Han Kolff, Chairman of the Board Headfirst
Han Kolff, Chairman of the Board bij HeadFirst, heeft altijd een interesse gehad in meer dan alleen het vakgebied Finance en in deze podcast neemt hij ons mee in zijn carrière en zijn beweging van financieel directeur naar CEO en Chairman of the Board. Is deze stap voor iedereen te maken en wat maakt hem geschikt om hem te maken? Zal hij ooit weer de rol van CFO op zich nemen?
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag de gast hebben we Han Kolff, de Chairman of the Board van Headfirst Group. En met hem gaan we in gesprek over de stap van CFO naar CEO. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Han, welkom. Leuk dat je er bent.
Han Kolff
Dank je. Fijn om hier te zijn.
Michael van Asperen
Kijk, heb je er zin in het komend uur? Ja hoor. Dat is mooi, dat is mooi. We kennen elkaar natuurlijk ook al aardig goed al een aantal jaren, dus dit gaat een mooi gesprek worden.
Han Kolff
Zeker.
Michael van Asperen
En voor de vlijmscherpe vragen vandaag hebben we Robbert van Adrichem er weer bij.
Robbert van Adrichem
Zeker.
Michael van Asperen
Leuk dat je er bent, Robert.
Robbert van Adrichem
Fijn om erbij te zijn. Al veel interessante punten voorbijgekomen in het vorige gesprekje, dus ik kijk er naar uit komend uur.
Michael van Asperen
Hopelijk vergeten we die niet dan nu mee te nemen.
Robbert van Adrichem
Ik ben erbij.
Michael van Asperen
Kijk, heel goed, heel goed. Han, ik introduceerde je net even als chairman van de board van Headfirst Group, maar je kan vast nog even iets meer over jezelf vertellen.
Han Kolff
Tuurlijk, tuurlijk. Beginnen we even privé. Gelukkig getrouwd, drie kinderen. De oudste gaat dit jaar uit huis, dus een spannende nieuwe stap bij ons. En dan twee van zestien, dus nog even druk, maar stap voor stap weer meer tijd voor ons tweeën. Dus daar zie ik ook van uit, ja.
Michael van Asperen
Lekker. En dat is privé en zakelijk. Je hebt een rijke historie achter de rug. Kan je iets vertellen over, heel kort even, over jouw carrière? Waar ben je allemaal geweest en wat je daar gedaan hebt?
Han Kolff
Zeker, zeker. Ik heb heel snel gestudeerd in Groningen en nog een MBA in Amerika gedaan. En toen aan het werk. Ik wou echt in het bedrijfsleven beginnen. Ik heb ook wel bij banken gekeken en bij consultancybureaus als stages. Bedrijfsleven is wat me trekt en dat is ook eigenlijk waar ik mijn hele carrière heb doorgebracht. Bij Heineken begonnen als management trainee en daar bewust voor Heineken gekozen omdat ik daar eigenlijk commerciële en financiële rollen naast elkaar mocht en kon doen. Weinige kolommen structuur zoals je dat in een aantal nog grotere bedrijven zag als Unilever of Shell. En toen bedacht van ja één kolom dat is het niet allemaal dus ik wil graag meer dingen leren en breder inzetbaar kunnen zijn. Finance en marketing gestudeerd en eigenlijk mijn hele carrière die twee dingen verweven in een carrière. En de eerste elf jaar bij Heineken in verschillende rollen. Zeven rollen over elf jaar in een behoorlijk aantal landen. Toen had ik bier gezien en kregen we de eerste kleine. Dus was het tijd voor babyvoeding. Ben ik overgestapt naar Numico wat snel door Danone werd overgenomen als CFO Centraal en Oost-Europa. Daar heb ik 3,5 jaar gewoond en toen werd ik eigenlijk teruggeroepen naar Nederland voor Randstad. Toen heb ik een switch gemaakt van Fast Moving Consumer Goods naar HR Services. Randstad was net gefuseerd met Vedior en dat moest in elkaar gedraaid worden en daar hadden ze hulp bij nodig. Ik had net Numiko Danone integratie begeleid en mijn steentje aan bijgedragen. Het was een mooie fit om uiteindelijk een overstap te maken van industrie en dat snel onder de knie te krijgen. En ook leuk om iets anders te leren dan babyvoeding en yoghurt en bier. Maar echt de mens en de plaatsing van mensen op de juiste baan op de juiste plek. Daar een heerlijke tijd gehad bij Randstad. 8,5 jaar gewerkt onder twee CEO’s en onder dezelfde CFO. En daar een breed pakket wat eigenlijk tussen finance en commercie in zat om het bedrijf beter te maken, groter te maken. Zowel in acquisities als organische groei. Toen was de tijd weer voor wat nieuws. Toen heb ik een korte uitstap gemaakt naar financial services met de EMF groep als CFO. Veel geleerd onder private equity, hoe je dan een bedrijf snel recht zet. Maar ook wel geleerd dat Vanessa Services niet iets is waar ik blij van werd, waar ik mijn purpose in vond. En eigenlijk heel snel teruggekomen in HR en in food. Eerst in HR bij de headfirst groep, daar gaan we vast zo nog wel wat over vertellen. Als voorzitter van de board, een tijd als CEO en nu weer terug als voorzitter van de board. En daarnaast ben ik commissaris bij Plus Retail Supermarkten, die nu net aan het viseren is met Co-op, dus weer zo’n typische situatie dat bedrijven in elkaar worden gevlochten. En daar heb ik langzamerhand wat ervaring mee, dus die probeer ik daar over te geven aan het bestuur als commissaris.
Michael van Asperen
Ik wil al zeggen, dat lijkt wel een rode draad door jouw carrière heen. Overnames, integreren, fusies.
Han Kolff
Ja, ik hou van groei en ik hou ook wel van beweging en verandering en om daar een steentje aan bij te dragen. En als je terugkijkt, dat ontdek je eigenlijk dan meer door terug te kijken terwijl je het aan het doen bent. Dan merk je dat je eigenlijk altijd op plekken zit waar fors veel verandering is of je dat zelf organiseert. En daar een bijdrage om of het nou een bedrijf rechtzetten is of klaar te zetten voor groei of een team. een smeet wat ambitieuze plannen heeft, daar hou ik wel van. Van verandering en verbetering en richting geven aan die verandering.
Robbert van Adrichem
En de andere rode lijn die ik hoor is ook wel de mix van commercie en finance.
Han Kolff
Klopt.
Robbert van Adrichem
Dat begon al bij Heineken, gaf je aan?
Han Kolff
Ja, ik geloof niet zo in hokjes. En als je dan zelf al vroeg jong verschillende dingen hebt gedaan, dan leer je makkelijker over kolommen heen kijken en niet alleen maar daar vast in zitten. En uiteindelijk eindigt een bedrijf natuurlijk altijd bij Een general manager algemeen. Dan heb je het over, ja, maar kan je niet het een of het ander. Maar uiteindelijk moet een bedrijf natuurlijk in zijn geheel geleid worden. En het zijn de onderdelen die juist samen iets goed doen. De bedrijven die succesvol zijn. Dus ik heb mezelf ook gedwongen, en dat vond ik ook leuk, om altijd in verschillende rollen en verschillende organisaties, verschillende omgevingen te werken. Dan doe je ook het snelst werkervaring op. Maar dan zie je ook snel waar het hele geheel naartoe moet gaan. Dus ik heb een diepteas in marketing en finance of in commercie en finance. En wat minder bijvoorbeeld in productie of supply chain. We zitten hier in Delft. Daar zitten natuurlijk heel veel mensen die aan de technische kant heel veel verstand hebben. Nou daar moet je mij niet over vragen. Daar heb ik groot respect voor. Dus iedereen heeft zijn eigen expertise. Maar ik geloof wel dat je meerdere expertise nodig hebt om een bedrijf te leiden. En dat het nuttig is om een carrière te hebben waar je dus over de verschillende disciplines heen gewerkt hebt.
Robbert van Adrichem
En is digitalisering dan nog zo’n derde rode lijn?
Han Kolff
Ja, denk ik wel, maar wel die ben ik later tegengekomen, want ik ben geen IT- of techneut van achtergrond. Maar natuurlijk elk bedrijf is tegenwoordig een digitaal bedrijf, dus het is een beetje goedleid of moet dat worden. En ik ben dat eigenlijk tegengekomen in mijn tijd bij Randstad, dat digitalisering daar sneller ging dan eigenlijk misschien in Food of in de Fast Moving World waar ik vandaan kwam. En een nieuw thema was wat makkelijker daar implementeerbaar was. Omdat je niet een hele supply chain achter je hebt met een fabriek en voorraden en dingen die moeten veranderen. Dus in de business services wereld is digitale transformatie sneller gegaan. Veel eerder natuurlijk in de reiswereld en daar zijn altijd industrieën die daarop voorop lopen. Maar in business services is dat snel gegaan en kan je snel dingen… Eigenlijk makkelijker en beter voor de klanten inregelen met techniek, met digitaal. En ik heb bij Randstad het innovatiefonds opgericht om te leren van kleinere bedrijven die dat sneller deden dan ons als Randstad. En ja, daar leer je zelf mee ook. En dat is langzamerhand wel een rode draad daarna geworden door die lering van kleine bedrijven. Hoe pas je dat toe in grote bedrijven en hoe doe je dat? Ja, daar begin ik langzamerhand, nou ja, ook wel weer tien jaar plus ervaring mee te hebben hoe dat te organiseren.
