Mariëlle Vogt, CFO Enexis
Mariëlle Vogt staat als CFO van Enexis midden in de uitdaging van het faciliteren van de energietransitie. Hoe gaat zij als bestuurder om met het stakeholdersveld, het beleid vanuit de overheid en het betaalbaar maken van deze transitie. Vooral het financieren van alle plannen is een mooie uitdaging waarin Enexis enorme stappen heeft gezet.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben we Mariëlle Vogt, de CFO van Enexis. En met haar gaan we het hebben over haar rol als CFO in de energietransitie. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Mariëlle, welkom.
Mariëlle Vogt
Dankjewel. Leuk om hier te zijn.
Michael van Asperen
Leuk dat je ook wilde komen en jouw ervaringen wilde delen. We hebben weer een mooi gesprek komend uur. Dus ik heb er veel zin in. En naast mij zit een glunderende Robert. Die heeft er ook zin in volgens mij.
Robbert van Adrichem
Nou, absoluut. Interessante gast. Dat belooft altijd weer een mooi gesprek te worden. Dus ik ben er graag weer bij.
Michael van Asperen
We gaan het komende uur hebben over jouw rol in de energietransitie, want er is nogal wat te doen. Er wordt natuurlijk veel gepraat over wat we moeten doen om de klimaatveranderingen en de stijgende vraag naar energie te kunnen managen. En het is leuk om jouw rol als CFO daarin te nemen. En ik zei net even Enexis en in het voorgesprek zei ik ik haal Enexis, Eneco en Ascent nog wel eens door elkaar. Dus misschien is het goed om zometeen even te vertellen wie jij bent en daarna ook even Enexis, wie jullie precies zijn en jullie rol in de hele energieketen.
Mariëlle Vogt
Nee, dat is helemaal goed. Dank je wel. Ik ben dus Marielle Vocht. Ik ben 57 jaar, getrouwd met Frank. We hebben twee jongens, Max en Joep. We wonen in Den Haag. Onze jongens zijn al zo oud dat ze studeren, dus die wonen niet meer thuis. Ik ben wat jij zegt CFO van Enexis. Ik zal zo wat over Enexis vertellen. En ik ben dat nu tweeënhalf jaar. Ik ben zes jaar geleden gestart bij Enexus als directeur finance. En daarvoor heb ik hier tegenover bij de TU Delft gewerkt als directeur finance. Dat heb ik een kleine zeven jaar gedaan. En daarvoor heb ik ongeveer 19 jaar gewerkt bij KPN. Dus daar heb ik eigenlijk mijn professionele loopbaan, ben ik eigenlijk begonnen en ben ik ook groot geworden. Voor KPN heb ik technische wiskunde gedaan. Dus ik vond het super leuk om, dat heb ik aan de TU Delft gedaan, om in 2010 terug te gaan naar waar ik gestudeerd heb en bij de TU Delft te beginnen als directeur finance. En ook heel bewuste overstappen gemaakt van een commercieel bedrijf naar een publiek bedrijf. Daar kan ik daar nog wat meer over zeggen. Dus dat ben ik eigenlijk in het kort.
Michael van Asperen
Een klein vraagje tussendoor. Je hebt daar gestudeerd en dan ga je daar werken. Hoe is dat dan om eerst als student rond te zijn gelopen en dan als werknemer?
Mariëlle Vogt
Nou, leuke vraag. Eerlijk gezegd, ik zag gewoon de vacature tekst in de krant staan, de Volkskrant, van ze zoeken directeur Finance. Ik dacht echt, ik heb eigenlijk geen idee hoe groot de financiële functie van een universiteit is. Want als student, ja, je kent de decaan en zijn secretaresse. Dat is ongeveer de ondersteuning die je kent. Maar er zit een heel apparaat achter. Dus ik denk bij de TU Delft dat daar 140 of 150 mensen bij Financiën werkten. Het is heel arbeidsintensief omdat je heel veel subsidieprojecten hebt of projecten van bedrijfsleven die allemaal hun eigen regels hebben. Dus je hebt heel veel mensen die projecten administreren. En je hebt de uitdaging, zoals bij heel veel bedrijven, de TU is gericht op de lange termijn. Hoe zorg je dan dat je op de lange termijn financieel gezond blijft? En eerlijk gezegd, het is wel leuk dat we het daarover hebben. Dat is wat mij betreft ook eigenlijk altijd wat ik super interessant vind. Hoe zorg je dat je als bedrijf langdurig financieel gezond blijft? En daarom heb ik eigenlijk ook altijd voor kapitaal intensieve bedrijven gewerkt. Want ook een universiteit, zeker een technische universiteit, is heel kapitaal intensief wat betreft gebouwen voor de collegezalen, maar met name de laboratoria. Die zijn heel duur en dat is ook eigenlijk je asset die je hebt om de goede mensen aan te trekken. Dus dat was ook het grootste vraagstuk toen ik binnenkwam. Hoe zorgen we dat we de TU Delft op de lange termijn financieel gezond houden in combinatie met de uitdagingen op het gebied van vastgoed, nieuwe collegezaamheden, met name ook nieuwe laboratoria.
Robbert van Adrichem
Het vastgoed is in die tijd veel geïnvesteerd.
Mariëlle Vogt
Klopt. Nog steeds. Volgens mij hadden we toen een vastgoedplan van 800 miljoen toen ik binnenkwam. Ik kan me nog herinneren dat ik binnenkwam. Mijn functie bij KPN, mijn laatste functie was treasurer. Dus dan ben je natuurlijk alleen maar bezig met lange termijn financiering. En bij een commercieel bedrijf kijk je twee jaar of zo vooruit, wat betreft liquiditeit, de tekorttermijn liquiditeit. En bij de TU Delft, als ik twee jaar vooruit keek naar de voorkast, dan was de TU platgezegd, had gewoon geen geld meer. Dus ik was gewoon helemaal verbaasd dat dat gewoon in je voorkast kon staan zonder dat daar al adequate maatregelen waren. Maar dat was ook met het idee, ja, je hebt de overheid achter je, dat was gewoon een andere mindset.
Robbert van Adrichem
Ja, komt altijd wel goed.
Mariëlle Vogt
Ja, ik weet niet of het dat precies was of ook van ja, we plannen altijd in, maar het wordt toch anders. Maar daar heb ik dus echt een lange termijn financiële voorkast samen met de directeur vastgoed hebben ontwikkeld, dat we dat ook elk half jaar gingen updaten. Ik ging ook mee naar OCW, het ministerie, om uit te leggen. Het lijkt misschien dat wij gezond zijn, want je denkt hoog eigen vermogen, maar dat zit allemaal in die stenen. Dus dat je ook gaat uitleggen, ja, maar zo werkt een universiteit. En je zag wel dat mensen dachten, oké, dat is interessant. Dus daarmee kun je dan weer invloed uitoefenen. Want het ministerie van OCW is een belangrijk financier voor een universiteit.
Robbert van Adrichem
Dus de universiteit had wel vermogen, maar geen geld.
Mariëlle Vogt
Klopt, dat was toen volgens mij op een gegeven moment ook in, Paul M. Witteman had je toen nog in die tijd, dat er mensen zeiden, ja de universiteiten zeggen dat ze geld nodig hebben, maar kijk eens naar het eigen vermogen. Ja en dan moet je toch uitleggen, ja mijn eigen vermogen is echt iets anders dan cash.
Michael van Asperen
Hetzelfde wat je volgens mij in die tijd ook bij de woningbouwcorporaties had. Die ook heel erg rijk waren, maar dat zat in stenen.
Mariëlle Vogt
Dat zou best kunnen, maar ik weet het in ieder geval bij de universiteit en zeker bij technische universiteiten. Omdat die dus gewoon labs willen hebben om goede mensen aan te trekken. En mensen zijn natuurlijk in zijn algemeenheid vind ik de asset van een bedrijf, maar zeker bij een universiteit.
Michael van Asperen
Ja, en wel grappig dat je dus elke keer dat verhaal moet vertellen van we zijn dus eigenlijk niet rijk, het zit in steen. Ja, grappig.
Mariëlle Vogt
Dat zie je eigenlijk nu ook bij Inexis, maar daar kom ik dan weer zo op.
Robbert van Adrichem
En nog een stapje terug, want je carrière begon bij KPN en nu hadden wij het er eventjes over. We hebben best wel wat mensen hier aan tafel gehad die hun carrière zijn gestart bij KPN en daarna naar een CFO functie zijn doorgegroeid. Hoe kijk jij terug op die periode waarin je bent opgegroeid binnen KPN? Zie je het inderdaad dat KPN toen de tijd, en ik weet niet hoe het nu is, echt een soort kweekschool was voor talent?
Mariëlle Vogt
Zo voelt het voor mij wel. Ik ben daar best lang geleden in 1991 gestart. Dan hadden ze een management development programma. En je kreeg ook heel veel kans. Je kreeg heel veel begeleiding. Je kreeg heel veel leiderschapsontwikkeling. En KPN, zeker rond 2000, gedreven door de financiële situatie die niet goed was, reorganiseerde heel vaak. Dus als financiële rik werd elke keer je afdeling opgeheven. Dus moest je als financiële rik ook een nieuwe baan zoeken. Maar dat gaf ook heel veel ontwikkelmogelijkheden. En KPN is volgens mij nu nog steeds heel erg bezig met talentontwikkeling, ook voor de financiële kolom. En bij KPN was het zo, als je een goed verhaal had, dan mocht je dat gaan doen. Dus bijvoorbeeld, ik heb wiskunde gedaan. Nou, je zou natuurlijk kunnen zeggen, nou ja, getallen zijn getallen, dus dan is economie makkelijk. Maar ik had niet eens op de middelbare school economie gehad. Dus ik had voor mezelf zoiets, oké, wiskunde, dit is leuk, maar ik kan er eigenlijk niet in het bedrijfsleven veel mee. Dus dat cybermanagement, development, van ja, Wij willen eigenlijk liever dat je een wat bredere rol gaat nemen. Toen dacht ik nou oké, wat vind ik leuk? Ik vind het heel leuk om me overal tegenaan te bemoeien, want ik ben breed geïnteresseerd, ben heel nieuwsgierig. Oké, nou dan is financiën, daar gebeurt het, of dat is belangrijk. En toen zei ik dat tegen KPN, dat zou ik wel willen. Toen hebben ze met mij meegedacht, hoe kun jij dan die overstap maken? Dus dan ben ik de Certified Management Accountant opleiding aan de VU gaan doen, want die veronderstelden geen voorkennis voor economie. En toen ben ik eerst als bedrijfseconomisch analist begonnen. Dat schuurt dan nog een beetje tegen wiskunde aan. En zo ben ik dan langzaam naar controle gegaan. Nou ja, en zo allerlei functies gedaan. Treasury is dan weer iets wat weer dichter tegen wiskunde aan schuurt, omdat daar altijd hele complexe, ingewikkelde dingen in gebeuren. Dus dat vond ik ook wel weer heel leuk om te doen.
