Petra van den Broek, CFO SPIE
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag gaan we in gesprek met Petra van den Broek, de CFO van SPIE Nederland. En met haar gaan we praten over de migratie van vijf ERP-systemen naar één. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Petra, welkom. Leuk dat je er bent.
Petra van den Broek
Ja, goedemiddag. Leuk om hier te zijn en om iets te gaan vertellen over de reis die wij de afgelopen drie jaar hebben meegemaakt bij SPIE Nederland. Om naar één ERP-systeem te gaan. Misschien even iets over mezelf.
Michael van Asperen
Ja nee, absoluut. Ik moet zeggen, ik vind dat het sowieso een interessant verhaal wordt. Volgens mij is het een reis die veel bedrijven ook ondergaan. Het is een met uitdagingen, denk ik. Dus ik ben benieuwd naar jouw verhaal daarin. Maar inderdaad, vertel even iets over jezelf eerst.
Petra van den Broek
Ik woon in Bavel, vlak tegen Breda aan. Daar heb ik eigenlijk heel mijn leven gewoond. Ik ben echte Brabander. Ik heb twee kinderen, 22 en 24 jaar. Een jongen en een meisje. In mijn vrije tijd hou ik veel van wandelen, fietsen, veel met vrienden doen en mooie reizen maken. Ik werk dus bij SPIE in Nederland.
Michael van Asperen
En dan even uit nieuwsgierigheid, wat is de mooiste reis die je tot nu toe hebt gemaakt?
Petra van den Broek
Naar Namibië.
Michael van Asperen
En zie je daar ook de Big Five?
Petra van den Broek
Daar zie je ook de Big Five en de Soestusvallei en de rode duinen. Dat is echt een heel mooi land, vind ik. Zoals qua natuur, als dieren.
Michael van Asperen
Dat is ochtends wakker worden met de rood opgaande zon boven de savanna, is dat dan geloof ik?
Petra van den Broek
Ja, het heet de Soestusvallei. Dan heb je rode zandduinen en je kunt oneindig ver kijken. Je kunt ze ook beklimmen. Ja, dat is gewoon geweldig.
Michael van Asperen
Klinkt goed. Ik ga hem op mijn lijstje erbij zetten. Je vertelde net CVO bij SPI Nederlands sinds 2018, als ik dat goed heb. Voor degenen die het niet kennen, wat doen jullie precies?
Petra van den Broek
Wij zeggen altijd, wij zijn een essentiële schakel in de wereld waar we wonen, leven en werken. We zitten echt heel breed in de maatschappij. We rollen bijvoorbeeld iPads uit in ziekenhuizen, maar we renoveren ook tunnels. We zijn momenteel bezig met de renovatie van de Heinenoordtunnel, maar we bouwen ook fabrieken. We zijn nu een fabriek aan het bouwen in het zuiden van het land waar plastic om wordt gezet in energie. We zitten in de telecom, we leggen glasvezelnetwerken aan, we onderhouden radiobasestations, maar we hebben ook een onderdeel dat zich bezighoudt met ICT-beheer, ICT-service, dienstverlening aan bedrijven. We werken veel voor TENET, aan de verduurzaming in Nederland, door energiestations te bouwen of hoogspanningslijnen te onderhouden. En we doen heel veel ook in de gebouwgebonden omgeving. Het verduurzamen van gebouwen. We hebben momenteel een groot project lopen bij de Nederlandse Bank. We onderhouden cleanrooms bij ASML. Maar we onderhouden ook tapinstallaties van Heineken. Alles wat beweegt, daar zijn wij bij betrokken. Onderhouden bruggen en sluizen. Heel divers en heel dynamisch. Wij zeggen ook, SPIE brengt het in beweging. Er gebeurt altijd wel wat en we zorgen dat het in beweging komt.
Michael van Asperen
Jullie zijn actief in de bouw, in de installatie en in de ICT. Vat ik het dan zo goed samen of is dat te kort door de bocht?
Petra van den Broek
We zitten ook in de industrie, onderhouden van olieplatforms en dergelijke. Maar goed, bouw, installatie, ICT.
Michael van Asperen
Hoeveel mensen doen jullie dat dan?
Petra van den Broek
We zijn met 6000 mensen die bij ons op de loonlijn staan in Nederland en 1000 in leenkrachten.
Michael van Asperen
En in jouw journey sinds 2018 zit je er. Is het bedrijf in die tijd erg hard gegroeid?
Petra van den Broek
Ja, het is erg hard gegroeid. Het heeft vooral te maken met het feit dat we in februari 2022 een grote acquisitie hebben gedaan. We hebben Structon Works weer overgenomen. We hadden zelf 4000 mensen. Ze hadden 2000 mensen. En zo zijn we uiteindelijk naar die 6000 mensen gegaan. Dus het is wel enorm gegroeid, met name door overnames de afgelopen jaren.
Michael van Asperen
En daarmee maak je denk ik ook het mooie bruggetje naar het thema van vandaag. Maar met al die overnames krijg je natuurlijk allerlei systemen die je erft, om zo te zeggen. En dan komt de uitdaging, laten we er één van gaan maken.
Petra van den Broek
Ja, we hadden, ik ben zelf in 2018 begonnen bij SPIES, zoals je al zei. Toen hadden we vijf verschillende ERP-systemen. En toen hebben we eigenlijk vlak voordat ik binnenkwam, was de beslissing al genomen, we gaan naar één ERP-systeem. Omdat gewoon het onderhoud van vijf ERP-systemen, maar vooral het met elkaar samenwerken op vijf verschillende manieren, dat dat gewoon niet bevolkelijk was om één, one speed te worden. En vandaar dat we die keuze hebben gemaakt om naar één systeem te gaan.
Michael van Asperen
En toen je binnenkwam was de keuze voor het systeem al gemaakt of kwam dat daarna?
Petra van den Broek
Nee, de keuze voor het systeem was er niet gemaakt. Het was wel dat het selectieproces liep. Er was een keuze gemaakt voor drie systemen op dat moment. En uiteindelijk is er één overgebleven. Zijn we met één partij verder gegaan of hebben we gekozen voor één systeem. IFS hebben we voor gekozen. En daar hebben we eerst een proof of concept mee gedaan. Om te kijken of IFS alles kon wat bij onze behoeftes en onze requirements aansloot. En dat was in mei 2019 dat we de proof of concept hebben gedaan. En dat ging goed en toen hebben we dus op dat moment gezegd oké dan gaan we dus voor IFS.
Michael van Asperen
Kun je ons een beetje meenemen in hoe zo’n selectieproces nou gaat? Want er zijn ook allerlei partijen waar je aan kan denken. Je hebt eerst een longlist waarschijnlijk, dan ga je naar de shortlist. Ik denk dat dat een beetje op.
