Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag gaan we in gesprek met Gert-Jan Strik, de CFO van het ANP, en Theun Eijkemans, de CFO van Abovo MaxLead. Met hen gaan we praten over hun carrière stappen naar de rol van CFO toe. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Heren, welkom.
Theun Eijkemans
Goedemorgen.
Michael van Asperen
Leuk dat jullie er zijn.
Theun Eijkemans
Ja, leuk om hier te zijn.
Gert-Jan Strik
Bedankt voor de uitnodiging.
Michael van Asperen
Graag gedaan. Ik vond het eigenlijk leuk om jullie bij te uitnodigen, in aanleiding van een diner dat we een tijdje geleden hebben gehad. Dingen vallen altijd op nadat je andere mensen weer hebt gesproken. Ik heb de laatste tijd heel veel KPN’ers gesproken en jullie naam kwam ook nog wel eens terug. Dus nou, dat was helemaal…
Theun Eijkemans
Louter positief, neem ik aan.
Michael van Asperen
Louter positief, ja. Nou, Jorg de Graaf, niet heel onbekend in de laatste podcast, had het ook nog toevallig erover. Dus dat was wel grappig. Het is meant to be, denk ik. Om bij elkaar te komen.
Theun Eijkemans
Toeval bestaat niet.
Michael van Asperen
Nee, toeval bestaat zeker niet. Zeker niet, zeker niet. Maar misschien willen jullie heel kort even nog iets vertellen over jullie achtergrond. Want ik heb het net al verklapt. Jullie komen allebei bij KPN vandaan. Zijn nu allebei CFO bij twee verschillende bedrijven. Misschien nog iets vertellen over jullie zelf. En naast dat, jullie kennen elkaar ook nog heel erg goed. Dus dit wordt hilariteit, denk ik, deze podcast.
Theun Eijkemans
Het is een carbon copy intro, denk ik.
Gert-Jan Strik
Ja, ja. Trap jij hem er maar af.
Theun Eijkemans
Yes, Theun Eijkemans, 34 jaar, momenteel woonachtig in het mooie Broek-in-Waterland. Wat nooit iemand kende, totdat er een hoop goudstaven in een overval achter werden gelaten. Maar het ligt net boven Amsterdam, lange tijd in Amsterdam gewoond en qua carrière inderdaad Tien jaar ongeveer KPN achter de rug alvorens de stap te maken naar een soort groot MKB bedrijf, Abovo Maxliet, waar ik nu de rol van CFO mag bekleden. En ik noem het net Carbon Copy omdat wij redelijk dezelfde achtergrond hebben als Tilburg gestudeerd. Bedrijfseconomie, Master Finance, allebei registercontrole. Ik ga al het gras even voor je voeten wegmaaien. En vervolgens gestart bij KPN, wel in allerlei verschillende rollen. Misschien dat ik over mijn pad bij KPN is echt wel corporate begonnen. Bij Treasury, Corporate Finance, Corporate Control. Dus ik kreeg een heel goed overzicht van hoe een groot bedrijf werkt. Daarna echt de business in, business control, bij onze consumententak in de klantenservicehoek. En uiteindelijk verder gegaan in de business controlhoek, maar met name met bedrijven die we gekocht hadden als KPN in de zakelijke IT dienstverlening. Daar heb ik mijn laatste rol in vooral. mogen doen. En toen zag ik dat die mensen eigenlijk een hele leuke baan hadden, de finance managers van de bedrijven die wij overnamen. Toen dacht ik, ja, dat wil ik ook en dat kan ik ook. Dus dat ga ik doen.
Michael van Asperen
En zo doen de volgende stap. Gaan we zo meteen nog verder uitgebreid op hem. Dan laten we Gert-Jan ook nog even wat vertellen.
Gert-Jan Strik
Gert-Jan Strik, 36 jaar, woonachtig in Utrecht. Nu nog met z’n tweeën, maar mijn vriendin is op dit moment hoogzwanger, dus mijn telefoon staat aan. Dus het kan zijn dat ik straks weg word gebeld, maar daar gaan we niet van uit. Dus binnenkort met z’n drieën. Dus daar gaat een hele hoop veranderen. Qua studieachtergrond, Teun heeft het inderdaad net weggemaakt. We zaten bij elkaar in de collegebank Bedrijfseconomie en Mass Finance. En de opleiding van registercontroller. Ik ben ook gestart bij KPN. Eerst als businesscontroller. Daarna heb ik op de M&A, Fusie en Overnames afdeling gewerkt. En uiteindelijk na zes jaar ben ik uitgestroomd op een finance, control en accounting afdeling. Dus alle aspecten van finance wel gehad. Ik ben toen overgestapt naar het bedrijf NPM Capital. Investeringsmaatschappij, heb daar 2,5 jaar gezeten en sinds een kleine 4 jaar ben ik CFO bij het Nederlandse persbureau, het ANP.
Michael van Asperen
Niet geheel onbekend natuurlijk. Zeker. Ja, die microfoons ben jij wel gewend, maar we hebben net al gehoord dat jij er niet zo goed in was.
Gert-Jan Strik
Nee, nee, nee. Dit is nu take vier dat we hier zitten en uiteindelijk zit ik dicht genoeg bij de microfoon.
Michael van Asperen
Kijk, kijk. En als je nou even naar jullie carrièreverloop kijkt en de periode bij KPN, wat hebben jullie daar het meeste geleerd voor jullie? Wat is er echt bijgebleven en er in gedrild? Wat is typisch KPNs? Drie vragen in één.
Theun Eijkemans
Zo, ja.
Gert-Jan Strik
Het zijn er wel veel. Tenminste, voor mij is het persoonlijke ontwikkeling, maar ook heel inhoudelijke ontwikkeling. Voor mij was het natuurlijk vrij naïef. Je bent klaar met de universiteit en je denkt de wereld te gaan veranderen, maar uiteindelijk moet je nog gewoon leren werken. plek als KPN een hele goede basis om om meerdere afdelingen te mogen zitten. Ja, het is van een vrij hoog professioneel niveau, dus je kan overal de ja, gewoon eindelijk wordt je gewoon opgeleid hoe het echt in de praktijk werken is. En dat was voor mij wel de grootste stap. Als ik dan nu terugkijk bij een MKB bedrijf werken heel veel dingen anders, maar dan zie je toch van. Maar nu snap ik dat waarom dat we daar deden of dat was toch wel goed over nagedacht.
Theun Eijkemans
Het is eigenlijk gewoon geleerd hoe het hoort. Hoe hoort het eigenlijk op zijn finance, denk ik. Ik denk dat KPN er ook zeker al vroeger bij was qua finance organisatie. Dus al heel snel de scheiding business control, financial control, shared service organisaties had gemaakt. Dus je ziet dat het een organisatie was die voorliep in de ontwikkeling van het finance vak en daardoor ook inhoudelijk je daar heel veel kon leren. Dus dat plus ook heel veel oog had voor persoonlijke ontwikkeling inderdaad, wat ik je aan de hand had, maar ook dus voor je pad binnen die organisatie. En we hebben allebei op echt wel verschillende plekken in die organisatie gezeten. Jorg uit de vorige aflevering zeker niet anders natuurlijk. En dat maakt het mooi dat je zoveel kansen krijgt. Zeker voor, wij zijn relatief jong, dat ze je toch best wel veel verantwoordelijkheden geven in zo’n organisatie. Dat getuigt toch wel enig lef van de organisatie. Dus ik heb ook echt nog wel een groen hart.
Michael van Asperen
En wat is dan de gaafste rol die jullie gedaan hebben binnen de organisatie? Dat zou ik bij wijze van spreken zo op terug stappen.
Gert-Jan Strik
Voor mij is dat denk ik de rol bij de fusie en overnames afdeling. Het was een heel klein team, hard werken, mooie projecten, maar ook enorm veel verantwoordelijkheid. Vooral de kleinere projecten vond ik zelf het leukste, want we hebben hele grote dingen gedaan zoals de Belgische dochter verkocht. Dan denk je aan een heel gave deal. meer dan een miljard leuk om bij te zitten. Alleen uiteindelijk zit daar zo’n grote groep aan andere adviseurs en specialisten bij, dat de kleine deals daar heb ik eigenlijk het meeste warme gevoel aan. Want als je met een heel klein team, daar werd ik gewoon zelf ook naartoe gestuurd om die deal te regelen. En dan was je toch wel bijzonder trots als je dat met een kleine groep mensen voor elkaar kon krijgen. En dat was ook het moment waar ik ook heel veel heb geleerd van andere vakgebieden. Want je werkt dan toch als een soort van projectmanager, waar je niet alleen het finance bij eenbrengt, maar ook het juridische stuk, het fiscale stuk, maar ook de afstemming met commercie en operatie. Je leert over, tot de deal waren wij heel erg verantwoordelijk, maar hoe gaat het na de deal? En omdat samen ook met de business die het dan moest overnemen, hoe gaan we dat plan maken en hoe gaat het lukken? En dat was eigenlijk een soort van pressure cooken waar je kort in zat met een heel mooi impactvol resultaat. Dus daar kijk ik wel met een heel positief gevoel op terug.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk de breedte van de rol die je daar eigenlijk hebt, de verschillende aspecten die je ziet, maar ook de impact die je kan maken. Ja, beiden. Geldt dat?