Robbert van Adrichem
Mooi om te horen en wij zien onszelf ook als een ontwikkelbedrijf. Dan ben ik nieuwsgierig. Hoe heb je die insteek van KPN zelf meegenomen in je eigen rollen en andere bedrijven, bijvoorbeeld naar de TU Delft en nu Enexis? Hoe ga jij nu om met talent?
Mariëlle Vogt
Ik vind altijd dat je iedereen moet stimuleren, zeker ook talent. Maar als voorbeeld bij KPN heb ik best vaak een coach gehad. Bij KPN was het ook zo, als je als talent te boek stond, kreeg je als cadeau een coach. In mijn tijd in ieder geval. Toen ik naar de TU ging, gunde ik dat ook heel veel collega’s. En daar was de eerste reactie, maar doe ik het dan niet goed? Terwijl ik zei, ja, maar een opleiding of een coach, dat is een cadeau. Dus ik heb zelfs symbolisch een keer met de nieuwjaarsreceptie voor de hele finance groep gezegd. Jullie krijgen allemaal cadeau van mij. Je mag een opleiding of een coach uitzoeken. Om het ook echt in een ander frame te brengen. Gelukkig bij Enexis wordt heel veel gedaan aan persoonlijke ontwikkeling. En daar wordt het ook weer gezien. Ja, maar dit is gewoon belangrijk. Je wordt daar een betere professional van. Je wordt er een betere mens van. Dus leren, ja, dat is ook een van onze kernwaarden.
Robbert van Adrichem
Je hoeft niet chique te zijn om beter te worden.
Mariëlle Vogt
Nee, juist niet. Ik moest even nadenken over wat je precies bedoelde.
Michael van Asperen
Wel een mooi overstapje gelijk naar Enexis toe. Want je zat net in het verhaal van de TU en je wilde net ook gaan vertellen waarom je de overstap naar Enexis maakte en wat Enexis doet volgens mij. Misschien een mooi moment om daar even op in te zoomen.
Mariëlle Vogt
Zal ik eerst vertellen wat Enexis doet en dan kan ik vertellen waarom ik die overstap heb gemaakt. Enexis is vroeger had je een aantal grote energiebedrijven. Je had Ascent, Eneco, beide die jij noemde en je had Nuon. Volgens mij 20 jaar geleden is onder Laurens-Jan Brinkhorst de energievoorziening is geliberaliseerd waarbij gezegd wordt het commerciële deel, dus het klantdeel, dat splitsen we af van het netwerkdeel, het infradeel, zodat je op het klantdeel concurrentie krijgt. En het netwerkdeel, de infradeel, willen we geen concurrentie, want dat is vitale infrastructuur. En wij, Enexis, is eigenlijk de achterkant van Ascent. Dus de infrastructuur. En wij zijn dan ook bij wet, zijn we in handen van publieke aandeelhouders. Dus provincies en gemeentes. En ons verzorgingsgebied is ook waar Ascent vroeger zat. Dus dan denk je aan Brabant, Limburg. En Drenthe, Overijssel en Groningen. Dus dat zijn eigenlijk twee wat ruralere gebieden in Nederland, zou ik maar zeggen. Of ja, wat minder de Randstad. Stedin zit in Ransd, dat is een andere grote netwerkbedrijf. Dat is de achterkant van Eneco. En Aliander is de achterkant van voormalig Neumon. En wij met z’n drieën zijn de drie grote regionale netbeheerders in Nederland. En als je door Nederland rijdt, zie je allemaal hoogspanningsmasten. Dat is TENET. TENET doet de hoogspanning. Die is toen ook gevormd bij de liberalisering. En zodra die hoogspanning naar middenspanning wordt gebracht, dan praat je toch nog over 10.000 volt, dat noemen wij dan middenspanning, maar dat is toch best wel spannend. Dan gaat het over naar de regionale netbeheerder en die vervoert het op die middenspanning en die distribueert het naar alle huishoudens, maar ook naar de industrie. Dus wij hebben bijvoorbeeld 3 miljoen aansluitingen in ons verzorgingsgebied die elektriciteit afnemen. En een vergelijkbare rol hebben we voor gas. En dan is de hoge druk van gas, dat doet de gasunie. En wij doen eigenlijk het laatste deel.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk alles wat de stad binnenkomt vanaf daar zit waarschijnlijk dan de aansluiting van hoogspanning en minderspanning?
Mariëlle Vogt
Je hebt eigenlijk maar een aantal hoogspanningstations in Nederland. Dus het gaat al heel snel ook over de regio. Dus het is niet alleen bij de stad. Maar nu moet ik even uit mijn hoofd. Ik geloof 125.000 km aan elektriciteitskabels in de grond liggen. Ons deel ligt eigenlijk altijd in de grond. Dus als je het hebt over fysiek is het echt wel een groot ding wat wij beheren.
Robbert van Adrichem
Drie keer de wereld rond.
Mariëlle Vogt
Wij zijn ook best wel een serieus bedrijf. Er werken 6000 mensen bij ons. Omzet van 1,7 miljard en een balans van 10 miljard. Je kunt je voorstellen door de energietransitie dat we heel hard aan het groeien zijn. Dus die balans groeit jaar op jaar ook fors. Dus dat is eigenlijk een beetje in de nutshell, een beetje technisch gezegd wat we doen. Maar we zijn eigenlijk ook letterlijk de middleman in de energietransitie. Dus wij zitten tussen de klant en de energieleverancier of de energieproducent. Dus bijvoorbeeld als je thuis een energierekening krijgt, dan staan wij een beetje verstopt de netbeheerder op je energierekening. Maakt het soms ook lastig omdat wij dus de consumenten kennen wij niet bij naam. Daarom krijg je ook altijd hele onpersoonlijke brieven omdat wij de naamsgegevens van consumenten niet hebben. Die liggen bij je energieleverancier.
Michael van Asperen
Ik wist niet dat er zoveel kabels bij jullie alleen al lagen trouwens. En wat was jouw reden om die overstap naar Ennexes te maken?
Mariëlle Vogt
Nou ja, een aantal dingen. Ten eerste, ik vind de energietransitie super gaaf. Belangrijkste reden is dat wij willen natuurlijk allemaal een CO2-neutrale wereld, vanwege de klimaatcrisis. En daarachter ligt eigenlijk, door de klimaatcrisis zie je heel veel mensen, zie je waternoodschampen. Je ziet dat mensen op drift raken. Dus ik geloof dat als je daar niks aan doet, dan wordt de wereld veel minder vredig. Krijg je oorlogen, krijg je veel polarisatie. Dat is eigenlijk mijn drijf om in de energietransitie te werken. En ik denk ja, binnen Enex, is wat ik net zei, Wij zijn een hele belangrijke speler in de energietransitie. Dus ik hoop met mijn rol en mijn talenten daar een impact te kunnen maken. Een andere reden was ik bij Capian heb ik met heel veel plezier heel lang gewerkt en ook echt zo voelt het ook mijn professionele opleiding gekregen. En gelijktijdig op een gegeven moment begon het wel wat te schuren dat ik dacht ja, hoe KPN in die tijd was, is toch heel erg stuur op cashflow. Onder meer door te krimpen, dus mensen te ontslaan. En in mijn laatste rol ging ik die cashflows op een hele intelligente manier teruggeven aan de aandeelhouders. En dat voelde, ik vond het werk leuk, ik vond de collega’s heel leuk, maar dat voelde niet als wat ik denk, nou wil ik dit mijn hele leven blijven doen. Ik wil graag iets doen waarvan ik denk, daar wordt de maatschappij beter van.
Michael van Asperen
Je maakt niet de juiste impact eigenlijk.
Mariëlle Vogt
Ja, dat is natuurlijk heel persoonlijk voor mij op dat moment. Misschien ook als je ouder wordt dat dat wat meer gaat spelen. Dat was de reden dat ik naar de TU overging. En dat was in het begin echt een warm bad. KPN was in die tijd vrij korttermijn bezig. Dus dat je elke keer kwartaalcijfers wegen de beurs. Universiteit is echt totaal het omgekeerde. Dat is echt hele lange termijn. Dus dat was eigenlijk heel fijn als afwisseling. Alleen ik merkte op een gegeven moment ook dat ik het KPN ook wel weer wat miste. Dus het meer bedrijfsmatige, resultaatgericht, korte termijn. En in mijn beleving is, dus heel bewust in het publieke sector gebleven, is een netwerkbedrijf het beste van twee werelden. Zodat je het professionele van het bedrijf hebt. We hebben ook gewoon een IFRS-jaarrekening. We hebben beursgenoteerde obligaties. Ook echt een hele professionele financiële club, vind ik zelf. Die was er ook al toen ik kwam, dus dat kan ik dan ook wel zeggen. En gelijktijdig heb je toch die lange termijn. Dus wij maken ook gewoon doorkijkjes tot 2035. Dus juist die combinatie en die maatschappelijke impact maken eigenlijk dat ik een netwerkbedrijf echt super mooi vind om daar te mogen voor werken. En dat was ook de reden waarom ik overstapte naar INEXIS.
Michael van Asperen
En je stapte eerst in de rol van directeur financiën?
Mariëlle Vogt
Klopt.
Michael van Asperen
En je maakte in 2019, zeg ik even, Nee, in 2021 maakte jij de overstap naar CFO, toch?
Mariëlle Vogt
Ja, klopt, ja.
Michael van Asperen
Want toen jij er binnen kwam, was dat ook jouw doel om daar CFO uiteindelijk te worden?