Petra van den Broek
Het moment kwam… Ja, toen ik binnenkwam hadden we een shortlist van drie bedrijven. Wij hebben binnen het bedrijf nu vijf divisies en van iedere divisie waren een aantal keypersonen betrokken in het hele selectieproces. Dan hebben we op dat moment een demo gehad van de verschillende systemen, specifiek voor verschillende vakgebieden, dus voor finance, maar ook voor purchase to pay of order to cash, hebben we demos gehad. Daaruit was van tevoren een vragenlijst met selectiecriteria. Dus iedereen die in die demo zat heeft dat ingevuld. En daar kwam dan uiteindelijk een score uit. We hebben ook gezegd welke selectiecriteria zijn belangrijker, welke zijn minder belangrijk. Nou, daaruit kwam dus een score. En er was best wel een redelijk verschil tussen de drie verschillende systemen die we hadden gekozen. En toen hebben wij uiteindelijk in de stuurgroep, eigenlijk was dat toen nog de directie, in de directie besloten voor welke gaan we dan kiezen. En ja, hebben we keuze gemaakt en zijn we de onderhandelingen met die partij ingegaan.
Michael van Asperen
En die vraaglijst die je gemaakt was, dat was niet door die mensen zelf gemaakt. Dat was waarschijnlijk door jou of mensen uit jouw team of Die vragenlijst, wij.
Petra van den Broek
Zijn in dat hele traject begeleid door een consultancybureau. En zij hadden gezegd dat het heel belangrijk was om een vragenlijst op te stellen. En zij hebben die vragenlijst dan samen met de mensen die in het project zaten opgesteld.
Michael van Asperen
Kijk, daar zijn ze toch nog ergens handig voor, die consultants.
Petra van den Broek
Ja, zij zijn in het begin betrokken geweest. Dat het toch wel een megaproject voor ons was.
Michael van Asperen
Je moet natuurlijk ook aan heel veel dingen denken op het moment dat je van vijf naar één systeem gaat of je gaat een nieuw systeem implementeren. Dat is best wel een kans ook voor een organisatie om heel veel processen strak te trekken.
Petra van den Broek
Processen op elkaar af te stemmen. Het systeem heeft een bepaalde werkwijze. Soms heb je wel eens discussie, ga je nou aanpassen aan het systeem of hou je eigen processen? Je gaat toch je aanpassen aan het proces in het systeem. Echte jaten zijn, of dingen die in dit systeem niet kunnen. Dan ga je kijken, hebben we maatwerk nodig, of hebben we andere tooling nodig. Maar dan probeer je zoveel mogelijk te vermijden. Maar als je zo’n systeem hebt, dan zit er een bepaalde werkwijze in. En natuurlijk kun je veel customizen en kun je keuzes maken. Maar het systeem dwingt je om op een bepaalde manier te gaan werken. Dat was voor ons ook heel belangrijk. Doordat wij uit allerlei acquisities bestonden, had iedereen zijn eigen werkwijze in stand gehouden en zijn eigen systemen. Wij wilden naar één manier van werken voor SPIE Nederland.
Michael van Asperen
Als je dan zo’n proces ingaat, je hebt die selectie natuurlijk gemaakt. Hadden jullie op dat moment ook al een idee van hoe lang je voor het project wilde nemen? Dat je zei van we nemen 1, 2, 3 jaar de tijd. Hadden jullie dat van tevoren al bedacht?
Petra van den Broek
We hebben wel van tevoren bedacht van hoe gaat die roadmap er de komende jaren uitzien. We hebben aan het begin besloten we gaan niet voor een Big Ben. Dus we gaan niet heel de organisatie in één keer overzetten. We gaan met een onderdeel beginnen en dan gaan we de jaren erop de diverse organisaties overzetten. Daar hebben we drie jaar voor uitgetrokken. We hadden denk ik in eerste instantie 2,5 jaar voor uitgetrokken. Dus we zijn iets uitgelopen. Maar dat is op zich wel meegevallen. We vonden het namelijk de afgelopen jaren heel belangrijk om eerst iedereen over te krijgen. En daardoor hebben we wel wat concessies moeten doen aan functionaliteiten en aan requirements. We waren 1 januari 2023 helemaal over. En nu hebben we wel een jaar dat we zeggen we moeten nog sommige functionaliteiten verbeteren, aanvullen, efficiënter maken. Maar we hebben wel van tevoren die roadmap gemaakt van wie gaat wanneer live. En ook in die roadmap hebben we wijzigingen doorgevoerd. Want dan bleek het toch beter om eerst een ander onderdeel of een andere divisie te doen. Maar er is wel van te horen, ja, een plan gemaakt.
Michael van Asperen
En je zegt, je hebt er heel bewust voor gekozen om die, niet een Big Bang te doen, maar eerst klein te beginnen. Is dat ook bewust geweest om dan de mensen mee te krijgen? Want dan kon je ook zeggen, de mensen meekrijgen is heel belangrijk daarin. Helpt dat dan door dat klein te beginnen? En was dat dan ook de reden?
Petra van den Broek
Nou, dat was eigenlijk niet de reden. We hadden zoiets. We gaan klein beginnen. Want als het misgaat, dan heeft het maar een kleine impact op de business. Dus dat was voornamelijk de reden. En we zijn dus in mei 18 hebben we Proof of Concept gehad. En we hebben eigenlijk een jaar van tevoren zijn we gaan kijken. Dus dat is ergens… Toen ik binnenkwam, zijn we daar eigenlijk mee begonnen. hebben we gekeken welke mensen van het bedrijf, die overal in het bedrijf zitten, zouden dit project kunnen gaan doen. Want we wilden het geen IT-project laten zijn, we wilden het project van de business laten zijn. En we hadden vijf divisies, iedere divisie heeft bijvoorbeeld de twee mensen afgevaardigd die heel goed inzicht hadden in het proces, die grote raadvlakken hadden in de divisie, om dat project mee te gaan doen. Dus we hebben een, we noemen het een competencecentrum gevormd van tien mensen ongeveer, die de IFS implementatie zijn gaan doen. En we hebben er ook een programmanager opgezet. En daarnaast hebben we een team opgeleid met mensen die training konden geven, Zodat als op het moment dat de eerste organisatiedeel live was, dat er meerdere teams konden gaan werken aan het volgende organisatiedeel live te brengen. Uiteindelijk is het eerste organisatiedeel 1 december 2019 live gegaan. En dat was wel even, ja, dat was een zware go live en ook een zwaar moment. Omdat dan toch, we wilden heel graag live en dan toch blijken een aantal zaken niet zo te werken als je dag van tevoren, ondanks dat je getest hebt, waren rapportages niet op orde. We hadden in eerste instantie in gedachten om vier maanden later het volgende organisatiedeel live te zetten, maar dat is niet gelukt. We hebben eerst gezegd even pas op de plaats en eerst de problemen die uit de eerste migratie zijn komen goed oplossen voordat we verder gaan.
Michael van Asperen
En als je dan terug hebt, ben je dan ook achtergekomen waarom bepaalde dingen niet werkten? Ligt dat aan de verwachting, ligt dat aan het proces, het systeem?
Petra van den Broek
Het ligt denk ik aan het proces dat je ingericht hebt. Je denkt vaak als je iets gaat testen in zaken die allemaal goed lopen, dus je standaard proces. Maar je hebt vaak heel veel uitzonderingen in je proces. En daar denk je dan niet over na. Ik denk dat je dat misschien ook niet moet doen. Maar die test je ook niet van tevoren. En die uitzonderingen leiden dan toch toe dat er dingen niet goed gaan in het systeem. Dus ik denk dat het vooral is dat je vaak in ideaalprocessen denkt. En dat je op een gegeven moment te ver ook een beetje van de praktijk af komt te staan. Waardoor je ook je feeling verliest met wat speelt er nou daadwerkelijk op de vloer in de organisatie.