Theun Eijkemans
Het bruggetje is bijna niet mooier te maken, want precies dat stuk wat Gert-Jan aangeeft van joh, we maken een plan voor na de deal, dat was eigenlijk mijn leukste rol. Dus dat ik de manager business control heette, dat geloof ik de naam, maar van alle IT dienstverlenende bedrijven in de zakelijke markt was. Dat waren allemaal bedrijven die waren met een bepaalde rationale gekocht door KPN. En soms voor je gevoel keken we zo van ja, nu hebben we het. En hoe gaan we dit nu in de grote machine van KPN integreren? En ga er maar aan staan. Wat gaan we wel? Wat gaan we niet integreren? En daar komen zoveel meer dingen bij kijken dan alleen finance. Er zitten heel groot cultureel aspecten aan. En ook gewoon verandercommunicatie. Gewoon allerlei elementen die ver buiten traditionele spreadsheet komen, noem ik het maar even. Maar wel zeker zo impactvol zijn voor het uiteindelijke resultaat. En dat verhaal ook vertellen aan mensen, dat vond ik het allerleukste om te doen. En dus dat is ook denk ik wat ik het meest meeneem uit mijn KPN-tijd uiteindelijk.
Michael van Asperen
Maar als je dan ook terugkijkt naar alle collega’s die jullie gehad hebben en waar je mee gewerkt hebt, hebben die dan allemaal datzelfde DNA of zie je dan hele verschillende type mensen daar werken? Want er zijn natuurlijk ook mensen die werken 30 jaar bij KPN en die vinden het allemaal mooi wat ze daar doen. En dat is misschien niet zo’n brede rol of niet zo impactful, maar zie je een hele mix in mensen?
Gert-Jan Strik
Ik vind het een goede vraag. Ik zit even te nadenken over collega’s. Ik denk dat veel mensen daar hard voor de zaak hadden, maar ook hard voor het vakgebied. Ik kan niet zeggen dat je één type collega had, want er is door de tijd heen best wel veel in cultuurveranderingen gedaan, dat daar ook een ander soort leiderschapsprofiel naar binnen is gehaald. Dus daar zag je wel verschil tussen. oude en jonge generatie, maar wat voor mij wel kenmerkend is dat er veel ambitieuze mensen werken en echt graag het beste uit zichzelf, maar ook het beste voor het bedrijf willen doen. En dat werkt heel energiegevend en dat zie je op meerdere afdelingen terug. En dat is misschien dan wel hetgeen wat het meest kenmerkt voor mij. Ik weet niet of jij dat herkent.
Theun Eijkemans
Ja, en echt inhoudelijk expertise. Dus ik denk dat wij allebei toch wel meer een generalistisch profiel hebben en daarom ook de rol die we nu hebben. Maar ik heb ongelooflijk veel geleerd van iemand die heel veel weet van pensioenen of van belastingen of van noem het maar op. En daar heb ik dagelijks nog heel veel profijt van. Natuurlijk hoef ik het niet precies te weten en ik heb een soort van ongeveer een belletje rinkelt er. Maar ik heb wel zeker in mijn eerste, echt in de corporate omgeving, dus het hoofdkantoor, waar alle echte experts zaten op allerlei vlakken, heb ik heel veel met dat soort mensen gemaakt. En die hebben ook helemaal geen enkele interesse in een bredere rol of een bredere kijk. En die vinden het prachtig. En ik vind dat weer prachtig, want daar kun je heel veel van leren.
Michael van Asperen
Je voelt elkaar er eigenlijk best wel goed aan in de teams die je hebt. Maar dat kan natuurlijk ook door de grootte van de organisatie die KPN is. Die geeft jullie heel veel kansen. Die geeft mensen die op een heel specialistisch vakgebied door willen groeien natuurlijk hun kansen. Nu zijn jullie allebei naar een kleiner bedrijf gegaan. Ergens tussen de 50 en de 100 miljoen euro omzet. Dus een beetje als ik dat goed schets. Of iets meer. Ik weet niet of ik het precies mag zeggen. Vandaar mijn kleine range. Maar dan snap ik dat het toevoegt waarde die jullie kunnen bieden vanuit de breedte van de rol die jullie kunnen hebben. Maar je hebt niet meer die mensen waar je op terug kan vallen dan. Die specialist die heb je niet meer in je organisatie zitten op die manier toch?
Gert-Jan Strik
Je hebt nog steeds wel heel veel specialisten alleen dan in andere vakgebieden, dus niet zozeer in finance. Bij ons heb je heel veel specialisten in de journalistiek, specialisten in IT en de finance mensen weten heel goed wat ze zelf aan het doen zijn. Ik heb nou niet een eigen iemand op pensioen of een eigen iemand op risk. Alleen dat is ook niet nodig in een in een mkb bedrijf. Maar omdat je er zelf wel veel mee te maken hebt gehad, kan je daar wel de best practices uithalen. En wat gewoon fijn is door de tijd heen, bouw je zelf ook een netwerk op met veel oud collega’s en bekenden om daar nog als ook over te sparren. En als je weet van hier heb ik wat meer kennis nodig, blijven er ook altijd genoeg adviseurs rond je bedrijf heen zwemmen om die naar binnen te halen als het nodig is.
Theun Eijkemans
Ja, eigenlijk, volgens mij heb ik dat ergens in mijn RC-opleiding geleerd. Je moet er eigenlijk net genoeg vanaf weten om te weten dat je het niet meer weet en dat je iemand moet inschakelen. En kijk, als je echt onbewust, onbekwaam bent en je hebt geen idee in welke risico’s je navigeert of op een bepaald terrein, ja, dan heb je een probleem. Maar als je iets herkent en je weet, ik moet nu, ja, ik heb het niet meer in mijn organisatie misschien, maar ik moet externe adviezen inwinnen, dan ben je er ook uiteindelijk. En dat doe je natuurlijk het liefst zo min mogelijk en het liefst zoveel met je eigen team. Maar je eigen team moet natuurlijk ook verder te brengen.
Gert-Jan Strik
En daarmee moet je ook zorgen dat je genoeg naar buiten blijft kijken. Dat je gewoon weet wat er speelt, want anders blijf je een beetje in de valkuil zitten. Ik denk dat ik alles onder controle heb, terwijl er buiten heel veel verandert. En ja, daar zijn genoeg mooie events, plekken, opleidingen voor om je up to date te blijven.
Michael van Asperen
Dus jij bent ook heel bewust bezig om niet alleen maar intern te zitten, maar ook regelmatig naar buiten te gaan.
Gert-Jan Strik
Zeker.
Michael van Asperen
En anderen te spreken. En als je nou terugkijkt, jullie zaten allebei op de opleiding in Tilburg. Wisten jullie toen allebei al dat jullie CFO gingen worden?
Theun Eijkemans
Jij eerst.
Gert-Jan Strik
Nou, ik heb denk ik altijd al wel die ambitie gehad. Ik heb altijd van jongs af aan heel veel interesse gehad in bedrijfseconomie, investeren, beleggen. Dus de studiekeuzes stonden voor mij al vroeg vast. En de baan die me het meest aansprak was altijd wel de rol van de CFO. Het brede plaatje, vanuit de financiën kijken, kijken hoe je het bedrijf beter kan maken. Dus ik heb die interesse altijd vanaf het begin al wel gehad.
Theun Eijkemans
Ik denk dat ik er wat minder bewust in gerold ben, maar uiteindelijk bij de Master Corporate Finance kwam ik er eigenlijk achter van, volgens mij moet ik hier nu opgeleid worden om bij een bank te gaan werken, investeren, dat soort dingen te gaan doen. Dan zit je eigenlijk van een zak geld, zit je een grotere zak geld te maken. En waar is dan het bedrijfsmatige? Waar is dan het samen met mensen iets bouwen? Ja, dat dacht je, dat gaat hem niet worden. Maar uiteindelijk CFO, ja, dat is een soort natuurlijk pad. En naarmate je merkt van ja, ik ben niet die specialist die zich helemaal ergens op gaat vastbijten of helemaal in een bepaald vakgebied gaat worden. Dan merk je, ik vind zo’n brede rol eigenlijk gewoon leuk. En ik kan het blijkbaar ook. Dus die combinatie is dan wel prettig.
Michael van Asperen
En was jij volgens mij dertig toen.
Theun Eijkemans
Je CFO werd bij ABOVO? Ja, nu 34, dus 31.
Michael van Asperen
Dus 31. Dat is misschien wat mensen zeggen, best jong. Vond je dat zelf ook? Dat je dacht van, ben ik er wel klaar voor?
