Ritchy Drost, CFO VodafoneZiggo
In onze nieuwe podcast aflevering van Today’s CFO: Changing the Game, praat Ritchy Drost, CFO van VodafoneZiggo over bedrijfsintegratie. Zijn carriere kent een rode draad van bedrijven bij elkaar brengen en ze integreren tot een nieuw bedrijf met uiteraard onder andere UPC en Ziggo en later met Vodafone. In deze podcast deelt Ritchy zijn ervaringen bij bedrijfsintegratie.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag hebben we de gast Ritchy Drost, de CFO van Vodafone Ziggo. En met hem gaan we praten over zijn ervaringen met integraties. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Ritchy, welkom. Leuk dat je er bent.
Ritchy Drost
Dankjewel. Goeiedag. Ik vind het superleuk. Nu al. In een podcast studio. Maar ik ga er ook weer eens mee.
Michael van Asperen
Jouw carrière heeft nog genoeg ruimte voor nieuwe ervaringen.
Ritchy Drost
Zekers.
Michael van Asperen
Dat gaat sowieso een leuk gesprek worden. Dat weet ik nou al. En naast mij en tegenover jou zit Cindy Smeele. Cindy, welkom. Leuk dat je er weer bent.
Cindy Smeele
Dank je, leuk om er weer bij te zijn.
Michael van Asperen
Heb je er ook zin in?
Cindy Smeele
Hartstikke veel zin in.
Michael van Asperen
Nou kijk, dat is mooi, dat is mooi. Het komende uur gaan we met jou in gesprek over jouw rijke ervaring als het gaat om integratie, want dat is wel een beetje een rooidraad in jouw carrière. Maar voordat we daarop in gaan zoomen, wil jij vast wel even vertellen wie Ritchy Drost eigenlijk is?
Ritchy Drost
Ja, wie is Ritchy Drost? Ritchy Drost is de jongen die geboren is in Utrecht en al heel lang woont in Amsterdam. Belangrijker is getrouwd, twee kids, 16, 18. Dus over integreren in je leven gesproken en nieuwe dingen leren. Eerst is afgeleverd, net eindexamen gedaan. En overdag en ook een groot deel in de randen van de dag ben ik vooral CFO bij Vodafone Ziggo. Ik zit al vrij lang in de industrie, maar daar komen we vast zo op. Ik ben eigenlijk het meest gelukkig als ik heel druk ben. Dus ik doe daarnaast ook nog van alles buiten mijn werk om.
Michael van Asperen
Zoals?
Ritchy Drost
Zoals. Dat is een goeie.
Michael van Asperen
Wat zijn je passies?
Ritchy Drost
Passies? Ik heb veel met dingen als cultuur. Ik zit bijvoorbeeld in de raad van toezicht van de Balie in Amsterdam. Een groot debatteninstituut voor het vrije woord. Ik zit in de raad van toezicht van Nemo, wat ik denk een van de mooiste musea van Nederland is. En ik zit in een bestuurdersrol bij stichting De Uitmarkt. Dat is de opening van het culturele seizoen in Nederland. En die drie opgeteld is meer dan een fulltime baan. Dat doen we ook naast een andere fulltime baan.
Michael van Asperen
Dus je hebt twee fulltime banen en een gezin.
Ritchy Drost
Superleuk.
Michael van Asperen
Dan blijf je inderdaad wel lekker druk. En ik weet dat er nog één andere grote liefde van jou zit in Amsterdam.
Ritchy Drost
Mijn vrouw.
Michael van Asperen
Wat een goed antwoord is dit.
Ritchy Drost
Ik denk dat je Ajax bedoelt. Ik ben een enorme Ajax fan. Dus hoe gaaf is het dat wij met een van onze merken op het shirt staan van Ajax.
Cindy Smeele
Fantastisch.
Michael van Asperen
En daar ben je denk ik ook wel wat tijd aan kwijt. Want ja, dan moet je natuurlijk ook naar al die wedstrijden toe.
Ritchy Drost
Moet niet, mag wel. Ik ben er graag en heel vaak soms in functie, zeg maar. Maar stiekem ook heel vaak gewoon lekker op onze eigen seizoenkaarten. Aan de overkant roep ik dan altijd en dan kun je nog harder schreeuwen.
Michael van Asperen
Dat is waar. Ja, daar kunnen we denk ik nog een heel andere podcast aan weiden. Aan hoe het is om bij zo’n voetbalbedrijf rond te lopen. Maar laten we daar niet op ingaan. Laten we eerst maar eens even ingaan op inderdaad waar we vandaag over gaan praten. Want je hebt inderdaad een rijke historie in de telecom. Volgens mij 24 jaar, zeg ik zo’n beetje aan mijn hoofd.
Ritchy Drost
Ja, ik ben in dienst gekomen bij een van de rechtsvoorgangers van de Veler in 1999. Ik heb daarvoor ook nog een andere echte baan gehad, bij een accountantskantoor.
Michael van Asperen
Daar kom ik later ook nog op terug, weet je het vast.
Ritchy Drost
Oh jee, levensgevaarlijk.
Michael van Asperen
Hoe komt het dat je zo lang in die industrie eigenlijk zit?
Ritchy Drost
Ja, anders schijnt bijna verdedigen als je het gaat uitleggen. Want het is natuurlijk best wel raar dat je al 23, 24 jaar bij hetzelfde bedrijf zit. Maar dan zeg ik altijd, gelukkig zijn we dat niet. Het wordt integratiewielen al een heleboel keer. Als je kijkt naar het bedrijf nu, maak een foto terug in de tijd. Dat ziet er heel anders uit. De productendiensten, de sector zelf is enorm ontwikkeld. Ik heb in Nederland functie gehad, Europese functies. Ik heb heel veel verschillende dingen gedaan. Maar altijd wel in de industrie. Want die trekt me heel erg aan. Die verandert snel, is heel relevant. Doet mensen niks kwaads aan. Het is geen wapentuig, sigaretten, alcohol. Niks aan de nadelen van mensen die daar werken. Maar dit is een product wat in ons dagelijks leven veel gebruikt wordt. Soms verslavingsgevoelig, telefoongebruik, et cetera. Maar het is dus iets wat ons allemaal bezighoudt. En het leuke is, het verandert zo snel. En dat vind ik met name leuk, de verandering.
Michael van Asperen
Ja, dat is waar. Want als je een beetje terug gaat denken, 24 jaar geleden zaten we nog met een modem in te bellen?
Ritchy Drost
Ja, ik heb nog meegemaakt dat de allereerste kabelmodem, noemde dat toen, geïntroduceerd werd. Er stonden met z’n allen omheen te kijken van wat gebeurt hier. Dat was supersnel, vonden we. Nou, dat product bestaat qua snelheid niet eens meer.
Michael van Asperen
Nee, tegenwoordig zitten we al te zeuren als het anderhalve seconde duurt om een hele pagina te laden.
Ritchy Drost
Ja, nou is dat op zich ook al lang hoor, dus dat gaat tegenwoordig gelukkig heel veel sneller.
Michael van Asperen
Ja, ik wou eigenlijk anderhalve milliseconde zeggen.
Ritchy Drost
Nee, kijk en dan ga ik weer even mond houden hoor, maar ik denk als je dan de industrie heel mooi vindt, door de dynamiek, de verandering, ook de complexiteit, want het is een vrij complex sector denk ik, dan vind ik dat je bij het mooiste bedrijf moet werken en daar zit ik dan.
Michael van Asperen
Kijk, en waarom is die sector complex?
Ritchy Drost
Uiteindelijk zie je als eindgebruiker, of je nou consument bent of zakelijke klant, eigenlijk alleen maar de diensten die je afneemt. En dat is natuurlijk veel meer dan alleen maar vaste internetdiensten of telefonie. Maar met name ook de services erop, een geïntegreerd tv-platform. Om dat allemaal op een hele makkelijke, voor klanten toegankelijke manier te brengen. Dat is vrij complex. Dus technisch is het heel complex. Het is ook een hoog kapitaalintensieve sector. Er gaat veel geld in om. om überhaupt de diensten te kunnen leveren. Gek genoeg krijg je er niet altijd de vergoeding voor. Dus de rendementen liggen veel lager dan mensen denken. Dus je moet vanuit een financieel perspectief ook altijd wel wakker blijven. En ik denk, omdat het in het hart van de maatschappij zit, of dat nou consumenten of zakelijke klanten zijn, dat het niet het water wat uit de kraan komt. Zeker niet. Het is veel meer dan dat. Het moet er altijd zijn, omdat heel veel andere producten, diensten en innovatie weer gebouwd zijn op de dienstlening die wij geven.
Michael van Asperen
En het is ook wel een tak van sport waar je eigenlijk altijd in de spotlight staat.
Ritchy Drost
Ja, zeker. De staat gestaan heeft. Iedereen wil altijd het nieuwste, het beste voor zo weinig mogelijk. Dus er zit ook heel veel prijsdruk in concurrentie, want dat woord is nog niet gevallen. Ik vind het superleuk dat de markt hoogcompetitief is. Gebruik het woord wakker weer, dat houdt ons erg wakker. We liggen er niet wakker van, maar het houdt ons wakker. Daarmee houdt ons scherp. Dat is ook een drive om het gewoon iedere keer wat beter te doen. Dus klanten zijn heel kritisch, maar dat is denk ik in iedere sector.
Michael van Asperen
Ik heb wel het idee dat je soms in de telecom sector nog wat extra kritischer bent. Maar dat is vooral omdat als het er een keer eruit ligt, merk je het direct. Als de trein een keer niet rijdt en je gaat toch niet met de trein die week, dan merk je het ook niet.