Mariëlle Vogt
Dat is heel interessant. Over de tijd heeft dat wat gevarieerd. We zien even de setting. Ik kwam daar binnen als directeur finance en we hadden een zogenaamd directeurenteam. Het was eigenlijk een soort executive committee met acht directeuren. De meeste uit de business zijn aangevuld met directeur finance, HR en ICT en een tweekoppige raad van bestuur en met zijn tienen. Wij noemden dat het directeuroverleg. En dat was ook een van de redenen waarvan ik dacht, oh, maar dat vind ik leuk, want nu zit ik aan het stuur met z’n tienen. Dus het gaat mij meer om impact hebben dan om de rol. Dus voordat ik naar INEX kwam dacht ik, ik wil eigenlijk CFO worden. Maar door de setting van INEX, nou, dan vind ik dit eigenlijk ook wel heel mooi, omdat ik ook naar een nieuwe sector ging, dat ik denk, ja, je moet ook wel kijken, anders doe je wel heel veel tegelijk veranderen. Nou en op een gegeven moment dacht ik van ja dit vind ik eigenlijk gewoon een mooie rol. En ik kan me zelfs herinneren dat ik op een gegeven moment naar de CFO ging. Ik zeg joh als jij weggaat. Ik denk dat ik prima nou in mijn rol zit. Dus ik weet eigenlijk niet of ik dat zou willen. Nou toen ging die weg. Maar toen ging de uitbreiding. Toen werd de setting ook anders. Toen werd gezegd vanwege de energietransitie gaan we ook naar een vierkoppige raad van bestuur. Toen was de combineerde functie CFO COO, die is in tweeën gehakt. Dus toen werd er aan mij gevraagd, heb je interesse om te solliciteren? En eigenlijk nog voordat ik kon nadenken, zei ik ja. Dus dat bleek dus toch echt wel vanuit het hart. Terwijl ik van tevoren dacht, nou ja, dan moet ik mogelijk nog harder werken. Zo zat ik ook een beetje. De balans die ik nu heb, vind ik ook heel plezierig. Maar dan ken ik toch een druif en dan denk ik, ja, dit wil ik. En echt geen momentspijt van gehad.
Michael van Asperen
En nu heb je een vierkoppige raad met een CEO, een CFO, een CTO en een COO.
Mariëlle Vogt
Ja, dat doe je helemaal goed en misschien heel goed om uit te leggen. De CTO die staat voor ons voor Chief Transition Officer, dus niet voor de technologie, maar juist Jeroen, zo heet hij. Hij is heel erg bezig, ook in de sector en met stakeholders, van hoe ziet eigenlijk het energiesysteem van de toekomst eruit? Om daar ook invloed op uit te oefenen, dat we daar ook de juiste maatschappelijke keuzes maken, want we weten eigenlijk allemaal het einddoel. In 2050 geen CO2 uitstoot, maar de weg daarnaartoe is natuurlijk nog heel onzeker. En wij denken juist omdat wij er letterlijk tussen zitten ook een publieke aandeelhouders hebben. En we heel veel verstand ervan hebben. Dat het fijn is als wij onze stem laten horen in de maatschappij. Dan mogen ze nog steeds zeggen, we hebben jullie gehoord en we doen iets anders. Maar dat we wel echt onze kennis uitdragen. En dat is dus eigenlijk wat Jeroen doet, Citro. En misschien even wat in mijn portefeuille zit. Want ik kan me voorstellen dat je denkt, wat is nou het verschil tussen een directeur finance en een CEO? Ik heb financiën en nu ook treasury en internal audit, dat hebben we daarvan afgesplitst. Inkoop, juridische zaken, maar het grootste deel van mijn portefeuille is ICT. Dus in totaal werken denk ik 700 collega’s in mijn portefeuille, waarvan een klein deel financiën is.
Michael van Asperen
En dan waarschijnlijk vier direct reports van elke afdeling, eentje die dan weer… Ja, zes.
Mariëlle Vogt
We hebben Treasury apart gezet, juist voorwege… Zij zijn heel hard aan het groeien. Dus financierbaarheid was een van de grootste uitdagingen toen ik CFO werd. En ik vind dit ook heel leuk, Treasury. Dat speelt ook mee.
Robbert van Adrichem
Er ligt nog een stukje geschiedenis.
Michael van Asperen
Komt toch de wiskundigheid weer naar boven.
Mariëlle Vogt
Ja, dat vind ik leuk. Ik vind complexe zaken eenvoudig maken leuk.
Robbert van Adrichem
Kun je iets vertellen over financiering, hoe dat loopt bij Nexus? Er zijn natuurlijk enorme bedragen nodig.
Mariëlle Vogt
Ja, dus als je inderdaad kijkt naar de energietransitie, je ziet eigenlijk, nou dat zie je in de maatschappij, alles is aan het elektrificeren. Sommige mensen hebben een elektrische auto, je ziet zonnepanelen op het dak, bedrijven willen van het gas af. Dat betekent dat het elektriciteitsnet, dat moet, ik zei het net in het voorgesprek, dat moet verdubbeld worden. Of eigenlijk nog meer dan verdubbeld worden. Qua financiering betekent dat je eerst moet gaan investeren. Hangt ook nog samen met hoe wij onze inkomsten krijgen, kan ik ook nog wat over zeggen. is dat de kost gaat voor de baten uit. Dus als je naar afgelopen jaar kijkt, ging er 230 miljoen meer uit dan dat er binnenkwam. Dus in één jaar 230 miljoen. Dat is een paar miljoen per week. Dat is echt giga. En als wij vooruitkijken, dan zien wij tot 2050 dat dat niet beter wordt. Dus we zijn cashflow negatief tot 2050. En daarna weet ik het niet, want zover hebben we niet vooruitgekeken. Dit zagen we al in 2018, 2019. Dus toen hebben we gedacht, oké, hoe kunnen we dit oplossen? En wij hebben dan drie pijlers in ons hoofd. Wat kunnen we zelf doen? Wat kan de toezichthouder doen? Dat moet ik misschien direct nog wat over vertellen. En hoe komen we aan extra eigen vermogen? Wij zijn toen, misschien om met die laatste pijler te beginnen, we hebben publieke aandeelhouders, in ons geval de vijf provincies en de gemeentes die in die provincie zitten. En we hebben dus ook met hen open verteld wat er aan de hand was. En ook gevraagd, kunnen jullie ons helpen? Nou, ze hebben ons toen geholpen met eenmalig een hybride aandeelhouderslening die we ook mogen confronteren, 500 miljoen. Maar als je de getallen hoort, is 500 miljoen ook best wel weer snel op.
Robbert van Adrichem
Tweeënhalf jaar ben je klaar.
Mariëlle Vogt
Ja, dus we hebben het ook in de sector besproken, dus we hebben in 2021 heeft de PwC een rapport uitgebracht die ook aangaf hier ontstaat een issue dadelijk. Heeft het Rijk ook gezien, dus we zijn vorig jaar zijn wij samen met Alliander & Steden, dus de drie regionale netbeheerders, zijn wij met het Rijk gaan onderhandelen en daar zijn we goed uitgekomen. Ik kan daar dadelijk wat over vertellen, want het is nog best wel een interessant traject geweest. En het resultaat is dat het Rijk zegt dat als wij onder een 1- rating dreigen te komen, dus onze kredietwaardigheid wat minder wordt, dan wordt het ook te duur om te lenen en is het ook wat lastiger om kapitaal altijd te kunnen ophalen. Dan is het Rijk bereid om een aandeel in innexes te nemen, maar ook in Aliandra en in Stedin afhankelijk van wie het nodig heeft. En er is ook al afgesproken wat dan de voorwaarden zijn. Dus we hebben eigenlijk gewoon een financieel vangnet met elkaar geregeld.
Robbert van Adrichem
Een soort garantieregeling.
Mariëlle Vogt
Ja, het is niet echt een garantie, want dat wil het Rijk niet, maar ze willen ook echt aandeelhouder worden en dan krijgen ze ook invloed, dus dat is best wel interessant qua zeggenschap. En misschien de laatste waar ik ook heel trots op ben is, we hebben in het kader van dat er zoveel werk op ons afkomt, hebben wij gezegd als vierkoppige raad van bestuur, we gaan een nieuwe strategie maken, is in begin 2022 goedgekeurd, en dat is een focusstrategie. Wij zetten gewoon alles op het maken van meer elektriciteitsleidingen en we zorgen dat het net goed onderhouden wordt, inclusief het gasnet. Maar we hadden ook nog een commercieel bedrijf van oudsher. En die hielp bedrijven met hun energiemanagement. Dat heette verduren. En dat hebben wij nou begin vorig jaar, de Oekraïne-oorlog was net begonnen. Net daarna hebben wij het bedrijf verkocht voor 1,3 miljard. En wij zijn ook in goed overleg met de aandeelhouders. Want het is natuurlijk de vraag, wat doe je met die 1,3 miljard?
Michael van Asperen
Ja, die willen dat graag misschien wel naar zichzelf toe halen.
Mariëlle Vogt
Nou, daar hebben we dus inderdaad best wel wat dialoog over gehad, maar dan is het wel heel mooi dat jij publieke aandeelhouders hebt, dus provincie en gemeente, want die zeggen ja, wij zouden best wel graag geld willen hebben, zeker gemeente, want die hebben het financieel heel moeilijk, maar die zien ook hoe belangrijk het is dat wij bijdragen aan de energietransitie. Dus die hebben gezegd oké, van die 1,3 miljard, nou we willen een klein stukje, want er valt natuurlijk een deel van hun dividend weg, dus we hebben afgesproken 100 miljoen krijgen jullie, eenmalig dividend, en 1,2 miljard kunnen we in het bedrijf houden. Dus nou ja, we hebben die aandeelhouderslening, we hebben figuren verkocht, we hebben het vangnet en we hebben ook nog financiële instrumenten. We hebben nog geen hybride leningen in de markt staan. We kunnen dividenden nog wat meedoen. Dus we hebben, ik noem het altijd, we hebben heel veel spullen nog in onze tas. En sterker nog, wij verwachten tot 2030 nog geen hulp nodig te hebben van de overheid, van de Rijksoverheid. Een jaar geleden zou ik anders bij hebben gezeten. Dus ik ben super blij en super trots dat dit samen met heel veel stakeholders en met mijn team dat dit gelukt is.
Michael van Asperen
En kan die verkoop ook tegelijkertijd met die confronteerbare lening die jullie bij de gemeentes aan het ophalen waren, bij de aandeelhouders aan het ophalen waren?
Mariëlle Vogt
Nou, we hadden de lening hebben in 2020 afgesloten.
Michael van Asperen
Maar dat was het voordeel daarvan, want je moest ook op Roadshow lastig in een interview. Je moest ook gaan vertellen waarom jullie dit gingen doen. Mensen wilden er echt over spreken. Dat misschien ook door die Roadshow de welwillendheid om maar een klein gedeelte van de opbrengst van die verkoop op te nemen, dat ze dat maar vroegen. Dat vulde elkaar wel mooi aan.