Theun Eijkemans
Ja, het was denk ik een beetje op het kantelpunt. De reden dat ik in de rol ben gestapt en heb kunnen stappen die ik nu heb gehad, is omdat ik wel heel veel ervaring erboven had. Op dat moment was ik zelf een mannetje van 130, had een bedrijf van 70 mensen gekocht. En we zaten eigenlijk in de fase van, wat gaan we hier nu mee doen? Want we hebben nu twee directeur eigenaren die zagen, al behoofden we eigenlijk meer een traditioneel mediabureau. We moeten versnellen op digitale marketing. Een van de middelen is om dan een digitale marketingbedrijf te kopen. Nou, dat hebben ze denk ik goed gezien. Maar vervolgens zeiden ze, we zijn niet de managers of de mensen die dit aan elkaar gaan plakken. of integreren. En ik had daar wel ruime ervaring mee binnen KPN. Ik wist wat ik moest doen. Ik wist, zoals ik net aangaf, een beetje hoe het hoorde. Dus ik had een goede leerschool gehad bij KPN. Op andere vlakken denk ik dat ik zeker nog wel wat te leren had en ook een heel mooi tempo heb geleerd, denk ik. Maar daardoor was mijn profiel wel dusdanig passend dat ik dacht, dit is wel het juiste moment. En zij gelukkig ook. Dus drie jaar later zitten we er nog.
Michael van Asperen
Ja, ja. En Berger, Jan, jij was?
Gert-Jan Strik
32.
Michael van Asperen
32?
Gert-Jan Strik
Je hebt gewonnen! Het is een strijd hè? Op dat moment dacht ik, het is een vroege leeftijd, dat krijg je ook vaak te horen. Maar ik weet nog goed, ik zat op een gegeven moment met een headhunter te praten. En toen zei ik, ik ben wel op zoek naar een baan als tweede man. En die zei, maar waarom eigenlijk geen eerste man? Ja, dan vraag je me wat. Ik dacht dat ik nog aan de jonge kant ben. Maar je hebt toch al een vrij breed profiel. Je hebt het daar ook gedaan. Als je nu naar die bedrijven kijkt, denk je dat je die functie niet zou kunnen? Nou ja, ik denk het eigenlijk wel. Ga er dan toch gewoon voor. En dat was eigenlijk wel een knikpunt voor mij. Ik heb eigenlijk wel zelfvertrouwen om dat te kunnen. Ik weet wat ik niet kan. Ik weet wat ik wel kan. Ik heb nog veel te leren. Dat blijft nog steeds zo. Dat zal de komende tien jaar niet veranderen. Maar dat gaf wel het vertrouwen om dan te kijken. En dan is het ook aan de andere kant van de tafel. Zit er een bepaalde chemie en gaan we dit doen? En die was er. Dan moet je er ook maar gewoon het beste van maken.
Michael van Asperen
En toen het ANP voorbijkwam, toen dacht je, oh die ken ik wel, ik ga er gelijk voor?
Gert-Jan Strik
Ik had een heel leuk gesprek. Ik was toen met de directie aan het praten en ze waren net ervoor overgenomen door Talpa. Er werd nieuw management opgezet, of tenminste een gedeelte. Ze wilden echt in een ondernemend klimaat wat meer gaan doen. Goede kennismaking, je voelt dat er goede energie is en dan denk je, ja hier wil ik bij zijn. En zo gestart.
Michael van Asperen
Het grappige is, ik hoor jou zeggen Teun, het bedrijf had net een ander bedrijf overgenomen vanuit de integratie van de twee bedrijven, was ik een logische fit. De ANP was overgenomen door Tulpen. Zat daar dan ook achter die logische fit vanuit de ervaringen die jij met M&A’s had? Was er een andere reden waar de fit precies stond?
Gert-Jan Strik
Ja, de reden durf ik altijd niet te zeggen, want uiteindelijk zij hebben de keuze gemaakt. Ik weet dat ze naar een ander professionaliteitsniveau wilden hebben, dus ook een wat breder profiel binnen willen halen. En daar voldeed ik aan. En zodoende hadden we een goede klik en daar is het mee gestart.
Michael van Asperen
Wat ook wel grappig is, want jullie komen allebei uit zo’n grote corporate omgevingen, is dat je best wel vaak hoort bij wat kleinere bedrijven of start-ups of dergelijke. Iemand is een corporate, die snapt toch nooit hoe dit werkt of hoe het bij zo’n klein bedrijf werkt. Dus ja, die is gewend, die krijgt alles netjes op papier, die zijn niet hands-on, dit en dat. Dat gevoel hebben jullie nooit gehad als ik jullie zo hoor.
Gert-Jan Strik
Misschien zit er een stukje pragmatiek in. Dus ik werk zelf vrij pragmatisch en dat heb ik altijd zo gedaan. En dat is denk ik ook wel wat je nodig hebt bij een wat kleine bedrijf. Want het kan niet allemaal goud gerand. Daar heb je gewoon de middelen niet voor. Als je alles helemaal dicht getikt wil hebben, heb je een hele grote overheid organisatie nodig. En dat kan gewoon niet uit en is ook helemaal niet nodig. Dus je moet gewoon meer kijken van wat is belangrijk? Wat zijn de risico’s? Hoe willen we het afdekken? Hoe willen we het in gaan richten? En daar pragmatisch mee omgaan en daar de goede balans in zoeken. En ik ken Teun een beetje en voor mezelf spreek ik ook. Ik denk dat pragmatiek daar wel enorm in helpt.
Theun Eijkemans
Ja, er zullen ongetwijfeld mensen zijn die uit een corporate omgeving komen, die echt niet zullen aarden in een dergelijke zetting. En inderdaad denken, maar waar blijft mijn goudgerande management rapportage die op mijn bureau ploft? Waar kan ik al mijn werk naartoe trappen, noem ik het maar even. Ja, zo zit ik niet in elkaar en Gert-Jan ook niet. Dus het is echt wel… Het is ook… Wat ik het leuke eraan vind, is ook omdat je achter elke steen kom je weer achter iets van… Oh ja, bij KPN was daar een afdeling voor, of was daar een expert voor, of had ik daar iemand voor? En nu ga ik het maar even zelf oppakken, uitzoeken, wegzetten en organiseren. En dat maakt het juist, denk ik, ook heel erg leuk.
Gert-Jan Strik
En er zit soms ook wel iets in, want dan denk je dan pak je weer die steen op en dan denk je, oh man, maar dan ga je de dingen echt bij zo’n groot bedrijf echt al wat meer waarderen dan dat je voorheen deed. Alleen aan de andere kant moet je ook denken van, oh maar dat is ook weer een kans om dingen beter te maken. En uiteindelijk denk ik dat ik zelf ook veel beter ben om van een 1 een 7 te maken dan van een 7 een 10. Dus dan past die rol ook gewoon heel goed.
Michael van Asperen
Ja, wel grappig. Moet ik zeggen. Ik zit ondertussen ook gewoon gelijk weer even na te denken met andere voorbeelden die ik dan weer heb. Je hoort zo vaak mensen zeggen, ja, dat grote bedrijf die snapt het al niet, zal hem al wel. Er wordt allemaal in zo’n hokje gedauwd. Terwijl als je jullie verhalen hoort, ook als je hoort hoe KPN georganiseerd is, het zijn hele verschillende type mensen die daar eigenlijk werken. Iedereen wordt over een soort een kam geschoren.
Theun Eijkemans
Je bent van de corporate, maar dat is natuurlijk helemaal niet wat je bent. Ik ben Teun en dat is Gert-Jan. Je bent een type mens met eigen competenties. Je moet ook vooral een culturele match hebben met de organisatie uiteindelijk. ABOVO is een West-Friese organisatie, lekker nuchter. We zitten hier in de buurt onder de rook van Rotterdam bijna, maar het Lullema-Poetsen-type, dat trekt mij enorm. kan je op een gegeven moment bij een corporate tegenkomen dat je wat meer in de politiek verzeild raakt. En je denkt, joh, maar het is toch duidelijk dat het beste besluit links is. Maar om bepaalde redenen gaan we toch rechts? Dat vind ik dan heel erg lastig te verkroppen. Nou, dat heb ik nu totaal niet.
Michael van Asperen
En als je nu kijkt naar de reis die jullie allebei hebben gemaakt de afgelopen twee, drie jaar. Wat heb je zien gebeuren in die organisatie sinds jullie komst? Wat heb je kunnen veranderen, kunnen verbeteren? Welke stenen heb je om kunnen draaien en kunnen oplossen? Wat is er gebeurd in beide organisaties?