Robbert van Adrichem
En wat is dan de magic sauce, heb je ontdekt? Wat heb je met name geleerd van die kleine bedrijven?
Han Kolff
Nou, de magic sauce, die kleine bedrijven alleen, die lukt het soms wel. Je hebt natuurlijk een paar die dan opeens een unicorn worden. De grote bedrijven lukt het soms ook. Maar je hebt een beetje van beide nodig. De kleine hebben veel veranderingskracht en veel passie voor ambitie en verandering. De grote die zitten liever op hun business en houden daar graag aan vast. En je hebt een beetje van beide nodig. Je moet ze beide een beetje losfrikken. En daar gaat het uiteindelijk over mensen. Het gaat over mensen die willen veranderen en goed bedrijfsprocessen begrijpen om te kijken waar kan techniek nou echt helpen, waar implementeer je dat nou en waar is het alleen maar techniek om techniek. Er zijn natuurlijk elke dag startups die met een nieuwe software tool komen die dan zegt weer het ei van Columbus uitgevonden te hebben of dat nou alleen voor de consument is of voor een bedrijf wat een bepaald bedrijfsproces kan verbeteren. Maar je moet heel goed leren als je in bedrijven werkt, wat is nou specifiek hier op het detail van een proces of een nieuwe businessmodel is iets wat echt kan werken en echt waarde toevoegt. En dat is best wel maatwerk. Dus ik heb wel geleerd dat je daar eigenlijk de mensen die digitaal goed doen, die weten heel veel van hun businessprocessen, zodat ze dan kunnen mappen waar je digitaal goed kan toepassen.
Michael van Asperen
Zit er af en toe ook niet een factor van geluk in?
Han Kolff
Nou, je moet proberen. Dus op die manier, als je alleen maar één ding doet en dat probeert en niet verandert, dan kom je er niet. Dus geluk kan je organiseren door, dat noemen ze dan in digitale taal AB-testing, te proberen om te kijken wat werkt en wat niet werkt. Dus het is wel, geluk is misschien te breed, maar je schiet natuurlijk niet in één keer raak. En dat moet je dus wel als bedrijf die mindset hebben dat je niet iedereen afstraft als je zegt van ja maar jij ging toch het nieuwe digitale business model bedenken en het is niet gelukt. Het lukt altijd niet in de eerste keer dus je moet dat gewoon stap voor stap ontdekken en daar ook voor organiseren. Dus daar ruimte voor geven en mensen niet afstraffen als ze wat geprobeerd hebben want dan kom je er echt niet. Dus dat heeft ook veel met cultuur en mensen en gedrag te maken. En dat is misschien ook wel een as in mijn carrière dat ik het leuk vind om groepen mensen te organiseren en dat zo te regelen dat het beste uit iedereen komt. En dat heeft met digitaal ook veel te maken. Je kan niet digitaal als een technische tool zien. Dat gaat om juist hoe organiseer je dingen en kan je techniek inzetten zodat mensen beter tot hun recht komen.
Michael van Asperen
En als je nu dan terugkijkt op jouw carrière. Had je ooit gedacht cv te worden? Had je dat gewild?
Han Kolff
Nou ik had wel ambitie en ook een geplande ambitie dat ik echt wel dingen wilde bereiken en dacht van nou ik wil het leren bij een groot bedrijf want die zullen wel dingen goed georganiseerd hebben en ik wil die keuze bewust maken. Meer merk ik ook dan anderen, heel bewust gekozen. in de soort studie en bewust gekozen in waar dan te werken waar je dat dan kan toepassen. Dus ik was zeker niet ambitieloos en van we zien wel. Dus ik had wel het gevoel ik wil naar het bestuursniveau kunnen groeien en of dat nou CFO is of CEO of wat dan ook. Die termen waren niet zo belangrijk, maar wel ik wil hogerop in het bedrijfsleven. Dat was wel mijn ambitie.
Michael van Asperen
Dus de term maakte niet uit, maar je wilde wel naar het bestuursniveau. En om daar te komen had je wel een brede basis nodig. Dus ik moet eigenlijk wel wat van het hele bedrijfsproces weten.
Han Kolff
Ja en ik had dus als keuze, ik zag ook wel dat veel mensen kiezen voor één kolom of één ding en dat wilde ik per definitie niet. En ik weet niet of dat nou was omdat ik dacht dat dat dan een slimme andere strategie was om daar te komen. Maar waarschijnlijk in veel momenten in je carrière is dat helemaal niet verstandig, want dan kan je veel beter gewoon in één kolom blijven. Heel snel omhoog klikken en klimmen op die manier. Want dan blijf je met die expertise dat vakgebied doen. Dus misschien was dat dan sneller gegaan. Die afweging heb ik wel eerder gehad. Had ik dan niet gewoon in die finance column waar ik ooit begon bij Heineken naar mijn traineeship moeten blijven. Maar dat voelde voor mij niet iets wat ik wilde. Ik wilde per se ook juist in die commerciekolom zitten. En dat heeft mij uiteindelijk heel veel als persoon gebracht. En ook hoe ik werk en denk. En dat is heel erg van mijzelf. Meer dan dat het standaardpad van alleen maar richting die CFO rol gaan voor mij het pad was.
Robbert van Adrichem
En is het dan niet juist iets heel erg wat jij toen al deed van deze tijd om een goede business partner te zijn, dat je ook het commerciële proces snapt doorgrond zodat je echt een sparringpartner bent?
Han Kolff
Zeker, je hebt dan de toestellingstekens voor financials de andere kant gezien, de echte business kant en je voelt een andere soort verantwoordelijkheid dan. Als je gewoon een business leidt en dan dat finance dat ondersteunt, want ik geloof wel dat het echt zo is en ondersteunen kan heel ver gaan in co-driving en echt wel richting geven en navigeren, maar uiteindelijk ben je ondersteunend aan het bedrijfsdoel en is er ook een een lijnfunctie van iemand die verantwoordelijk is voor een bepaalde P&L-business-organisatie. Als je dan die eindverantwoordelijkheid draagt voor een bepaalde business, hoe klein of groot ook, dan is dat een andere verantwoordelijkheid. Ik geloof er heel erg in dat het heel goed is om die te ervaren. En sommige mensen ervaren dat en blijven dan daarin hangen en hangen niet negatief in de zin van ja dan vinden dan daar een verdere carrière die gaan door in general management ofzo en die vinden dat heerlijk om die verantwoordelijkheid te hebben. Ik vind het heel erg leuk dat ik juist beide heb ervaren en ook wel weer terug in die finance kolom ben gestapt en dan heb je wel een andere manier van kijken naar finance omdat je de klant bent geweest en weet wat de klant wil en wat die niet wil en hoe dat werkt dus ik denk dat dat heel erg verrijkend is geweest ja.
Michael van Asperen
Had je daar een voorbeeld in? Dat je tegen iemand opkijkt, dat is misschien een beetje gek, maar binnen Heineken waar je staat had je iemand waarvan je dacht van dat is wel interessant.
Han Kolff
Een gemeen voorbeeld wat ik veel gebruik gebeurde bij iemand in mijn team. Toen werkte ik bij de exportorganisatie van Heineken. Die was in verschillende regio’s verdeeld en er waren dus een aantal Klanten van mijn business control team die hadden allemaal een regio en die kregen dus elke maand een maand rapport over hoe de cijfers er waren. Ondertussen waren we met techniek bezig om dat gewoon real life te ontsluiten, dus dat was er ook. En een van die businessleiders die was heel goed in dat rapport digitaal lezen, dus die kon overal doorheen klikken en die zat op die manier al zijn landen te bekijken en zijn business en zijn producten per land. En die wisten dus heel goed waar zijn business over ging. En als je dat goed inricht, dan ben je veel sneller natuurlijk dan een fysiek rapport. Maar dat rapport was er ook. Dus halverwege de volgende maand kwam de businesscontroller dat rapport brengen naar de manager van de school. Hier is het rapport, zullen we er even doorheen lopen. En deze businessmanager die had nog zo’n mooie shredder in zijn bureau staan. En die deed dat hele rapport keurig door de shredder heen. Terwijl die businesscontroller erbij was. En die kwam een beetje in paniek terug bij mij. Ze hadden me naar hun huis overgekomen. Mijn hele rapport is door de shredder gegaan. Ik zei, maar waarom dan? Waarom heeft hij dat dan gedaan? Dus ja, hij zei dat het totaal overbodig was en er niets in stond wat hij al niet wist. Ik zei nou dat is toch het mooiste bericht wat we kunnen krijgen. Maar zo voelde dat natuurlijk niet voor die businesscontroller. Want die dacht ja ik heb heel erg gewerkt aan dat rapport en daar heb ik allemaal analyses in geschreven en alles. Maar eigenlijk had deze manager al bedacht dat de digitale versie waarin hij kon klikken voor hem goed genoeg was om zijn business te leiden. Dus nou je moet als je een rapport maakt ook goed kijken naar je klanten. of dat daadwerkelijk nog nuttig is. En in sommige gevallen is dat niet zo, want deze man was goed opgeleid in zijn business, wilde de techniek omarmen en voor hem was dat rapport niet meer nodig. Dus dat is een heel goed voorbeeld wat je kan gebruiken, omdat veel financials toch wel echt wel veel tijd besteden om dat rapport perfect te krijgen, om daar aandacht aan te doen, om het nog te digitaliseren, maar het vaak ook wel laat komt. En als je dat kan vervangen door iets wat realtime is en wat je meteen beschikbaar zet voor zelfservice van de klant en die klant goed opleidt, ja dan is dat rapport niet meer nodig en dat scheelt een hoop tijd. Dan kan je zelf die tijd aan andere dingen besteden.