Michael van Asperen
En kan je dat dan weer gebruiken om die uitzondering weer uit die processen te halen? Of zie je dan dat je misschien toch wel wat meer de uitzonderingen weer terug in je proces, in je systeem aan het inbouwen bent?
Petra van den Broek
Je gaat dan een oplossing vinden voor die uitzonderingen en die hoeven dan niet per definitie inderdaad in je systeem te zitten, maar meestal ga je dat dan toch wel oplossen met andere werkwijzes of procedures. Je kunt je systeem niet gaan aanpassen op de uitzonderingen.
Michael van Asperen
Wat wel vaak gebeurt.
Petra van den Broek
We zijn daar wel heel strikt in geweest. We hebben heel weinig maatwerk gebouwd. Er zijn denk ik twee, drie grote maatwerken. Eén heeft ook te maken met al die inlengkrachten die we hebben. We moeten heel makkelijk nieuwe mensen inkunnen. in kunnen voeren in het systeem en dergelijke. En soms weten we nog niet wie er gaat beginnen als we een grote turnaround hebben. Daarvoor hebben we daar maatwerk voor gemaakt. Maar we zijn wel heel strikt geweest om maatwerk buiten de deur te houden. Want bij iedere nieuwe release loop je er toch weer tegen aan.
Michael van Asperen
Klopt, maar je zal wel heel veel van je mensen daar echt in moeten meenemen, constant moeten vertellen, want iedereen denkt natuurlijk mijn proces is uniek en mijn bedrijf is uniek. Dus je moet die mensen wel continu daarin in meezin te nemen. Hoe heb je dat gedaan?
Petra van den Broek
Ja, we hebben dus, wat ik zeg, het is voor ons geen IT-project geweest, maar we hebben dus uit de hele divisie twee mensen gevraagd die dus draaglijkhallen binnen de divisie en de processen goed kenden. Dus dat was een eerste stap. Het tweede wat we gedaan hebben is Die mensen hebben eigenlijk het proces bedacht, hoe het in het systeem gaat werken. En toen zijn we dus de eerste keer live gegaan en dan merk je waar hebben we wel goede besluiten over genomen, maar waarbij hebben we een inrichtingsbesluit genomen dat we toch aan moeten passen. En daar hebben we heel erg sterk de organisatie bij betrokken. En de organisatie is ook betrokken bij het feit dat we, voordat we live gaan met een nieuw organisatie onderdeel, gaan we kijken wat zijn jullie requirements, niet zozeer wat zijn jullie wensen, maar wat is specifiek aan jullie organisatie onderdeel? Heb je interfaces met klanten of bijzondere zaken? waarbij we moeten kijken hoe gaat dat in het systeem passen. Dus we doen eigenlijk wanneer een nieuw organisatie onderdeel live gaat doen we een intake gesprek om te kijken wat zijn de bijzonderheden van dat organisatie onderdeel. We deden ook als we een nieuw organisatie onderdeel pakten of mee gingen beginnen daar de visiedirectie weer bij betrekken. de business unit manager, dus de mensen wij betrekken. Dan hadden we natuurlijk de trainingen en dan hadden we achteraf, als er dan een organisatie onderdeel live was, ja, co-live support een aantal weken. En wat we denk ik wel beter hadden, kunnen doen of wat ik toch wel een belangrijke les vind. We geven voorafgeef je trainingen, maar dan kunnen die mensen zich nog heel weinig voorstellen van hoe gaat het nieuwe systeem werken. Dus het was ook belangrijk geweest eigenlijk als een organisatie onderdeel bijvoorbeeld twee, drie maanden live is, om dan weer een keer opnieuw een training te geven. Zodat ze ook meer… Ze leren eerst de basisprocessen, maar dat ze ook de slimmigheden van een systeem leren kennen.
Michael van Asperen
En natuurlijk ook dat je door het meerdere momenten te benoemen ze misschien ook weer helpt in de adaptatie. Je kan natuurlijk één keer iets vertellen en dan weten we het en we gaan door met hoe we eerst waren. Maar door het daarna weer specifiek te benoemen gaat het toch meer tussen de oortjes zitten.
Petra van den Broek
Ja, ik denk dat communicatie de kracht van herhaling is. We hadden ook iedere maand een nieuwsbrief. Dus wat gaat er live en waar staan we vandaag de dag die dan heel de organisatie inging. Dus dat is denk ik ook goed. En we hebben soms ook een aantal managers bij elkaar. Op die momenten, laten we ook altijd wat terugkomen, we hebben het project Spirea genoemd. Van het Spirea project waar ze staan. We hebben heel veel gecommuniceerd gedurende de live, gedurende die drie jaren gereis.
Michael van Asperen
Maar Spirea, wat was daar de afkomst van?
Petra van den Broek
Ja, dat dacht ik al die vraag. Dus dat denk ik nu wel. Ja, een stukje Spirea. Ja, ik weet het niet meer.
Michael van Asperen
Maar als je het hebt over de communicatie, want we hebben ook nieuwsbrieven en dergelijke uitgestuurd. Dat ging misschien vanuit communicatie, ik weet niet precies wie dat deed.
Petra van den Broek
Communicatie was er ook bij betrokken, ja.
Michael van Asperen
Ging die dan bijvoorbeeld ook nameten hoe nieuwsbrieven gelezen werden en dergelijke?
Petra van den Broek
Nee, zo ver ging het niet. We namen ook bijvoorbeeld filmpjes op en dat werd dan ook weer gepushed naar de organisatie.
Michael van Asperen
En dan filmpjes over het project zelf, maar ook vanuit gebruikers die wat vertelden over hoe hun ervaring waren?
Petra van den Broek
Ja.
Michael van Asperen
En de rol van de programmamanager daarin, want het was in instantie een team van tien mensen met een programmamanager daarboven. Wat was zijn rol en waar kwam die vandaan? Ben je naar de organisatie buiten?
Petra van den Broek
Het programma manager hebben we van extern aangenomen. Omdat we op dat moment niemand binnen de organisatie hadden die dat zou kunnen. Zijn rol was beheerledig. Zijn rol was natuurlijk de nieuwe functionaliteiten. In feite het pakket inrichten aan de hand van de wensen van gebruikers. Samen met het Competence Center. Zijn rol was ook te zorgen dat we een roll-out planning hadden en dat hij de migraties voorbereidde en dat er mensen getraind werden. Dus het was een aparte stream eigenlijk. Dus dat was een belangrijke rol van hem. om te zorgen dat immigraties zelf goed verliepen. Want je gaat van een oud systeem naar een nieuw systeem. Er moet een hoeveelheid data over. Er moet goed gekeken worden welke data we gaan overzetten. Het moet ook weer allemaal financieel kloppen. De balans in het ene systeem klopt met de balans in het andere systeem. Dus hij was ook degene die die migraties begeleidde. En daar zaten ook drie verschillende teams op. Dus we hadden een team Competence Center dat de inrichting deed. We hadden een team van trainers die zorgde dat een nieuw organisatie onderdeel getraind werd en voorbereid werd op de coli. En dat was een migratieteam. En die was zes weken van tevoren, duurde dan die migratie om dat te testen, dat dus die uiteindelijke migratie van die data goed zou gaan.