Ritchy Drost
Nou ja, ik bedoel, ik heb vanmorgen iets betaald. En dat doe ik net als heel veel mensen met mijn telefoon. Ik heb altijd nog wel een pinpasje, voor het geval dat de batterij leeg is. Dat gebeurt me ook nog wel eens. Maar bedenk maar dat alles iedereen gebruikt dingen die door onze diensten heen lopen. Dat is van betalen tot überhaupt afspraken maken, in contact blijven met elkaar letterlijk en figuurlijk. Dus als dat wegvalt, valt heel veel weg. Pinstoringen las ik laatst niet bij ons, was dat overigens. Ja, daar liggen gewoon winkels op z’n gat.
Michael van Asperen
Ja, klopt. En nu ben jij de CFO bij Vodafone Ziggo. Voor het geval dat iemand even niet weet wat Vodafone Ziggo is, even de korte pitch.
Ritchy Drost
De korte pitch is dat wij als bedrijfsnaam Vodafone Ziggo hebben. We hebben drie producten, Vodafone, Ziggo en Hollands Nieuwe. Dat is niet zo spannend. Wat doen wij? We zitten in de telecom en entertainment business. Dus we hebben vaste producten, denk aan internet, telefonie, maar heel belangrijk ook tv. En niet zet hem aan en wat is er op de buis, maar een geheel geïntegreerd platform. En we hebben een grote zakelijke kant. die diezelfde diensten aanbiedt. En naast het vaste gedeelte hebben we ook heel veel mobiele diensten. Dus recht toerecht aan mobiele abonnementen, maar ook heel veel diensten die daar weer opgebouwd zijn. Met name voor de zakelijke markt.
Michael van Asperen
En daar gaan we ons straks even op in, maar uiteindelijk Vodafone en Ziggo is natuurlijk een samengang van de Ziggo en Vodafone. En Ziggo was weer de samengang van UPC en Ziggo. En Ziggo was weer de samengang van… Alle lokale kabelaars.
Ritchy Drost
De hele korte historie is dat het Ziggo, wat uiteindelijk begin 2017 samengegaan is met Vodafone, Vodafone Nederland. Het Ziggo was het nationale kabelbedrijf. Dat is bijna helemaal waar wat ik zeg, want wij zitten in ongeveer 2, 93 procent van Nederland. Dus een klein stukje in Zeeland zitten wij niet. Daar bedekken wij met ons vaste netwerk. 100% mobiel, ruim boven de 90 aan de vaste kant. En dat is uiteindelijk een product van het oprollen van wat oorspronkelijk hele kleine kabelbedrijfjes waren. Toen ik in 1999 daar in dienst kwam, overigens bij het hoofdkantoor, niet in Nederland zelf, had Nederland 10 plus kabelbedrijven en was toen al bezig met het oprollen. Want oorspronkelijk had iedere gemeente zijn eigen kabelbedrijfje. Oorspronkelijk komen wij voort uit overheidsdiensten.
Michael van Asperen
Ja, ik weet nog een kleine sidestapje. Iemand vertelde mij dat hij werkte bij, volgens mij was het UPC toen? En toen gingen UPC en Ziggo samen en die zeiden ja het is een beetje het ministerie van kabel die fuseert met het wat hippere Ziggo.
Ritchy Drost
Ik ben niet aan het lachen. Dat kan zeker, zeker met de rijke historie. We zijn onwijs trots op, we hebben ongeveer 7000 medewerkers. Een aantal daarvan hebben een hele lange werkinstorie. Dat vinden wij een compliment, maar ook heel veel kennis en kunde. En ik kan me zo voorstellen dat als je als Ziggo zijnde samen gaat met UPC Nederland, en Ziggo als bedrijf was relatief nieuw op dat moment, het was een samensmelting van drie bedrijven, dat je denkt waar kom ik nu terecht? Alleen Ziggo werd overgenomen, even voor de record, door het moederbedrijf van UPC Nederland. Het is niet the other way around.
Michael van Asperen
We zeiden het straks al dat een rode draad door je carrière zijn de vele integraties die je hebt meegemaakt. Laten we daar even bij stil gaan staan, want je kwam in 1999 dan binnen. Wanneer kwam je voor het eerst met een integratie in aanraking?
Ritchy Drost
Ja, ik ben in 1999, nadat ik dus kort bij een accountantskantoor gewerkt had, 2,5 jaar, kwam ik binnen bij het hoofdkantoor van op dat moment UPC. Dat was een beursgenoteerd bedrijf, notering in Amsterdam. En die had in een aantal landen, waaronder Nederland, kabelbedrijven. Die waren ze aan het opkopen met de gedachte, als je dat aan elkaar knoopt, heb je schaal en schaalvoordelen en dan kun je los, zeg maar. Ik denk dat dat goed gelukt is. De eerste echte integraties ontstonden toen ik in 2000 naar UPSY Nederland ging. En dat was de tijd dat UPSY Nederland geformeerd werd. Want op dat moment bestond het eigenlijk uit losse kabelbedrijven in Nederland. A2000 voor de kenners uit Amsterdam. Je had een bedrijf telekabel, een beetje het noorden en het oosten van het land. In het zuiden had je je eigen kabelbedrijf en dat was allemaal eigendom van. Dat hebben we samengesmeld tot één bedrijf, dat werd UBC Nederland. Dat was een relatief makkelijke integratie. Dat zat meer aan de personele kant, want die netwerken waren redelijk makkelijk aan elkaar te knopen. De moeilijkere integraties ontstonden toen wij bijvoorbeeld met mobiel gingen. Ik sluit bewust even een heel stuk over. Met Vodafone, Vodafone Nederland, om zo vast als mobiel te gaan integreren. Daartussen zat een hele grote slag, namelijk UPC en Ziggo. Wat samen, je noemde het zelf al, Ziggo werd. Dat is echt een zware integratie geweest. Die liep ook een aantal jaren. En we hebben het voor onszelf spannend gemaakt, want die integratie was nog niet klaar. En toen kwam Vodafone Nederland erbij. Dus we moesten Vodafone integreren in de tijd dat we nog bezig waren UPC en Ziggo te integreren.
Michael van Asperen
Ja, want jij zei ook in een interview trouwens dat dat was een soort mokerslag. Dat jullie met het nieuws kwamen, nou we gaan nou weer… Ja, ik moet.
Ritchy Drost
Even denken wat ik gezegd heb, maar volgens mij weet ik wanneer dat was. Dat was een keer op een congres, met accountants volgens mij zelfs.
Michael van Asperen
Klopt ja, inderdaad.
Ritchy Drost
Wanneer heb ik dat nou weer gezegd?
Michael van Asperen
Er stond, even kijken, wat stond er nou? Een mokerslag voor de medewerkers vlak na de fusie. Met Ziggo UPC, midden in dat proces zeiden we, heeft u even, er komt weer wat aan.
Ritchy Drost
Ja, dus je moet bedenken, waar willen wij dat mensen zich met name mee bezighouden? Klanten. Dus je wil er heel erg mee bezig zijn met klanten, klanten bedienen. Dat is ook de aanpak die wij kiezen in integratie. Altijd eerst focussen op de voorkant van het bedrijf. Klanten moeten zo snel mogelijk de voordelen gaan ervaren van het feit dat er een nieuwe combinatie ontstaat. Maar er zit ook een hoop werk aan de achterkant. Daar wordt ook heel hard op gewerkt door mensen. En terwijl we dat aan het doen waren, dus die vaste netten van UPC en Ziggo aan het integreren waren, en dat zou op papier nog zeker twee, drie jaar duren, kwamen we met de mededeling, we gaan er ook mobiele aan plakken, zeg maar. En dat is niet alleen maar aan de technische kant integreren, maar ook weer aan die klantkant, aan de systeemkant, aan de mensenkant. En integreren terwijl je ook je day-to-day-business runt, want dat is de aanpak die wij kiezen, dat is hard werken. Dat is echt gewoon echt hard werken, doorwerken. Daar doe je er niet even bij. En dan heb ik denk dat we gewoon een beetje te hard gewerkt hebben in die tijd. En als je dan met een mededeling komt van we gaan nog een keer, dat mensen heeft moeten slikken.
Michael van Asperen
Ja, want hoe merkte je dat ook op de werkvloer? Wat hoor je dan gebeuren?
Ritchy Drost
Ik denk dat mensen met name zoeken naar zekerheid. Ik denk individuen reageren heel primair. Van wat betekent het voor mij? Ook al zeggen wij in integratie, first and foremost gaat het om klanten. Vanuit individuen, logisch het woord, gaat het om het individu. Dus waar kom ik te werken? Wie is mijn baas? Wat ga ik doen? Heb ik nog wel een baan? Etcetera. Want ook dat soort vraagstukken komen en kwamen altijd op tafel bij integraties. Dus ik denk dat mensen heel erg zich druk gingen maken over verandering op verandering op verandering. Dat heeft niks met onze sector te maken, maar iedereen wil verandering, maar iedereen vindt verandering ook spannend. Het is lekker om te hebben wat je hebt en dat verder te verbeteren. Dus ik denk dat op dat vlak, zeg maar, mensen een stukje onzekerheid getriggerd zagen worden bij zichzelf. We proberen weg te nemen al die keren dat we geïntegreerd hebben door heel duidelijk te zijn wat de aanpak is die we kiezen. En dat de integratie, ik heb het nu al een paar keer gezegd, maar een integratie is gefocust om het bedrijf beter te maken en daarmee je klanten beter te kunnen bedienen. En niet zeer een integratie om er zwaar kosten uit te halen. Want degene die onze cijfers bestuderen zien dat wij helemaal niet heel veel netto-netto kosten uit ons bedrijf trekken. We trekken er heel veel uit. De integratie voordelen synergiën, maar die investeren we terug in de business. Dus wij zijn niet een kostkutter wat dat betreft.