Michael van Asperen
Leuk voorbeeld, ik zie het zo voor me. Als je nou die ervaringen die je nu hebt en je maakt even de sprong naar Randstad, waar je op een gegeven moment ook het World League Finance programma in het leven hebt geroepen om die financiële afdeling ook naar de volgende fase te brengen. In hoeverre heb je dan de ervaringen en die visie die jij hebt over het brede ontwikkelen daarin kunnen verankeren?
Han Kolff
Ja, ik vind het heel leuk omdat je dat vraagt en dat we het daarover hebben. Dat wisten we eigenlijk niet vanuit het vorige gesprek. Maar inderdaad, dat is een soort kindje van me geworden. Dat World League Finance heb ik daarna ook veel toegepast in alle banen daarna. Dat is niet alleen maar voor Randstad toepasbaar. Eigenlijk hebben we een framework gemaakt van oké, in Randstad had ik heel veel verschillende financiële afdelingen over de wereld. Bedrijven met een CFO met een finance fictie van twee man in Turkije tot en met 500 man in Amerika. Hoe kan je nou vanuit het hoofdkantoor dan guidance geven om die financeafdelingen naar een hoger plan te krijgen? Terwijl je eigenlijk in een decentrale organisatie zit, dus hoe kan je daar richting aan geven terwijl een financeorganisatie van twee man er heel anders uitziet dan die van 500 man? En toen hebben we een framework ontwikkeld wat zowel aan de functionele kant als aan de HR gedrag kant eigenlijk een stappenplan heeft gemaakt. Van blauw naar brons, zilver, goud. Dat noem je maturity and quit niveaus. Dus gewoon de volwassenheidsniveaus van de organisaties. En zo zat daar een framework waarin iedereen kon zien op de verschillende onderleden van finance, of het nou cash management is, of forecasting, of reporting, of treasury, of tax, of alle onderwerpen die je in finance hebt, business control, financial planning en analysis. Ga maar door, op al die niveaus hadden we beschreven van wat is nou een minimaal niveau wat je nodig hebt om gewoon netjes je bedrijf te runnen, zeg in Turkije met twee man. Tot en met het superniveau van als je heel erg dicht bij de bissen navigeert en dat op topniveau organiseert. En zo kon je per land een plan maken van waar sta je nu op dat grid. En hoe kan je dan daar in stap voor stap vooruit en wat kies je dan? Want je kan niet alles tegelijkertijd doen. Voor de een is een implementatie van een ERP-systeem heel belangrijk om een volgende stap te zetten. En voor de ander is het de training van de financials, dat ze iets meer business savvy zijn, heel erg belangrijk. Dus het was op de functionele as en daarnaast ook op de gedragsas. Want wat ik zie is dat heel veel best-in-finance programma’s op dat moment, maar dat is eigenlijk nog steeds zo, heel erg aan de technische kant wel goed in elkaar zitten. En dat begint met een ERP implementatie, terwijl aan de gedragskant er heel veel te doen is. En dat dat niet alleen maar is op het niveau van nou, nu ben je CFO geworden, dus dan moet je je goed gaan gedragen en een sparing partner zijn. Eigenlijk kan je vanaf dag 1 dat je begint in finance al heel veel doen door en dat legde ik heel makkelijk uit altijd, door al met een lachend gezicht achter je computer te zitten. Want als jij daar zit met een boos gezicht van ik moet die deadline halen, ik moet dat rapport afmaken en ik ben niet beschikbaar van mijn omgeving, dan heeft een commerciant of een businessleider niet echt zin om met jou in contact te komen. Maar als jij wat meer open staat en niet alleen maar met je hoofd in de computer zit, maar af en toe rondloopt over de commerciële afdeling en zegt, goh, wie is dat? Oh ja, dat is die Financial. Nou, die kan ik wel eens even wat vragen. Dan raak je al in contact. Dus alleen al het kopje koffie drinken bij commercie, zeg maar, om op die manier de business te begrijpen, dan ben je al meer in contact en heb je het risico dat uiteindelijk je rapport niet in de shredder verdwijnt, is gewoon lager, omdat je begrijpt wat nodig is om die business te leiden. Dus echt interesse en nieuwsgierigheid in wat de onderliggende business is. En daar gewoon tijd voor nemen is iets wat je kan trainen. En niet iets wat je dan opeens op CFO niveau heel erg moet doen. Ik zag met name bijvoorbeeld een Frans organisatie, heel hiërarchisch was dat. Zij als je dan vroegen wie is je klant aan een junior analist of een financial controller, dan zeiden ze ja mijn baas is de klant. Oké en wie is dan de klant van jouw baas? Nou die baas, die baas. Dat ging dan drie lagen omhoog en dan was de CFO de eindklant en dan ging het weer terug naar commercie. Terwijl eigenlijk voor het meest junior niveau in een financiële organisatie is ook de klant juist dwars. De commerciële afdeling of de operatie afdeling of wie dan ook dat rapport leest. Dus niet omhoog maar juist opzij. En dat moet je zo snel mogelijk eigenlijk ontwikkelen en zorgen dat iemand niet zegt van ja je wordt eerst gewoon analist en dan zit je gewoon honderd uur achter die computer die Excel uit de spit en dat is je taak. Ik geloof er heel erg in dat het vanaf het begin al je taak is om, dat voor een stuk van je business is dat je taak, maar juist ook om rond te lopen te kijken wat is nodig in die organisatie en daar echt tijd voor te nemen. Dus er zit veel passie achter om dat uit te dragen, maar er is ook echt wel een structuur in Dat is wat ik fijn vind om mensen te helpen om zowel zelf te zien wat het volgende niveau is in gedrag, maar ook het beoordelingsgesprek bijvoorbeeld te hebben over iemand die misschien In finance heb je veel mensen die misschien iets introverter zijn of het iets prettiger vinden om achter die Excel te blijven zitten. Ja, om die dan te stimuleren en zeggen, joh, maar als jij hogerop wil, dan moet je niet alleen maar de super, zeg maar super nerd zijn in Excel om daar een prachtige P&L en balans en cashflow in elkaar te draaien, maar dan moet je dat ook over de bühne kunnen brengen en dan moet je daar ook wat mee kunnen doen. En dat is trainbaar. Het is niet zo dat als jij introvert bent, dat je per definitie afgeschreven bent om CFO te worden of om in commercie te gaan. Dus dat zijn dingen waar je aan de ontwikkeling echt moet helpen om mensen hoger op te krijgen. En dat heeft dat heel erg geholpen om dat onder de aandacht te brengen. En om eigenlijk ook dus transparante te krijgen wat moet je nou doen met gedrag. En welk gedrag is dan business impact. Vaak praten we in finance over ja je moet in finance business impact hebben. Maar dat is natuurlijk een uitermate subjectief begrip als je dat niet uitspit wat daar dan onder zit. Daar zit onder beïnvloeden. Wat zit er onder beïnvloeden? dat je een connectie hebt met iemand anders en dat je met iemand kan praten en dat je iemand een suggestie kan noemen om een andere kant op te gaan. En dan kan je het stap voor stap afpadden naar iets wat veel concreter is en wat ook trainbaar is. Dat is natuurlijk leuk om daarover na te denken en op die manier vanaf een afstand, in Randstad was dat over die 2000 mensen in finance, een tool mee te geven voor iedereen om elke dag het een stapje beter te doen.
Michael van Asperen
Maar ik vind het ook wel mooi dat je zegt ook voor als introvert zijnde hoef je niet afgeschreven te zijn voor bepaalde rollen, omdat we denken dat er alleen maar extraverte mensen op horen te zitten. Dat heb ik eigenlijk nog niet gehoord. Ik vind dat wel een hele mooie uitspraak.
Han Kolff
Nou ja, als je kijkt, ik zit nu ook lang in dat HR vak. Het is natuurlijk ontzettend leuk om mensen met heel veel kwaliteiten uiteindelijk te zetten op banen waar die kwaliteiten nodig zijn. En we zijn denk ik als samenleving, vinden we hokjes makkelijk. Iemand is in zo’n hokje, dan kan hij dat. Maar mensen zijn veel meer dan dat ene hokje. Dus hoe meer je die hokjes kan afbreken en de echte kwaliteit van iemand kan laten zien en kan laten werken voor hem of haarzelf, maar ook voor het bedrijf, dan is dat een hele mooie match. En daar kijken we soms een beetje te kort door de bocht naar. Iemand is dit of is dat, zit in een functie, finance of commercie, of is introvert of extrovert, of kan dit heel goed, dus dan zal die dat andere wel niet zo goed kunnen. Terwijl je natuurlijk zelf een heel kleuren palet als mens bent. De dromen is altijd, wat dat betreft voor mij in HR, in het plaatsen van mensen, ultieme gebruik kan maken van al die competenties van mensen en die dan op de juiste plek krijgen zodat die daar gelukkig zijn, verder groeien en zichzelf kunnen ontwikkelen.