Michael van Asperen
En was zo’n migratieteam altijd hetzelfde team of bestond dat migratieteam wel uit mensen van die business unit?
Petra van den Broek
Er zaten een aantal mensen van IT en finance die er altijd in zaten zodat we kennis opbouwden en kennis hadden. En dan kwamen er dus mensen bij van die specifieke business unit. Dus een deel was vast en het deel veranderde continu. Want in de migratie doe je ook heel veel kennis op van het systeem. Dus was het belangrijk om mensen van de business unit erbij te betrekken.
Michael van Asperen
Ja, en het is ook prettig dat je enerzijds inderdaad mensen hebt die die kennis en ervaring van de vorige hebben. En mensen die weten hoe zo’n business in elkaar zit. Dus op het moment dat tijdens een migratie iets geks gebeurt, die zien gelijk dat de balans niet knopt of dergelijke. En hoe beviel het nou? Het leek in het begin, toen we het over de programmadirecteur hadden, dat je misschien liever een programmadirecteur of een programmanager vanuit de eigen organisatie zou hebben gehad. Maar die was er niet. Maar in hoeverre was het prettig om juist een programmanager te hebben die eigenlijk los staat van de organisatie?
Petra van den Broek
Achteraf gezien was dat heel prettig, want de programmamanager had ook geen historie. Anders zou men kunnen zeggen, als wij het doen, dan is het goed. Als je dan een historie hebt doordat je uit een bepaald organisatieonderdeel komt, dan kan je makkelijker kiezen voor de processen van dat organisatieonderdeel. Dus achteraf was het eigenlijk heel goed dat je iemand had van buiten die geen binding had met iemand in de organisatie op het moment dat we met het programma begonnen.
Michael van Asperen
Ja, en die kan dan ook natuurlijk redelijk rukzichtloos zeggen, dit is het proces in het programma, pas je proces maar aan. Die kan natuurlijk ook iets makkelijker, onafhankelijker daarin… Ja, zeker. En als je nou kijkt naar jouw rol in dit hele proces, hoe pakte jij jouw rol hierin?
Petra van den Broek
Wat ik heel belangrijk vond is dat we de juiste inrichtingsbesluiten namen. In de directie namen we de inrichtingsbesluiten van ja, hoe gaan we om met verrekeningen aan elkaar? Want wij zijn een vrij ja, we hebben business units en die zijn P&L verantwoordelijk en die hebben eigenlijk een eigen onderneming. Zo organiseren we dat en daardoor hebben we ook denk ik veel lokale ondernemerschap en drijvende organisatie. Maar dan krijg je best wel discussie als mensen voor elkaar werkten. Dus we hadden heel veel, voordat we overgingen naar IFS, heel veel interne facturen die men allemaal elkaar stuurde. Dus daar moest een inrichtingskluis overgenomen worden. Hoe gaan we daarmee om? Daar hadden we dan als directie en ook ikzelf een belangrijke rol in. Dus met de besluiten van hoe gaan we werken en dat allemaal hetzelfde voor iedereen, daar had ik een belangrijke rol in. Een andere zaak die ik heel belangrijk vind is dat ikzelf goed wilde bewaken dat de juiste mensen erbij betrokken werden, of de juiste business unit managers. Dus dat de inbreng van de de organisatie, de business belangrijk was. Want op een gegeven moment, het Competence Center was gestart, in 2018 zijn die gestart. Op een gegeven moment gingen zij ook weer wat verder van de business staan en kwamen zij wat verder van de praktijk afstaan. Ik vond het altijd belangrijk om te zorgen dat we die praktijk erbij haalden. Daarnaast een belangrijke rol was die roadmap. Die hebben we gedurende traject gewijzigd. Soms ging het in een bepaalde business en hadden we andere problemen. Dan zeiden we dat het niet handig was om een nieuw ERP systeem te implementeren. Dat was een belangrijke rol. Een andere belangrijke rol was dat de cijfers voor en na de migratie klopten. Dat is ook een belangrijke rol geweest. Samen met onze algemeen directeur vonden we het ook belangrijk om snelheid in het traject te houden. Je gaat over, je bent half in het ene systeem, je zit allemaal nog in het andere systeem. Je krijgt er in het begin gewoon een systeem bij. Dus ze wilden wel snelheid in die organisatie houden, terwijl er best wel pushback op kwam. Ja, we kunnen niet zo snel. We hebben meer tijd nodig. En daar hebben we het ook in coronatijd gedaan. Dat was ook wel bijzonder, want je hebt eigenlijk het liefst dat je met je projectteam bij elkaar zit. Maar uiteindelijk was het corona en hebben we daarin heel goed geleerd dat je ook als iedereen ergens anders zit, toch goed een project kunt doen.
Michael van Asperen
Ging dat misschien soms in corona dan ook sneller dan je had gedacht?
Petra van den Broek
Dat kan ik niet zeggen. Je bent misschien wel minder afgeleid doordat er minder andere dingen spelen. Ik heb zelf ervaren dat er in een coronatijd minder hectiek is in je sociaal leven, in alles om je heen. Dus we zaten in een rustiger tempo tijdens corona.
Michael van Asperen
Maar dat was dan vooral de persoonlijke mindset van mensen. Maar bedrijfstechnisch was natuurlijk ook voor jullie corona best wel een rare tijd. En toch ook wel onzekerheid. Ik kan me ook wel voorstellen dat op het moment dat dat uitbreekt en je bent net ook met die migratie bezig, dat je denkt van we moeten misschien toch even de aandacht ergens anders op focussen. Of is dat niet gebeurd?
Petra van den Broek
Nee, dat is echt niet gebeurd. We wisten heel duidelijk, we willen naar één SPI en we willen naar één systeem en hoe dan ook dat gaat gebeuren.
Michael van Asperen
Dus niet af laten leiden door anderen.
Petra van den Broek
Nee, absoluut niet.
Michael van Asperen
Dat is wel grappig. In de eerste twee maanden van covid leek het net alsof alle bedrijven twee maanden stilzitten. In ieder geval datgene wat ik kon zien, behalve natuurlijk de supermarkten en dergelijke. Maar heel veel leek echt gewoon letterlijk stil te staan, dat iedereen elkaar een beetje aan zat te kijken. Maar jullie was gewoon doorknallen daarin.
Petra van den Broek
Ja, wij zijn gewoon doorgegaan. Onze mensen zitten overal in het land op hun site en dat werk ging ook door. En die mensen moesten ook gewoon doorgaan. Dus wij zijn gewoon doorgegaan met het project en de deadlines zijn blijven staan.
Michael van Asperen
Je zei in het begin ook dat je je wilde niet een IT-feestje laten zijn. Je vertelde net eens over jouw rol als CFO. Bij wie lag de uiteindelijke verantwoordelijkheid over het uitrollen van dit project? Wie was nou bij wijze van spreken degene wie zijn kop eraf gaat als het niet goed gaat? Of was je als hele directie verantwoordelijk?