Michael van Asperen
Dat hoor je wel vaak bij bedrijven die gaan overnemen, gaan integreren. Dan is er een synergievoordeel.
Ritchy Drost
Ja, die hebben wij zeker ook en gerealiseerd. Sneller, harder bij iedere integratie zetten we ook die doelstelling. Of bij acquisitie of fusie zetten we keiharde doelstellingen neer. Wat willen we bereiken? Daar zitten dus ook financiële doelstellingen in. Integratievoordelen noemen we dat. Vaak zijn dat kostenvoordelen, maar dat is niet middels saneren. Het is niet dat we dan zeggen dat is mooi. Dan gaan we nu de helft van het bedrijf naar buiten brengen. Lees geen baan meer geven. Dat is puur overlap eruit halen, de versnelling inzetten, legacy systemen, dus oude systemen uitzetten, vervangen door moderne systemen die aan de andere kant al te vinden zijn. Dus dat soort kostenvoordelen en die zijn groot geweest. Dat is een groot deel van de basis van het financiële succes van in ons geval Vodafone Ziggo in Nederland, maar ook al die andere landen die in de families hangen. De eerste basis zit met name aan de kostenkant. De synergiën pakken en daarop doorpakken richting je klant.
Cindy Smeele
Ritchy, als ik een vraag mag stellen, integraties van mensen, dat vind ik heel interessant. Hoe zit het met het integreren van de verschillende bedrijfsculturen?
Ritchy Drost
Ja, dat kan niet, is onze stelling. Ik zie aan jouw gezichtsuitdrukking dat je misschien wel met me eens bent. De culturen integreren kan niet. En dan pak ik wederom het meest recente voorbeeld. Ik kan dat van al die andere integraties ook gaan benoemen. Inclusief integraties die we in het buitenland gedaan hebben. Want ik heb ook nog als uitstapje even hier zes jaar een Europese functie gehad. Waar we precies hetzelfde deden. Bedrijven kopen en integreren. Terug naar de vraag, cultuur integreer je niet. Met respect voor het verleden ga je een nieuwe cultuur proberen te creëren. Je kunt hem niet kopen, dus je moet dat gaan creëren met elkaar. Vanuit respect, dat woord gebruiken we dan heel veel. En dat doen we dan ook in gezamenlijkheid met medewerkers. Je kunt geen duur kantoor à la McKinsey, Bain, et cetera, inhuren van geef mij een nieuw cultuur of een spirit in het bedrijf. Dan pak ik het voorbeeld van Vodafone en Ziggo. We hebben al vrij snel, en dan heb je het over een aantal weken na de formele start, en de start voor ons was niet dat de bedrijven samenkwamen, maar dat we het konden gaan aankondigen in de hoop dat we goedkeuring zouden krijgen van de Europese regelgever. Nou, die kwam er. Dus ruim voordat we losgingen zijn we teams samen gaan brengen. We hebben heel duidelijk stelling genomen over hoe zien wij dat de organisatie zich organiseert, dus dat structuur. Maar qua cultuur hebben we gezegd dat gaan we dus in gezamenlijkheid creëren. Ik vind het een heel ouderwets woord, co-creatie, maar dat hebben we gedaan. We hebben een culture crew opgezet en die bestaat nog steeds. Dat is honderd plus medewerkers die niet altijd met z’n honderden bij elkaar komen. Maar wel als groep verantwoordelijk zijn voor het definiëren van wat is nou wat we mee willen nemen uit de verschillende bedrijven. Qua omgangsvormen, klantbenadering, way of working etc. En dat bij elkaar opgeteld met nog heel veel ingrediënten is de cultuur. Wat willen we meenemen en wat willen we met name naar voren toe eraan toevoegen. Dus we zijn uiteindelijk een set waardes gaan definiëren met elkaar. Want het begint ook met hoe ga je met elkaar om? We zijn een purpose gaan definiëren en dat leidde allemaal, inclusief een strategisch plan, tot wat wij noemen een plan on the page. En dat werd onze zaklantaarn richting de toekomst qua cultuur. Betekent overigens ook dat we heel snel afscheid wilden en ook gedaan hebben, genomen hebben van locaties waar je toch het gevoel hebt als je daar intrekt, dat je in het huis van je nieuwe echtgenoot of je ex gaat zitten. Dus we hebben zowel het hoofdkantoor van Vodafone Nederland als het hoofdkantoor van Ziggo verlaten en zijn heel snel naar een nieuwe locatie gegaan. En dat is allemaal onze locatie geworden, als één voorbeeld. Dat hebben we op andere plekken, want we zitten hier niet op één plek, maar ook gedaan, dat heel erg integreren. We wilden niet blijven hangen in het verleden. Dus het co-creëren van iets wat belangrijk is. En dat begint in die omgangsvormen. Dus we hebben waardes, noemen wij dat dan. Hoe we met elkaar vinden dat we om moeten gaan. En daarvan uit definiëren, purpose, strategische doelstelling, et cetera.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk een hele nieuwe identiteit creëren.
Ritchy Drost
Heb je dus gedaan. Maar wel, we zeggen altijd met respect voor het verleden. Dus we praten ook nooit slecht over het verleden. Het verleden is het verleden. We praten heel positief over het verleden. Want dat klinkt wat wollig hoor. Heeft ons gebracht waar we zijn. En daarvandaan maken we een sprong naar voren. En dan een heel praktisch voorbeeld. Ik kom uit de vaste kant van oorsprong, dus uit de UPC-Ziggo-tijd. Nu noemen we dat de Liberty Global kant. Dat is een van onze twee aandeelhouders. Dus ik was een vaste, zei iemand een keer tegen mij. En daar was een bepaalde cultuur wat zich ook vertaalde in kamers, eigen kamers. Ik had een waanzinnige mooie kamer. Daar moest je eerst door een andere kamer heen. Daar kun je alles bij voorstellen voordat je überhaupt binnen mocht komen. Ik wist niet bijten, dus ik was eraan gewend. En ik vond dat prettig. Vodafone had een hele open cultuur, letterlijk en figuurlijk. In ons nieuwe locatie heeft niemand een eigen vaste plek. Niemand heeft een eigen kamer. We doen niet aan chique leaseauto’s of wat dan ook. Ik reis met een treinkaart in mijn achterzak de wereld rond. En als ik op kantoor ben, moet ik een plekje zoeken. En ben ik heel eerlijk in, dat vond ik helemaal niks in het begin. Want ik moest eraan wennen, dat is ook weer de verandering. Maar dat creëerde wel een gelijkheid onderling, maar ook iets nieuws. Dus je pikt het beste van beide werelden en vervolgens ga je los.
Michael van Asperen
Ja, en wat ik ook wel mooi van die culture crew, wat ik ook las, is dat die mensen die konden zich vrijwillig daar ook voor aanmelden. Dus mensen die ook echt mee willen in het creëren van die nieuwe identiteit. En het was los van functie of dergelijke waar je werkte. En het waren ook een beetje soort jullie ogen en oren volgens mij op de werkvloer. Want je kan natuurlijk allerlei onderzoeken houden. Mensen zullen er netjes wat in. Maar zij hoorden meer het geluid ook op de werkvloer zelfs
Ritchy Drost
Zeker, zeker. Ogen en oren niet als zijnde spionnen, in tegendeel. Maar in plaats van het uitsturen van surveys of op bezoek gaan als management of directieteam van hier komen we. En dan als je dan goed snuift ruik je nog de nieuwe verf. Grappig dan altijd, want dan gaat ze het mooi maken. We hebben gezegd alles en iedereen, alsjeblieft meld je aan. Het is allemaal vrijwillig. Je kreeg er ook niks voor. Dat klinkt heel suf. Anders dan de mogelijkheid om mee te doen, want we willen intrinsieke motivatie bij mensen hebben. Dus we hebben van de CFO, wat ik dan toevallig zelf was en ben, tot medewerkers in call centers, monteurs, techneuten, financiële… We hebben alle soorten en smaken gehad. Van alle leeftijden, alle locaties. We zaten op dat moment op 17 locaties. We zitten nu op 9 locaties. We hebben van alle locaties, alle gelederen, alle lagen van de organisatie samengebracht. En daarin is iedereen gelijk.
Michael van Asperen
En dat maakt ook onderdeel uit van, jullie filosofiecultuur heeft vier niveaus. Dat begint bovenin bij jezelf, je team, de people-leaders en de culture-crew. Is de culture-crew dan misschien ook wel een van de meest belangrijke elementen daarin?
Ritchy Drost
Of zijn ze allemaal… even belangrijk zijn. Alleen in de culture crew komt alles samen. Want cultuur kan ook heel dominant zijn. Als je een van bovenaf gestuurde cultuur of bedrijfsmentaliteit hebt, dan hiërarchisch gezegd, noemen ze dat vaak, dat je dingen erin duwt, et cetera. Of een situatie creëert waar bovenin alles besloten wordt. Dan heb je ook een mooie cultuur en als je die vier lagen afgaat, zul je iedereen zijn eigen verhalen horen zeggen en dan denk je dat klinkt allemaal heel prima en prachtig. Maar bij Culture Crew, omdat er geen hiërarchie in zit en omdat er geen harde doelstellingen op zitten van je moet nu deze KPIs halen of zoveel sales of zoveel. maar meer vanuit de medewerkerstevredenheid, productwaardering door onze eigen medewerkers, ben je allemaal gelijk. En ik vind niks mooier dan zeggen dat hiërarchie belangrijk is voor besluitvorming, maar niets meer dan dat.