Mariëlle Vogt
Ik denk dat het inderdaad zo is, want je merkt ook zeker in de onderhandeling met het afsprakenkader, Want dat hadden we eerst gedaan voordat we gesproken hebben over het dividend van de verkoop van funduren. Je bent zo intensief met elkaar bezig dat je elkaar veel beter leert kennen. En dat je ook begrijpt, ja maar dit zijn de perspectieven die onze aandeelhouders hebben. Dan begrijp ik hun ook weer veel beter. kunnen krijgen. Terwijl ik aan de voorkant gezegd had, jullie krijgen niks, even bij wijze van spreken, maar daar ben ik dus een beetje op teruggekomen. Dus het helpt wel dat we al in de laatste, vanaf 2019, ja en roadshows, moet je je echt voorstellen, we hebben gewoon het land ingetrokken. En ook als een gemeenteraad vraagt kom langs, ik weet nog in coronatijd dat ik voor de gemeenteraad Stadskanaal een heel verhaal over Enexis heb gehouden. En waar het mooi is ook, die zijn ook echt betrokken. Dus je voelt ook dat ze zeggen ja maar Enexis is ook ons bedrijf. Dus wij willen dat het goed gaat met Enexis.
Robbert van Adrichem
En wat was jouw rol in die roadshow? Deed je dat met het team of?
Mariëlle Vogt
Na de roadshow met de aandeelhouders, toen was ik director of finance, toen hadden we een team geformeerd van zes mensen. De CFO, ikzelf, de Thresher en een aantal collega’s die ook heel goed begrijpen hoe de wereld van provincie en gemeente eruit ziet. Want dat is echt anders dan hoe ik het gewend was vanuit KPN.
Robbert van Adrichem
Om te kunnen invoelen wat hun bezighoudt.
Mariëlle Vogt
Ja, en misschien even als voorbeeld. Met z’n zessen zijn wij vier dagen het land doorgetrokken, alsof je een soort roadshow voor obligaties houdt.
Robbert van Adrichem
Grote bestikkende bus, die zie ik zo voor me.
Mariëlle Vogt
Nou nee, we gingen met de trein. Ook in het caravan duur zoweit. Maar dit was dan meer met de bestuurders tussen gedeputeerden en de wethouders. Maar die zeggen soms, ja, maar dit moet naar de Provinciale Staten of naar de gemeenteraad en kom het verhaal ook bij ons brengen. Dus zo ben ik naar de Provinciale Staten in Limburg geweest, omdat de CFO ook niet alles kon doen. Dus we hebben toen een beetje afgewisseld. Maar dat was de eerste keer dat ik daar stond. En ik weet nog dat ik dat best wel dat ik ook toen moest wennen aan dat zij een ander denkraam op sommige punten hebben dan ik. Want er werden soms vragen gesteld. Goh, dacht ik, wat een bijzondere vraag. Dus ik vroeg naderhand aan de mensen die in de ondersteuning zijn. Goh, wat maakt dat zij deze vraag stellen? Nou, ze zeggen natuurlijk een politicus, die wil heel graag dingen bereiken. Daarom is hij ook politicus geworden. Maar die houdt natuurlijk ook rekening met zijn achterban. Want die achterban steunt hem om dingen te bereiken. Dus hij stelt ook vragen die vanuit zijn achterban heel belangrijk zijn. En politici zijn ook altijd, naast inhoud, ook heel erg bezig met het proces. Dat zie je natuurlijk ook in Den Haag. De juiste mensen moeten op de juiste tijd inspraak hebben kunnen hebben. En dat is echt anders, vind ik, dan bij een commercieel bedrijf. Maar het is weer een nieuwe dimensie, dus dat vind ik wel heel leuk.
Michael van Asperen
Is er nog één vraag die je bij is gebleven waarvan je dacht, interessant.
Mariëlle Vogt
Het had iets met, ik ben het nu even kwijt, maar het was een vraag die ik gewoon in het verhaal al verteld had. Dus dat ik echt dacht, heb je niet geluisterd? Maar het werd ook getreamed. Toen hoorden we ze naar de hand nemen. Soms willen politie ook voor een achterban aangeven wat je belangrijk vindt.
Robbert van Adrichem
Iets uitlichten.
Mariëlle Vogt
Ja, misschien eentje. Dat was dan niet uit die roadshow, maar voor het afsprakenkader moesten we ook weer een aantal sessies houden. Dat was in Brabant. En toen stelde iemand de vraag en jullie mogen direct wel aangeven wie dat dan zou zijn geweest, want dat hoor je denk ik wel aan de vraag. Die vroeg, ik vertelde net, we hadden een onderzoek gedaan van PwC, dat we cashflow negatief waren. Maar er kwam ook uit dat wij, de drie regionale netbeerders, maar ook Tennet, de hoogstband, wij vieren 100 miljard verwacht te investeren tot 2050. En even, 100 miljard.
Michael van Asperen
Ja, ik weet hem al.
Mariëlle Vogt
Wat zeg je?
Michael van Asperen
Ik weet hem al, wie het was.
Mariëlle Vogt
Nee, nee, ik heb de vrouw niet gesteld. Het is 100 miljard. En toen stelde een politicus de vraag inderdaad van ja, hoe duur is het eigenlijk die energietransitie? En die heb ik gewoon netjes beantwoord. En na de hand vertelde de gedeputeerde van ook tegen mij waarom die persoon die vraag had gesteld, hoe zij dat inzag. Maar hebben jullie enig idee?
Michael van Asperen
Ja, ik hoor Cherry elke keer over honderd miljard.
Mariëlle Vogt
Het was inderdaad uit die hoek was het, ja. Ik snap dat eigenlijk ook wel.
Michael van Asperen
Ja, dat is altijd het nadeel van als je in zo’n omgeving zit. Je moet best wel uitkijken met wat je zegt. Want voor je tijd pakt ze een heel klein dingetje er ook uit. En dan wordt dat continu uitvergroot. Maar ja, aan de andere kant.
Mariëlle Vogt
Dat is ook zo, want volgens mij werd ik ergens een keer gequote in Energei. En dacht ik, ja, dat heb ik gezegd. Maar er zat inderdaad een context omheen. Alleen ik probeer gewoon wel te blijven wie ik ben. Ik ben toch iemand die het leuk vindt om inhoudelijk dingen uit te leggen. Ik ben ook heel erg iemand die wil begrijpen hoe de ander de dingen ziet. Omdat ik heel erg geloof dat als stelleven Robert, jij en ik, wij moeten onderhandelen. En als ik niet weet wat jou drijft, dan kunnen we een beetje gaan hakken takken over de prijs die heeft geschargeerd. Terwijl als ik weet wat drijft jou, dan kunnen we eventueel de onderhandelingen breder trekken en iets aan jou geven wat voor jou belangrijk is en voor mij wat minder belangrijk. Dus dat is ook daarom… En ik denk ook altijd, anderen hebben ook een perspectief wat ook weer invloed op mijn perspectief kan hebben. Dus ik ben oprecht geïnteresseerd, waarom stelt iemand zo’n vraag? En verder denk ik, ja, ik ga dan verder ook niet zo heel politiek doen, omdat ik denk, ja, ik ben ook een netbere, ik ben niet een politicus. En ga ik op een ander mans terrein begeven, wat ook nog niet mijn grootste talent is, dan ben ik ook branche vreemd en rol vreemd. Ik ben daar gewoon op dat moment als expert. En je ziet dan ook vaak dat een gedeputeerde dan ook het politieke deel voor haar of zijn rekening neemt.
Robbert van Adrichem
Hoe was dat voor jou om dan eigenlijk meer een soort publieke functie ook, publiek zichtbaar te zijn en dan zo die optredens te doen? Is dat uit je comfortzone of zei.
Mariëlle Vogt
Je nou, Het is een beetje beide. Het is uit mijn comfortzone. Van nature krijg ik terug als feedback dat ik soms te bescheiden ben. Maar ik merk wel dat als ik het doe dat ik het hartstikke leuk vind. Ik zie het ook aan je.
Robbert van Adrichem
Je straalt erbij als je erover vertelt.
Mariëlle Vogt
Ja, dus dat vind ik eigenlijk een heel leuk facet van mijn werk. En dat was eigenlijk als CFO, krijg je dat gewoon, ben je veel meer met die stakeholders bezig. Even voor jullie beeld, we hebben dus vijf provincies en 88 gemeentes zijn onze aandeelhouders, 90 aandeelhouders. Nou, dan is het natuurlijk de vraag, hoe krijg je daar de besluiten doorheen? Zij mogen bijvoorbeeld onze strategie goedkeuren. Dus dat is best wel een hele wees. Nou ja, belangrijk is natuurlijk dat je iedereen goed meeneemt aan de voorkant. Zij moesten ook goedkeuren dat wij verdura gingen verkopen. Maar in de governance hebben wij een zogenaamde aandeelhouderscommissie en daar zitten de vertegenwoordigingen in van de aandeelhouders. Dus er zitten de gedeputeerden van de vier grootste provincies in en drie mensen namens de gemeentes. En daar hebben we gewoon heel veel dialoog mee. Dus we hebben eens per vier of vier keer of vijf keer per jaar hebben we een aandeelhouderscommissie, zodat zij ook heel goed begrijpen waar wij mee bezig zijn en wij hun weer heel goed begrijpen.
Robbert van Adrichem
Je vertelde tot 2050 is de cashflow negatief. Wat dan bij mij opkomt is, betalen wij als consument dan eigenlijk niet te weinig aan de netbeheren om gewoon het kost wat het kost? Of zit het iets anders in elkaar?