Petra van den Broek
Nee, dan was het onze algemeen directeur en ik. Ja, liever en ik.
Michael van Asperen
Dus bij jullie lag uiteindelijk echt de eindverantwoording en als er bepaalde knopen echt doorgehakt moesten worden, dan lag dat bij jullie?
Petra van den Broek
Ja.
Michael van Asperen
En dan ook om het dan bewust geen IT-feestje te laten zijn door dan bij een CEO een sierfoon neer te leggen?
Petra van den Broek
Ja, we hadden natuurlijk sowieso de totale directie betrokken. We wilden het geen IT-feestje laten zijn, omdat het eigenlijk een nieuw ERP-systeem is, een heel groot veranderingsproject, omdat iedereen op een andere manier zou moeten gaan werken. En daarvan dachten wij, de business moet dit project dragen. Dus we hebben het ook eigenlijk regelmatig in de directie besproken en daar zijn besluiten bijvoorbeeld over hoe gaan we migreren en wie gaat wanneer. Die werden altijd met de directie genomen.
Michael van Asperen
Nou vertelde je in het begin ook dat je alles zo liefst mogelijk in de standaard wil hebben. Wat waren nou echt de momenten waarop je een uitzondering maakt? Wanneer moet je echt een uitzondering maken?
Petra van den Broek
Wij hebben uitzonderingen gemaakt in samenwerking met klanten. We hebben bijvoorbeeld een business unit waar we onderhoud doen van verkeersinstallaties en van lantaarnpalen. En daar doen we ook een stukje beheer. En daar hebben we wel uitzonderingen moeten maken, omdat het gewoon door de business gedreven werd.
Michael van Asperen
Je kan niet vragen of je klant even zijn proces aanpast aan jou natuurlijk.
Petra van den Broek
Aan de andere kant hebben wij vanuit Spiegroep een bepaalde manier om te rapporteren en financiër te doen. En dat heeft ook geleid om op die manier te kunnen rapporteren en financiër te doen. Dat heeft ook geleid tot een aanpassing van de standaard van het systeem. Wat ik zeg, inleenkrachten hebben we gekozen om een aanpassing van de standaard te maken. Ja, en er zaten ook soms wel gekke dingen. Ja, niet veel, maar bijvoorbeeld het systeem kan geen creditorders aan. Die boekt die toch als kosten. Ja, dat vinden wij eigenlijk niet normaal. Dus daar hebben we ook maatswerk op gebouwd. En het systeem op zich is ook heel flexibel. Maar je moet het wel allemaal inrichten. Dus het systeem geeft je de mogelijkheid om heel flexibel alles te doen. Dus dan kun je kiezen. Laat je iedere persoon zelf zijn schermindeling bepalen. Daarvan hebben we gezegd, dat is dan geen maatwerk, maar daarvan hebben we wel gezegd dat gaan we niet doen, want dan geven we zoveel Maar iedereen moet dan ook begrijpen hoe ga ik dat doen, zo’n scherm indelen. Dus dat hebben we niet gedaan.
Michael van Asperen
Maar als je hobby’s hebt die een beetje handig zijn in het snappen van bijvoorbeeld IFS of überhaupt technisch een beetje handig zijn, kunnen ze dan wel dingetjes zelf aanpassen als ze een ander scherm krijgen?
Petra van den Broek
Op dit moment kunnen ze wel dan hun scherm aanpassen. Dus een standaard scherm als zij iets anders in wilden stemmen. Ja, dan kan dat.
Michael van Asperen
Dus Business kan zelf ook een beetje experimenteren wat dat betreft. En als je dan terugkijkt naar hoeveel maatwerk je uiteindelijk hebt moeten doen. Denk je dat was meer dan we dachten of minder?
Petra van den Broek
Voor mij was het minder dan we dachten. Maar dat komt bijna niet voor. Wat we wel hebben is dat we heel veel customizing hebben. Dus dan heb je geen echt maatwerk, maar je hebt wel heel veel dingen ingericht in het systeem.
Michael van Asperen
Maar dat zit in het systeem, laat maar zeggen, zelf.
Petra van den Broek
Maar het betekent wel dat als wij naar een nieuwe versie zouden gaan, dat we dat weer opnieuw moeten inrichten. Dus het betekent wel dat we daar niet vanaf zijn als we naar een nieuwe versie gaan. Dus dat is wel een nadeel.
Michael van Asperen
Voorlopig dan niet naar een nieuwe versie gaan.
Petra van den Broek
Ja, maar dan heb je niet meer te zeggen. Het is de softwareleveranties. We doen nog zoveel jaar die versie omdraaien. Dan moet je toch weer naar iets anders.
Michael van Asperen
Dat customizen, dat was makkelijk om te doen, maar moeilijk om dat te beperken?
Petra van den Broek
Dat is moeilijk om te beperken. Is het makkelijk om te doen? Ja, we kunnen het voor een deel zelf en we zijn voor een deel afhankelijk van softwareleveranciers of partner van de softwareleverancier. Ja, maar het is heel moeilijk om te beperken, want het is wel… We hebben wel het systeem, ervaren we wel als heel arbeidsintensief. En dat is ons wel eigenlijk zwaar tegengevallen. Dus vrij eenvoudige handelingen kosten toch relatief veel kliks en veel tijd. En daarvan zijn we met name nu aan het kijken hoe kunnen we dat vereenvoudigen. En daar kom je allemaal een beetje op een soort template voor een scherm maken of toch een stukje customizing. En ja, dat zijn we nu aan het doen. Maar dat valt ons wel tegen, dat het systeem arbeidsintensief is.
Michael van Asperen
Maar zou het ook kunnen, je gaat nu natuurlijk ook evolueren en je leert heel veel, je ziet heel veel, dat je toch bepaalde dingen weer terug gaat draaien in die customization of in dat maatwerk, dat je toch zegt van we zien dit moet toch eigenlijk gewoon binnen de parameters van het systeem kunnen, dus we gaan het zelf aanpassen in ons eigen proces in plaats van dat we gaan customizen.
Petra van den Broek
Nee, wat ik zie is dat we heel veel discussie hebben met IFS. We zien wel dat zij bepaalde oplossingen weer in nieuwe versies gaan verbeteren. Zodat we dan die customizing of het maandwerk niet meer nodig hebben. Dat zien we nu gebeuren. IFS is geen SAP, daar zitten zoveel bedrijven op. Dat is het voordeel van IFS, dan heb je eigenlijk heel weinig invloed op die ontwikkeling. En gelukkig hebben we bij IFS dat wat meer.
Michael van Asperen
Zij leren eigenlijk best wel veel van hetgeen wat jullie nu dus eigenlijk doen. Dus eigenlijk ben je ook daarmee een soort vormgever van de nieuwe versie zo meteen van de IFS?
Petra van den Broek
Klein beetje, klein beetje ja. Op bepaalde vlakken ja. We zijn nu per gestupee, dus proces, daar zijn we nu echt heel sterk aan het verbeteren en daar zien we dat ze dat heel interessant vinden en meekijken hoe zij dat eventueel in nieuwe versies kunnen meenemen.
