd een minder goed verhaal vinden als je dan maar kiest naar iets wat in het midden ligt. Ik kwam net al even ter sprake van Ik denk dat je daar gewoon sowieso niet beter van wordt. Als je het hebt over het bijsturen van het bedrijf en tegelijkertijd ook over je dienstverlening. Maak met elkaar de juiste keuzes. Ik vind het wel heel mooi om te horen uit jouw verhaal. Mooi om jullie verhaal daarin door, hoe je dat bij elkaar brengt.
Michael van Asperen
En we hebben dan nu even teruggekeken, we hebben op je carrière teruggekeken, we hebben even teruggekeken op de afgelopen jaren bij CM.com. Dan moet je natuurlijk ook nog een beetje vooruitkijken. Je hebt een enorme groeidoorgang, je hebt nog steeds ambitieuze groeiplannen, volgens mij richting de 3,20, 3,40 miljoen in 2023. zeg ik, vaag ergens gelezen te hebben, dacht ik. Maar wat zijn voor jou, wat zijn voor Sim.com en voor jou nou de volgende stap in jouw rol daarin? En ben je op een gegeven moment ook klaar hier? Er zijn drie vragen in één gewoon.
Jorg de Graaf
Ja, precies. Ja, ja, ja. Je hebt het recency effect, waardoor je meteen die laatste vraag natuurlijk denk je, weet je, ben ik ook klaar. Als ik even begin in volgordelijkheid van je vraag. Kijk, we zijn als CM gewoon nog lang niet klaar met groeien en met ons product ontwikkelen. Wat ik al zei, we gaan door een soort levenscyclus waarbij we nu alle komende jaar zeg maar gaat alles over efficiency. Prima, dat zijn we aan het doen, dat is ook weer leuk. Maar uiteindelijk waar we gewoon naartoe willen, is we willen de Klantreis en klantinteractie tussen bedrijven en consumenten net zo makkelijk, persoonlijk en relevant maken als dat je met een van je beste vrienden communiceert. klantcontact met een bedrijf is, dan hebben we daar nog een heel eind te winnen. Dus we zijn daar eigenlijk nog lang niet klaar. Dus wat ik voorzien is dat we inderdaad nu focus op de visie en vervolgens gaat dat weer nog meer aandacht naar welke nieuwe stappen gaan we zetten qua groei en uitbreiden weer van het bedrijf.
Michael van Asperen
En dat is dan uitbreiden qua aantal landen waar je zit, als in ook producten in de bestaande markten.
Jorg de Graaf
Het kan alles zijn. Het kan portfolio zijn, het kan landen zijn. We hebben veel opties en we zijn nu echt vooral bezig op de efficiency. Maar als dat op orde is dan gaat het andere weer alle aandacht krijgen. Voor mij persoonlijk is de rol ook echt continu aan het veranderen. Wat ik al zei in het begin was het echt gewoon alle hands on deck om te zorgen dat we het allemaal aankonden. Dat we als beursleerbedrijf ons voldoenlijk overal doorheen sloegen. op orde hadden. Die rol is nu veel meer aan het kantelen naar Nou ja, business impact maken, value management, performance management. Ik denk dat daar in de komende periode voor mij meer tijd en meer aandacht in gaat zijn. Dadelijk gaan ook die kapitaalmarkten weer open voor bedrijven zoals wij. Dat betekent dat dat waarschijnlijk ook weer een belangrijk iets zal zijn. We hebben nog een convertible bond om te herfinancieren. Dat zijn allemaal projecten, als ik naar de komende twee jaar of zo kijk, die nog wel op pad komen. Dus daar ben ik zelf nog niet klaar mee, daar is nog genoeg te doen. Het belangrijkste is, ik vind het oprecht een heel leuk bedrijf om voor te werken. Ik werk goed samen met collega’s, het is een bedrijf waarbij je de energie voelt. Ik zou jullie eens uitnodigen om bij ons te komen. Als je binnen stap je voelt gewoon de dynamiek, de energie. En dat is gewoon hartstikke leuk om bij zo’n goede bedrijf te werken met een ondernemersgeest en een positieve energie. Ik vind dat prachtig. En als CFO van een beursleerbedrijf die ook nog een keer groter wil worden, dat is ook een prachtige rol. Dus ik ben nog wel even bezig.
Michael van Asperen
En dan de gewetensvraag. Stel je voor KPN die klopt bij jou aan, die zegt je mag CEO van KPN worden. Zeg je dan ja dat ga ik doen of zeg je ja ik vind eigenlijk de bedrijf waar CM.com in zit, in die fase vind ik eigenlijk gewoon veel leuker.
Jorg de Graaf
Ja, ik ben nu gewoon echt helemaal gecommitteerd aan CM. Om heel eerlijk te zijn, ik ben nu echt niet bezig met andere dingen. Ik zou het niet voor me zien, maar je weet nooit hoe een company aanspankt.
Michael van Asperen
Zou je ooit in de toekomst weer terug kunnen naar een grote corporate? Of zijn dit soort type bedrijven gewoon echt veel leuker en veel passender bij jou?
Jorg de Graaf
Misschien moet ik het anders zeggen. Als ik terug zou gaan naar een grote corporate, dan zou ik daarin wel heel veel meenemen van wat ik bij een bedrijf als CM aantref. Want daar zitten heel veel elementen in die ik heel waardevol vind, waarvan ik echt denk dat een bedrijf er beter van wordt, maar die ik zelf ook gewoon, die mij zelf energie geven. Dus ja, weet je, als dat niet er is of ik vat, ja, dan is de kans dat ik ergens anders naartoe zou gaan is heel gering.
Michael van Asperen
Oké, dankjewel. We zijn alweer even door onze tijd heen. Zo’n uurtje vliegt altijd voorbij. Ik wil je hartelijk danken voor je openheid en hetgeen wat je hebt verteld over CM.com, over jouw rol daarin. Er komen weer een aantal interessante dingen uit, moet ik zeggen. Stefan, jij ook dank voor jouw aanwezigheid en het co-hosten van deze sessie.
Stephan Persoon
Ja, graag gedaan. We hebben het eigenlijk niet meer gehad over muziek en gitaar en de ambitie op dat vlak.
Jorg de Graaf
Doe je na toch, geloof ik? Ja, klopt. Maar jullie ook bedankt voor het leuke gesprek.
Michael van Asperen
Graag gedaan.
Stephan Persoon
Dank voor je komst.
Michael van Asperen
We gaan hier zeker nog wel vaker spreken, dat gaat helemaal goed komen. Hartelijk bedankt voor nu. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