Theun Eijkemans
Ik kwam binnen op 1 oktober 2020. Dat was echt niet de prettigste tijd om binnen te komen in een mediabureau midden in corona. Veel van onze verdiensten en ons businessmodel zijn afhankelijk van van media-bestedingen van klanten. En wat doen klanten in een onzekere tijd als corona? Zeker als er gewoon een travel-organisatie of een retailer die niet open mag, die gaat niet zeggen, weet je wat ik ga doen? Ik ga even een tv-campagne de eet erin slingeren. Dus onze inkomsten verdampten in een rap tempo. En dan kom je best wel voor een serieus soort crisismanagement kwam ik binnen. Dat maakt ook meteen dat je het bedrijf direct goed leert kennen. En daar zijn we gelukkig uiteindelijk goed doorheen gekomen. Op allerlei manieren. Maar daaruit was één van mijn conclusies wel. Dat hele businessmodel van dat we eigenlijk alleen… Wat we vaak deden was, joh, wij rekenen een percentage over je media bestedingen. Dat is heel gebruikelijk in de branche. Maar eigenlijk leverden we heel veel waarde up front door allerlei strategieën, plannen, mee te denken, dingen uit te werken, het plan nog een keer te herzien. En dan pas gingen we uiteindelijk over tot executie en dan pas kwam ons verdienmodel te sprake. Volgens mij moeten wij veel meer gaan praten over… Eigenlijk zijn we een adviesbusiness. En wat doen adviesbusinessen? Die rekenen deels in ieder geval uren of projectvies. Of die geven aan, dit is de waarde die ik lever. En daar moeten we op gaan afrekenen. En die shift, zowel in de mentale shift in de organisatie… maar ook gewoon allerlei tools daarvoor bedenken. En dan moet je niet aan hele spannende… software oplossingen, maar gewoon een excellentje dat een kleurtje rood, geel of groen krijgt als je een bepaald prijsje invult. Dat soort dingen moet je gewoon gaan implementeren om dat businessmodel te draaien. En dat duurt lang. Dat is ook niet klaar en dat is over twee jaar ook niet klaar. Maar dat is wel een grote verandering die ik heb kunnen neerzetten. En daar ben ik wel heel trots op dat we daar steeds beter in worden.
Michael van Asperen
Maar heb je die verandering kunnen doen doordat je het gesprek bent aangegaan met ze? Of heb je ze dingen laten zien?
Theun Eijkemans
Never waste a good crisis natuurlijk. Dus dat helpt. Maar ook inderdaad gewoon, joh, eigenlijk de dogma’s of de vaste manieren van denken proberen ter discussie te stellen. En bovenal heel erg een gedachtegoed. Ik noem het altijd, Veel voor weinig, nooit te geinig. Wij leveren gewoon operational excellence. We gaan gewoon snel voor je aan de slag. En we verdienen er prima een boterhammetje aan. Terwijl eigenlijk, we zijn gewoon een hele goede partij in de markt. We zijn het grootste onafhankelijke bureau van Nederland. We concurreren echt wel met de global partijen. Dus we hadden een beetje een Calimero gevoel. En dat gesprek continu met elkaar voeren van, joh, maar wij leveren hier toch waarde. Langzaam, maar zeker, gaan mensen dat ook zelf zo zien en zelf geloven. En daarmee ook dat gesprek met de klant kunnen voeren. En dan heb je denk ik een mooie transitie in gang gezet.
Michael van Asperen
Je bent zelfs veel aan het prediken eigenlijk.
Theun Eijkemans
Ja, bijna wel ja. Verandercommunicatie, ik noemde het net al. Dat is dan misschien toch iets wat bestiekem ligt, per ongeluk.
Michael van Asperen
Heb je dan ook wat aan de finance afdeling moeten doen om dat gesprek te kunnen ondersteunen? Om dingen inzichtelijk te maken?
Theun Eijkemans
Daar deed ik eerst veel zelf in, omdat de finance-organisatie echt het administratieve stuk was. Dus de debuteur-crediteur-administratie, dat zie je denk ik vaker in zo’n MKB. En ik heb daar op een gegeven moment wel een rol van een controller gecreëerd om ook bij dit soort inzichten te kunnen helpen. Maar ook meer voor de interne sturing van allerlei budgetsturing die er ook niet was. om daar reportages aan de budgetverantwoordelijken te kunnen geven. Door dat soort dingen heb ik eerst dus gewoon zelf de tijd ingestoken. En op een gegeven moment dacht ik, nu zie je wel ruimte voor. En nu gaan we er ook wat aan doen. Maar initieel moet je ook gewoon poot in de klei en handen uit de mouwen steken. Zelf aan de slag. Zelf je eigen bijbel schrijven om mee te prediken.
Michael van Asperen
Zelf je eigen Excel programmeren.
Theun Eijkemans
Zo is het.
Michael van Asperen
En Gert-Jan, bij jou?
Gert-Jan Strik
Dat is een beetje hetzelfde verhaal. Ik ben wel iets voor corona gestart, alleen in het begin er was weinig echte managementinformatie. Dus op hoofdlijnen was er natuurlijk wel gewoon goede reporting, maar per lever, of per klant, per business line. Waar gaat het, waar wordt het geld nu verdiend? Waar gaat het geld nu uit? Dat heeft even geduurd om dat allemaal boven tafel te krijgen. En toen kwam corona, dus dat kwamen eigenlijk al twee dingen mooi bij elkaar, want we moesten gaan voorbereiden op wat er zou komen. En op dat moment waren ook al onze informatie was af van waar verdienen we het geld en wat moeten we eigenlijk stoppen? En zo werden die discussies heel objectief gevoerd en kon ik mijn rol dus ook heel natuurlijk nemen, want waarvoor een denk ik finest toch wat meer administratieve afdeling was, kreeg hij nu echt een positie die mede de discussie bepaalde waar gaan we het over hebben en dat is toch wel de kentering geweest van veel meer data gedreven te werken met elkaar en zo konden we heel veel besluiten nemen om met bepaalde dingen te stoppen waar eigenlijk niemand last van heeft gehad. Dus toen op sommige businesslijsten omzet inviel, wat ook in corona gebeurde, hebben we daar onder aan de streep niet heel veel van gemerkt. Maar dat was wel de aanzet om voortaan veel meer vanuit data te kijken. Wat zijn we aan het doen? Hoe kunnen we het meten? Hoe kunnen we gecalculeerde risico’s nemen? Wanneer gaan we door? En dat wat meer op tafel te krijgen. En dan krijg je daar een heel natuurlijke sprek in.
Michael van Asperen
Maar had je daarbij alleen financieel gerelateerde data of had je ook andere data vanuit de organisatie?
Gert-Jan Strik
Nee, dat is heel breed. Veel van de basis is natuurlijk financieel. Alleen we hebben bijvoorbeeld ook een hele goede hoofdredacteur die ook heel goed bezig is met hoe worden onze stukken overgenomen wat wij maken. En dat ook weer gaan communiceren aan de buitenwereld. En hoe wordt dat afgenomen? En kijken de foto’s die we maken, wat gebeurt ermee? Dus het is een combinatie van meerdere afdelingen. Maar voor de bedrijfseconomische processen kom je wel vaak op financiële data terecht. Of wat zijn de mensen bij sales nu aan het doen? Hoe loopt die funnel? Welke deals worden er gesloten? Wat zijn de marges erop? Moeten we hiermee doorgaan? Of zit hier eigenlijk stiekem heel veel kosten bij die we nu niet inzichtelijk hebben? En dat geeft spanning, maar ook wel de juiste discussies.
Michael van Asperen
En als je dan nu naar jouw rol, en dat vraag ik zo meteen natuurlijk ook aan jou, Teun. Jullie rol is breder dan alleen die financiële afdelingen. Dus wat heb je allemaal aan je rapporteren?
Gert-Jan Strik
Bij ons is de directie zo geregeld dat ik samen met de algemeen directeur de statutaire directie ben. Daaromheen hebben we nog een directieteam. Daar zitten we dan totaal met z’n zessen in. Dus samen met de algemeen directeur kijken we eigenlijk naar elke afdeling hoe het gaat. Waar ik in het begin dus vier jaar geleden heel erg veel op finance afdeling echt bezig was om dat te professionaliseren. Volgens mij dat denk ik nu nog maar één anderhalve dag in de week. En de rest van de dagen is meekijken met andere afdelingen. Maar ook veel naar buiten kijken, met technologie bezig, overnames, strategische discussies, hoe kunnen we andere afdelingen helpen. Dus dat is veel breder geworden.
Michael van Asperen
Dus het feit dat je die brede positie hebt, dat je statutory verantwoordelijk bent samen met iemand anders, maakt het misschien ook makkelijker om zo’n transitie te doorstaan.
Gert-Jan Strik
Nou, ik weet niet zozeer of dat echt aan de titel moet hangen, want het is ook gewoon, je voelt je verantwoordelijk voor het hele bedrijf. Je wilt het ook gewoon goed doen en dat vanuit jouw discipline en kennis probeer je daar een bij te dragen. Dus uiteindelijk zal het niet vanuit mij zijn, ik geef een andere afdeling een opdracht, maar gewoon met elkaar de discussie voeren en besluiten van wat is nu het beste voor het bedrijf. En als we allemaal met die intenties erin zitten, ja, dan hou je het vrij objectief.
Theun Eijkemans
Het lijkt op wat voor mij ook geldt. Een CEO en ik, die statitaire bestuurders zijn samen met een directieteam van totaal met z’n zevenen zijn. En waar ik eigenlijk voor verantwoordelijk ben is de huiskleur van ABOVO is blauw en de huiskleur van MaxLit is rood. Dus alles wat we gezamenlijk noemen, shared services, dat noemen we paars. En eigenlijk alle paarse afdelingen, dat communiceert altijd lekker, daar ga ik over. Dus dat is de administratie of de finance team. HR, inkoop, project, een soort van overkoepelende projectmanagers voor strategische projecten. Dingen als we met certificering of duurzaamheid of dat soort dingen aan de slag gaan. En met name ook een grote, en dat is een beetje een dubbele want het is ook echt een business, een mediatech afdeling, onze IT afdeling. Wij doen heel veel development in huis. We hebben onze eigen systemen ontwikkeld. Maar we doen ook veel dienstverlening. Data is ook deels onze dienstverlening aan klanten. Gewoon laten zien hoe je campagnes draaien, wat de resultaten zijn, waar geoptimaliseerd kan worden, rapportages daarvoor genereren. Dat is ook deels onze business. Dat valt ook onder mij. Dus dat is een beetje mijn scope.