Mariëlle Vogt
Volgens mij is die spod om, die vraag. Ik vertelde net dat wij drie trajecten hebben om de financiële bereidheid. Wat kunnen we zelf doen? Wat kan de regelgeving doen en wat kunnen onze aandeelhouders doen of nieuw kapitaal? Dit gaat echt over die tweede pijler. Wij zijn monopolist. Jij kunt, als jij in Delft woont, niet kiezen wie jouw netbeheerder is. Dat is ook logisch, want je wil niet dat er… Er liggen al veel kabels in de grond. Dat er nog meer in komt. Dus dat is niet nuttig. Maar doordat je monopolist bent, zou je als je niet oplet, kunnen we alles vragen. Dus vandaar dat onze tarieven gereguleerd zijn. En dat doet de autoriteit Consument & Market. Dat is onze toezichthouder. Die zegt eigenlijk wat het tarief moet zijn. En die heeft twee principes die heel mooi zijn. Die zeggen enerzijds, wij vergoeden de kosten die jullie gemaakt hebben, zolang ze efficiënt zijn. En de tweede is, jullie mogen een redelijk rendement op jullie investeringen maken. Dus eigenlijk denk je, we zijn een groeiend bedrijf, iedereen wil een aandeel in nexus krijgen. Alleen wij merken toch, ook met die aandeelhouders, niet iedereen wil geld aan ons geven. En dat komt omdat de regelgeving kijkt terug. Dus de tarieven die wij vandaag de dag rekenen, die zijn ordergroot gebaseerd op uitgaven van vijf jaar geleden. Je kunt je voorstellen, als ons werkpakket verdubbeld, dat je achter de feiten aanloopt. Nog even los van dat alles wat wij vandaag in de grond stoppen, dat schrijven we over 40 of 50 jaar af. Dus pas over 40, 50 jaar hebben we dat geld volledig teruggekregen. Dus wij zijn met de regelgeving, dus met ACM, zijn we ook echt in dialoog van hoe kunnen jullie, wij noemen dat de vergoedingen, tijdig en eerlijk maken. En ACM heeft eigenlijk vanuit het verleden, toen wij gesplitst werden, waren ze een beetje beducht van, gaat dat wel goed? Dus dan hadden ze heel erg de betaalbaarheid heel hoog staan, dus zo laag mogelijke tarieven, wat ik ook heel nobel vind. En toen was die methodiek heel goed, want we hebben ook een zogenaamde maatstaf. Alliander, innex en steden worden tegen elkaar gezet, een soort benchmark. En dan wordt gezegd, oké, dit zijn de efficiëntste kosten en dat krijg je eigenlijk voorgoed. Dus als je minder efficiënt bent, heb je een probleem, want dan krijg je minder winst en kun je ook uiteindelijk minder investeren in je bedrijf en krijg je aandeelhouders minder. Maar wat je daarmee wel krijgt, is dat je eigenlijk niet stimuleert dat wij proactief gaan investeren. En wij hebben nu, en ook volgens mij onze collega-werkderij, we hebben zoveel mogelijk gezegd, ja, maar wij willen proactief investeren. Voorheen was het zo, nou ja, als een transformator aan het einde kwam van de capaciteit, nou dan zetten we er over twee jaar bijvoorbeeld een transformator naast. En nu hebben we gezegd, ja, we gaan gewoon bij wijze van spreken alles verdubbelen. Dus we gaan oneindig veel transformatoren kopen om te weten dat het goed komt. Maar daar wil je eigenlijk wel met de regel geven over, want dat kost. is kapitaalbeslag. Dus dat is helemaal niet, vanuit bedrijfsvoering, helemaal niet slim om te doen. Maar dan zeggen wij toch, ja, maar dit vinden wij te belangrijk. En we zien nu wel dat ACM ook met ons gevraagd heeft van, joh, denk met ons mee, meer een toekomstbestendige regulering. Maar het gaat pas in vanaf 2027. Voeren we ook rechtszaken tegen de ACM als ze een besluit hebben genomen, bijvoorbeeld dat het rendement zo laag is dat pensioenfondsen, ze mogen het niet, maar zouden ze het mogen, dan zouden ze geen aandeel in ons willen nemen. Want ze zeggen het rendement is te laag. Ik heb toevallig twee weken geleden nog met iemand gesproken hierover. Ja, dan denk ik toch, dan is er fundamenteel iets niet goed in de regulering.
Robbert van Adrichem
Nee, want je mag een redelijk rendement hebben, maar praktisch gezien dan onvoldoende dat de investeerders erop willen instappen.
Mariëlle Vogt
Ja, en dat is op dit moment is dat te laag, vinden wij. En dat geeft pensioenfonds ook aan ons terug. En dan denk ik, nou ja, is dat ook, vind ik, wel een mooie maatstaf.
Michael van Asperen
Ik las in een interview en daar komt dat dus door dat jullie rendement van van 3 procent ging dalen naar 1,24 procent.
Mariëlle Vogt
Ja, dat klopt.
Michael van Asperen
En dat komt door die regelgeving.
Mariëlle Vogt
Ja, want wat er ook eigenlijk gebeurt is dat het kijkt terug. Dus het kijkt terug in welke uitgaven je hebt. Maar het kijkt ook terug welke rendement wij op ons eigen vermogen mogen maken. Dus eigenlijk gezegd in de vorige reguleringsperiode tot en met 2021. was er nog een relatief hoge vermogenskostenvoet. Maar dat was gebaseerd op de rente die vijf jaar ervoor zat. Dus toen hadden we nog best wel wat hoge winsten. En nu zitten we eigenlijk in de tijd dat het gebaseerd is op de superlage rentestanten van vijf jaar geleden. Maar ook vorig jaar nog hadden we ook hele goedkope obligaties. Nou ja, even als voorbeeld. Jij noemt het rendement op eigen vermogen wat normaal hoger moet liggen dan op vreemdvermogen. We hebben twee weken geleden een obligatie uitgegeven voor meer dan 3,5% rente. Nou ja, dat geeft het al aan dat dit niet het juiste niveau van rendement is. Dus daar hebben we echt een dialoog over met de ACM. Kun je ook niet wat korter op de bal gaan zitten, dat je bij wijze van spreken binnen twee jaar afrekent met wat we hebben gedaan. En dat hebben ze voor de rente nu wel gezegd dat we in 2024, dus komend jaar, krijgen wij een nakalculatie van de rente over 2022. Nou, die was toen nog laag of relatief laag, maar in 2025 krijgen we wel weer een nakalculatie over 2023. Hij is bijna ook niet meer uit te leggen, de regelgeving. Hij is heel complex.
Michael van Asperen
Maar ik kan me wel voorstellen dat dit voor jou echt de grootste uitdaging is om die energietransitie voor mekaar te krijgen, het betaalbaar, het überhaupt kunnen investeren van het geld.
Mariëlle Vogt
Ja, dus eerlijk gezegd toen wij begonnen met als vierkoppige raad van bestuur zijn we ook bij elkaar gezeten. Wat zien we als uitdagingen? Het eerste was wat ik net zei, het energiesysteem van de toekomst. We weten eigenlijk niet hoe het eruit gaat zien en ook de weg daarnaartoe. Even als voorbeeld, wij leggen nu heel veel zonneparken, heel veel kabels voor zonneparken en windmolens. Als het kabinet dadelijk zegt ja, maar wij gaan naar een aantal kerncentrales, dan krijg je veel meer weer centrale invoeding via TENET. Terwijl die zonneparken komen op ons net binnen. Dat is echt totaal anders. Dus daar is het super van afhankelijk. Dat is één. Twee is dat we zagen aankomen dat er superveel werk op ons afkwam. Maar daar hebben we ons eerlijk gezegd nog wat in vergist. Daar kan ik zo nog wat over zeggen. En de derde was, wij noemden het huishoudboekje op orde krijgen. Omdat er veel meer geld uitgaat dan er binnenkomt. Alleen, daar ben ik dus heel trots op, dat door de maatregelen die we samen met de aandeelhouders vorig jaar hebben getroffen, zeggen we eigenlijk, ja, we zijn financieel gewoon solide, want we hebben dat vangnet met de overheid, maar we hebben ook nog voldoende middelen om te kiezen of we die inzetten. Sterker nog, die willen we ook liefst zelf inzetten, want ook onze aandeelhouders zeggen, ja, maar jullie zijn van ons, even platgezegd, en dat willen we zo houden. Dus het Rijk mag wel instappen, maar liefst zo laat mogelijk. Dus eigenlijk de zorg van financierbaarheid, dat was dus een bottleneck geld. Gelukkig is dat voor Enex op dit moment niet meer. Het is natuurlijk wel zo dat wij, we hebben best een zwaar besparingsprogramma lopen, maar dat is enerzijds vanuit de financierbaarheid, maar het gaat om zo’n grote getallen kun je niet tegenop besparen, want dan is het bedrijf, bestaat het bedrijf niet meer. Maar dat is juist om ook de tarieven betaalbaar te houden voor de consument. Dus dat is waar dan nu nog de nadruk ligt, op licht vanuit financiën geredeneerd.
Robbert van Adrichem
En als je dan zo’n besparingsprogramma inzet, welke prioriteiten stel je daar dan in?
Mariëlle Vogt
Dat is over de tijd wat gaan verschuiven. Het is nog steeds een strategische doelstelling dat wij in totaal 220 miljoen willen besparen over vijf jaar. Dat is de opgave die wij voor onszelf gesteld hebben, vanwege de betaalbaarheid.
Robbert van Adrichem
Maar je kunt je voorstellen… Aan running cost.
Mariëlle Vogt
Running cost, maar ook aan capex. Dus tezamen. We hebben bewust besloten om niet het messer te hard in te zetten, omdat we ook een groeiend bedrijf zijn. Dus we hebben gezegd, we zien een bepaalde groei en we willen die groei wat gaan afvlakken. Want als jij het messer erin zet, dan komt de energietransitie niet voor elkaar. En vorig jaar hebben we echt een aantal hele pittige dialogen gehad. Eerst binnen het bedrijf en toen met onze raad van commissarissen en daarna ook richting de aandeelhouders. Wij noemen dat dan eigenlijk maakbaarheid versus betaalbaarheid. En maakbaarheid daar bedoelen we mee van het voorbeeld wat ik net zei over willen we gaan voorfinancieren. Dus willen wij keuzes maken die eigenlijk meer kosten vragen, maar daarmee kunnen we wel sneller klanten aansluiten. En daarvan hebben we gezegd, wij willen beide. Maar als er een dilemma is om te kiezen tussen beiden, dus dat je echt moet kiezen, dan moet je dat transparant maken en dan kiezen we voor maakbaarheid. Dus bijvoorbeeld als voorbeeld, we hebben nu gezegd, we gaan op een andere manier transformatoren aanbesteden. Voorheen was dat echt per transformator een project en dan ook een aanbesteding. Nu hebben we gezegd dat we het als een soort lopende bandwerk inrichten. Maar dat betekent dat je bij alle stations bij wijze van spreken al betonvloeren gaat storten. Want je weet dat er op een gegeven moment een transformator aankomt. Je gaat ook standaardiseren in transformatoren. Dat kan soms betekenen dat je voor een duurdere transformator kiest of dat je voor een dikkere kabel kiest. Maar omdat je weet dat je over vijf jaar die dikkere kabel nodig hebt. Dus dat is voor de betaalbaarheid minder, maar daarvan zeggen we ja, maar wij vinden we kunnen het toch niet maken dat doordat wij zo zwaar op betaalbaarheid gaan sturen, dat wij dan bedrijven later aansluiten die duurzaam willen hun productie willen verduurzamen. Maar dat was wel ook voor mij eerlijk gezegd, want ik was de grootste aanjager van betaalbaarheid. Dat is gewoon een nieuw inzicht door de omgeving, maar ook door de dialogen van waar hebben we het precies over? Dus we willen allebei, maar als het echt vringt, Dan gaan we het expliciet maken en dan kiezen we op dat moment zeggen ja dan gaat toch maakbaarheid voor. Een ander voorbeeld, wij moeten steeds meer monteurs aannemen want die moeten uiteindelijk het fysieke werk doen en HR had ook een bezuinigingsdoelstelling maar toen hebben we ook gezegd ja maar willen wij monteurs aannemen moeten we echt gaan investeren in recruitment. Dus HR heeft toen een relief gekregen om een aantal uitbreidingen te doen om recruiters aan te trekken om vervolgens weer monteurs aan te trekken. Ja, dan denk ik ja, dat is bij een soort Penny Wauwspankt foolish bezig.