Robbert van Adrichem
Ik zie toch Michael een deurtje open en er komt heel veel passie en energie vrij. Geweldig om te zien. Agium is ook een ontwikkelbedrijf dus heel veel wat je zegt daar herken ik me in. Hoe kun je dat nu inzetten in jouw dagelijkse werk als het zoveel passie heeft bij je?
Han Kolff
Ja, ik werk natuurlijk in het HR-veld en soms, zeker toen ik nog CEO was, dan hadden we elke maand een onboarding klasje van nieuwe mensen die onderdeel worden van het bedrijf. En dan leg ik uit dat wat we met Headfirst doen. We plaatsen dagelijks mensen, er zijn dagelijks 22.000 mensen voor ons, of niet eens voor ons, voor zichzelf aan het werk bij onze klanten. En die geven we een baan en dat is wezenlijk. En onder ligt het in alles wat ik doe en het stukje van de puzzel wat ik nu invul. Dan speelt voor mij wel mee dat je elke dag toch bezig bent om mensen een baan te geven. Want die mensen die wisselen en dan komen er weer nieuwe mensen en die proberen je weer een baan te geven. En andersom ook. Je hebt opdrachtgevers en die zoeken iemand die ze nodig hebben om een bepaalde functie in te vullen. En vaak zijn dat best kritische rollen die ze zoeken. Dus ze willen daar wel een goed iemand voor hebben. Dus ja, hoe leuk is het dat je een bedrijf hebt wat het kan organiseren dat je die match kan maken. Dat vind ik wel heel purposeful in HR, dat je uiteindelijk mensen een baan geeft. Je kan ook bier verkopen en dat kan ook heel purposeful zijn, want daar kunnen heel veel mensen heel veel lol van hebben. En daar heb ik ook wel echt wel passie voor, voor alles wat met food. mijn carrière daarvoor te maken heeft. Maar ik merk ook dat ik dat met HR heb. En ik heb dat minder met bijvoorbeeld financiële dienstverlening. Dan is het verder zoeken wat te abstract voor mij. Misschien om te vinden wat je daarin hebt. Sommige mensen vinden HR heel abstract. Want het is natuurlijk heel abstract. Je zegt ja maar je plaatste iemand in een baan. Zo is de passie voor iedereen denk ik anders. Maar voor mij gaat het wel harder kloppen.
Michael van Asperen
Dat is misschien ook wel een mooi bruggetje, want je was CFO bij bij het TMF groep. Dat zat niet helemaal in jouw passie sfeer, laten we even zo houden. Toen kwam Headfirst langs. Voor mijn gevoel heb je daar niet lang over na moeten denken, want dat was terug in je werkveld en die brede interesse had je toch wel. Maar je werd gevraagd als chairman of the board destijds. Wat was jouw rol, wat was jouw opdracht?
Han Kolff
Om even nog te reageren op, ik hoef er niet lang over na te denken, het was wel een beslissing. Het was ook een beslissing om een beetje uit het CFO vak te stappen. Ik was eigenlijk bezig met een aantal opties als CFO in Food, om juist terug te gaan naar dat stuk van mijn carrière. Daar ligt ook veel passie en ik wilde daar iets doen en bijdragen en dat voelde ik heel goed om. Daarover te praten. Maar ik merkte wel dat het mij beperkte in een behoorlijk aantal CFO-rollen die behoorlijk blauw waren. Daar hebben we het wel een zeer over gehad, Michael. En dat ik bij Randstad heel veel vrijheid had om juist ook die commerciële kant daarvan in te vullen. En ik merkte met het bedrijf waar ik in gesprek was dat ik dat niet zo automatisch vond. En dan vond ik het risico dat ik eigenlijk… teruggeduwd werd in een blauwe rol. Dat was bij TMF al een beetje zo. En dat ik het gevoel had van ja, dan beperk ik mezelf en dan heb ik te weinig vrijheid. Aan de andere kant, dat geeft wel veel zekerheid, want ik weet dat ik dat vak kan. En als je bij een nieuw bedrijf weer begint, dan is het prettig om iets te doen wat je al kan. Maar ja, ik werd eigenlijk via via geduwd naar een gesprek van goh, ga eens met die jongens bij Headfirst praten, want die zijn met dit interessant bezig. En dat was inderdaad klopt dat ik herkende waar zij mee bezig was. Wat heel bijzonder was in die hr-industrie die ik goed ken met innovatie en tech en digitaal en wat daar gebeurde. Hadden zij een sweetshot bedacht en gevonden die ik herkende in het werk wat ik eerder bij Randstad heb gedaan. En dacht nou dat is echt dat is boeiend en ze hebben iets wat klopt. En wat vanuit een externe marktgedachte, wat je gewoon snel groter kan maken. Dus ik heb hun geadviseerd hoe ze dat moesten doen. En zij zei, kun je hier niet blijven, kun je niet hier komen. Dus dat rolde eigenlijk vanuit een advies door naar van, ja, dan moet er een baan komen. En toen hebben we eigenlijk die baan gecreëerd. We hebben een one-tier board gecreëerd en gezegd van, nou ja, toen vroegen deze aandeelhouders van, kan jij dan niet voorzitter van die board worden? Dus dat ging vrij informeel. En daar moest ik toch wel over nadenken van ja stap ik nu uit het grote corporate leven naar een soort van ondernemende baan waar ik mezelf inkoop in een bedrijf en waar we niet weten waar dat naartoe gaat. Of ga ik naar een relatief veilige blauwe CFO rol van een vak wat ik ken bij een groot bedrijf waar ik dan weet dat ik impact kan maken en terug in voet waar ik ook weet dat ik daar mijn passie ligt. Of ga ik naar een HR-bedrijf waar ik eigenlijk al de hele wereld heb gezien, maar waar dit een heel spannend andere avontuur is. Dus dat was voor mij wel echt zo’n kruispunt en ik heb dus daar wel even over moeten nadenken en ben uiteindelijk overtuigd ook echt wel door deze. Op het idee van, kom nou bij ons. Oké, ik ga het doen. Wat kan er fout gaan? Laten we het gaan proberen. En als niet, dan ga ik mijn bestaart tussen mijn benen wel weer ergens een CFO-baan vinden. Nou ja, dat is goed uitgepakt, maar dat was best wel even een afweging.
Robbert van Adrichem
Wat gaf voor jou daarin de doorslag, behalve in enthousiasme?
Han Kolff
Nou, ook heel praktisch moet ik zeggen, de leeftijd van mijn kinderen en de thuissituatie, de twee andere banen die toen opties waren, die waren qua reistijd een uur weg en daarna is het internationaal reizen. Ik merkte dat één optie was in het buitenland en dan was het van nou, dan ga je weer verplaatsen. Die was nog wel heel aantrekkelijk. De andere optie was veel reizen in Nederland naar een hoofdkantoor en dan vanuit daar wereldwijd reizen. Dus dat was een afweging ten opzichte van de baan die dan dicht in de regio Amsterdam was. Dus daar, daar, wat dat bevat waar. Soms gaat het ook om hele praktische dingen van waar ben je in je levensfase en hoe kan je dat indelen. En ook toch een gevoel van een aantal mensen waarmee ik zei, jonge, al die cfo-banen, je kent dat, je hebt dat gedaan, dus wat wil je daar nog zoeken? Ga je opnieuw doen wat je al een keer hebt gedaan? En jij bent vaak van ongeduldig naar nieuwe dingen kijken, dus probeer dat nou. Wat is het ergste wat je kan overkomen? Dat het niet lukt. Dat duurtje had ik kennelijk nodig en toen heb ik mezelf er toe gezet om dat avontuur aan te gaan.
Michael van Asperen
Nu hoor ik je wel zeggen dat de CFO-baan een beetje aan de blauwe kant zat. Was het lastiger geworden als er een CFO-baan voorbij kwam waarbij je ook een brede rol had kunnen nemen en dus ook aan de commerciële kant had kunnen zitten?
Han Kolff
Zeker, zeker. We zijn nu een eindje verder, maar op dat moment kwamen er natuurlijk net nadat je die keuze hebt gemaakt ook banen weer voorbij. Dat is wel heel erg, vind ik vereerd dat ik daarvoor gevraagd word. En dan moet je in feite ook je rug recht houden van zal ik dan niet toch nu snel weer even tussenuit knijpen en dan weer het oude vak ingaan. Ja, dat is het leven. Dus dat is dan zo. En ik ben zeker niet van dan hou je maar een één keuze vast. Dus dan ben je toch ook achteraf juist nog even Word je een paar keer gechallenged van ja, als ik dat dan toen had geweten of moet ik dan niet nu toch daarvoor gaan. Ja, een paar jaar verder kan je zeggen van ik ben blij dat ik dit pad heb gekozen, maar je weet ook niet hoe dat andere pad ook heel erg leuk was geweest. Zo gaan die dingen.