Michael van Asperen
Want Cindy, heb je dit ooit wel eens gehoord bij bedrijven als ze het op deze manier aanpakken?
Cindy Smeele
Nee, zeker niet. Het is eigenlijk best wel uniek zoals ik het beluister. Het is net wat jij zegt. Vaak zijn integraties ook gericht op kosten, saneren. Dat komt er dan achteraan. Primair zeggen ze het van tevoren niet. Nee, dat gaan we niet doen. Iedereen behoudt zijn baan. En vervolgens zie je langzaamaan dat op het moment dat de integratie plaatsvindt, dat er natuurlijk wel zulke soort zaken plaatsvinden. Ja, ik vind het fantastisch. Culture Crew, ik denk ook, los van het feit dat het bij de huidige tijdsgeest past, maar ik denk ook dat dat eigenlijk de succesformule is voor succesvolle integraties, überhaupt.
Ritchy Drost
Ik denk het ook, want ik hoef het niet met je eens te zijn, maar ik ben het natuurlijk wel met je eens. Ik zie het effect ervan. En misschien voor de record, we hebben ook heel veel synergieën behaald. We hebben dat zelfs aan de voorkant gedefineerd, hoeveel. Maar dat zat hem niet aan de kant van, oké, dan gaan we mensen ontslaan. Als je nu kijkt, zes, zevenduizend mensen, dat is duizend minder dan toen we begonnen. En duizend minder is heel veel, maar dat is minder afname dan het natuurlijke verloop. Dus wij proberen heel erg, middels natuurlijk verloop, de verandering door te zetten. Waar nodig grijpen we in, want we zijn niet soft, we zijn heel duidelijk in besluitvorming. Heel duidelijk in het kiezen van structuren. We moesten, vonden wij, onze organisatie kantelen. Veel meer in een end-to-end way of working. Agile, helemaal hip and happening natuurlijk. Dus je moest ook veranderingen doorvoeren, ook de afgelopen jaren. Maar de insteek is nooit geweest. Hard aan de achterkant het mes erin. Voorkant, want dat is het succes van Vodafone Ziggo, is hard door blijven investeren. En daarmee gewoon wat wij nog zijn en zullen blijven marktleiden zijn in veel segmenten.
Michael van Asperen
Ja, en is dit nou eigenlijk een leerles vanuit de fusie tussen UPC en Ziggo? Of waren jullie daar ook al mee bezig?
Ritchy Drost
Ja, ik denk dat daar heel veel dingen goed gingen. En die zijn ook meegenomen en één daarvan ga ik benoemen. En dan moet ik wel weer terug naar wat ik heb punt. Dus ik moet opletten dat ik niet te veel uitstapjes maak. Maar wat de fusie UPC en Ziggo heel goed met zich meenomen was dat degenen die in de lead zijn voor het bedrijf, het team wordt al vrij snel, we hebben meteen de eerste twee lagen in al die fusies benoemd vanaf dag één. En daar hebben we ook voordat de closing van zo’n deal er was, hebben we duidelijkheid over gecreëerd. Wie heeft welke rol op het moment dat de deal door mag gaan, zeg maar. Want er moest altijd goedkeuring komen van regelgevers. hebben die mensen niet alleen verantwoordelijk gemaakt voor de day-to-day, maar ook voor de integratie. We hebben een heel klein integration team altijd neergezet, maar dat werkte voor de verschillende disciplines. Dus de commerciële afdeling, de commerciële baas had een integration manager, ik geef hem of haar een naam, en die werkte effectief als onderdeel van dat team. Dus we hebben het integreren nooit losgezien van de dagelijkse bedrijfsvoering. We hebben ook nooit gekozen voor aparte target setting op teamsniveau, op bedrijfsniveau, waar targets losgekoppeld zijn tussen units. Laat staan van integratie doelstellingen waar je op beloont versus de day-to-day. Dus ook weer als uitstapje op het uitstapje. We hebben zo’n 7000 medewerkers die allemaal op dezelfde manier beloond worden qua doelstellingen. Iedereen heeft dezelfde targets, niet de type targets, maar letterlijk dezelfde targets. En dat is best wel ingewikkeld om dat erin te krijgen, maar dat drijft wel naar een punt van gezamenlijk belang. Als je dat goed hebt staan, dus waar day-to-day en integratie samen gaat, dan kom je al heel snel tot de situatie dat je daar dingen goed doet. Ik denk wat we minder goed gedaan hebben in de UPC-ZIGO integratie is aan de technische kant. Zijn we te snel gaan integreren of keuzes maken? Een aantal moesten. Heel plat. Het Nederlandse tv-platform zat op verschillende frequenties. Tuurlijk zat SBS 6 bij iedereen op 6, maar technisch gezien op een ander netwerkniveau. Dat moest één keer moesten we door de pijn. Dus dat was een pijnlijke exercitie, wat klanten ook gingen merken. Wat we ook gedaan hadden, is aan de systeemintegratie kant direct de startknop indrukken. Dat hebben we in de fusie waar we nu nog in zitten, want gek genoeg zitten we in jaar zeven, maar we zijn bijna klaar. Lees nog niet helemaal klaar. We hebben nu de technische integratie hebben we eigenlijk op de derde plek gezet. Dus eerst klanten, dan de usual suspects qua integreren, activiteiten, Aanpak, merkbenadiging, et cetera. En dan pas het technische gedeelte. Want als je hem omdraait, vanuit techniek, kosten, besparing, et cetera, gaat werken, dan weet ik één ding, dat je je klanten ontevreden maakt, maar ook je medewerkers en je haalt je doelstellingen niet.
Michael van Asperen
De klanten willen geen verandering.
Ritchy Drost
Die willen een positieve verandering. Die willen iets nieuws. What’s in it for me? Toen UPC en Ziggo samengingen werd het bedrijf Ziggo genoemd. Dat was een hele logische keuze omdat Ziggo in absoluut de omvang groter was dan UPC. Dus je hoefde minder mensen te gaan uitleggen dat er een verandering kwam. Overigens had Ziggo ook het betere kantoor, dus dat werd het hoofdkantoor. En gek genoeg dachten dus iedereen dat Ziggo UPC overgenomen had, maar het was de andere kant op. Maar klanten kregen ook wijzigingen waar ze niet zozeer op zaten te wachten op dat moment. Al vrij snel kwamen de positieve veranderingen, zeg maar. We moesten wel even door die zwanenhals heen. Aan de Vodafone-Zygo-kant hebben we, toen we 1 januari 2017 losgingen, zijn we 3,5 maand later gegaan naar een situatie dat als je producten van de vaste kant en de mobiele kant had, kreeg je alle handen extra’s. Dat noemen we in jargon gewoon converged benefits. Dus dan krijg je voordelen, je krijgt extra content. Korting, we zijn in Nederland, dus je krijgt korting. Je krijgt een security package, je mag nog wat dingen kiezen. Dus we gingen al heel snel voordelen brengen naar klanten. En die voordelen konden wij platgezegd betalen, omdat wij die integratie synergie hadden. Dus we konden eigenlijk de kosten daarvan, konden wij financieren middels integratievoordelen. Dan krijg je vervolgens een springplank qua omzetgroei, omzetontwikkeling, klantontwikkeling, klanttevreden, betekent langer blijven. dan weten we uit iedere industrie wat dat betekent.
Cindy Smeele
Waar ik ook nog even geïnteresseerd in ben, want Culture Crew, wat we net al zeiden, fantastisch. Maar hoe hebben jullie dat gedaan op boordniveau of op directieniveau? Want ook daar moet je natuurlijk de handen op elkaar hebben met hetgeen wat jij hier allemaal beschrijft. En ik kan me voorstellen dat dat.