Robbert van Adrichem
Ja, maar die 220 bleef staan. Dus waar trek je dan de broekriem wat harder aan?
Mariëlle Vogt
Nou, eerlijk gezegd. Wij zien ook, we hadden ook wat, die 220 intern zitten daar initiatieven onder die wat hoger zijn. Want ja, je wil natuurlijk wel het halen, dus zo zit ik er wel in. En je ziet ook wel, dat vind ik de digitalisering, dat dat en de robotisering, dus met name bij de stafafdelingen, dat dat ook wat sneller gaat. Dus ja, zo op die manier. Dus per jaar kijk je een beetje, kijk je van wat kun je het beste doen.
Michael van Asperen
Ja, want ik weet, je had het over digitalisering. Jullie hebben ook een hele ERP implementatie achter de rug. Is dat dan, helpt dat ook in die kostenbesparingen? Of is dat nog, er zijn natuurlijk altijd crimes die dingen.
Mariëlle Vogt
Je ziet al aan mijn gezicht. Waar zal ik beginnen? We hadden SAP R3 en we zijn nu op SAP Fahana, maar we zijn niet geheel op SAP Fahana. SAP R3 gebruikten we voor het logistieke proces, voor het financiële proces, maar ook voor het aansturen van de mensen, de collega’s in het werkveld, dus voor de monteurs, dus het plannen, het werk, order management, maar dat was allemaal houtje, touwtje, maatwerk in SAP R3 gebouwd. We hebben met elkaar besloten, dat maatwerk is zo groot en je wil niet dat de monteurs stil komen te staan. Dus wij hebben niet gezegd, we gaan niet in een Big Bang over naar Sapverhane. Wij doen dat gefaseerd. Dus eerst is het hele financiële systeem overgegaan. Vorig jaar is de logistiek overgegaan. Nu binnenkort gaat een bepaald deel van het primaire proces over. Maar dat betekent dat wij al tijden een duaal landschap hebben. Dus we hebben zowel R3 als SAP Fahana en daartussen heb je dan Central Finance voor de liefhebber. En dat betekent dus niet dat we het goedkoper uit zijn. We hebben dus nu dubbele licentiekosten. En wat we ook merken is, dus we hebben best wel een issue rond Life Cycle Management. En we willen juist het liefst een vernieuwing doorvoeren in onze systemen om businesswaarden te gaan creëren. En dat zit ook af en toe wel wat te wringen, maar we hebben wel gezegd, met die bult, zo noemen we dat dan, van SAP-4H, daar moeten we toch met elkaar doorheen. Maar dat is wel een lang jaagtraject. Hij staat nu uit mijn hoofd voor 2025 om SAP R3 uit te zetten. Want je ziet ook die legacy aan het systeem. Het maakt je ook veel minder wendbaar. Dus als je nieuwe dingen wil invoeren, maar je loopt ook risico’s rond cybersecurity. Dus nog even los van de kosten van dubbele licenties. Dus op de roadmap voor de komende jaren staat life cycle management is wel best nog een belangrijk issue. Dus dat aspect zijn we nog niet zozeer geholpen.
Michael van Asperen
Wat ik trouwens nog wel grappig vond over maakbaarheid en betaalbaarheid is, ik als niet financial zou dan denken van oké, je legt een dikkere kabel neer, die heb je nu niet nodig over vijf jaar wel. Uiteindelijk is dat toch goedkoper.
Mariëlle Vogt
Ja alleen, mogelijk wel, maar je weet ook niet zeker of je hem nodig hebt. Dat is iets en er zit ook nog een timings issue in.
Michael van Asperen
Ja, dat is een vraag die ik bij mij… Want anders moet je hem twee keer openmaken.
Mariëlle Vogt
Dat voorbeeld heb je gelijk, dan zou je hem twee keer, maar dat is een risico-inschatting. En ik zit nog even te denken aan jouw vraag, Robert. Want jij vroeg van, betalen mensen eigenlijk nu niet te weinig voor de netwerktarieven? Ik denk dat ze te weinig betalen. We hebben ook een dialoog met de regelgever erover gehad. Als jij het zo ingericht laat, wend je de kosten van de energietransitie op toekomstige generaties af. Ik vind dat unfair, want de gevolgen van de klimaatverandering zijn we ook al aan het afwenden op de nieuwe generatie. Dus die dialoog, daar hebben we het ook over. Dus wat mij betreft, hoe sneu het ook is, zouden netwerktarieven omhoog moeten gaan, want dan is het gewoon eerlijk.
Robbert van Adrichem
Politiek natuurlijk een lastig verhaal in de tijd dat veel kosten al stijgen, energiekosten hoog zijn. Dat zullen de politici die dan weer achter in de gemeente en provincie zijn weer moeilijk uitlegbaar vinden. En ook de consument.
Mariëlle Vogt
Zeker, en ik denk ook niet dat je alleen naar dat aspect moet kijken. Wij zijn er ook heel erg voor dat je naar het hele energiesysteem kijkt. Want je kunt bijvoorbeeld ook denken aan tarieven waarbij je dus mensen die een zonnepanelen hebben en een hybride warmtepomp en elektrische auto, die belasten net heel erg. Terwijl iemand die dat allemaal niet heeft, en het zijn vaak de mensen die wat minder financiële armslag hebben, die belasten het netwerk veel minder. En nu is het zo, het geld gaat op één hoop en als jij een elektrische auto hebt met een warmtepomp en zonnepanelen betaal je evenveel als iemand in een huurwoning die dat allemaal niet kan betalen. Dus wij zitten ook na te denken, kunnen wij niet daar een verdeling in maken? Dus dat je ook eerlijke tarieven krijgt.
Robbert van Adrichem
Ik realiseer me niet dat ik een belaster ben.
Mariëlle Vogt
Op die manier wel eigenlijk.
Robbert van Adrichem
Met een warmtepomp en een elektrische auto.
Mariëlle Vogt
Voor het net ben je een belaster. Dus ik denk dat zonnepanelen de grootste belaster zijn, met name terugleveren. Ik begin bijna te twijfelen of ik.
Robbert van Adrichem
Nu wel of niet zonnepanelen moet gaan nemen.
Mariëlle Vogt
Nou, ik zou wel zonnepanelen nemen. Maar dan kom je wel op een interessant iets. Ik vind de energietransitie is zo groot dat je naar het hele systeem moet kijken. Met alle stekels, dus niet naar een aspectje. Wij zijn van oudste, we zijn een technisch bedrijf. Wij kunnen hele slimme technische oplossingen verzinnen. Wij schuiven nu ook op dat we denken, behalve technische oplossingen moeten we het ook hebben over prijsstellingen, bijvoorbeeld met die tarieven. Maar je moet ook denken, hoe kun je gedragsverandering voor elkaar krijgen? Want als jij zonnepanelen hebt en jij zet dan overdag als de zon schijnt je wasmachine aan en je afwasmachine, dan belast je het net ook niet, want dan hoef je ook niet terug te leveren naar het net. Maar dat betekent dus dat je je geracht moet veranderen. Dus ik denk dat de energietransitie niet alleen technisch is, maar ook economisch en ook sociaal. Maar dat is ook nog wel een uitdaging voor ons als bedrijf, want wij zijn techneuten en dat kunnen we heel goed. Terwijl ik juist denk dat er met andere mensen over te praten, dus met de Consumentenbond, met de tegenwoordigers van de industrie, maar ook met de provincies en gemeentes, dan kom je tot slimmige keuzes. Zal ik nog iets vertellen wat ook niet goed zit in het systeem?
Robbert van Adrichem
Overdag de auto laden, dus dat betekent meer thuiswerken.
Mariëlle Vogt
Bijvoorbeeld of dat je slim laadt. Want nu is het zo als jij thuis komt en je zet hem aan de laadpaal, dan is die bijvoorbeeld binnen twee uur opgeladen. Mijn elektrische auto, ik heb ook een elektrische auto, verbruikt evenveel energie als mijn hele gezin. Maar dat betekent dus dat je in twee uur gebruikt wat normaal in 24 uur. Terwijl als je gewoon zegt, bij wijze van spreken, laat het op als er ook energie is of als er geen energie verbruik is. Dus slim laden, dan help je ook al heel veel.
Robbert van Adrichem
Ja, en dat is dan denk ik weer iets wat de auto-industrie mogelijk moet maken om die auto’s daarvoor instelbaar te maken.
Mariëlle Vogt
Het zit ook deels volgens mij in de, je kunt ook slim laden met software instellen. Wat de auto-industrie wel zou kunnen doen is eigenlijk je auto als accu gebruiken. Dat je bij wijze van spreken overdag als de zon schijnt je auto oplaadt en s’avonds ga je niet met de auto rijden, maar dan kun je als de zon onder is, kun je met je auto je wasmachine alsnog aan of tv gaan kijken.
Michael van Asperen
We zitten met name in de wat landelijke gebieden.
Mariëlle Vogt
Je kunt je voorstellen dat iemand die een zonnepark bouwt of een windmolen, dat zijn vaak buitenlandse projectontwikkelaars. Die krijgen van onze overheid een sde-subsidie. Die subsidie loopt op zich wel af, omdat nu de zonnepanelen veel goedkoper zijn geworden. Maar die kiezen natuurlijk een plek waar de grond supergoedkoop is. Lees ons verzorgingsgebied. En die gaan ook het liefste zitten op een plek waar geen kip woont. En dat snap ik ook nog wel vanwege de ruimtelijke ordening. Maar dat betekent wel dat daar nauwelijks een energiekabel loopt. Dus wij moeten soms over 17 kilometer een kabel aanleggen, terwijl als dat zonnepaneel naast een traafvoorweg neergezet, dan hadden we een veel kleinere kabel moeten doen. Op zich moet het zonnepak wel betalen voor de aansluiting die we maken. Maar zo’n zonnepak, net als je zonnepanelen thuis, die vragen dat ook het achterliggende net verzwaard wordt. Dus er moet een zwaarder transformator gebouwd worden. Daar betalen ze niet voor. Dus jij betaalt een tarief als consument voor gebruik te maken van het net, maar een zonnepark hoeft niet te betalen voor het gebruik van het net. En dat heeft dan weer met regelgeving uit Europa te maken. Historisch groeit toen misschien een heel goed idee. Alleen dat proberen we dan te beïnvloeden, om te zeggen, ja maar jongens, kom op nou. Want dit wordt hoofdelijk omgeslagen.