Michael van Asperen
Ik kan me voorstellen. En eigenlijk had je al de keuze gemaakt voor jezelf van ik wil CFO bij een ander bedrijf gaan worden. Ik wil eigenlijk weer terug de voet in als CFO zijn. Dus je had al een keuze gemaakt. En toen kwam er wat anders voorbij wat eigenlijk misschien toch iets meer toch wel in je passiegebied zat. En die keuze gemaakt om die stap dan te doen. En achteraf heb je natuurlijk geen spijt van je die keuze hebt gemaakt.
Han Kolff
Nee, zeker niet. Maar ja, dat kan je dan niet overzien. Dus daar ben ik ook heel eerlijk in. Ik was heel gericht met een totaal andere richting bezig. En ook heel duidelijk naar deze ondernemers achter de het vuur. Zo van, joh, maak nog even gebruik van mijn adviesdiensten. Want ik ga dadelijk gewoon toch weer bij een groot bedrijf CFO zijn. En ja, dan heb ik geen tijd meer voor jullie. Dus we bouwen nog even door. Maar ja, uiteindelijk voelde dat toch… hebben ze me toch op een hele andere manier weten te overtuigen. Meer op het hart dan op het hoofd.
Michael van Asperen
Wat gaf jou dan de doorslag om die CEO-rol op een gegeven moment op jou te nemen?
Han Kolff
Nou, dat was eigenlijk een beetje uit nood geboren. Net nadat ik die one-two portal opgericht en daar voorzitter was geworden, zijn we van start gegaan met het bestuur. Een CEO en een CFO die het bedrijf leiden. Die leiden dat al een tijd, terwijl het bedrijf al vrij hard groter aan het worden was. We waren toen bezig om een herfinanciering te doen, een acquisitie te doen. En we zagen dat als we dat zouden doen en het bedrijf dermate groot werd, dat het ook logisch was om te kijken hoe we het management konden versterken. Om dat volgende niveau en die volgende ambitieniveau waar te maken. En het bedrijf daar ook iets anders voor te organiseren. En we dachten oké dan heeft dat bestuur wat er nu zit daar hulp bij nodig. Dat hebben we heel erg gemerkt in de coronatijd. Het bestuur heeft dat goed door de coronatijd heen geloodst. Maar die waren er wel vol gefocust op en die konden eigenlijk niet nog de volgende verandering daarop aan en had ook niet de ervaring met een bedrijf wat een grotere schaal had. Dus toen die acquisitiemogelijkheid echt werkelijkheid werd en de financiering geregeld werd, toen hebben we gezegd van nou dan gaan we toch ook het bestuur wijzigen op dat moment. Ja en toen vroegen de aandeelhouders van Goran, maar kan jij dan niet instappen als CEO om het bedrijf te leiden en het neer te zetten zoals jij denkt dat het de juiste richting geeft. Daar heb ik wel even over na moeten denken, want dat was eigenlijk niet de bedoeling en was ook niet mijn ambitie om op die manier dat te doen. Maar het was ook wel weer een mooie kans en ook wel weer heel erg leuk om dan dat avontuur in te stappen. Ik was daar wel de meest logische gedoodverfde kandidaat vanuit de aandeelhouders om dat te doen. Dus we hebben toen gekozen voor een structuur dat vanuit het geacquireerde bedrijf de CFO kwam, vanuit het firstbedrijf de commerciële man kwam en ik vanuit de aandeelhouders afdaalde in het bestuur. En op die manier we vanuit drie kanten een bestuur hebben wat ervaring heeft om het bedrijf goed neer te zetten voor de volgende fase van groei.
Robbert van Adrichem
Dat was ook het moment dat Private Equity instapte.
Han Kolff
Toen was de minderheid Private Equity, klopt, om de financiering van de acquisitie rond te maken, hebben we Cartesian toen aan boord gehaald om die stap te maken.
Robbert van Adrichem
Hebben zij daar ook dan jou voor gevraagd of was het puur vanuit de oorspronkelijke aanhouder?
Han Kolff
Er waren oorspronkelijk aandeelhouders die dat dan wilden en die konden dat natuurlijk ook wel afdwingen omdat die de meerderheid hadden ten opzichte van de minderheid. Maar die vonden dat wel een goed idee. Die dingen kwamen allemaal tegelijkertijd samen. Dus zij vonden dat een goed idee dat ik dan zou instappen. Dat gaf hun ook een gevoel dat er iemand met ervaring uit de industrie de volgende groeivase zou begeleiden. Dus dat werd zeer ondersteund door Private XT om dat op die manier te organiseren en in te regelen. En dan stap je in en dan heb je opeens CEO-baan. Dus dan wordt de wereld wel anders. Dus dat was leuk.
Michael van Asperen
Want wat maakte jou die droomkandidaat?
Han Kolff
Ik denk ervaring in de industrie, dus weten waar het bedrijf naartoe moet in richting geven. Goed onderlicht aan de financials kant, maar ook wel een duidelijke visie op hoe je dat bedrijf wil leiden. Ik kwam van grotere organisaties en dat is waar dit bedrijf naartoe moest. Dus dat maakte me een goede kandidaat. Wat me mogelijk een minder goede kandidaat werkte is ervaring om een relatief klein bedrijf direct te leiden. Wat dus uiteindelijk nog minder denkkracht heeft en minder professioneel is georganiseerd dan de bedrijf waar ik mee heb gewerkt. Maar aan de andere kant een Randstad lijkt groot, maar wat ik je net vertelde, Turkije is dan uiteindelijk heel erg klein. Dus ik heb ook wel binnen grotere groepen gewerkt met kleinere bedrijven. Dan ben je nu in feite eindverantwoordelijk voor zo’n relatief klein bedrijf, wat wel een grote omzet heeft, maar qua aantal mensen klein is. En dat betekent dus ook dat je capaciteit van je management team is nog niet op het professionele niveau van wat ik bijvoorbeeld bij Randstad had of bij Heineken of Danone. Dus daar moet je dan naartoe ontwikkelen.
Michael van Asperen
Moest je dan meer hands-on zijn? Ja, dat was het.
Han Kolff
Ja, hands-on en dus ook meer moeilijke keuzes maken omdat je minder kracht hebt nog in het bedrijf. Dus dan moet je nog duidelijker zijn in van wat ga je eerst doen en wat ga je daarna doen.
Robbert van Adrichem
Lag er ook frustratie op de loer omdat je altijd gewend bent op een bepaald professionaliteitsvlak te opereren en dat dat nu opeens anders was?
Han Kolff
Nou ik heb dat wel eerder ervaring dat ik was dus wel heel bewust van oké als je dan daar instapt dan ga je wel met je voeten in de klei. Dan krijg je veel op je bureau wat niet te maken heeft alleen maar met een mooie strategie formuleren of een World League Finance programma doen. Dan moet je gewoon dingen oplossen op de werkvloer voor nu. kost dat tijd die afleidt van de strategie neerzetten. En je kan ook zeggen ja dat is de baan, dat is leuk en dan leer je dat. Dus ik heb dat heel erg van genoten om dat te doen en die eindverantwoordelijkheid te hebben en ook op die manier een versnelde richting te geven aan een bedrijf. Maar er zitten ook kanten aan die, ja je staat gewoon 24 uur per dag aan en je hebt wel iedereen op te staan in een verandering mee te nemen. Je hebt veel wisselingen van personeel want een aantal mensen Die verenigd zelf zich niet met die verandering in die reis van een mkw bedrijf. Die vinden dat dan veel te corporate wat daar binnenkomt. Die hebben daar een afweermechanisme voor. Dat wil ik niet. Bovendien was het, degene die leiding gaf aan het bedrijf, zeer directief aan de leiding geven. Dat is niet een stijl die mijn stijl is. Dat is echt heel veel meer delegerend en opbouwend. Maar dat moet een personeel aankunnen. Die moeten dan verantwoordelijkheid nemen. En dat waren ze niet gewend. Dus ik heb veel wisselingen gehad in mensen die dan zeggen ja maar die verantwoordelijkheid wil ik niet. Mijn baas zei altijd precies wat ik moest doen. Dus een aantal dingen moet je dicht bij jezelf blijven of heb ik bedacht dat ik dicht bij mezelf wilde blijven. Een aantal dingen moet je wel veranderen omdat je nou eenmaal in een andere omgeving zit.
Robbert van Adrichem
Het was dus ook een cultuurverandering. Het was niet alleen maar een techniek verandering.
Han Kolff
Het was met name een cultuurverandering om het bedrijf zo te organiseren dat het klaar was om versnel te groeien. En als je snel wil groeien moet je zorgen dat de mensen mee kunnen en dat die verantwoordelijkheid dragen. Want je kan niet meer in je eentje dat bedrijf dan leiden. Het bedrijf werd daar te groot voor. Je hebt zo’n beetje een fase, zoals als een bedrijf van 0 naar 50 FTE’s gaat, van 50 naar 100, dan heb je een hiccup en dan van 100 naar 200. Het heeft allemaal te maken met hoe je in groepen organiseert en elkaar kent of niet kent, op verschillende locaties zit. Hoe groter je wordt, je moet wel proberen om een band met elkaar te hebben en een manier van werken. Het is natuurlijk een bedrijf met allerlei theorieën, van hoe groot kan je… en met elkaar werken. Wie kan je echt kennen? En daar moet je wel rekening houden in zo’n bedrijf. Als je inderdaad groeit en twee bedrijven ook samenvoegt, dan wil je wel een cultuur hebben die één cultuur is en waarmee je samen kan en waar iedereen blij is en waar natuurlijk meer carrière kansen voor mensen zijn. Maar als ze dat eng vinden en het liever alleen maar willen blijven doen wat ze deden en doen wat de baas zegt, dan zit je vast. Dan kom je niet verder. Dus daar hebben we echt wel andere cultuur neergezet, andere kernwaarden neergezet, andere gedrag geëist. Het was toch geen groot World League Finance programma, maar wel uitgeschreven wat is het gedrag dat wij verwachten van iedereen in deze organisatie. Klinkt heel streng, maar het is juist eigenlijk, geeft juist heel veel vrijheid door eigenlijk aan te geven dat mensen verantwoordelijk kunnen zijn en mogen zijn voor hun eigen baan en de eigen invulling van die baan.