Ritchy Drost
Ergens in de zomer van 2016 waren de eerste stappen gezet door aandeelhouders. Dit is een door aandeelhouders gedreven proces. Als het gaat om CEO en CFO positie. Al vrij snel hadden ze iemand op het netvlies om CEO te worden. Dat is de man die er nu nog zit. En hopelijk nog heel lang zit. Namelijk vanaf dag één zit hij er, Jeroen Hoenkamp, mijn partner in crime. En ik werd geacht, of ik mocht blijven, zeiden ze netjes. Maar ze hadden natuurlijk wel liever dat ik gewoon ook bleef. En ze kreeg dat belletje gelijktijdig, op het moment dat Jeroen zo’n belletje kreeg. En ik zei heel vrolijk van, natuurlijk ben ik blij dat je me dat vraagt. Het was de CEO van Liberty Global, Mark Fries belde. Ik zeg maar, ik heb een rare vraag, heb je zijn telefoonnummer? Want ik wil hem even bellen, want voordat ik ja zeg, kreeg ik op zaterdag een belletje en op dinsdag zouden we aankondigen. Toen heb ik voor gezegd, ik wil hem ontmoeten. Want voor hetzelfde geld vind ik het een, nou ik heb letterlijk gezegd, een eikel. Dus dat herhaal ik hier maar, maar dan in het Engels. En dat klinkt het nog onvriendelijker, dus dat herhaal ik niet. En misschien ook alweer als soort van proof point dat voor mij mensen en de klik met mensen eigenlijk veel belangrijker is dan wat dan ook. Dus Jeroen en ik hebben elkaar, want hij zat er op dezelfde manier in, op maandag ontmoet in Londen. Ik ben naar Londen gevlogen. We hebben een uurtje gezeten in het kantoor waar hij op dat moment werkzaam was in de kantine. zitten babbelen, niets over werk gehad. Gewoon, hoe ziet je privéleven eruit? Wat doe je in het weekend? Zie je er vandaag hetzelfde uit als ik je zondag zie of niet? Wat ben je voor type? En dat soort wederzijdse vragen. Dus vanuit het gevoel creëren. We zeiden, nou volgens mij gaan we dat wel in ieder geval een tijdje met elkaar uithouden. Nou, dat doen we al ruim zeven jaar, inclusief de pre-integratietijd. Superleuk. Het is vrij snel aan het eind dat Jeroen deserves the credits. Dominant in geweest van ik wil heel snel mijn leadership team benoemen. En die wil ik zelf kunnen selecteren. Dus Jeroen, en natuurlijk hebben we dat in de combi gedaan, maar all credits to him, heeft de lead genomen in het samenstellen van een team. Dat heeft hij niet in zijn uppie dus gedaan, maar wel gezegd ik vind dit belangrijk, dat minder belangrijk. En ook brute keuzes ingemaakt. Het is niet zo dat twee bedrijven… Je pikt er van ieder bedrijf van iedere rol één. Er zijn een aantal plekken leeggebleven. Er zijn mensen van buiten opgekomen. Want hij wilde een team hebben waarvan hij wist… dat die in ieder geval een zekere periode met elkaar zouden kunnen… maar ook willen samenwerken. En dat ze allemaal aligned zijn van wat wil je bereiken. En met name strijd zie je vaak tussen consumentenmarkt en zakelijke markt… omdat er heel veel overlap in zit. Dus ook daar werd gekozen totzelfde target setting, incentives, et cetera. Dus heel veel tijd besteed aan de voorkant aan het samenstellen van het team. Daar is ook de derde functie die benoemd werd, is daarmee ook een logische, was de HR-functie. Want dat is de andere partner in crime om het neer te zetten. Dus vanuit die driehoek, zeg maar, is nagedacht over de bemensing waar Jeroen wel een dominant view in had. En voor mij was dat heel prettig, want ik was het vaak wel met hem eens.
Michael van Asperen
Je had dus ook een driehoek met HR, dus CFO, CTO, CEO. Ja, die driehoek. We hebben het nu vanuit jouw perspectief, maar hoe in is de HR directeur? Hoe drukt die zijn stempel hierop?
Ritchy Drost
Heel erg, heel erg. Kijk, ik kan wel praten als CFO over cultuur en dat ik dat als mens heel belangrijk vind, maar ik ben daar natuurlijk niet de hele dag mee bezig. Wel in het uitademen en het insnuiven van cultuur, zeg maar. En het proberen te zorgen dat we bereiken wat we willen als het gaat om de medewerkersvereniging. Maar het is een vak. HR vind ik een vak. En we hebben nu een HR-directeur. Die HR-directeur was van Vodafone Nederland. Uiteindelijk ging hij iets internationaals doen. Dus we hebben de eerste fase een andere HR-directeur gehad. Een dame, de Ziggo-dame. Ook een enorm kanon. Gelukkig, toen zij wegging, was de man die er nu zit, Thomas. Dus de oude HR-directeur van Vodafone Nederland. Die was bereid om weer naar Nederland te komen en wilde DOL graag meehelpen verder bouwen. All credits to HR, want die hebben echt gewoon niet alleen verstand van dat vak, maar doen ook interventies. Die zetten structureel programma’s uit en daarbovenop dus de interventies daar waar nodig en proberen ook ons als management team en wij noemen ons senior leadership team, het moet een naam hebben, SLT klinkt veel vriendelijker. Wij worden net zo hard meegetraind, meeontwikkeld. Dus alle leadershipprogramma’s die wij voor de People Leader Communities uitrollen, doen we zelf elkaar mee. We hebben vorig jaar ook met z’n allen op zes, zeven keer op een podium moeten staan. En dat heette dan Into the Light. Hoe breng je vanuit storytelling een verhaal om 7000 mensen mee te krijgen. Dus wij krijgen niet een soort executive trainingsprogramma. We hebben de fun om het allemaal mee te mogen maken zelf. Lang verhaal, of een lang antwoord om te zeggen HR. Niet vergeten HR. Dat is echt een ongelooflijke belangrijke component.
Michael van Asperen
Is hetgeen wat je nu allemaal vertelt en de rol van HR ook de reden dat Thomas in 2022 ook de CITRO VR Award won?
Ritchy Drost
Ik zat niet in de jury. Als ik dat moet zeggen.
Michael van Asperen
Dat was een belangrijke vertrekking misschien wel geweest.
Ritchy Drost
Verdient hij de credits of niet? Verdient hij de titel? Had ik volmondig ja gezegd met een uitroepteken erachter. Om de redenen waar ik net kort aan refereerde, dus het neerzetten van echt beleid op talent en talentontwikkeling. Het neerzetten van een, wat wij medewerkspropositie noemen, employee proposition. Wie zijn we als bedrijf? Ja, dat zijn mensen. Loop naar binnen en je ziet bij ons niet een netwerk als je de netwerklocaties binnenloopt. En ik denk dus dat niemand verbaasd zou zijn geweest als er al ingefluisterd werd dat het gaat worden. En zeker niet toen het gordijn open ging. En dat zegt niets over de andere kandidaten. Maar hij is een echte wat mij betreft. En ik heb echt niet altijd de hele dag dat ik loop te high fiven met hem. Want hij en ik hebben ook onze discussies, maar daar worden dingen scherper van.
Michael van Asperen
Nou dat wilde ik net gaan vragen. Wanneer heb je de scherpe discussies met HR en waarover dan?
Ritchy Drost
Misschien niet zozeer op vlakken waar onze vakgebieden schuren. Maar ik ben nogal makkelijk overtuigd van mijn eigen mening. Ik heb vele eigenschappen, net als heel veel mensen dat hopelijk hebben. En ik moet mij soms in die heat of de strijd wat meer openen voor perspectief van een ander. En Thomas wijst mij daar nog wel eens op. Dat kan ik alleen maar waarderen. Want dan word ik weer beter en dan leer ik weer. Dus het zit op dat soort vlakken. Dus het hoeft niet altijd op mijn manier, dat is één. Hij houdt mij scherp en dat doen we vice versa. Wij voelen ons gezamenlijk verantwoordelijk voor, dat klinkt er toch wel heel plat door, maar target-settingen rondom, FTE’s, loonkostontwikkeling, et cetera. Ja, daar hebben we niet altijd dezelfde mening. En dat hoeft ook niet, want hij benadert het vanuit zijn vak en vakgebied. En ik kijk er vanuit mijn perspectief naar. Dus we hebben best wel onze discussies. Wat het goede nieuws is, we komen er altijd uit en we concluderen met de ene regelmaat dat het alleen maar beter wordt. En dat was al goed.
Michael van Asperen
Dat is wel prettig.
Ritchy Drost
Dus ik hoop dat hij nog even blijft. Maar dat is aan hem. Ik heb wel geleerd dat als je de titel of de year krijgt, dan meestal zijn ze blij te.
Michael van Asperen
Ja, die kans bestaat wel eens inderdaad. Dan kom je toch iets te veel in de spotlight.
Ritchy Drost
Thomas, als je gaat luisteren, blijf nog even.
Michael van Asperen
Dat is een goede oproep. Cindy, als je ook die samenwerking tussen Finance en HR hoort, of de CFO en de CHRO. Hoe kijk jij daar eigenlijk naar? Je bent verantwoordelijk voor mensen en organisatie, mensen en ontwikkeling. Je hebt veel met financials geschakeld. Dat spettert af en toe weleens toch?
Cindy Smeele
Ja, het spettert, maar ik voel helemaal wat jij zegt. Het is vreselijk complementair aan elkaar. Want kijk, HR kan ook heel erg gaan zweven. Soft zweven, laat ik het even zo zeggen. Belang van de medewerker. En als je wel in een commercieel gedreven organisatie zit, waarbij ik hoor jou zeggen met name de frontklant eerst, want dat is superbelangrijk, dat je juist in dat opzicht heel complementair aan elkaar bent. Om eigenlijk ook de keerzijde om ook met name data te vermengen met de menselijke factor. en daarin elkaar scherp te houden. Dus ik vind het zelf als HR-eindverantwoordelijke dat eigenlijk alle inzichten vanuit CFO-perspectief of vanuit die kant, die zijn het meest waardevol voor mij in mijn loopbaan altijd geweest. Want ook HR kan een bepaalde arrogantie hebben van jongens. Het draait alleen maar om de mensen, dus luister nou maar naar mij. Dan komt het allemaal goed, want zonder mensen hebben we geen bedrijf. En tegelijkertijd hebben we aan de financiële kant, ja maar jongens, als we geen klanten meer hebben, of we hebben geen marge meer, dan hebben we ook geen bedrijf. En als je die twee weet te harmoniseren met elkaar, dan ben je heel sterk.