Michael van Asperen
Ja, want denken jullie dat die impact die jullie nu kunnen maken door hetgeen wat jullie doen en door jullie positie, dat je als CFO van een grote corporate, laten we KPN als voorbeeld nemen, dat de CFO er net zo’n grote impact kan hebben? Of is het daar toch veel meer business driven?
Theun Eijkemans
Ik denk dat de CFO wel absoluut grote impact hebben. Maar ik dacht zelf vroeger altijd, je kan daar wel veel veranderen, maar je zit heel erg met de druk van de markt in je nek. Dus je bent van kwartaalcijfer naar kwartaalcijfer aan het rennen en proberen dat allemaal heel erg korte termijn gebaseerd. Terwijl in mijn huidige rol heb ik veel meer de ruimte om ook wat meer de midden en lange termijn niet uit het oog te verliezen en daar ook echt aan te bouwen. Dus de impact die je uiteindelijk maakt als CFO van een hele grote organisatie is dat je, de metafoor bij KPN was volgens mij dat het een soort olietanker was. Als je een olietanker de goede kant op krijgt dan krijg je wel een hele hoop containers in Amerika die je met de speedboot niet krijgt natuurlijk. Dus dat is natuurlijk het andere eraan. Maar voor geen goud had ik aan een beursgenoteerde organisatie-CFO zou willen zijn.
Michael van Asperen
En hoe is die impact?
Gert-Jan Strik
Ik vind dat moeilijk om te zeggen omdat ik ook die plek nooit zelf heb opgezeten. Dus dan is het altijd een bekijkje van een afstand. Ik denk dat je wat meer bestuurder bent en met alle verantwoordelijkheid en voor- en nadelen daarbij. En in een kleine organisatie is het wat gemakkelijker om dingen te overzien en om slack in processen te zien en dat ook gelijk bespreekbaar te maken. En ik durf niet te zeggen hoe dat op een hele grote organisatie is. Dus het voelt in een MKB-bedrijf wat wendbaarder, dus meer de speedboot waar Theun het over had. Maar ik geloof zeker dat als je in een bestuur zit van een beursgenoteerd bedrijf, dat je impact vele malen groter kan zijn.
Michael van Asperen
Ja, kan zijn maar dus hoeft. Er zitten voorwaarden. Als je zegt kan zijn, dan zit er een voorwaarde aan.
Gert-Jan Strik
Ja, daar ligt ook de rol en waar je als bedrijf op dat moment in bevindt en wat de taken zijn. En dan vind ik het ook lastig om daar echt een goed antwoord op te geven omdat ik die functie nooit zelf heb gedaan. Dus om dat verschil goed te kunnen zien.
Michael van Asperen
Ja, eerlijk antwoord. En als jullie nu Nu ook even terugkijken. Wat is dan iets waarvan jullie hebben wakker gelegen de afgelopen… Ja, waarschijnlijk als je op de ebne-afdeling of integratieafdeling hebt gezeten, heb je ook wel eens wakker gelegen van iets. Maar nu ben je verantwoordelijk ook echt voor een groep mensen. Wat zijn nou dingen waar jullie echt wakker van hebben gelegen de afgelopen paar jaar?
Gert-Jan Strik
Ik lig niet snel heel erg ergens wakker van, dus dat scheelt. Er zijn wel dagen dat ik wel gewoon met iets rondloop of wat meer aan het piekeren ben. Alleen ik probeer dan wel op dat moment altijd snel collega’s op te zoeken. even mijn hoofd te legen en even met elkaar te kijken van wat is hier nou echt aan de hand. De ene keer is dat heel positief en de andere keer zit je even met elkaar wat in de mineur en daar moet ook even tijd voor zijn. Een van de dingen wat soms kan zijn is dat je denkt van ja hoezo gaat die verandering zo langzaam. Ik denk dat dat zeker voor een ongeduldige persoon zoals ik ben wel herkenbaar moet zijn. Alleen ook als je dan ziet van nou we zijn wel met de juiste dingen bezig kan dat toch wel berusting in vinden.
Michael van Asperen
Ga ik zo meteen even op door. Ga ik even nog kijken waar Teun wakker van ligt.
Theun Eijkemans
In het begin natuurlijk gewoon crisismanagement. Ik slaap ook vrij goed, gelukkig. Ik ben vrij stressbestendig volgens mij. Maar echt crisismanagement is wel iets waar je dagelijks slecht van kan slapen. Moeten we niet echt gaan reorganiseren? Moeten we niet mensen laten gaan omdat we gewoon niet de business draaien die we verwachten tijdens Covid uiteraard? Maar verder echt wakker gelegen, waar ik zelf wel heel erg aan heb moeten wennen, is de seasonality in business. Omdat in het vierde kwartaal, bijvoorbeeld rondom kerst, zijn er heel veel media bestedingen en gebeurt er dus ook heel veel. Maar dat kan dus je jaar maken of breken in het laatste kwartaal. En dat vindt CFO natuurlijk nooit leuk. Je zit toch een beetje mentaal in jaren te denken.
Michael van Asperen
Ja, wat van voorspelbaarheid.
Theun Eijkemans
Ja, en dan zeg je commerciële man wel van ja, dit komt echt goed. En dat zeggen commerciële mannen natuurlijk eigenlijk altijd. Dus dat vind ik wel een heel moeilijke om daar grip op te krijgen en te houden. En daar kun je natuurlijk allerlei dingen weer op inrichten. Maar dat blijft een spannend spel wat je speelt met elkaar. Ja, daar kun je wel eens wat slapeloze nachten van hebben, zeg maar.
Michael van Asperen
Was je dan in het begin van de crisis het management heel erg aan het cashflow forecasten de hele tijd? Want cash is natuurlijk king op zo’n manier.
Theun Eijkemans
Zowel cash, maar ook gewoon het managen van überhaupt. Campagnes wel niet doorgaan, discussie over. Ja, oké, precies waar ik net eigenlijk mee begon. We hebben wel heel veel werk hierin zitten en jij, je beste klant, trekt nu je hele vierde kwartaal eruit. Terwijl het werk wat wij hebben gemaakt aan het bedenken van die strategieën en die plannen, dat is eigenlijk al gebeurd. En daar kun je dan verder weinig in doen, behalve dan een soort partnership met je klant opzoeken. We hebben het allemaal moeilijk. Maar die gesprekken zijn wel intens, laat ik het zo zeggen. Ja, zeker als je net een maand of twee binnen bent en denkt, wat is dit eigenlijk voor branche? Hoe werkt deze branche? Het is een branche die vrij snel in ontwikkeling is. Dus ook gewoon continu nieuwe dingen met de regelgeving, maar ook gewoon in mediadienstverlening ontstaat. Dus het is echt geen saaie branche om even in… En ook je komt.
Michael van Asperen
Ergens nieuw binnen, een nieuwe positie eigenlijk, want volgens mij was er daarvoor niet echt een CFO-achtige positie.
Theun Eijkemans
Nee, klopt.
Michael van Asperen
Dus dan kan ik me ook wel voorstellen dat als jij dan binnenkomt met alle ideeën, dat ze dan zeggen, ga lekker je hok in en dat telraam pakken. Ga lekker tellen. Maar het valt mij vooral niet lastig.
Theun Eijkemans
Ja inderdaad, we hebben toch al een dame die Head of Finance is. Wat kom je dan eigenlijk doen? Kom je dan gewoon één op één haar managen? Is dat een soort van de deal? En gelukkig kun je dat vrij snel laten zien. Alleen als je start in corona en je gaat kennismakingsgesprekken voeren via de teams en een band opbouwen met je team en met de mensen en gewoon zeg je de smell of the place, wat natuurlijk zo’n uitdrukking is, die kun je dus ook bijna niet oppakken. Dus wij deden toen allerlei updates voor de hele organisatie. Ja, dat waren dan van die videomeetings, dat je zo’n update deed. Ja, waarin je jezelf dan voorstelt aan 200 man en je krijgt zeg maar 200 keer niks terug, want je ziet 200 mensen kijken. Ja, dat is echt voor mij, ik vind communicatie is natuurlijk twee kanten op. En dat vond ik wel heel lastig in het begin. Maar je wordt heel snel gewaardeerd om, nou ja, wat gaat je aan het lager voor, om van een 1 en 7 te maken. Dat zijn natuurlijk heel veel dingen die je op kan pakken, even snel beter kunt maken. Dus daarmee win je volgens mij vrij snel credits in de organisatie.