Robbert van Adrichem
Het doet me denken aan The Corporate Tribe, boek van Daniela Brown en Jeske Kramer. Als je een cultuurverandering, dan heb je ergens een bestaande cultuur en dan ga je op reis. En dan kom je in een soort ondertussen, totdat je weer in die nieuwe cultuur komt. En kun je dan nu zeggen dat je daar bent of staan jullie nog op reis?
Han Kolff
Mooie vraag. Ik denk dat je altijd op reis bent, maar er was wel even een moment dat ik, en ik denk dat het daarvoor goed was dat je dan alle touwtjes in handen hebt, dat je echt om moet. En dat was wel, dat werd ook natuurlijk dan voor jezelf door te zeggen, vanuit de aantallen stapt er een nieuwe, een andere CEO in met die ervaring en die zet die cultuur neer. En ik zie het een beetje zo dat ik heb de piquetwaden geslagen van de foundation, van het begin en van het traject en ook de richting en de strategie. En op een gegeven moment wilden we ook weer verder met dat bedrijf en de acquisitie kant doen, dus ik kon er niet beide doen. Dus ik ben echt heel veel intern bezig geweest, relatief te weinig met de klanten bezig geweest, maar echt met het knutselen intern om dat goed neer te zetten, de cultuur. En toen hebben we op een gegeven moment besloten we gaan de rol weer splitsen, dat ik weer terug voorzitter word en we een nieuwe CEO krijgen die dan vanuit daar weer de volgende slag maakt. En toen is Marion van Happen gekomen van USG met 30 jaar ervaring vanuit de industrie, vanuit de HR services en daar in de directie zat met heel veel ervaring van oké hoe kan je bedrijven ook weer groter maken vanuit dat punt en met een meer commercieel profiel dan mijn profiel. Zodat ze ook weer meer naar buiten kan gaan en die kant zeg maar kan benadrukken. Dus elke fase heeft dan een andere leider nodig en bij haar is het ook zeker niet af. En zij heeft ook een ambitie om dat bedrijf weer groter te maken, dus ga je weer er doorheen. Maar het begin was daarin misschien spannender, omdat er meer dingen je echt heel erg veranderd van cultuur. Maar John en ik zitten heel erg op één lijn van wat is de cultuur die we willen hebben. En die heeft wel iets te maken met corporate, maar we zijn veel kleiner, we zijn veel platter, we willen veel sneller zijn. Dus het is een mix van een MKB bedrijf en een corporate, heel erg gestoeld op digitaal. En vanuit daar blijf je veranderen. En doordat dat nu wel duidelijk is naar buiten toe wat we zijn, krijg je ook de juiste mensen die je daarmee aantrekt. Dan gaat het bij wijze van spreken meer vanzelf. Met alle nieuwe mensen die je aanneemt. Die kiezen voor jouw bedrijf.
Robbert van Adrichem
Je bent een soort tipping point voorbij.
Han Kolff
Ja, want je bent duidelijk als profiel. Toen kwam, toen was Headfirst minder bekend. Minder duidelijk wat wij deden. En daardoor kan je ook minder duidelijk kiezen wie jij zou willen hebben. En kunnen mensen minder duidelijk kiezen voor jou. Er staat een nieuwe hoofdkantoor, er staat een nieuwe cultuur, er staat een nieuw gedrag, er is uiting in de pers, je bent meer bekend. En dan kiezen mensen wel of niet voor dat bedrijf. Maar er kiezen niet meer mensen voor het bedrijf en zeggen ik wil alleen maar MKB met een leidinggevende die precies zegt wat ik doe. Er zijn mensen die kiezen voor de vrijheid, het ondernemen, verantwoordelijkheid nemen en een digitale strategie. En dan krijg je een ander profiel mensen. Dus wat dat betreft is het rustiger, maar het blijft een fase waarin je, en dat is in elk bedrijf, je blijft groeien naar het volgende niveau van professioneel zijn. En dat moet je leuk vinden. Ja, ik vind het heel erg leuk dat je een bedrijf kan leiden wat verandert.
Robbert van Adrichem
Je bent altijd op weg naar je volgende leiderschapscrisis.
Han Kolff
Ja, dat is altijd wel. Nou ja, nou ja.
Robbert van Adrichem
Model van Kruiner.
Han Kolff
Ja en ik denk dat dat ook een beetje de nieuwe wereld is, van meer van opdracht naar opdracht dan dat er ergens een stabiel punt is. De wereld verandert behoorlijk fors, je moet altijd aanpassen en je moet mensen en bedrijven hebben die meewillen met verandering. Een bedrijf dat dan op een gegeven moment ergens is gekomen waar het stabiel is, dat stabiel bestaat eigenlijk niet.
Michael van Asperen
Toen jij die stap naar CEO maakte, merkte jij toen een verschil in verantwoordelijkheid die je voelt als CEO versus CFO of misschien ook wel verschil in stress?
Han Kolff
Ja, dat vragen veel mensen en ik zou zeggen ja en nee. Nee, omdat ik altijd wel een overgevoel van verantwoordelijkheid heb. Dat zit nou eenmaal in mijn karakter. Dus ook in finance zat ik behoorlijk te kleuren op het terrein van algemeen. En dat is nou helemaal ook door de carrière die ik heb doorlopen. Maar ook door de mindset, de manier waarop je wilt werken. En ook ambitie, denk ik, die erin zit om de dingen beter te doen en integraal te benaderen. Maar toch is het zo, en dat was zowel in meer commerciële eindverantwoordelijke banen, bijvoorbeeld bij Heineken, als af en toe intrimbanen bij Danone, als TennoManager, als nu. Toch is het zo dat als je dat eenmaal die verantwoordelijkheid ook draagt, dat er een extra niveau van verantwoordelijkheid bijkomt. Of dat je dat niet alleen voelt als persoon, maar ook hebt zowel in macht, maak het woord maar hard, op die manier, als in dat je daarnaar moet handelen. Terwijl je als CFO kan je dan wel die verantwoordelijkheid heel ver inkleuren. Maar je kan altijd terug feitelijk naar van ja maar er is nog iemand die eindverantwoordelijk is die het dan moet doen. Dus daar zit wel een kleurverschil tussen. Ik vond die stap dus niet zo groot. Maar uiteindelijk dan als je het over stressniveau. Ik denk dat als je veel hebt meegemaakt dan Dan kan je stress beter dragen. Maar nog steeds is het zo dat als je elke dag eindverantwoordelijk CEO bent, daar stopt wel veel. Je hebt altijd bazen boven je, maar die eindverantwoordelijkheid is daar wel echt eind. Dus je kan om je heen kijken naar advies, maar jij bent wel degene die zegt oké, dank voor het advies, maar we gaan nu naar links of naar rechts.
Michael van Asperen
Dus je merkt wel een verschil in verantwoordelijkheid uiteindelijk die je hebt tussen CFO en CEO.
Han Kolff
Ja en ook weer tussen een CEO en wat daarboven zit. Nu ben ik dan voorzitter non-exec van een raad van commissarissen, ook daar weer. Want dan is het waarin dan bij de CEO is wel die moet zeggen naar links of naar rechts. En ook daarboven weer kan iemand sterker adviseren en als het echt fout is zeggen ingrijpen zeggen nou ja dan jij niet meer maar iemand anders. Maar die eindverantwoordelijke rol dag in dag uit houdt daar op, die zit daar.
Robbert van Adrichem
En hoe voelt dat dan voor jou als je om je heen kijkt en er is eigenlijk verder niemand meer just you?
Han Kolff
Ja, daar moet je even aan wennen. Zeker in dan een… Daarvoor in je corporate kun je altijd wel naar iemand kijken om je heen die ook wat moet vinden of die een rugsteuntje kan geven. En hier is er dan weinig om je heen die ook… waar je naar kan kijken, ook misschien vanuit ervaring, vanuit advies. Dus dat is dan wel even spannend. En dan moet je even… Nou ja, bedenk je dat ook, toen je 18 werd, ging je uit huis. En dan had je opeens een vader en een moeder die een andere rol speelden. En dat voelt dan zo, van oké, ik moet het zelf even beslissen. Dat voelt ook wel goed. Het is ook denk ik verslavend. Ik denk dat veel CEO’s dat fijn vinden, om die eindverantwoordelijkheid te dragen en op die manier dat te doen. En dat kan doorschuiven naar narcissisme en iemand die helemaal niet meer luistert naar zijn of haar omgeving. Maar het is wel een verantwoordelijkheid die je moeilijk kan uitleggen als je die niet hebt ervaren.