Ritchy Drost
Dus dat voelt… Mag ik één ding, wat ik hoor jou het woord data gebruiken. Dat heb ik niet zoveel gezegd, maar wat ik heel mooi vind van onze HR-afdeling is dat die ook heel erg data-driven zijn. Die geven ons als bedrijf heel veel inzichten waar we wat mee hebben. Tot en met, hoe interacteren mensen met elkaar? Dat is allemaal op basis van geanonimiseerde informatie. Maar dat laat gewoon zien dat op bepaalde plekken de werkdruk niet goed ligt. En dan kun je het ook objectiveren, want mensen checken rood in en die zeggen dat, maar dat is vaak heel moeilijk vast te pakken. Dus als je data en datapunten hebt, inclusief de inval van buiten. Ik heb dan als laatste extern horen zeggen, of het werd opgeschreven, dat we ook dingen met AI doen, et cetera. Dat zie je bij Vodafone Ziggo, ook in de HR community, opgepakt worden als een kans en niet als een bedreiging. Dat vind ik ook mooi. Zonder al te veel credits te blijven geven, maar die fact-based decision making, ook al gaat het om mensen, zit heel erg in HR en niet alleen in finance. En er zit heel veel menskant in finance. Ik vind ze persoonlijk de beste financiële mensen. De mensen die natuurlijk drie keer drie is negen. En het liefst uit hun hoofd en snel en snappen en doorgronden. Maar met name snappen wat gebeurt er links van het issteken, roep ik heel vaak. En links van het issteken zit ook de grote component mens. En als jij curious bent, ik was ook curieus in het Nederlands, laten we het zo zeggen. Als je open-minded bent, als je leergierig bent en ook bereid bent om te veranderen. Change agility noemen wij dat. We hebben een aantal kenmerken wat wij plakken aan talent en leadership. Dan moet je dat ook gaan vinden binnen financials. Want de tijd dat de beste rekenmeester CFO werd is natuurlijk voorbij. Of de beste techneut CTO werd. Dat zijn natuurlijk posities die relevant zijn. Omdat ze juist ook de combi vakinhoudelijkheid en mens kunnen combineren.
Michael van Asperen
Als we nou even op die menszijde nog inzoomen. Je hebt veel verteld over de integraties en waar het goed gaat, waar we dingen hebben geleerd, waar dingen minder goed gaan. Als je even naar de menskant, daar nog even op inzoomen, is wat heb je nou die integraties en misschien zijn de laatste twee dan even het makkelijkst om in te zoomen, zien doen ook met mensen en wat heeft het af en toe ook met jou gedaan?
Ritchy Drost
Goeie vraag zeg, jeetje. Had ik maar toch eens gevraagd, stuur je op mij al die vragen om te volgen. Ik denk, ik ga hem heel makkelijk maken voor mijzelf, is dat iedereen wil resultaat zien. Lona-werk, daar heb ik niet over geld, wil zien dat het harde werk leidt tot tastbare resultaten, tangible results. Er zit een heel stuk dirty werk aan integreren, systeemintegratie, et cetera. En daar ziet niemand wat van. Het is een beetje de fundering van je huis vervangen. We zijn zelf thuis een keer zo aan het proces gegaan. Het duurt lang, het is allemaal smerig, er gaat een hoop geld in zitten. En als het allemaal weer dicht is, dan denk je, wat is hier gebeurd? Maar het is wel nodig als basis naar voren toe. En ik zie, dat heb ik niet benoemd, want je vroeg wat we hadden beter kunnen doen. Want ik weet wel echt één ding wat ik in mijn volgende leven anders ga doen. Aan de financiële kant zitten wij nog steeds met twee systemen. En eigenlijk hebben we sinds kort pas twee systemen. Want twee jaar geleden zaten we nog op heel veel systemen. En dat doen we dan houtje touwtje, en dat is niet houtje touwtje, maar dat doen we met een laag integratie laag eroverheen. Maar voor mensen is dat extreem complex. Ik heb een keer geprobeerd een dag bij zo’n maand einde kloos te zitten, want ik ben daar gewoon niet goed in. Dus dan moet je mij ook niet willen hebben zitten. Het is niet inhoudelijk, maar om te snappen wat moet je nou allemaal doen. Hoe ga je van A naar B naar C, voordat Ritsie cijfertjes krijgt, geplakt in een PowerPoint. Want ik zit niet in Excels te rommelen, ik kijk op de computer, zeg maar. Dat is bijna mensonerend. Daar heb ik heel veel respect voor, dat zeg ik ook altijd. Had ik de fout kunnen herstellen, had ik direct wel de basissystemen vervangen. De reden dat we dat niet deden, is dat het peperduur was om te doen. En dan zeggen we, dat doen we op een ander moment. We gaan liever ons geld op een ander moment inzetten. Op andere dingen lezen de klanten aan de commerciële kant. Misschien hadden we wat meer moeten dippen of minder hard moeten groeien, moet ik zeggen, in het begin van de integratie. Want we zijn eigenlijk constant aan het groeien. Omzet, operationele winsten, et cetera. Gewoon even wat minder gretig zijn. Zo je wilt op het resultaat, maar meer op de investeringskant. Want ik zie wel mensen gewoon echt diep zuchten. Als ik dan weer eens vraag, ja het is hartstikke goed, maar kan ik die analyse ook andersom krijgen? Ik denk dan heel knullig, het is een druk op de knop en geef me dat. Inmiddels is dat wel zo, maar de afgelopen jaren dat was echt wel ploeteren voor de vaste.
Michael van Asperen
Maar daar kwam je eigenlijk pas achter toen je een keer bij zo’n mountains close ging zitten en zag wat er allemaal moest gebeuren.
Ritchy Drost
Ja, en gelukkig heb ik al gezegd dat we geen eigen kamers hebben. Dus ik heb niet een ivoren toren met erop een hokje. Dus ik zit gewoon overal waar iedereen ook zit. Maar dat is natuurlijk wat anders dan gewoon dat gaan doorleven, zeg maar. En ik vind het super knap wat we al jaren doen. Want binnen drie dagen heb ik gewoon alles op een bureau liggen. Maar de bureau, flexbureau. Maar de weg om daar te komen was gewoon heel pittig voor mensen. En dat doet dus wat met mensen. Met name als je zegt, we staan voor fixte basics. Dat is ook een term die we in het verleden vaker gebruikten. Dus wat we gedaan hebben, ik ga toch even uit de vraag proberen te klimmen, voor mezelf makkelijk maken, is we hebben de bedrijfstrategie Vodafone Ziggo doorvertaald. naar de finance-strategie. Nou hadden we die wel, maar die was soort van los van de bedrijfsstrategie. Hij stond er niet haaks op, maar dat was niet een logisch geïntegreerd iets. Dus als je nu kijkt, er zitten 250 mensen binnen finance, op de verschillende disciplines opgeteld, die kennen allemaal de finance plan on the page. Dat klinkt supersuf, maar dat is letterlijk één pagina met de brokken van de Vodafone Single Strategy. We hebben vijf pilaren. En dan zie je hoe finance daaraan bijdraagt. Maar ook zorgt dat de andere afdelingen succesvol kunnen zijn op hun afgeleide strategieën. En dan gaan mensen dingen snappen waarom je iets wel doet of iets niet doet. En dat geeft je de mogelijkheid om te zorgen dat je gaat stoppen met dingen. Want eigenlijk, als ik terugkijk, zijn we steeds meer gaan toevoegen… op een constante hoeveelheid medewerkers. Ja, op een gegeven moment is het genoeg, zeg maar. En ik wil erbij zeggen dat medewerkerstevredenheid is extreem hoog binnen finance. Het is geen wedstrijd hier, maar ik concurrere altijd om de eerste of tweede plek… als het gaat om al die variabelen. Dus dat zit goed. En dat is credits toe de mensen zelf en niet naar mij toe. Maar werkdruk ligt ook veel te hoog. Ja, veel te hoog. Ziekteverzuim ligt extreem laag, dus alle variabelen zijn goed, maar je weet ook dat je dat kunt je niet forever blijven doen.
Michael van Asperen
Het is een elastiekje en je wil niet dat die knik knakt.
Ritchy Drost
Ja, dus we zeggen nu ook, ik heb gisteren naar iedereen, of gisteren was het volgens mij aan iedereen in finance, een vakantie goed gestuurd, persoonlijke mededeling aan iedereen. Ik wil ook echt dat iedereen de stekker eruit trekt. Tuurlijk zorgen we voor bezetting, dubbele bezettingen waar nodig, et cetera. Maar de tijd dat we op vakantie nog even bereikbaar zijn is volgens mij moeten jaren achter ons liggen. Dus we gaan nu ook proberen echt heel ouderwetse mensen te laten disconnecten. En dat is moeilijk in de 24-7 wereld.
Cindy Smeele
En Richie, ik ben even nieuwsgierig naar wat zijn die vijf pilaren dan op zo’n one pager waar Finance mee geconfronteerd wordt?