Michael van Asperen
En daar zit ook jouw uitdaging in het verdienmodel up-to-date maken, denk ik. Want eigenlijk zouden we vinden dat die zonneparkleveranciers zouden eigenlijk ook moeten gaan betalen aan het net. Dus je moet een verdienmodel veranderen.
Mariëlle Vogt
Zeker, dat vind ik. Alleen dan kom je in regelgeving wat toch vaak tijd nodig heeft om te veranderen. En wij hebben ook een collega van mij, Jeroen, die is begin dit jaar ook in Nieuwsuur geweest. En die had het over zogenaamde kilowattknallers. En dat noemen wij dan dus dat zonneparken die heel veel kilowatt produceren. Ja, we willen die kilowattknallers niet meer. Ze mogen in rurale gebieden hebben. Want daar is het net gewoon niet op gebouwd. En dan hebben we nog Ik ga het wel allemaal heel complex maken, volgens mij.
Robbert van Adrichem
Begrijp ik dat je de opwekking van energie dichter bij het gebruik wil houden?
Mariëlle Vogt
Zeker, ja. Dus als je bijvoorbeeld een datacenter hebt, zet die dan naast een zonnepark. Sterker nog, dan heb je eigenlijk ons net niet eens nodig. Dus dat is wat wij dan willen om het energiesysteem te beïnvloeden. En dat vraagt eigenlijk ook gedragsverandering. En met name denk ik dat je met meerdere naar het vraagstuk kijkt. Want als je alleen als zonnepark moet, ik snap dat ook wel. Die wil gewoon een rendement op zijn park maken. Terwijl ik dan hoop, juist door ook met provincies en gemeentes, en zij staan ook steeds meer voor open om ook over de ruimtelijke ordening vraag na te denken, om dus dan inderdaad dat datacenter naast het zonnepark neer te zetten. Want ja, dat is wat je wil, of een fabriek naast een zonnepark. Maar wij zijn zo gewend dat je overal elektriciteit kunt krijgen. Een paar eeuwen geleden gingen mensen een stad bouwen waar een rivier was. Nou ja volgens mij eind 19e eeuw, waar dan de trein kwam, ging je je stad bouwen.
Michael van Asperen
Of de snelweg.
Mariëlle Vogt
Je zou eigenlijk niet willen dat het bij elektriciteit zou moeten, maar ik zou nu wel als je een nieuwe fabriek open, wel nadenken waar ga ik hem neerzetten. Het liefst gecombineerd met duurzame opwek. Dan heb je gewoon twee vliegen in één klap.
Michael van Asperen
Even ook gelet op de tijd, want tijd vliegt wat dat betreft. Waar ik nog even op in wil zoemen is, als jij nou kijkt naar jouw rol als CFO en jouw finance team, waar zie jij nou echt waar jullie het cruciale verschil kunnen maken, even los van het recht van de financiering, maar waar jullie als finance en CFO echt het verschil kunnen maken in deze transitie mogelijk maken. Hoe kijk jij daar naar?
Mariëlle Vogt
Een aantal dingen, denk ik. Wij kunnen nog beter worden in veel meer scenario’s, denk ik. Van oud waren we toch genegen om te zeggen, wij kijken vooruit en dan is dat de waarheid. Je komt er nu achter, we zijn nu ook veel sneller, dus we maken nu twee keer per jaar doorrekening tot 2035, veel meer met gevoeligheidsanalyses.
Michael van Asperen
Alleen financiële scenario’s of breder?
Mariëlle Vogt
Nee, daar zit het investeringsplan helemaal onder. Het begint ook, dat is een heel mooie co-creatie, bij de core van ons bedrijf, dat noemen we asset management. Daar zitten allemaal hele slimme gepromoveerde natuurkundige elektro-ingenieurs en die denken na van ja hoe De komende tien jaar willen we ons net inrichten en daar komen dan financiële prognoses uit, ook met bandbreedte en dat wordt dan weer doorgerekend. Maar wij kunnen ook veel wendbaarder worden. Tot nu toe werkten we met jaarplannen. We willen nu met het plan 2024 met een rolling forecast gaan werken en ook met kwartaalplannen. Ik vind dat financiën ook een lijnende rol ligt van hoe richt je je besturing in van je bedrijf. Dus we hebben afgelopen jaar al een hele slag meegemaakt door niet alleen op geld, maar met name op initiatieven. Bijvoorbeeld hoe zorgen we dat we voldoende personeel binnenkrijgen. Dat is bij ons een thema, een strategisch thema, schaars personeel noemen we dat dan. Een ander strategisch thema is verhogen van de productie, dus productiegroei. En die directeuren worden gechallenged om vier kwartaal vooruit te kijken, plannen te maken, maar met name ook wat is de impact van jouw plannen. En dan eens per kwartaal kijken we terug van wat ging goed, maar wat ging wat minder goed en wat is de gevolgen voor de impact, zodat je ook bij kunt sturen. Als ik er veel uit ben, moet je het zeggen. Als voorbeeld, we hebben begin vorig jaar onze strategie goedgekeurd. Wij zagen dat er heel veel werk op ons afkwam. Ons net, netcapaciteit, drukken we uit in gigawatt. In 2020 was ons net 10 gigawatt groot. Dus toen wij het planderingen maken dachten we, oké, we gaan heel stoer. Wij gaan 1 gigawatt per jaar bijbouwen. Gewoon 10 procent. Want die 10 gigawatt hebben we honderd jaar over gedaan om dat voor elkaar te krijgen. Dus dat vonden we echt super stoer van onszelf. Maar ja, de inkt was nog niet droog en toen hadden we zoiets van, de wachtrijen zijn zodanig, we moeten eigenlijk per direct het net verdubbelen. Dus in onze strategie staat nog 1 gigawatt opgeschreven, maar nu hebben we voor dit jaar gezegd, we willen 2 gigawatt dit jaar gaan doen. Dus dat geeft eigenlijk aan dat je niet waterval kunt plannen naar je strategische doelstellingen. Dus vandaar dat ook qua besturingen heeft Finance een hele belangrijke rol in. Hoe krijg je dan die wendbaarheid erin? Dat is een hele belangrijke. En de CSRD die gaat ons natuurlijk ook op een andere manier denk ik helpen.
Michael van Asperen
En als je daar dan naar kijkt, hoe je jouw visie bij kan dragen. Wat gaat dat dan van jouw mensenvragen en competenties? Want waarschijnlijk moet je daar ook een switch in gaan maken toch?
Mariëlle Vogt
Ja, een aantal dingen denk ik. Van oudsher zijn wij een bedrijf, we heten eigenlijk netbeheerder. Je voelt al wat dat woord beheer, dat klinkt niet van het verdubbelen van je netwerk.
Michael van Asperen
Op de winkel passen.
Mariëlle Vogt
Letterlijk, wij zijn eigenlijk onzichtbaar, want je zit onder de grond. Jij wist eigenlijk al niet zo goed wie we waren, toch? Met alle respect.
Michael van Asperen
Dat maakt niet uit. Ik haalde de drie steeds door elkaar, maar dat komt door de E. Dus.
Mariëlle Vogt
In ons DNA zit bescheiden, je werk goed doen, zorgen dat het netwerk niet uitvalt, wat we ook bijna niet doen. Daar zijn we heel trots op in Nederland. Dus wij hebben gezegd voor onze strategie hebben wij drie kernwaarden nodig die wij willen veranderen. om dat voor elkaar te krijgen. En die zijn bedrijfsbreed, maar die gelden dus ook voor financiën. Dat is duidelijk, inclusief en lerend. Duidelijk is gaan voor resultaat, duidelijk zijn wie de eigenaar is, maar ook duidelijk zijn als het niet goed gaat en ook zeggen elkaar aanspreken op op zaken waarvan je kunt leren. Nou, wij zitten in de provincie. Ik ben zelf een Brabant, dus ik vind dat ik het mag zeggen. implicite familiekultuur. Dus wij zijn niet zo gewend als in het Westen om te zeggen van joh weet je dat is gisteren niet zo goed gegaan bij jou. Kom vertel eens even wat er aan de hand. Wij hebben dan de neiging om dat op zo’n manier te zeggen dat jij misschien niet eens door hebt dat ik dat vind. Dus daar kunnen we eigenlijk nog wel wat van leren. Een ander is inclusief. Wij zeggen dat de energietransitie zo’n groot probleem dat kun je niet vanuit één lens oplossen. Niet vanuit één perspectief. Dus we hebben iedereen nodig van het hele systeem. veel meer verbinding nodig met de buitenwereld. We moeten met klanten praten, we moeten met provincies praten, we moeten met leveranciers praten. Maar dat geldt ook intern. We hebben best een verzeilde organisatie. Dus als we een vraagstuk hebben, moeten we dat niet in Splendid Isolation proberen op te lossen. We moeten iedereen die er verstand van heeft, even bij elkaar roepen. En de ene keer is het Pietje, de andere keer is het Jantje van een andere afdeling. Dus de verschillende perspectieven meenemen. En de derde is lerend. Dus dat je ook weet, oké, ik mag fouten maken, maar dat betekent wat mij betreft ook, Dat je dingen probeert, maar ook snel doet. En dan ook snel denkt, oké, dit was een heel goed idee, daar heb ik van geleerd, dat gaan we opschalen. Of dit, oké, helaas was geen goed idee. En ik merk in zijn algemeenheid, dat dat binnen het bedrijf, maar ook eerlijk gezegd, ik ben ook financiële rikker, ook bij mij, Je bent toch een beetje opgevoed als, laat ik het zo zeggen, beheersrisico’s nemen. Je maakt riscomatrices. RVC is natuurlijk ook om het riscomanagementsysteem. En dat is ook nog wel een uitdaging van, goh, hoe zorg je dat je lef hebt, dat je experimenteert, zonder dat je bij wijze van spreken alles losgooit.
Robbert van Adrichem
Uit de bocht vliegt.
Mariëlle Vogt
Ja, en dat vind ik persoonlijk zelf ook best wel lastig. Want ik word vanuit mijn rol wel aangesproken van, als ik in jouw woorden buiten de bocht vlieg, dan zeggen ze, ja, hoe heb je dat kunnen doen? Dus dat ben ik ook met het team. Een heel mooi voorbeeld, we hebben voor onze risicomaatregelen een risiconormenkader. En daar hebben we de normen gewoon verhoogd. Dus we hebben gezegd, als het daaronder zit, dan gaan we geen beheersmaatregelen inrekenen. Dat mag je zelf weten, maar vanuit ons hoeft dat niet meer. Maar dat is ook best wel een beetje spannend.