Michael van Asperen
Wat je gaf aan dat het bijvoorbeeld geen SRP is, Natuurlijk als je SAP bijvoorbeeld gaat implementeren, dat is enorm groot, daar zit enorm veel in. Qua applicatie van de helft van de bedrijven gebruikt nog niet eens 80% volgens mij van wat er in zit. Ik roep even wat. Maar zie je dat je bijvoorbeeld bij IFS is dat dan, kan je daar dan wat makkelijker je eigen best of breed systemen op aansluiten?
Petra van den Broek
Ja. In IFS zit ook wel veel in, maar niet zoveel als in SAP. IFS vind ik zelf flexibeler in de customizing dan SAP. Daar tegenover staat dat SAP wel robuuster is. En inderdaad, je kunt heel goed je bestofbrief om IFS heen bouwen.
Michael van Asperen
Het is wel een makkelijk soort Lego doosje waar je dingetjes op kan klikken om een sterke baas te hebben en er omheen een aantal dingen die specifiek voor jullie goed zijn.
Petra van den Broek
Ja, dat kan zeker.
Michael van Asperen
Als je nu terugkijkt, jullie hebben de beslissing genomen om op een gegeven moment terug te gaan van vijf naar één systeem. Ik kan wel honderden redenen bedenken waarom dat heel handig is om te doen. In hoeverre was dat ook een start zijn voor misschien een verandering in de strategie van Spiel?
Petra van den Broek
We hadden heel veel acquisities gedaan en we wilden dus echt naar één manier verwerken en naar één systeem, omdat je dan ook veel meer samen gaat werken. Wij vinden lokale ondernemerschap heel erg belangrijk. En ook lokale P&L-verantwoordelijkheid. Maar we willen wel samenwerking tussen de business units versterken. Omdat je dan ook een stukje cross-selling krijgt. Omdat het makkelijker wordt om medewerkers die binnen een bepaalde business unit ontwikkelmogelijkheden meer hebben naar een andere business unit die naar een andere business unit kunnen gaan. Omdat ze ook elkaar heel erg kunnen versterken. Dus onze strategie blijft wel nog steeds lokale ondernemerschap. Of strategie, dat is de cultuur van ons bedrijf. Maar we zeggen wel, zodra we… Dus als je dan kijkt naar tooling en dergelijke. Vroeger was er veel meer vrijheid. Dat iedereen zijn eigen tools of ERP had of wat dan ook. En nu zeggen we, zodra we centraal een goed systeem hebben, dan is het niet meer acceptabel dat je zelf allemaal je eigen dingen gaat doen. Dus we gaan wel… We hebben wel wat dingen meer centraal getrokken. En dat brengt ook weer de nodige verandering met zich mee. Want als je het zelf kunt beïnvloeden, dan ben je altijd sneller. Dan zitten er minder schakels in en minder mensen die mee moeten beslissen. Dat hebben wij dan wel eens omgekeerd naar onze moeder in Parijs. Die wilde ook dingen bepaald systeem centraal doen. We hebben allerlei argumenten waarom het niet kan. Dus ik begrijp het wel. Dus je moet ook wel zorgen, vind ik, als je iets centraliseert, dat je het heel goed doet.
Michael van Asperen
Ja, en dat je eigenlijk de mensen die er in de business zitten, misschien zo min mogelijk mee lastig moet vallen. Die moeten eigenlijk echt gefaciliteerd worden. Maar het is ook wel grappig, want je had het net inderdaad over de Franse moedermaatschappij die daarboven zit. Het is niet dat jullie zijn aangesloten op hun ERP stand. Het is niet dat hun keuze, jullie willen echt als Nederland zijn hiervoor gekozen.
Petra van den Broek
Ja, en nu is het wel zo binnen de groep dat ook andere landen nu naar IFS gaan. Dus je ziet nu wel dat er landen op IFS zitten en landen op SRP. Maar iedereen doet het op zichzelf. Dat vind ik wel bijzonder. Ik heb bij Ericsson gewerkt en daar zat iedereen op één SRP systeem vanuit Zweden. Ja, dat is nog een heel andere manier van werken.
Michael van Asperen
Ja, dat lijkt mij verschrikkelijk trouwens. Dan word je helemaal vanuit daar aangestuurd. Dan weten ze alles.
Petra van den Broek
Ja, ja, ja.
Michael van Asperen
Wat is het ook? Als je die lokale ondernemerschap wil stimuleren, dan helpt het natuurlijk wel om zo’n Nederlandse organisatie… Zorg gewoon dat je de cijfers goed rapporteert, volgens bepaald vormant waarschijnlijk. Maar jullie weten wat werkt in dit land, in deze business. Zorg dat je dat zo goed mogelijk doet. Dat is natuurlijk wel prettig.
Petra van den Broek
Absoluut, ja.
Michael van Asperen
Maar het is wel grappig, als je nu bijvoorbeeld kijkt, want jij gaf ook aan dat andere landen stap, stap bijvoorbeeld ook over op IFS, komen ze dan bij jullie een kijkje in de keuken nemen?
Petra van den Broek
Ja, ze komen wel een kijkje in de keuken nemen. Maar het is niet zo dat we dan één centrale IFS team hebben met experts. Dus ze komen kijken en, maar dan, ja. dan ga je toch weer iedereen snel zijn, ja niet zozeer, maar iedereen gaat dan toch wel op zijn eigen manier beginnen. En we gaan wel regelmatig bij elkaar kijken, maar het zijn wel toch heel verschillende systemen geworden.
Michael van Asperen
Ja, dit is eigenlijk, stel voor een van de buurlanden heeft ook IFS, en je zou die twee systemen naast elkaar leggen, dan merk je toch dat je net anders werkt ten opzichte van elkaar. En net anders ingericht is.
Petra van den Broek
En in die zin denk ik dat, ondanks wij zitten in de installatiemarkt, dus dat is toch een vrij traditionele wereld, net als de bouw, en daar zie je dat de digitalisering achterloopt op heel veel andere sectoren, maar als je kijkt naar Nederland en de landen die wij dan in de groep tegenkomen, dan zie je dat we enorm ver, ja dat we eigenlijk voorlopen. Dus wij zijn veel meer bezig in zo’n ERP implementatie om dingen te digitaliseren. Terwijl andere landen daar veel minder nog mee bezig zijn.
Michael van Asperen
Maar daarin zeg je dat ook in Nederland loopt de bouw nog wel achter ten opzichte van anderen?
Petra van den Broek
Sectoren, ja. Dus als je kijkt naar de telecomsector, dan lopen we enorm achter.
Michael van Asperen
Maar hoe kan dat? Waarom loopt deze sector dan zo achter?
Petra van den Broek
Ik denk dat er veel, hoe moet ik dat zeggen, het is een stukje oude economie.
Michael van Asperen
Maar wel heel belangrijk.
Petra van den Broek
Ja, wel heel belangrijk.