Ritchy Drost
De Vodafone Ziggo-strategie heeft een aantal pilaren die voor ons tot herkenbaarheid moeten leiden. Ze klinken allemaal Engels, want het zijn Engelse woorden, maar een daarvan is bijvoorbeeld seamless en secure connectivity. Dat is een soort kapstokbegrip, maar wij vinden dat klanten ten alle tijde hun product in dienst moeten krijgen. En de andere is enthousiast entertainment, best business solutions. Maar ook progress for everyone. We hebben in onze strategie een pilaar gezet op de menskant. Voor ons is dat een strategische prioriteit. Voor onze mensen, maar ook voor de Nederlandse samenleving. Daar kan ik straks, als er interesse is, nog wat over zeggen. Die doelvertaling naar finance hebben wij gemaakt door te zeggen, wij doen drie grote brokken. Eén is ook mens-mens gerelateerd, eentje is vanuit de quality van data en relevante inzichten. Want we produceren in ieder bedrijf van alles en nog wat, maar de vraag is wat doe je ermee? Dus we proberen minder, maar relevanter daar binnen heel erg in te zetten op We hebben heel veel botsdraaien, we zijn best wel stappen aan het zetten op het vlak van AI, om steeds meer te zorgen dat maandagochtend als je binnenkomt, zeg ik dan gekscherend, alles er al ligt om er een mooie week van te maken. En niet dat je eerst aan de bak moet om er een mooie week van te kunnen maken. En de andere pilaar zit hem heel erg in de, als je het ouderwets noemt, zorgen dat de processen, et cetera, gewoon goed lopen, dat je geen last hebt van legacy, et cetera. Dat zijn brokken die zijn helemaal doorverdaald naar hele specifieke activiteiten. Ik kan het iedereen aanraden om naar Vodafone.com te gaan en pak gewoon ons, wat heet Integrated Report. Daar staat die strategie gewoon toegelicht, die brokken. En dan ga je snappen wat ik nu zeg. Dat wordt daar concreet gemaakt. Maar het is voor ons een soort kapstok. Zeker in tijden van het maken van keuzes, want de wereld hangt aan elkaar van schaarste. Ik denk dat wij steeds beter zijn in het maken van keuzes, prioriteitsstellen, maar daar altijd beter in kunnen worden. We roepen altijd fewer bigger bets, dus een paar dingen heel groot. Ook binnen finance. En de kunst is om mensen te gaan laten ervaren dat ze soms even moeten doorpakken op bepaalde projecten. Dat is omdat je dat brengt naar een volgende fase. Niks van te volgen wat ik hier zeg, dus ga eens naar die website. Of degenen die luisteren weten me vast te vinden. De vraag is hoe die doorvertaling naar finance gaat. Stuur me een mailtje. Die is heel simpel. Ik ga het roepen ritzy.drost.vod.com. Iedereen mag me mailen. Ik lees het allemaal zelf. En dan zie je dus dat mensen een soort roadmap krijgen. Van waar komen we vandaan? Waar gaan we naartoe? Want alleen maar dingen doen, dan wel betrokken zijn bij nieuwe plannen. Als je het totaalplaatje niet snapt. is moeilijker, is niet onmogelijk, maar moeilijker. En zeker als je dat dan ook nog eens doorverdaad ziet worden naar de concrete strategie, dan is dat heel mooi. En dan ga ik een hele concrete pakken. We hebben de exclusieve rechten gekocht voor alle club, Europees clubvoetbal. We gaan drie jaar als enige alle UEFA Champions en Conference League wedstrijden mogen uitzenden. Via Ziggo, Ziggo Sport. Dat is niet al zomaar een content of commercieel besluit. Daar zit een enorm stuk werk aan de finance kant om überhaupt te komen tot een gedurfde besluit om het exclusief te willen maken. We hebben heel makkelijk onze medewerkers mee kunnen nemen in vertrouwelijkheid doen van dit is wat we willen doen, betaalt denk jij niet uit, maar zet je oogkleppen anders zeg maar, je focus anders en help mee te denken vanuit strategisch belang. Voor Vodafone Ziggo lees klanten hoe je als finance dit kunt doen en wat ga je dan niet meer doen, budgetten vrij spelen. Ik zie dat mensen heel gelukkig worden als ze niet alleen maar een vraag krijgen, maar ook de context mee krijgen. Absoluut. Fantastisch.
Michael van Asperen
Dat is mooi. Ik moet een beetje ook richting het einde gaan. Ik heb eigenlijk nog drie vragen, denk ik. Wat ik wel grappig vind in het gesprek, en die ken je ook al wat langer is. Je maakte in het begin van het gesprek, toen je jezelf voorstelde. Ik heb nog in de accountancy gezeten. Bij Arthur Andersen. Laat ik de vraag zo stellen. Het feit dat je hier 24 jaar eigenlijk al in werkt, komt dat omdat je niet echt een traditionele accountantachtige type bent, maar iemand die eigenlijk verandering leuk vindt? Want ik hoor je continu over verandering, verandering, verandering praten.
Ritchy Drost
En mensen als ik heel eerlijk ben. Ik ben wel gefascineerd, fascinated als het gaat om, als ik hier druk, wat komt er daar in beweging? Ik heb een stukje nieuwsgierigheid in mij dat ik dingen wil snappen. En met name qua impact op mens, op organisatie. Ik zei ook iets over dat ik nog wat dingen naast mijn werk doe. Dan kun je denken, waarom doe je dat in het leven? Kost veel tijd, je krijgt er niets voor. Maar dat zijn organisaties die impact proberen te maken. En dat is waar mijn passie ligt. En volgens mij moet je dat dan gaan zoeken in, want uiteindelijk zit je vaak wel in vakgebieden, waar je wat meer affiniteit mee hebt. En dat had ik toevallig, ik vond vroeger rekenen het leukste vak wat er was. Dus ik dacht, en ik wilde iets met geld, want iedereen als je 10, 12, 13, 14 bent, ik althans, en vrienden om me heen, wilde rijk worden. Belangrijk en rijk, dat heb ik allemaal losgelaten. Volgens mij moet je gelukkig worden. Dan komt de rest vanzelf wel of niet. Dus ik kwam er al heel snel achter dat dat hele vakgebied een heel mooi vakgebied is, maar niet de mijn. Ik ga niet gelukkig worden van alles nog een keer bekijken of zorgen dat het helemaal waterdicht is, et cetera. Het is nodig, belangrijk, dat is de basis. Ik vind het veel leuker om links van het insteken, ik heb dat eerder gezegd, om daar bezig te zijn.
Michael van Asperen
Ja, dat is duidelijk. En dan kijk ik naar je toekomst. Waar ligt die? Ligt die nog tien jaar in deze combinatie? Of, dat is misschien ook wel heel lastig te zeggen, maar… Ja, als ik.
Ritchy Drost
Eerlijk ben heb ik jaar geleden thuis gezegd, ik ga dit nog heel even doen en dan ga ik echt wat anders doen. Maar die verandering kwam in het bedrijf zelf, in de sector zelf. Het lijkt niet meer op de sector waar we waren. Je hebt over de topplayers, Netflix, Wireplay, ook in Nederland heel actief. Er wordt heel veel glasvezel uitgerold. Dat geeft een andere dynamiek op de markt. Iedere keer verandert er wel wat. Ik snak naar de dag dat ik kan zeggen ik heb me verveeld vandaag en dan ga ik denk ik een besluit nemen. Tot die tijd zit ik er. Ik heb nu voor mezelf een soort horizon van als die kinderen een keer echt het huis uit zijn dan is er een soort mentaal peace of mind en wat ik dan doe. Het naampje interesseert me niet. Ik vind dat iedereen moet beloond worden naar inzet en wat staat voor de rol. Dus ik ben ook niet op jacht naar de toppenbetalende baan ergens in het Midden-Oosten of wat dan ook. Integendeel, ik wil met name heel relevant zijn. Misschien is het daarom wel dat ik zo’n derde kraal aan mijn nevenactiviteiten geknoopt heb. Geen idee wat ik doe. Misschien een kleinere organisatie. Ik wil wel zichtbaar zijn. Niet dat mensen mij moeten zien, maar ik vind als je zichtbaar bent dan overzie je vaak ook goed.
Cindy Smeele
Zie je Vau van Ajax?
Ritchy Drost
Daar zit een kanon. Superleuke dame.
Michael van Asperen
Als je gevraagd wordt, als zij besluiten vertrekken op een gegeven moment, dat punt komt natuurlijk ook wel waarschijnlijk een keertje, en je wordt gevraagd zou je het doen?
Ritchy Drost
Ik denk dat Suzan nog heel lang blijft zitten. Dat hoop ik voor Ajax. Ik ken Suzan goed. Ga ik over nadenken als de vraag komt. De context is heel anders. Ajax is een waanzinnig mooi en extreem groot bedrijf als het gaat om naam. Het is een klein financieel bedrijf. We hebben 4 miljard omzet, 11 miljoen per dag. En het wordt alleen maar binnen de Nederlandse landsgrenzen gegenereerd. We hebben 11 miljard schuld. Omdat we de rekening niet kunnen zitten.
Michael van Asperen
Even Ziggo trouwens, voor de mensen die denken dat Ajax 11 miljard…
Ritchy Drost
Nee sorry, dat is 11 miljard schuld. Dat is Fodo van Ziggo. Dus ik roep wat getallen omdat ik denk dat financiële mensen luisteren. Dus we zijn aan de financiële kant gewoon een hoogcomplex bedrijf. Want ik vind complexiteit stiekem ook wel leuk. Als ik iets snap, ben ik al verveeld. Ik heb namelijk… Ik heb dat jou ooit een keer op een ander moment opgebiecht. Ik heb een concentratiebar van een ui. Ik kan me helemaal niet concentreren. Dus ik multitask ook. Ook al kan dat niet, maar ik doe het gewoon. En ik probeer altijd netjes te blijven te zijn. Maar ik moet niet te veel hetzelfde doen en het moet niet… En ik ga niet zeggen dat Eijks dat niet is, maar dat is meer de reden waarom ik het nu zo mooi vind wat ik doe. Die verandering en die complexiteit.
Michael van Asperen
Ik vind je nou trouwens in het gesprek wel redelijk gefocust door de afgelopen…
Ritchy Drost
Ja, omdat ik ben geïntrigeerd als het gaat om die microfoons, al die knoppen voor je neus. En ik heb geen leesbrillen op, dus ik kan toch niks lezen wat er gebeurd is.
Michael van Asperen
Mijn laatste vraag, je gaf net aan een van de vijf pijlers zit ook heel erg rondom de maatschappij. Ik weet dat je er wat over wilt vertellen, maar wat doen jullie daarvoor?