Robbert van Adrichem
En je noemde net het woord macht, dan is het maar gezegd, zei je er ook bij. Er kleeft toch altijd iets aan aan dat woord. Wat betekent macht voor jou?
Han Kolff
Nou, de andere kant van macht is verantwoordelijkheid, denk ik. Je moet je realiseren, je er niet over praten is een soort Nederlands aflakken van de dingen, maar dan ook niet je verantwoordelijkheid daarin nemen. Ik denk dat je een verantwoordelijkheid in een bepaalde machtspositie hebt waar je je bewust van moet zijn. mee om wil gaan en daar heb je keuzes in. Je kan zeggen ik ga die dus alleen maar doen wat ik vind dat belangrijk is want dat vind ik leuk of je gaat die op een bepaalde manier organiseren dat je die macht gebruikt om juist verantwoordelijkheden in een organisatie breder neer te leggen of om mensen om inspraak te vragen om te zorgen dat de macht georganiseerd is. Maar je zit wel op een stoel waarin jij dat kan organiseren en kan bepalen aan wie je de macht geeft. En dat is iets waar je… Hoe eerder je leiding geeft, hoe eerder je leert dat je daar keuzes in kan maken en dat op een bepaalde manier kan invullen. En ik geloof wel in, als we helemaal teruggaan naar het begin van een carrière, zo snel mogelijk dat leren. Dus hoe eerder je leiding geeft, hoe sneller je… En sommige mensen hebben dat al tijdens hun studie of hun school, dat ze klasvertegenwoordiger zijn of wat dan ook. Maar dan leer je hoe dat is, wat dat gevoel is en wat je daarmee kan. Als klasvertegenwoordiger kan je ook alles zelf met de leraar gaan afstemmen. Of je kan allerlei klasgenoten gaan motiveren om bepaalde dingen en stukjes van die macht over te nemen. En zo is dat in een bedrijf denk ik ook.
Robbert van Adrichem
Ja, dan kan ik me voorstellen dat je reputatie je vooruit gaat naar een organisatie. En hoe organiseer je, of organiseer je dan ook feedback?
Han Kolff
Ja ik denk dat dat heel belangrijk is en dat er zit iets en daar zijn boeken voor geschreven in dat natuurlijk als je die verantwoordelijkheid hebt dan gebeurt er iets bijna fysiek met je. Dat je meer gefocust bent, meer geconcentreerd, het is gewoon meer adrenaline wat door je systeem gaat. Wat heel erg goed richting geeft en helpt en een bedrijf helpt maar er zit dus ook die Zwakkere kanten aan is dat je minder luistert naar feedback, dat je meer risico hebt dat je alleen komt te staan. Dus dan moet je met name die kant goed organiseren. Want ook al zeg je van oké ik ga feedback ophalen, mensen gaan niet automatisch tegen CEO zeggen wat hij niet wil horen. Zeker niet als hij een beetje powerful is en daar ook… extrovertig goed verhaal heeft.
Robbert van Adrichem
Zo carrière technisch buiten gewoon onhandig zijn.
Han Kolff
Zo voelen sommige mensen dat. Dus je moet dat best wel extreem dan anders gaan inkleuren door te zeggen ik wil dat echt of ik maak het veilig of ik zorg dat een omgeving is waar dat gecreëerd wordt zodat dat georganiseerd wordt. Of ik luister naar hele andere mensen die daar wars van zijn en daar een bepaalde mening over hebben. Dus als je dan eerlijk naar jezelf kijkt dan weet je wel welke feedback gewoon strelend is van iemand die eigenlijk een strelend iets wil zeggen en welke feedback daadwerkelijk is. En wat vaak helpt, even vanuit de finance column gedacht, is data. Want je kan natuurlijk alles bij elkaar rapen wat dan een mooi plaatje laat lijken, maar daar heb je een sterke finance column, helpt enorm om te kijken naar wat gebeurt er een dag in dag uit in een bedrijf en zeggen de data, financiële en niet financiële data, hetzelfde als wat je dan uit die feedback hoort, die data vertelt een verhaal als het de NPS score is over je klant of over je leverancier en als de financiële data is uiteindelijk over de winstgevendheid van het bedrijf en tuurlijk kijk je voor een stuk achteruit, maar als je je finance goed organiseert dan kijk je met name vooruit en vertellen die data je echt al van Als CEO doe je de juiste dingen of doe je alleen maar de dingen die leuk zijn om CEO te zijn en die eigenlijk niks te maken hebben met waar dat bedrijf naartoe moet.
Michael van Asperen
Maar als je het dan hebt over organiseren, heb je het dan ook voor jezelf zo georganiseerd dat je een onafhankelijke iemand hebt buiten het bedrijf die af en toe ook gewoon eens een keer een spreekwoordelijke pets voor je kop geeft?
Han Kolff
Ja ik denk dat je beide, dat heb ik, maar ik denk dat je beide moet organiseren want iemand buiten het bedrijf kan niet precies dan inschatten hoe jij je binnen dat bedrijf gedraagt. Dus het beste is toch wel om binnen het bedrijf te proberen met zoveel mogelijk mensen een sperringpartner veilige relatie te creëren waarin mensen echt wel feedback kunnen geven en dan nog en soms is dat heel moeilijk zeg Johan maar je vraagt te veel of we doen te veel dingen tegelijk of jij wil naar links maar we moeten eerst nog naar rechts. En dan krijg je eigenlijk meer dilemma’s terug dan dat je oplossingen krijgt. Daar moet je dan ook doorheen kiezen. Ga ik dan die beslissing nemen? Of laat ik die beslissing bij iemand anders nemen met die feedback? Wat is daarmee te doen? Of laat ik het even? Of moet ik daar nu echt op acteren? Dus dat is natuurlijk het vervelende van feedback. Je krijgt nog meer datapunten waarmee je iets kan of vindt dat je iets moet. Maar ik geloof wel dat dat de manier is en zolang je strategie duidelijk is en je plan duidelijk is in een jaar en dat vertaald hebt naar duidelijke subplannen in een kwartaal of een maand en met z’n allen kiest van een bepaalde richting, dan zijn er minder van dat soort dilemma’s en is er meer overeenstemming. Dus het gaat ook over Het inregenen van je strategie naar executie, waarin je heel veel kan afvangen, dat je niet elke dag dat soort vragen krijgt. Want als je dat duidelijk met elkaar hebt gezegd, dit is ons doel op een vijfjarige termijn, dit is ons doel in een jaar, dan gaan we deze activiteiten doen om dat te bereiken, dan gaat dit team dit doen en dit team dat doen. Dan wordt het behapbaarder en ik denk dat daar ook een hele grote rol ligt voor finance om daar in te stappen. Want dat kan je de lijn laten doen. Uiteindelijk is het een lijn verantwoordelijkheid om te bepalen waar die richting heen gaat. Maar dat kan heel erg goed begeleid worden door financials die eigenlijk daar heel dichtbij staan. En dat eigenlijk wat objectiever opschrijven en dan ook objectiever kunnen monitoren. Zeggen we ja je zei dat je deze activiteit in dit kwartaal ging doen, hebben we dat dan gedaan. Of niet? En waarom dan niet? Ik denk dat dat een van de mooiste rollen van finance is om op die manier te navigeren.
Michael van Asperen
Dit is de harde kant van feedback die je terug kan krijgen. Als je nu terugkijkt op jouw carrière als leiderzijnde, wat is het meest inzichtvolle feedback die je hebt gehad op jou als persoonzijn?
Han Kolff
Goeie vraag. Ik denk dat je jezelf door je carrière heen, als je ervoor open staat, steeds beter leert kennen. En leert kennen waar je goed in bent en waar je minder goed in bent. En daar helpen spiegels om dat beeld voor jezelf aan te scherpen. En ook misschien wel om… uit je schulp te komen. Want ik heb lang ook financiële rollen gedaan, wat redelijk blauwe rollen zijn, terwijl mijn karakter heel erg geel en rood is. Dus je kan zeggen dat past niet, want je moet gewoon heel blauw en gestructureerd stap voor stap alles afwerken, want dat is wat een CFO doet. Of je kan zeggen ja dat is wel heel goed, want je kan verandering brengen en juist kijken hoe het anders kan. Maar wat ik wel geleerd heb is hoe mijn dominante stijl dan voor een bepaalde situatie goed is, maar voor andere situaties niet goed is. En dan moet je dus om je heen je team zo organiseren dat dan die andere dingen wel afgedekt worden. Ik kan te snel, te ongeduldig naar een bepaald doel gaan. Dat weet ik van mezelf. Maar in de praktijk krijg je dat, als je dat goed organiseert, wel harder terug van Johan, je gaat nu echt te snel. En als je dat niet organiseert, dan ben je het team achter je kwijt. Dus er is niet één moment waarvan je zegt, die feedback heeft me zoveel geleerd. Er zijn wel situaties die me veel hebben geleerd om beter de keuze te maken van waar pas ik goed en wat kan ik en wat kan ik niet. Ik heb een tijd voor Heineken in Afrika gewerkt. Ik was daar ook voor eindverantwoordelijk voor de sales, voor de verkoop. Op het moment dat die organisatie stond en de structuur stond, Toen werd ik ongeduldig. Toen wou ik nieuwe dingen gaan doen. Eigenlijk had dat bedrijf iemand nodig die dat dan gewoon rustig ging leiden. En daar dat op een blauwe manier ging doorontwikkelen. Zelfs in de verkoop. Maar ik merkte dat ik niet die persoon was. Dus toen heb ik aangegeven. Je kan mij nu hebben. Je wil mij graag hebben om dat door te doen. Maar dat is niet mijn kracht. Mijn kracht zit op de verandering. Dat was een moeilijke keuze op dat moment. Want toen ik dat zei, wist ik van dit kan wel eens zo zijn. Dat ik over 1, 2 banen weer… bij Heineken weggaan, want ik heb tegen die reagie gezegd, joh, het is een prachtige baan, maar niet mijn baan. Dat is spannend, maar hoe eerder je daarin wordt door de feedback die je krijgt van wie ben je zelf en waar kun je jezelf het beste inzetten, hoe eerder je een perfect match kan creëren.