Michael van Asperen
Of komt het misschien ook omdat je in de bouwen dingen moeten gebouwd worden? Dat is allemaal tasbaar, fysiek en dergelijke. En IT is toch een beetje… Je hebt wel eens bedrijven waarbij die niet in de IT sector liggen, die lijken altijd een beetje standaard achter te liggen bij bedrijven die dat wel zitten. Omdat ze er gewoon veel meer mee opgroeien en mee moeten dealen.
Petra van den Broek
Als je kijkt naar een IT bedrijf of naar een telecombedrijf, daar heeft iedereen, heel veel mensen hebben daar toch iets van die tegengestudeerd of informatica of iets wat daarbij in de buurt komt. Dus zij zijn veel digitaler ingesteld, denk ik.
Michael van Asperen
Maar zie je dat dan in SPIE Nederland, in de groep ook, dat dat ene onderdeel veel meer digitaal loopt dan het andere onderdeel? Want je hebt bijvoorbeeld de ICT, dat die veel meer vooruit lopen ten opzichte van Dit loopt wel wat vooruit, maar.
Petra van den Broek
Ook weer niet heel veel. Want de ICT waar wij doen is ook heel veel te maken met connectiviteit, kabelstrekken, low-end werkzaamheden.
Michael van Asperen
In ieder geval eigenlijk gewoon de infrastructuur neerleggen, dus echt gewoon weer de materialen.
Petra van den Broek
Zijn niet bezig met artificial intelligence ofzo.
Michael van Asperen
Zou wel lekker zijn als die vanzelf alles aanlegt natuurlijk. En als je nou terugkijkt, het project is nu afgerond, begin van dit jaar. Dat was waarschijnlijk een groot feest.
Petra van den Broek
Ja en nee. Dus aan de ene kant hebben we het gevierd en waren we heel blij dat we zover waren. Aan de andere kant wat ik zei… halen we nog niet uit het systeem wat we zouden willen.
Michael van Asperen
Maar dat is stap twee misschien?
Petra van den Broek
Ja, daar zijn we nu mee bezig. Het is nog vrij arbeidsintensief. Er ontbreken nog functionaliteiten. We willen een stuk asset management doen wat niet helemaal ontwikkeld is. Planning tools hebben we nog niet ontwikkeld in de IFS. Het is ja en nee. Dus we zijn heel blij dat we op één systeem zitten en dat we één manier van werken hebben. Dus chapeau. En aan de andere kant gaat het nog… willen we nog een aantal verbeteringen dit jaar doorvoeren.
Michael van Asperen
Heb je dan nog steeds dat projectteam?
Petra van den Broek
Dit jaar loopt het projectteam nog door voor alle verbeteringen die we door willen voeren en ook loopt er nog een stukje nazorg voor de units die begin van het jaar live zijn gegaan. We hebben nou advanced trainingen georganiseerd om dus de mensen die eigenlijk Alleen een knoppertraining hebben we gehad om het zomaar te noemen, om die weer verder op te scholen. Dus het projectteam loopt tot het eind dit jaar door.
Michael van Asperen
En dan? Want ik kan me voorstellen dat zelfs na een jaar je nog steeds dingen wil veranderen, verbeteren. Hoe wil je dat dan verankeren in de organisatie?
Petra van den Broek
Dan komt het in de reguliere IT-organisatie. We zijn nu bezig met een nieuwe strategie voor 2024, 2026. En daar komt digitalisering, dat wordt een belangrijk onderdeel van onze strategie. En het stuk wat we nu hebben gehad na één ERP is een stukje automatisering. Dus we willen nu veel meer… Eigenlijk.
Michael van Asperen
Heb je nu de basis gelegd om die volgende stap te kunnen maken.
Petra van den Broek
Ja. Dus we gaan nu gaan kijken waar kunnen we met RPA, waar kunnen we met Artificial Intelligence. We doen heel veel met BIM. En daar willen we verder op gaan bouwen.
Michael van Asperen
Bim, dat is volgens mij iets uit de bouw of niet?
Petra van den Broek
Ja, maar dat doen wij ook.
Michael van Asperen
Wat staat het ook weer? Ik ken het niet meer. Ik heb er weleens van gehoord. Ik weet niet wat het ook weer is. Oké, dat moet ik voor de luisteraars vragen.
Petra van den Broek
Maar dat is dus dat je 3D ontwerpt in tooling.
Michael van Asperen
Oh ja. Ja, nee, ik snap het niet.
Petra van den Broek
En daar willen we verder zaken mee gaan doen. En ook aansluiten op onze netwerken van onze klanten.
Michael van Asperen
De volgende stappen.
Petra van den Broek
Klantenoplossingen ontwikkelen.
Michael van Asperen
Een beetje terugkijkende. Zijn er echt dingen die je anders zou hebben gedaan? Ik begin weer overnieuw, dan zou ik dit toch totaal anders hebben aangepakt?
Petra van den Broek
Ja, wat ik anders zou hebben gedaan is toch meer qua training ook een processentraining geven. Dus toch een training van hoe werkt de IFS nu en niet alleen welke knoppen moet je bedienen om een inkopoor eraan te maken, maar wel het hele proces doorlopen. Daar zou ik veel meer aandacht aan besteden. En ik zou ook wel tussentijds… Dus de organisaties die live waren, daar werd weinig aandacht meer aan besteed, want dan gingen we naar een volgrund onderdeel. Daar zou ik toch wel de lessons learned uithalen en kijken hoe je die mee kunt nemen in de volgende implementaties.
Michael van Asperen
Ja, want ze zaten enerzijds misschien al wel in één van die teams, maar het was niet dat het heel duidelijk geëvalueerd werd met elkaar na afloop om nog even uit te spreken wat de lessen waren. Ja.
Petra van den Broek
En het derde wat ik vind wat we anders zouden hebben gedaan is rapportages. Nou, in Ierves is het heel lastig om rapportages te maken. Daar hebben we geen… Hadden we geen goede tooling voor, een business warehouse of… Daar hebben we in het begin ook heel weinig aandacht aan besteed. En dan zie je toch, en dat is logisch, dat iedere business unit dat allemaal toch zelf weer uit gaat vinden of eigen toeltjes daarvoor gaat bouwen. Dus daar zou ik denk ik misschien wel een aparte stroom van hebben gemaakt.
Michael van Asperen
Zou je dat nu nog kunnen doen? Dat je zegt je gaat Tableau of Microsoft Power BI of weet ik wat uitrollen?
Petra van den Broek
Ja, we gaan dat nu meenemen in onze strategie voor 24-26 naar een nieuwe BI tooling te gaan. Dat we daar gewoon wel veel missen.
Michael van Asperen
Ja, en is er ook een gouden tip eigenlijk die je hebt? Dit is natuurlijk een proces, elk bedrijf is er weer nieuw voor, anders voor, maar is er een gouden tip?
Petra van den Broek
Nou ja, ik zou het altijd door de business laten leiden, dus ik zou het nooit een IT-project laten zijn. Dat is denk ik heel belangrijk. En ja, onderschat het niet. Dat klinkt niet bijzonder, maar heel traditioneel. Maar het wordt bijna altijd onderschat. En waar wij veel last van hebben gehad, is ook de performance van het systeem. Dus onderschat ook hoe het systeem performt qua snelheid.