Ritchy Drost
In het kader van de Wist U Datjes, maar er zijn in Nederland 2,5 miljoen mensen en dat is veel zeker in absolute aantallen, maar ook ten opzichte van de Nederlandse populatie. 2,5 miljoen mensen die gewoon niet in staat zijn vanuit vaardigheden om met de digitale wereld om te gaan. Wij vinden het heel normaal om iets met een Digi-ID in te loggen of te betalen met je telefoon, et cetera. Er zijn 2,5 miljoen mensen en dat zijn dus niet alleen maar kleuters en bejaarden, maar echt mensen die geacht worden in de leeftijdscategorie te zitten. en daar wel wat mee te kunnen doen, die dat gewoon niet kunnen. Dus wij hebben als Vodafone Ziggo zijnde de Care Targets onszelf opgelegd. En daar rapporteren we ook op naar buiten. Oftewel, daar mogen mensen op ons aanspreken als we daar niet voortgang in maken. Maar we hebben gezegd dat we een groot deel van die populatie vooruit willen brengen in de digitale wereld. Dat is heel concreet gemaakt hoe je dat meet, maar ook hoe je daar kunt komen. Dus onze eigen medewerkers staan voor klassen om kinderen digitaal vaardiger te maken. Ook uit te leggen hoe de wereld in elkaar zit als het gaat om de social wereld. Maar we hebben ook mensen, ik ben zelf ook niet lang geleden geweest, die naar bejaardentehuizen gaan en mensen meenemen. En daar maken wij dan geen lawaai over, zeg maar. Dat doen wij. Natuurlijk, we hebben recent een leuke campagne vanuit het Mexico, terug in de tijd met bejaarden, et cetera. Maar de intrinsieke motivatie op die doelstellingen, dat houden we gewoon lekker voor onszelf. Dat rapporteren we dus op naar buiten in ons integrated report, omdat we vinden dat meten is weten en dan ga je ook verantwoordelijk geacht worden. Dus dat is een heel mooi voorbeeld van de maatschappij meenemen. We willen heel concreet zorgen dat die digital gap kleiner wordt. Een ander voorbeeld is mensen die de producten en diensten niet kunnen betalen. Dan kun je wel zeggen, dan moet je het ergens anders halen. Want onze diensten zijn elders ook te krijgen. Niet in dezelfde vorm, kwaliteit et cetera, maar wel voor minder. Dan kunnen we zeggen, dan moet je daar naartoe. Maar dat vinden we ook niet juist. Dus daar zoeken wij een enorme balans in. Hoe kunnen we zorgen dat die mensen ook gewoon alle, maar dan ook letterlijk alle, diensten van ons kunnen afnemen zonder daar de volle mik voor te moeten betalen. Heel erg op milieudoelstellingen. Wij moeten, omdat we vinden dat het belangrijk is, 50% CO2-reductie behalen tegen een baseline van een paar jaar geleden, in het jaar 2025. En dat is 50% minder. En als we dat niet halen, gaat het ons heel veel geld kosten. Want we hebben een groot deel van onze financieringsstructuur opgehangen aan die doelstellingen. En niet dat we een beloning krijgen als we het halen, maar we krijgen met terugwerkende kracht een soort boete als we het niet halen.
Michael van Asperen
Een soort stok achter de deur. Ja.
Ritchy Drost
En dan kun je zeggen, die pushback heb ik intern heel erg gehad en ook van andere louders. Waarom doe je dit? Waarom neem je zo’n risico? Omdat ik zeg, het is geen risico. Het brengt focus aan op topics die we belangrijk vinden. En nu moeten we. En daar gaan we. En daar gaan 7000 mensen mee. Dus ik vind als je groot bent, het is net als in families. De oudere neef zorgt ook voor het jonge neefje of niegje. Je moet gewoon soms je rol pakken en wij proberen dat heel consistent te doen. Overigens, ik vind dat de hele sector dat goed doet. Ik vind Nederland wat dat betreft waanzinnig mooi in het competitieve speelveld. We zijn hard concurrent van elkaar, maar we dragen allemaal dit soort topics een warm hart toe. Dat vind ik… Ja, waarbij het eigenlijk.
Michael van Asperen
Ook in de sector een level playing field is.
Ritchy Drost
Als in?
Michael van Asperen
In de zin van omdat je eigenlijk allemaal daarvoor… Wat je wel eens hebt is bedrijven in bepaalde sectoren die heel erg proberen goede dingen te doen voor mensen en milieu. En anderen die doen dat niet. En die zullen altijd goedkoper en concurrerender kunnen zijn. Omdat ze gewoon geen geld in dat soort dingen investeren. Zo bedoel ik.
Ritchy Drost
Ja, ik snap het. Ja, ja. Nee, eens. Ik draai me om door te zeggen iedereen ziet die verantwoordelijkheid die je neemt als industrie. Overigens ook buiten de Nederlandse grens om. Dat vind ik mooi. We zijn al zo relevant voor mensen. Laten we ook dan die relevantie doorvertalen op dat soort domeinen.
Michael van Asperen
En ik kan me ook voorstellen als je als Vodafone Ziggo werknemer dan ook de klassen rondgaat en mensen probeert te helpen met digitale vaardigheden bij te krijgen, dat het werk wat je weer op kantoor doet weer nog duidelijker is waarom je het ook weer doet. Omdat je de impact weer ziet voor mensen.
Ritchy Drost
Ja, maar ook daarbinnen. Dus dat is een opdeling van individuen. Ik heb sinds een week een aantal van die notifications op mijn telefoon uitstaan. Want ik heb zo’n smartwatch om me. Dus ik kreeg duizend plus per dag. En ik sleep er niet mee, dat horloge. Maar de rest van de dag wel. Dus de hele dag zit dat ding te trillen. Dan heb ik mezelf wel gedrilld om er vanaf te… Of niet, ik kom er niet naar te kijken. Vervolgens stond ik ergens en ging ik aan Jongelui uitleggen dat al die prikkels iets met je doen. Letterlijk, gewoon wetenschappelijk bewezen. En vervolgens dacht ik, ik heb de hele dag die prikkels. Dus ik krijg dat nu niet meer op mijn schermpje en op mijn horloge binnen. Dus ik leer op mijn 49 soms ook een beetje van wat we anderen proberen te leren en aan te leren.
Michael van Asperen
Ja, klinkt goed. Cindy, als jij het maatschappelijke aspect van de foto van Ziggo hoort, hoe enthousiast word jij daarvan?
Cindy Smeele
Ja, ik word er heel enthousiast van. Maar ik word nog wel enthousiaster van het feit dat je geen lawaai erover maakt. Omdat het dan altijd een beetje neigt naar, kijk eens wat wij doen voor de maatschappij. En ik denk ook als ik aan de mensenkant kijk dat het super mooi is om als medewerker van het bedrijf een impact te kunnen maken op de maatschappij zonder dat je daar al te veel lawaai over maakt. Want dat doet ook wat met mensen. Dat geeft mensen ook een soort gevoel van, kijk eens hoe mooi ik niet zozeer namens mijn bedrijf, maar vanuit de geest van mijn bedrijf, dit ook buiten in de maatschappij kan en mag doen. Dat vind ik fantastisch. Zeker voor de orde van grootte van het bedrijf dat jullie zijn, om dit te horen.
Ritchy Drost
Het is heel makkelijk om het niet te doen en dan bespaar je een hoop geld.
Michael van Asperen
En het is natuurlijk heel makkelijk om wat geld over te maken.
Ritchy Drost
En als je het wel doet, levert het niet per se wat op. Ik bedoel, we gaan niet meer verkopen als we dat soort dingen doen. Maar wij vinden gewoon dat we onze verantwoordelijkheid moeten pakken. Je kunt niet alleen maar een commercieel bedrijf zijn, want dat zijn we. Dat zeggen we ook tegen onze medewerkers. Wij zijn een commercieel bedrijf, punt. Maar commerciële bedrijven kunnen ook dingen op bepaalde manieren doen. Net als voor medewerkers. Misschien mag ik heel kort. We hebben een unlimited learning platform, een soort Netflix voor medewerkers. Werd genoemd hoe Thomas of the Year werd, Chief HR of the Year. Wij investeren miljoenen, kost dat, in onze zes tot zevenduizend medewerkers, middels het aanbieden van een platform waar je all you can eat kunt leren. En dat gaat letterlijk van vakinhoudelijke opleidingen, maar ook de opleidingen die nodig zijn om bepaalde certificeringen omhoog te houden, maar ook cursussen Spaans, gitaarles, mental coaches, alles. Name it en we bieden het aan. En je mag het ook doen. En dat kost je niets. Er wordt allemaal betaald, de voordeel van zeker. Want wij vinden dat als je als mens je ontwikkelt, dan ontwikkel je als bedrijf.
Michael van Asperen
Het zijn mooie afsluitende woorden moet ik zeggen. Als je als mens ontwikkelt, ontwikkel je als bedrijf. Ik wil je hartelijk danken voor het gesprek. Het uur is weer voorbijgevlogen.
Ritchy Drost
Jammer.
Michael van Asperen
Die klok daarachter me werkt niet.
Ritchy Drost
Nee, die loopt niet goed.
Michael van Asperen
Ik wil je hartelijk danken voor je openheid en je inzichten. Superleuk, dank jullie wel. Ik hoop dat je het ook leuk vond.
Ritchy Drost
Ja, ik vond het superleuk. Eerste podcast. Ik luister er wel heel veel.
Michael van Asperen
Wie weet de eerste van velen die dan gekomen gaan.
Ritchy Drost
Je weet nooit in het leven.
Michael van Asperen
Cindy, jij ook hartelijk dank.
Cindy Smeele
Jij ook bedankt dat ik hierbij mocht zijn. Erg inspirerend wederom weer.
Michael van Asperen
Ik ga jullie vast en zeker binnenkort wel weer spreken.
Cindy Smeele
Zeker. Ik hoop het.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek? En wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium-kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