Michael van Asperen
Maar ik hoor je dan ook zeggen, eigenlijk wil je een klein beetje een start-up mentaliteit ook in het bedrijf krijgen.
Mariëlle Vogt
Ja, eigenlijk wel. Volgens mij heb ik het wel eens gehoord dat wij een honderd jaar oude start-up zijn. Het is heel vervelend dat wij weinig mensen op tijd kunnen aansluiten, maar de elektriciteitsvoorziening waar dus gewoon 3 miljoen klanten gebruik van maken op dit moment, heeft een hele lage uitvalsduur. Dus het moet wel nog beheerst blijven. We hebben in de wereld, in Nederland staat in de top 5 volgens mij van de wereld, die het minste uitval van elektriciteit en gas heeft. En daar zijn we super trots op. En dan binnen Nederland ingezegd zijn wij als Enexus al jaren degene die van de grote netbeheerders de kop loopt. En daar zijn we dan super trots op. En je merkt ook, we hebben daar nog met onze strategie een dialoog over gehad, ook in het kader van betaalbaarheid. Zou je daar aan willen schroeven? dan kom je aan de trots van de mensen. Dan zeggen ze, ja, maar joh, hiervoor kom ik elke dag mijn bed uit. Misschien als voorbeeld ook voor de cultuur. Twee jaar geleden, ik denk door het klimaat, was er overstroming in Zuid-Limburg, Valkenburg.
Michael van Asperen
Kun je nog herinneren?
Mariëlle Vogt
Nou, Limburg is ons verzorgingsgebied, dus er waren een aantal elektriciteitsstations ondergelopen en er dreigde ook volgens mij een gasverdeelstation onder te lopen en dan wordt het spannender als er water in de gasleiding komt. En dan krijg je, we hebben allemaal mensen die storingen wachtdiensten lopen. Ongeveer heel Limburg, al onze Limburgse collega’s zaten op een gegeven moment in Valkenburg. Dus mensen die vrij hebben, die bellen collega’s op, kan ik komen helpen. Er waren mensen die gewoon drie dagen bezig zijn geweest, terwijl hun eigen kelder onder water liepen. En dat is ook wat ons bedrijf is. Daar ben ik dan wel super trots op. Ik zeg niet dat het niet mijn start-up is, maar we moeten niet… Er zijn ook heel veel goede dingen in onze DNA.
Michael van Asperen
Het verschil tussen een start-up is dat.
Robbert van Adrichem
De focus echt op changing the business is. Continu. Maar jullie hebben ook een belangrijk deel running the business. Echt twee focusgebieden.
Mariëlle Vogt
Klopt. En dat is ook nog best wel… Enigszins is dat ook wel een worsteling. Hoe organiseer je dat? Een paar jaar geleden hadden we gezegd oké, we gaan dan changing the business in een aparte BV zetten. En running the business, dat zitten we dan in de BV netbeheer. maar toen zagen we dat changing the business ging op een gegeven moment eigenlijk bijna in onze beleving te ver. Die ging niet alleen changing het netwerkbeheer, maar die ging ook changing bijvoorbeeld wat ook een adviesbureau kan doen. Toen hadden we zoiets, ja, maar dan ga je ook bijna, je moet ook opletten, ga je op iemand andermans stoel zitten. We zijn wel een publiek bedrijf. Dus daarvan hebben we gezegd, ja, dat werkt ook niet. Dus toen hebben we eigenlijk die BV ontmand tot alles wat ze changing the business deden, hebben we weer naar binnen getrokken. Maar het is denk ik zo’n pendule.
Michael van Asperen
Klopt.
Mariëlle Vogt
Zouden jullie een goed antwoord weten?
Michael van Asperen
Volgens mij als je iets wil… Uiteindelijk wil je natuurlijk iets vooruit helpen. Je hebt dingen die je standaard moet doen, maar uiteindelijk hoop je ook dat dat weer vernieuwt. Dus het moet wel heel dicht tegen elkaar aanzitten. Anders dan zijn er twee verschillende werelden die langs elkaar heen lopen. En dat heeft natuurlijk geen nut. Zelfs als je dingen verandert.
Robbert van Adrichem
De uitdaging is dat die corporate procedures niet nieuwe initiatieven vermorzelen. Maar dat zit denk ik ook in jullie kernwaarde dan nu.
Mariëlle Vogt
Dat proberen we inderdaad naar voren te brengen. En je merkt soms ook dat het heel diep in de mensen zit. Als voorbeeld, nou die transformator. Mensen waren gewend, als we een transformator bestellen, gaan we heel lang nadenken over de specificaties, want die dingen zijn allemaal verschillend. En dan gaan we dat ding bestellen. Toen op een gegeven moment hebben we gezegd, nee, we willen gewoon een badge gaan bestellen. En toen had de directeur die dit aanstuurde, die had gezegd we gaan bij wijze van spreken dertig transformatoren bestellen. Na een maand liep hij bij de bestelafdeling. Jongens, hoe staat het met die dertig? Wanneer komen ze? Ja, we hebben er negentien besteld. Oké, waarom niet dertig? We hadden toch afgesproken, je zou er dertig bestellen of het was dan een tien. Ja, maar we willen echt een goede transformator bestellen die ook aan de specificatie voldoet. Dat snap ik ook vanuit waar je vandaan komt. Dan zijn ze ook bezocht, maar daar voldoet de specificatie niet. Dan hebben we dat ding over en dan wordt misschien iemand kwaad op me. Dat is best wel spannend. We hebben binnen INEX het voorbeeld gegeven als Leiden, dus dat wij zelf als eerste moeten laten zien dat wij ook dingen doen waarvan we denken achteraf, oké, dat was niet zo handig.
Robbert van Adrichem
Maar we hebben het wel gedurfd.
Mariëlle Vogt
Het kan ook zijn van iets waarvan je zegt, ja, dit heb ik gewoon niet goed gedaan. Omdat je gewoon laat zien, ik ben ook gewoon een mens. En het is juist goed om dat te delen met anderen. Want dan creëer je ook een omgeving. Daar geloof ik heel erg in. Dat als je een sociaal veilige omgeving hebt. Ja, dat vindt iedereen het leuk om dingen te proberen. Maar het is wel… Kijk, cultuur verander je natuurlijk niet in één dag. En wij zijn een bedrijf waar mensen soms al veertig jaar werken. En super trots op wat ze doen. En ze zijn… op één manier opgevoed. Ik ben ook op een bepaalde manier opgevoed. Ik ben ook weer anders dan jij of anders dan Jeroen of Rutger, mijn collega’s. En voor mij is het ook soms af en toe dat ik denk, oh, ik mag… Nou, jullie hadden het net over, hoe vind je het om wat meer op het podium te staan? Nou, dat is iets wat ik van natuur misschien niet doe. Dus daar heb ik mezelf ook een zetje voor moeten geven. Dus ik heb ook dingen waarvan ik denk, ja, daar kan ik ook in veranderen.
Michael van Asperen
Groeien.
Mariëlle Vogt
Groeien, ja, beter worden. Dank je voor de woorden, die ga ik meenemen.
Michael van Asperen
Ik ga even de laatste vraag stellen. Daar is het nu echt tijd voor. Waar je trots op bent, dat heb je in ieder geval duidelijk kunnen maken. Maar als je nou nog even vooruit mag denken zonder restricties in 2030. En dan wil ik het even specifiek benoemen op jou en je finance team. Waar sta jij in 2030? Je mag alles verzinnen. Waar sta jij als CFO en waar sta jij met je finance team?
Mariëlle Vogt
Maar ik ga dan toch vanuit bedrijven even beginnen. Wij als Enexis hebben in 2030 de energietransitie in ons verzorgingsgebied gerealiseerd. Dus dat betekent dat als iemand een elektriciteitsaansluiting wil, dan kunnen we dat gewoon op dat moment leveren. Alle zonneparken, alle windmolens, alle duurzame initiatieven zijn gewoon aangesloten op ons net. En dat hebben we op een manier gedaan dat de toegang voor iedereen is, dus dat we ook nog betaalbare tarieven hebben. En in die betaalbaarheid, daar zit natuurlijk weer een uitdaging onder meer voor financiën. En ik denk ook, wat ik zeg, in de besturing is financiën ook key. Dus daar heeft het team en daar heb ik gewoon volledig aan bijgedragen. Ik ga hem gewoon helemaal stretchen. En we laten ook nog het voorbeeldgedrag zien op duidelijk inclusief en lerend.
Michael van Asperen
Kijk, dat zijn mooie eindwoorden. Het uur is alweer voorbijgevlogen en wat ik wel vind, als ik het verhaal hoor waar jij in zit en de rol die je hebt en vooral ook de onzekerheid dat eigenlijk elke beslissing die je nu neemt, je weet uiteraard niet waar het naartoe gaat komen. Gaan we zometeen naar kernenergie, dan heb je heel veel investeringen. die zijn dan eigenlijk niet meer nodig. En dat lijkt me wel echt heel erg uitdagend en toch ook weer heel erg interessant als CFO om in zo’n speelveld te zitten. Maar ik kan me ook wel eens begrijpen dat je met de hand in de haar zegt, hoe moet dit allemaal? Waar moet het heen?
Mariëlle Vogt
Dat valt nog wel mee.
Robbert van Adrichem
Die indruk maak je ook niet.
Michael van Asperen
Dat zou ik hebben.
Mariëlle Vogt
Wat mij gewoon heel erg helpt is dat je niet alleen bent. Dus wij hebben een heel gaaf team. Zowel met de Raad van Bestuur als met de directeuren. Hele gave collega’s. We hebben hele goede dialoog met de aandeelhouders. Een supportive IFC. Ja, dus het voelt ook en eerlijk gezegd wat ik ook wel fijn vind. Zes jaar geleden moest je bij wijze van spreken nog uitleggen wat de energietransitie is. En nu voelt eigenlijk heel Nederland, en eigenlijk ben ik gewoon trots, dat ik, ik doe het op zo goed mogelijke manier en er gaan vast dingen mis, maar ik zet me wel echt in dat we het op de goede manier voor Nederland doen. Dat hoop ik te bereiken.
Michael van Asperen
Ja, die impact die je wilt maken zit er in ieder geval ook duidelijk in die straai ook echt uit. Dus dat is mooi. Ik wil je hartelijk danken voor je openheid en eerlijkheid en kwetsbaarheid in dit gesprek. Ik vond het weer interessant om te horen. Robert, jij hebt je ook hard vermaakt.
Robbert van Adrichem
Jij gaat binnenkort zonnepanelen nemen. Ik kom nu snel.
Michael van Asperen
Ik wil jullie allebei hartelijk danken en uiteraard hopelijk tot een volgende keer.
Mariëlle Vogt
Graag gedaan.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