Gert-Jan Strik
Er past ook al enige voorzichtigheid natuurlijk bij als je begint. Er zitten natuurlijk heel veel gepassioneerde medewerkers. En als jij dan op dag twee een consultancy rapport gaat doen wat er allemaal fout is, dan ken je ook niet echt heel erg je plaats. Dus je mag best wel een mening vormen, maar onderzoek het ook even goed en bespreek ook met elkaar wat kan er beter. En dan bouw je vanzelf een beetje of tenminste dat voelt voor mij een stuk beter dan even gelijk vertellen wat er allemaal niet goed gaat. Terwijl je ook helemaal niet weet of dat het echt wel zo is. Want elke branche heeft natuurlijk zijn eigen karakteristieken en sommige dingen werken nou eenmaal zo en dat moet je ook al gewoon de tijd nemen om dat te begrijpen.
Michael van Asperen
Ja, het slimste jongetje van de klas is niet altijd de meest populaire of die krijgt de verandering bij mensen door. Dat werkt wel vaak iets anders. Jij gaf in het begin ook aan, verandering gaat eigenlijk best langzaam. Het gebeurt wel, maar het gaat toch wel langzaam. Ik weet niet of jij dat ook herkent. Ik denk dat iedereen dat wel herkent. Op het moment dat je een traject in wil zetten, het gaat nooit snel. Maar waarom gaat dat altijd zo langzaam voor ons gevoel?
Gert-Jan Strik
Ja, dat ligt bij heel veel personen anders, denk ik. Er kan angst zijn voor verandering of dingen die gaan veranderen en waar je eigenlijk mensen dan in mee moet nemen als dat dan het probleem is. Of je bent bang om een bepaalde positie te verliezen of iets waar je zelf in gelooft dat dat toch niet zo gaat. Dus het is vrij belangrijk om de motivatie te weten waarom mensen niet mee willen. En dat kost ook heel veel tijd en heel veel onderzoek en praten. Maar dat zorgt er ook voor dat verandering ook niet zo is van ik presenteer dit, wat vinden jullie een goed idee, laten we het morgen anders gaan doen. Dat is bijvoorbeeld eigenlijk ook kansloos.
Michael van Asperen
Waar was bijvoorbeeld bij jullie dan uit de gesprekken die je voerde, waar zat dan die angst vooral, merkte je, voor die verandering?
Gert-Jan Strik
Een voorbeeld wat ik kan noemen is, we zijn op een gegeven moment veel meer in gaan zoomen in de commerciële afdeling. We wilden nieuwe producten toevoegen en we zagen niet echt waarom die van de vloer komen. Dus we gingen echt kijken, wat zit er nou achter? En dan begin je met meten, of wij begonnen met meten.
Michael van Asperen
Wat meet je dan?
Gert-Jan Strik
Hoeveel belletjes worden hier naar klanten gedaan? Wat komt er uit die belletjes? Dan heb je dat al een paar weken gedaan. Dan ga je met de mensen in gesprek van waarom kwam er nou niks uit? De presentaties zijn niet goed. Dan maak je de presentaties anders en dan ga je het weer meten. Uiteindelijk ben je dan drie maanden verder om er dan eens achter te komen of het gesprek niet goed wordt gevoerd, of iemand vindt het te spannend om het gesprek te voeren, of iemand zit niet op zijn plek. Dus dan door echt zelf met je voet in de mond te gaan. Kom je erachter van wat er echt aan de hand is. Maar het vraagt wel tijd. En dan ook training. Als de mensen ook echt die kant op willen gaan. We hebben een goed idee. De markt vindt het een goed idee. Er is die vraag om dan ook iedereen goed mee te nemen.
Michael van Asperen
En heeft het ook mensen gekost?
Gert-Jan Strik
Dat heeft ook mensen gekost, ja.
Michael van Asperen
Dus die beslissing moet je ook durven nemen.
Gert-Jan Strik
Die beslissing moet je ook durven nemen, ja. We hebben begin dit jaar weer een overname gedaan, ook weer wat afdelingen bij elkaar gebracht. En dan is natuurlijk ook te verwachten dat daar gewoon weer twee bloedgroepen bij elkaar komen. En daar moet je aandacht aan besteden en met de mensen praten van wat gebeurt hier, wat vind je hier nou van. En wat zit er dan onder? Is het gewoon negativiteit omdat echt iets negatief is? Of is het negativiteit omdat er angst zit voor baanverlies? Of voor de verandering? En dan is het wel belangrijk om daar de tijd voor te nemen en dat ook gewoon echt goed te onderzoeken voordat je daar conclusies uittrekt.
Michael van Asperen
Jullie hebben een beetje hetzelfde proces in die zin ondergaan, dat je gaat kijken naar je sales en waar verdien je je geld aan. Dan zou je waarschijnlijk veel herkennen van wat Gert-Jan zegt, denk ik.
Theun Eijkemans
Ja, ik zat op een gegeven moment bijvoorbeeld, waar je je ook niet heel populair mee maakt, als je vrij kort binnen bent en zegt, joh, het zou wel fijn zijn als we onze activiteiten wat beter gaan registreren dan we nu doen. En dat mensen zeggen, ja, maar het ging toch goed en we kregen toch betaald en het geld kwam toch binnen. Dus ja, waar heb je het eigenlijk over? Hoezo moeten wij gaan registreren waar we nu onze tijd in steken? Dat is niet mijn sterkste stijltje voor andere communicatie geweest. Uit de feedback die ik daar achteraf over heb opgehaald. Maar ik ben wel heel blij dat we dat gedaan hebben. Je ziet nu mensen met die data die je daarmee verzamelt in de hand het gesprek met de klant aangaan. Wij zijn met dit hele team zoveel tijd kwijt aan jou. Hoe vind je het zelf, Glant? Wat zou je zelf eerlijk vinden hierin? En dat gesprek kun je alleen maar voeren over de as van data. En die vindt niemand leuk om te verzamelen. Maar de resultaten daarvan, die beginnen nu wat voor zich te spreken. Dus dat vind ik dan een soort mooie ontwikkeling. Ik heb daar mijn eigen leertraject in doorgemaakt. Dat je dat niet helemaal gewoon als een sneeuwschuiver naar binnen kunt duwen en zeggen, nou, dit is het nu. Maar ja, dat is wel een mooie verandering die je daar… Ik ben denk ik zelf ook gewoon ongeduldig. Dat is denk ik ook, want je vroeg net van, waarom gaan veranderingen zo langzaam? Ja, dat is natuurlijk ook vanuit de perceptie van degene die vindt dat er dingen moeten veranderen. En ja, dat mag mij altijd sneller.
Michael van Asperen
Ja, maar wat ook wel grappig is in het verhaal dat jij zojuist daarvoor vertelde aan het begin, is dat je ook die stap wil maken van, oké, op het moment dat we een klant gaan helpen, willen we eigenlijk ook geld aan verdienen, niet zomaar een stuk consultancy toegevoegd. Dan kan ik me best voorstellen dat er dan mensen die normaal gesproken dat gesprek voeren, zeggen van, ja, maar dan moet ik daar nu geld voor geven, maar dan gaan ze naar iemand anders toe. Daar zit ook echt een angst in. Hoe krijg je ze dan ervan overtuigd dat ze Toch er geld voor kunnen gaan vragen.
Theun Eijkemans
Ja, maar dat gaat in stapjes. Ik heb niet gezegd, Joel, we moeten het model in één keer helemaal om gaan gooien. Maar begin eens met deze additionele dienstverlening eens even te verkopen. Gewoon een klein stukje waar je ook, dat vind je wat waard volgens mij. Even checken. Ja, dat vind je wat waard. Daar kun je dan toch ook wat voor vragen? Dat is dan toch niet all inclusive? En dat je op die manier steeds dan zie je dat mensen wat succesjes daarmee boeken. Dat is ook wel grappig om te zien. Je hebt mensen die dat helemaal omarmen en daar helemaal mee de boer op gaan. En andere mensen die vinden dat wat lastiger. Ja, ook daar moet je wat mee. Maar uiteindelijk is het in kleine stapjes doen, denk ik. Je kunt niet in één keer helemaal om.
Gert-Jan Strik
Ja, dat is dat voorbeeld wat ik eigenlijk net probeerde te zeggen, van als je dan gewoon meedeelt, we gaan het zo doen, of je zet er een target op, dan gaat het niet gebeuren. En door die kleine stapjes er ook reëel in te zijn, ook voor jezelf, dat helpt dan ook wat mee om die verandering voor elkaar te krijgen.
Michael van Asperen
Maar moet je ook reëel zijn naar de mensen toe? Het feit dat als er een verandering zit, dat er slachtoffers kunnen vallen, want dat vraagt ook wat van de mensen zelf.
Gert-Jan Strik
Op individuele basis kan je daar wat mij betreft wel eerlijk in zijn. Als je zegt van we gaan een verandering in en dit is van belang voor de organisatie om wel duurzaam te groeien en naar de toekomst toe te gaan. Ze kunnen niet bij het oude blijven en we willen je er heel graag bij hebben, maar dat vraagt ook wat van jou en we willen je daar ondersteunen. En dan kan je kiezen van ga ik mee of doe ik niet mee. Dus ik vind dat geen gekke vraag op individueel niveau.