Michael van Asperen
Ik mag je nog twee vragen stellen.
Robbert van Adrichem
Mag ik dan nog heel even terug naar het begin van het gesprek? Dat is bij mij blijven hangen. Je zei bij TMF moest ik even iets rechtzetten. Maar tegelijkertijd heb je ook heel veel integraties gedaan. En wat bij me opkwam was, was dat rechtzetten dan iets heel anders in aanpak dan een integratie? Of waren die juist heel veel overeenstemming?
Han Kolff
Ja, voor mij voelt het allemaal als hetzelfde. Of het nou is een bedrijf wat naar beneden gaat of naar boven gaat. Het gaat om de mensen op de juiste manier te organiseren. Ik hou wel van groeien, ik hou niet zo van snijden. Maar je moet soms wel snijden om de organisatie de juiste kant op te richten.
Robbert van Adrichem
En dat heb je toen gedaan met TMS?
Han Kolff
Ja, en op een gegeven moment merkte ik ook wel dat er discussies over kregen in de One Two Bird. Welke richting wil je op? En als niet iedereen het daarover eens is, dan moet je ook kiezen van oké, wat is de richting? Dus ik heb dat ook wel daar gemerkt van dat niet iedereen het eens was. Dat kan ook te maken met korte termijn, lange termijn, winstgevende tijd en van hoe organiseer je je bedrijf. Gelukkig heb ik meerdere situaties meegemaakt in vele verschillende bedrijven waarin dingen ook echt niet goed gaan. En daar leer je soms wel meer van. Dat moet je dus niet doen of dat wil je niet doen. Dus voor mij zijn dat een beetje allemaal dezelfde soort organisatie puzzels van het staat niet goed gericht op de toekomst en je moet daar dan op ingrijpen en dat kan je niet in je eentje. Dat is een discussie met elkaar van wanneer grijp je dan in en wat voor talent heb je nodig op welke plek om uiteindelijk het bedrijf beter neer te zetten. Sommige mensen zijn heel erg goed in zwaar weer. Dus bij de banken zitten een aantal mensen met een zwaarweerafdeling die dan heel erg goed kunnen begeleiden in dat moment van het distress van er is geen financiering meer en moet het bedrijf draaien. Nou dat is niet mijn vak. Ik zit vaak wel aan de veranderkant, maar eerder aan de kant van bouwen. Maar je kan niet voorkomen dat om te bouwen je ook af en toe in zwaar weer zit en een aantal dingen omzet. Dat kom je altijd tegen.
Michael van Asperen
Even naar de laatste twee vragen. De laatste is makkelijk, mag je alleen ja of nee zeggen. Maar eerst nog even, je bent nu weer terug als chairman van de board en je vertelde al dat de CEO en de CFO houden zich wat meer bezig met de Benelux organisatie. Jij zit wat meer op de kansen qua overnames en dergelijke, internationaal. Blijft die invulling zo de komende tijd zien en waar willen jullie met Headfirst nog naartoe?
Han Kolff
Dus kort gezegd, ja die blijft zo. Ik ben zeer tevreden met het CEO-CFO team dat we hebben. Ik ben tevreden met de one to board structuur. We professionaliseren aan een bedrijf in de Benelux. En er zitten nog heel veel organische goede kansen in. En natuurlijk ook bedreigingen die je moet organiseren. Maar ik heb daar vertrouwen in dat we dat bedrijf stap voor stap… verder aan het organiseren en aan het laten groeien zijn. Maar er ligt heel veel kans daarbuiten en dat is complexer om te organiseren. Want dan moet je bedrijven vinden die bij ons passen en die bij ons willen horen. Die het leuk vinden wat onze visie op de markt is en daar zeggen van oké dat is een mooi huis en we hebben dat nodig. In de landen om ons heen kan je niet zomaar een bedrijf starten… en daar een talentpool organiseren voor klanten… zonder dat daar al iets is wat dan zo is. Dus het is best moeilijk, merk ik, om daar de juiste bedrijven te vinden… die passen in cultuur, in een mix tussen tech en touch… en in hoe wij dingen organiseren die passen. Ook omdat in landen continentaal Europa deze dienstvereniging… nog niet zo ontwikkeld is als in Nederland… en nog verder ontwikkeld in Amerika en in Engeland.
Michael van Asperen
En ze moeten ook overgenomen willen worden.
Han Kolff
Ja, ze moeten daar onderdeel van willen worden. Dus dat is een puzzeltocht. Nou, vorig jaar is dat in België heel erg goed gelukt en hebben we een team wat enthousiast is om bij ons te horen en om op die manier sneller versneld verder te groeien. Nou, dat is een typisch voorbeeld van hoe dat dan past. Dus dat is ook weer een puzzeltje van het vinden van de juiste partner. Dus daar doen we met de non-exec kant van de One Tree Board ons best voor om dat soort bedrijven te vinden die daarbij willen horen.
Michael van Asperen
Je struint Europa aardig af naar de verborgen pareltjes. Tenzij jij nog een vraag tussendoor hebt?
Robbert van Adrichem
Nee, ik was benieuwd hoe diep Europa hier dan ingaat. Is dat Frankrijk-Duitsland aanpalend aan de Benelux of niet per se?
Han Kolff
Er zijn dus veel dingen die moeten kloppen, dus het is best een lijstje om te vinken. Het is logisch om te zeggen we gaan niet nu in Amerika of Australië zitten, want je moet ook je plek weten waar je staat, dus dat is logisch. En dus is aanpalend logischer en zijn wat je noemt Frankrijk en Duitsland hele grote markten. Aan de andere kant zijn Frankrijk en Duitsland voor stukken van wat wij onze dienstverlening doen minder ontwikkeld. Dus vind dan maar daar de juiste partner. Dus het is ook maar een beetje net wat dan op dat moment lukt om bij elkaar te brengen. Dus dat zou zomaar, je kan me niet vastpinnen op één land waar het dan gaat gebeuren, maar zo kijken we best breed en is het ook al best wel beperkt gezegd continentaal Europa, omdat je op die manier dat meer kan doen. We zitten in twintig landen, we leveren daar voor onze klanten, maar de diepte van onze dienstverlening kunnen we versterken door een aantal acquisities daarbij te vinden.
Michael van Asperen
Dan ga ik je de laatste vraag stellen. Alleen ja of nee mag je antwoorden. Zie je zelf nog wel eens terug op een siervogel?
Han Kolff
Alleen ja of nee, dan denk ik eerlijk gezegd nee. Nu wil ik toch het verhaal weten. Het zou kunnen en wat ik je zei, zeker in het begin toen ik bij het FIRST begon, was er het twijfel van ja dit is wel heel mooi en dat komt langs. Dat is veel vaker gebeurd, want je hebt natuurlijk nog steeds wel een fors CFO kantprofiel. Dus die afweging mag ik dan vaker maken van zou ik daar op zo’n uitnodiging om te gaan solliciteren ingaan ja of nee. Dus daar leer je dan mee omgaan, wat je daar vindt. En ik merk dat ik daar voorbij ben om er ja op te zeggen. Omdat het avontuur wat we nu aangaan hartstikke leuk is. En ik de vrijheid heb om meerdere dingen te kunnen doen. Onder andere dat commissariaat bij PLUS ernaast. Daarmee kan ik veel impact maken en kan ik doen wat ik leuk vind. Er moet wel een hele goede CFO-baan voorbij komen die dat kan evenaren van wat ik hier kan doen qua impact creëren.
Michael van Asperen
Duidelijk antwoord. Dan wil ik je ook hartelijk danken voor het gesprek in je openheid zojuist. Ik denk dat we heel mooi inzicht hebben gehad. En jij ook Robert, dank voor de scherpe doorvraging.
Robbert van Adrichem
Graag gedaan, vond het leuk.
Michael van Asperen
Ik hoop dat jullie het allebei ook leuk hebben gehad.
Han Kolff
Zeker, dank om dit zo te doen. Het is altijd leuk om over dit soort topics te praten. Dus vereerd dat jullie me hebben uitgenodigd en super om hier te zijn.
Michael van Asperen
Top, graag gedaan. En dan wens ik jullie verder nog een hele fijne dag toe.
Robbert van Adrichem
Jij ook Michael.
Han Kolff
Jij ook, mooi haar.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