Michael van Asperen
Ik weet, ik had vorig jaar toen een keer vertelde, die had best wel veel van die verandertrajecten gedaan. En ze was op dat moment ook bezig binnen het verandertraject. En eigenlijk wat ze zei is dat die wat ze vaak ziet bij bedrijven. Er wordt een verandering gezet. Je moet mee in die verandering, want als je niet mee wil, dan ben je obsolete. Dat zit een beetje op die angst in. Zij wilden hem eigenlijk heel erg omdraaien door met de mensen het gesprek aan te gaan over, we willen met het bedrijf hier naartoe en dit is jouw rol daarin. Of deze rol kan je daarin pakken. Dus eigenlijk vanuit een meer wat positievere, het blik het neer proberen te zetten. Maar het lijkt me ook best wel Leuk gezegd, maar ook best wel lastig.
Gert-Jan Strik
Ja, maar ik vind dat je daar als werkgever ook wel een maatschappelijke rol hebt. Het zijn mensen waar je het over hebt. Dus je kan niet zomaar zeggen, we nemen nu afscheid. Wat je in Amerika kan doen, je bent nu ontslagen en volgende maand trekken we een nieuw blik, andere mensen open met andere eigenschappen. Dat kan gelukkig niet in Nederland, maar dat is maar goed ook. Dus je hebt wel een verantwoordelijkheid als werkgever om mensen daarin mee te nemen, te trainen en ook door te gaan groeien naar een volgend niveau. En dat kost tijd en dat is uitdagend en lastig, maar ik vind wel dat je dat moet proberen. En uiteindelijk als dat niet lukt en je komt er van beide kanten achter, je zit geen energie meer in, dan moet je naar een ander traject gaan.
Theun Eijkemans
Amen.
Michael van Asperen
Heb je op dezelfde school gezeten?
Theun Eijkemans
Ja, lijkt het wel.
Michael van Asperen
Zo een beetje richting het einde ook gaan. Ik weet niet of het jouw grootste leerles was, maar één van jouw leerlessen is in ieder geval jouw communicatie. Dat was voor jou wel een belangrijke leerles. Is dat ook jouw grootste leerles geweest?
Theun Eijkemans
Ik denk dat je daar het meeste, dat is natuurlijk een breed stuk, waar ik het meeste in leer elke dag is dingen die erbij komen ten opzichte van een financerol in een corporate. Dus dat betekent ook onderhandelen bijvoorbeeld met leveranciers, inkoopgesprekken, communicatie ja. slechtnieuwsgesprekken met medewerkers leren voeren op goede manier. Communicatie ook, maar gewoon eigenlijk alle, ik noem het maar even, de breedte van onderwerpen die je er zeg maar opeens bij krijgt en waar je ook geacht wordt van iets mee te kunnen. Wetgeving, privacy, certificering over informatiebeveiliging. Gewoon inhoudelijk heel veel topics, maar uiteindelijk is denk ik communicatie wel een goede soort van rode draad daardoorheen. Dat zou ik wel een goede, mooie tekenwee vinden.
Michael van Asperen
Zijn er nog dingen die je hebt gedaan om dat specifiek te verbeteren?
Theun Eijkemans
We hebben een soort coach voor ons team waar ik daar regelmatig over span over dit soort onderwerpen. Hoe zou ik dit nu moeten doen? En dat zijn natuurlijk allerlei leerstijlen. Meestal is het, maak het klein, experimenteer eerst even. Ga niet gelijk met dat miljoenencontract. Even je nieuwe onderhandelstijl uitproberen is misschien een beetje hoogspel. Maar als je een keer wat clients hebt, kijk even hoe het werkt. Toetsen, het leren ervan. Dat werkt voor mij heel goed. Ik ben niet zo van de theorie of de YouTube filmpjes kijken of de boeken lezen en het dan nagaan doen. Soms vind ik dat leuk, maar ik ben meer van de experimentele leerstijl, noem ik het maar even.
Michael van Asperen
En voor jou?
Gert-Jan Strik
Ik zal niet over communicatie beginnen, want anders wordt het een beetje afgezaagd. Maar dat doe je eigenlijk altijd weinig. Dus ook ik. Een ding wat ik voor mezelf ook altijd meeneem is, maak dingen heel concreet. Bij strategische richtingen, bij bestuursoverleggen. bij het maken van de synergiecasus, zolang het vaag blijft, dan hebben we er al vrij snel allemaal niet hetzelfde beeld bij. En dan zie je dat ook in de executie snel fout gaan.
Michael van Asperen
Is ook vrijblijvend vaak, als het vaag is dan ja.
Gert-Jan Strik
Ja, of we hebben er allemaal andere gedachten over en door het… Dus ik neem zelf vaak ook de rol als penvoerder op, om echt op te schrijven van, dus dit hebben we afgesproken, dus dit gaan we doen. Is dat wel reëel? Kost veel tijd, maar dat zorgt uiteindelijk voor dat de executie wel een stuk realistischer is en beter gaat. In alle verschillende trajecten. Dus gewoon eigenlijk gewoon duidelijkheid scheppen.
Michael van Asperen
Ja, concreet maken.
Gert-Jan Strik
Heel concreet maken.
Michael van Asperen
En als jullie nou kijken, over vijf jaar zitten we hier weer. Ik ken het programma nog vijf jaar later. Over vijf jaar zitten we hier weer. Waar sta je dan met de organisatie? Wat is het ANP dan en waar staat het bovenop?
Theun Eijkemans
Als je kijkt naar onze branche is het best wel een… Er is een behoorlijke consolidatieslag gaande in zowel media als digital agency land. Het is niet onze ambitie om dan per se een enorm buy-in beeld vehicle te worden. Wij kijken altijd rond naar een soort van aanvullende dienstverlening die ons kan versterken. Maar het is niet onaannemelijk dat er een verdere consolidatieslag in die hele markt plaats gaat vinden. Wij zijn niet om het onafhankelijk blijven per se. Onze CEO zei in het laatste interview, uiteindelijk is alles te koop. Maar dat is niet onze ambitie. We hebben ook niet de ambitie om een enorm conglomeraat aan allerlei agencies aan elkaar te reigen. We hebben best wel een goed target klantsegment. We zitten net onder de topadverteerders. De subtop noem ik het maar even. Die krijgen eigenlijk geen liefde van die geconsolideerde monsterbedrijven. En dan schop ik vast een conculega tegen de scheen. Dat is natuurlijk helemaal niet waar. Maar daar zien we nog heel veel potentie om in te groeien. Om verder onze data-tech proposities te ontwikkelen. Dus wij hebben tegen onszelf gezegd, toen de CEO en ik startten, We willen binnen drie jaar verdubbelen, ook niet qua volume, want dat kan iedereen uiteindelijk, ik noem het even flauw, maar gewoon qua resultaat. Daar zijn we weer naar op weg en dat kan nog zeker verder door in de nabije toekomst, denk ik.
Michael van Asperen
Maar willen jullie dan meer een soort boetiekachtige speler?
Theun Eijkemans
Ja, dat vind ik een te kleine beoordeling. Ik noem ons het grootste onafhankelijke bureau. Als je kijkt naar de media bestedingen die wij onder beheer hebben, dan zitten we echt wel in het boven linker rijtje eredivisie, noem ik het maar even. Ik moet oppassen met 400 meter voor, want ik weet er helemaal niks van. Maar dan zijn wij in ieder geval zo’n club met minder budgetten, maar die het ook lekker doen. Wat is dat? AZ ofzo? Ik weet niet hoe dat heet. Dan schop ik weer iemand tegen het zere been. Ik zeg niks bovenop.
Gert-Jan Strik
Ik ga je er niet naar vragen.
Theun Eijkemans
Dus ja, wij zijn echt wel een serieuze speler. Maar gewoon onafhankelijk opgezet door twee West-Friese uit de klei getrokken gasten die gewoon lekker ondernemen. En dat voorlopig ook wel blijven doen.
Michael van Asperen
Ja, maar als je dan kijkt naar jouw rol en de finance afdeling zelf, waar zou die over vijf jaar wat jou betreft moeten staan? Wat moet er anders zijn dan nu?
Theun Eijkemans
Ja, dan kom je op meer standaardiseren, zorgen dat je, kijk wat we eigenlijk zouden moeten kunnen is met het team dat we nu hebben zitten, een aantal additionele acquisities te kunnen absorberen en daar je systeem op inrichten dat dat op die manier gaat werken. En dat je daardoor dus ruimte creëert in je finance-organisatie voor de, wat we altijd zo mooi de waarde toevoegende activiteiten noemen, maar het echte controlewerk. En waar ik in het begin over zei dat dat veel eerst vanuit mij kwam. Dat ik daar nu één iemand heb die me daarin ondersteunt. Dat zou natuurlijk veel meer mogen en kunnen nog. Maar dan moet je wel capaciteit voor maken. En dat moet je doen door zeg maar even het transactionele beter in te richten. Dat zul je onveilig wat vaker horen in dit soort Finance-podcasts, dus het zal je niet onbekend voorkomen.
Michael van Asperen
Volgens mij zijn we al 15 jaar bezig met standaard-ideeën.
Theun Eijkemans
Ja precies, dat is nooit af. Het voordeel is, ik heb een grote IT-club die ook BI-savvy is. Dus die samenwerking tussen Finance en de Development Club, ook voor onze interne besturing, dat gaat vrij goed. En dan kun je daar ook snel dingen realiseren, dus dat is fijn.
Michael van Asperen
Zie je dat misschien nog wat dichter tegen elkaar aangroeien, dat IT & Finance, dat dat steeds meer, en dan niet zozeer de systeembeheerder, maar meer de data-savvy-achtige kant ervan?
Theun Eijkemans
Ja, dat is denk ik al continu gaande. En dat soort rollen ontstaan natuurlijk steeds meer. Het is natuurlijk altijd dat je weet wat aan de ene kant de gebruiker zou willen zien. En aan de andere kant, je hoeft niet technisch het helemaal in te richten, maar je moet wel snappen hoe techniek werkt. En dat soort verbindende rollen zie ik alleen maar meer vraag naar ontstaan.
Gert-Jan Strik
Dat is natuurlijk ook wel iets van elke afdeling. Je kan niet zozeer zonder. Dat is niet alleen iets van finance of vanuit IT. Dat is ook voor iets van commerciën, maar net zoveel voor de operatie.
Michael van Asperen
Ja, dat is waar. Het is trouwens ook weer zo’n hype voor dataserving. Over 15 jaar zijn we daar nog steeds over, denk ik. Maar je ziet het wel steeds meer toch allemaal naar elkaar toegroeien. Zeker bij grote bedrijven, die hebben vaak aparte afdelingen, datalabs en weet ik wat allemaal. Toch zie je het ook steeds meer weer in de afdelingen zelf komen, dat daar mensen zitten die ermee mee kunnen werken.
Theun Eijkemans
Dat is denk ik een beetje een conjunctuur, toch? Dat is ingolven en dan komt er weer iemand. Ja, we hebben nu iets daar gebouwd. Dan moet er weer iemand komen die dan dat wel kan vertalen naar iets bruikbaars voor die afdeling. Oh, we gaan het weer centraliseren, want alle kennis en kunde is weer gefragmenteerd. En zo gaat het denk ik allemaal ingolven. Uiteindelijk moet je gewoon de juiste competenties in je organisatie hebben en organiseren.
Michael van Asperen
Dan even Gert-Jan, naar jou toe. Waar staat de ANP over vijf jaar?
Gert-Jan Strik
Het ANP heeft een groot maatschappelijke rol ook als onafhankelijke feitenleverancier voor alle mediapartijen in Nederland. We bestaan al bijna 90 jaar en onze hoop is natuurlijk om dat zeker nog 90 jaar te doen. We zijn nu in een transitie om alles klaar te maken voor de toekomst. Ik denk de afgelopen tien jaar misschien meer is er in het medialandschap een vrij grote consolidatie geweest en dat Het heeft best wel impact op ANPL’s organisatie, want we zijn met Financials onder elkaar. Iedereen is op zoek naar synergie. In de media klonten de uitgevers bij elkaar. Daar werd 1 en 1 nooit 2,5 voor ons, maar eerder 1,8. Het basisverdienmodel is niet duurzaam genoeg. En daar moeten we naartoe groeien. Dus daar doe ik ook mijn best voor. En dat zit hem op meerdere dingen. Dus door nieuwe verdienmodellen te zoeken. Maar ook met de klanten te gaan kijken van hoe kunnen wij meer doen voor de afnemers. Zodat er ook een eerlijkere beloning voor staat. En ook hoe kunnen wij onze organisatie daarop inrichten. Dus dat we wel in dat duurzame model terecht gaan komen. Er gebeurt nu heel veel, vooral specifiek over AI. Daar doen wij al jaren mee, maar sinds dit jaar is natuurlijk alles in de stroomversnelling gekomen. Dus dat moet ook goed gecoördineerd worden. Dus ik hoop eindelijk dat wij, als je vijf jaar vanaf nu bent, dat wij in een duurzaam model zitten. Dat wij meer toegevoegde waarde kunnen leveren aan de media en de non-media. Zowel voor onze maatschappelijke rol, maar ook voor het duurzame karakter van het bedrijf.
Michael van Asperen
Ja, dat klinkt als mooi, hè?
Theun Eijkemans
Dat hoor je net als uit een boekje.
Michael van Asperen
Ja, en dan wel gelijk trouwens de vraag, want jullie bestaan nu 90 jaar. Ga je er 100 jaar als CFO mee maken?
Gert-Jan Strik
Dat durf ik niet te zeggen. Ik vermoed van niet. Maar dat is ook een beetje weer over het ongeduld waar we het al eerder over gehad hebben. Ik doe het nu al vier jaar. Ik weet niet wat de toekomst brengt, maar ik denk dat het goed is voor de organisatie als er op een gegeven moment ook iemand anders het stokje weer overneemt, want die heeft weer nieuwe inzichten, gaat ook dingen anders doen. Ik betrap mezelf soms ook al weleens dat ik denk van ja, maar deze discussie hebben we twee jaar geleden toch ook al gehad. Nou, dat moet je niet te vaak hebben. Er is veel talent ook in de organisatie, dus het is ook goed dat die aan mijn stoelpoten gaan zagen en voor mezelf ook goed op een gegeven moment weer een nieuwe omgeving. Ja, en wanneer die komt, dat durf ik niet te zeggen.
Michael van Asperen
Zodra je comfortabel wordt in je stoel, wordt het eigenlijk niet meer leuk.
Gert-Jan Strik
Dan is het voor mij ook tijd om iets anders te gaan zoeken. Dus ik weet niet of ik er nog tien jaar ga zitten. Als ik een gokje erop moet zetten, zou ik zeggen van niet. Maar de tijd zal het leren. Maar het is goed in ieder geval als er gezonde doorstroom is. En als de beste moet op de stoel gaan zitten. Maar ook voor het toekomstige talent, dat die ook de kansen krijgen. Die ik zelf ook heb gehad.
Michael van Asperen
En toen je kreeg hem, zei ik ook, je hebt net een kraken te denken.
Theun Eijkemans
Ik geloof in een soort van, wat ik net over die cyclus, dat geldt ook voor de houdbaarheid van een CFO. Zo hadden we het ook al over. Van een 1 en 7 maken, daar ligt denk ik ook wel mijn kracht. En uiteindelijk het optimaliseren als je het voor je gevoel wel in de vingers hebt. En op het moment dat je daar zit, dat is ook gevaarlijk. Want dan zit je op het moment dat je achterover leunt en denk nou het zal wel. En natuurlijk zijn er allerlei uitdagingen die je voor jezelf nog ziet en hebt. Maar als je achterover gaat leunen, dat is het moment dat je volgens mij voor de organisatie Je houdbaarheid hebt verspeeld. Dat is voorlopig zeker niet aan de orde. Dus ik zit er nu bijna tweeënhalf, richting de drie jaar. Ik ben nog lang niet uitgespeeld, maar ik heb niet het idee van ik ben uiteindelijk getrouwd met de bovenmerkslied en tot de dood ontscheid. Dus het is ergens daartussen.
Michael van Asperen
Ik hoor bij jullie allebei eigenlijk, als je richting die zeven komt, dan is het mooi om weer een nieuwe plek te vinden waar je weer van het een naar zeven kan waken.
Theun Eijkemans
The seven year itch.
Michael van Asperen
Ik weet niet of die ook zeven jaar duurt.
Theun Eijkemans
Jullie willen gewoon graag een getal opplakken, Michael.
Gert-Jan Strik
Dan word je aangehouden. Als je de volgende keer hier zit, dan wordt het teruggeblikt.
Michael van Asperen
Dat heb je. Als je veel met financials omgaat, dan wil je toch met cijfers werken. Nee, ik wil je eigenlijk hartelijk danken voor het gesprek. Ik vond het erg leuk om jullie ook in deze setting zo te zien en jullie ervaringen en ook jullie drijfveren een beetje te horen. Het zijn toch wel weer andere types dan andere CFO’s, moet ik zeggen. En zo is iedere mens en iedere CFO uniek. Maar het is juist mooi ook om al die verschillende profielen en mensen voorbij te laten komen. Dus ik wil jullie hartelijk danken. Ik hoop dat jullie het ook leuk vonden.
Gert-Jan Strik
Graag gedaan.
Theun Eijkemans
Leuk om een keer een podcast te maken. Wel wennen aan die microfoon natuurlijk.
Gert-Jan Strik
We gaan het terug horen of ik goed op mijn stoel kan blijven zitten.
Michael van Asperen
Je zat goed op je stoel en was goed verstaanbaar.
Gert-Jan Strik
Gelukkig.
Michael van Asperen
Je bent geslaagd.
Gert-Jan Strik
De radiomensen zullen trots zijn.
Michael van Asperen
Ik denk dat ze binnenkort vragen of je toch weer opnieuw een nieuwsberichtje wilt spreken.
Gert-Jan Strik
Ik zal het eens proberen.
Michael van Asperen
Als je me niet enthousiast doet. Nogmaals, hartelijk dank en ik zou zeggen tot over vijf jaar dan gaan we zeker doen.
Theun Eijkemans
Zo is het. Hou ik voor de uitnodiging alvast.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