Michael van Asperen
Ja, bedoel je dan dat je vindt dat het nu langzamer performt dan dat je denkt? Of heb je even de tijd nodig om die snelheid op het niveau te krijgen?
Petra van den Broek
Nou, we zien wel, dat is nu, zijn we dat wel langzaam aan het oplossen. Maar we hebben zoveel gebruikers op zitten dat je soms op het systeem moet wachten voordat het weer verder gaat. En ik denk dat je nooit op het systeem zou moeten moeten wachten.
Michael van Asperen
Maar is dat dan een beetje nieuwigheid, dat je erop moet wachten?
Petra van den Broek
Nee, dat is echt het systeem zelf. Het kan al die data niet verwerken.
Michael van Asperen
Dat is een uitdaging eigenlijk voor het systeem.
Petra van den Broek
Dus dat heeft niets met de mensen te maken, dat ze moeten wennen aan het systeem.
Michael van Asperen
Het is echt het systeem zelf.
Petra van den Broek
Ja, het systeem is ingericht.
Michael van Asperen
En als jij nu kijkt, wat heeft het voor jou voor de financiële functie gebracht?
Petra van den Broek
Ja, heel veel. We halen nu data uit één systeem in plaats van uit vijf systemen. We hoeven heel veel handelingen maar één keer te doen. We hebben maar één betaalrund die we draaien. We kunnen veel makkelijker. Management informatie verstrekken. We hebben alles op een eenduidige manier vastgelegd. We hebben één rekeningsschema. We hebben één creditcontrolsysteem. We hebben één lijst met overdues per klant. We hebben één leverancierstam. Voor de financefunctie heeft het echt heel veel gebracht.
Michael van Asperen
Dus je kan meer doen eigenlijk in dezelfde tijd. Of je hebt minder tijd nodig om het werk eigenlijk te doen wat je deed.
Petra van den Broek
Absoluut.
Michael van Asperen
Je hebt betere inzichten wat je net aangaf. En dan is de volgende stap dan misschien wel bijdragen tot een betere beslissing. Met alle informatie die we nu hebben.
Petra van den Broek
Jazeker. Dus we kunnen meer doen in dezelfde tijd, zeker. We merken gewoon dat we tijd over hebben. We doen het nu ook met minder mensen, al is dat niet het doel op zichzelf. En doordat we betere informatie kunnen verschaffen, kunnen we ook betere bedrijfsbeslissingen nemen.
Michael van Asperen
Dat is natuurlijk altijd prettig voor Varnish om daar te komen. Ik heb eigenlijk nog één laatste vraag, maar die is totaal ongerelateerd aan dit onderwerp. En dat is ook een verrassing. Ik zat namelijk even naar jouw cv te kijken en toen zag ik een opvallende raad van commissaris functie voorbij komen. En nu weet je denk ik al waar het heet.
Petra van den Broek
Ik kom uit Breda, heb ik gezegd, en ik ben een enorme voetbalfan. En ik heb in de raad van commissarisje van NAC gezeten. Ja, dat was een hele bijzondere ervaring. Ik zit al heel lang in finance en ik denk ik wil de financiën van een voetbalclub wel eens van binnen zien. Maar ik heb daar wel geleerd dat er heel veel, bijna alles gaat op emotie. dat je daar als RVC-lid voor financiën weinig toegevoegde waarde kunt hebben.
Michael van Asperen
Sowieso de financiën van een voetbalclub zijn ook al, laat ik zeggen, bijzonder te noemen. Hoe dat gaat met waarderingen van spelers, contracttijden. Dat is echt apart iets. Ik weet dat Ajax moet elk jaar voor vijftig miljoen ongeveer al verkopen om key te spelen. Dat heeft met de afschrijvingen te maken. Dus dan denk ik van, hoe werkt dit? Ik vind het echt bijzonder.
Petra van den Broek
Ja, het is ook heel bijzonder. Nou hebben wij natuurlijk bij NAC niet met zulke grote bedragen te maken van kopen. Gelukkig brengt de verkoop wel eens veel meer op dan we gedacht hadden. Maar het duurste spelen die wij gekocht hadden, die was onder de half miljoen. Dus dan vallen die afschrijvingen ook wel mee. Maar het is een hele bijzondere wereld. Alles gebeurt eigenlijk op basis van emotie en bijna niets ratio.
Michael van Asperen
Zijn er misschien wel lessen die je daaruit hebt geleerd, omdat je daar volgens mij twee, drie jaar hebt rondgelopen? Dat je daar misschien nog lessen uit gebruikt bij SPIE of staat het echt zo ver van elkaar af?
Petra van den Broek
Het staat heel ver van elkaar af. Maar wat je wel… Ik ben zelf ook soms wel een emotiemens. En daar leer je wel… Ik heb wel geleerd… Dat je eigenlijk rationeel naar zaken moet blijven kijken en je niet mee moet laten nemen in je emotie.
Michael van Asperen
En dat is natuurlijk ook de rol van de raad van commissaris, om mensen daar aan te laten herinneren. Of ze wel wat meer doen, dat is dan weer het tweede.
Petra van den Broek
Maar op een gegeven moment wil iedereen die voetballer of die trainer hebben. Dan maakt het niet meer uit.
Michael van Asperen
En voor NAC is natuurlijk de Eredivisie terugkeer wel weer een belangrijke… Daar draait het allemaal om, toch? Op het hoogste niveau eigenlijk kunnen spelen.
Petra van den Broek
Ja, zeker als je… Want je krijgt tv-gelden, maar die zijn afhankelijk van hoe hoog je scoort. Dus dat wordt snel minder als je een aantal jaar in de KKD zit. En NAC is vijfde als je kijkt naar het aantal… Fans? Ja, kaarten of hoe heet het nou?
Michael van Asperen
Seizoenskaarten.
Petra van den Broek
Ja, die zijn vijfde van Nederland. Dus die horen en ook als je kijkt naar het stadion en zo. Die horen gewoon in de eredivisie thuis. En ook qua begroting. Ze hebben eigenlijk een begroting die te hoog is voor de KKD. Dus ik hoop dat ze de jaar gaan promoveren, het komende seizoen. Ik heb er goede hoop op.
Michael van Asperen
Afgelopen jaar waren er natuurlijk helaas twee andere clubs die eigenlijk ook op dat niveau trouwens worden te voetballen. Ik kan me wel voorstellen dat het een interessante ervaring is om daar rond te lopen.
Petra van den Broek
Het is een heel interessante ervaring. En zeker dan ook in coronatijd. Als er niemand naast je staat.
Michael van Asperen
Ik heb bij NAC veel meer… Bij.
Petra van den Broek
NAC stond het echt stil met corona en was het heel bijzonder. Bij SPI ging het gewoon door. Iedereen bleef gewoon werken, maar dat was wel heel bijzonder.
Michael van Asperen
Ja, zeker ook omdat binnen zo’n voetbalbedrijf natuurlijk op zaterdag of zondag of vrijdagavond, wanneer die wedstrijden zijn, dan zijn ook de meeste mensen letterlijk aan het werk. Want dan heb je de stewards en je hebt de barmedewerkers. Alles is dan in honderd procent operatie. En ja, als er drie mensen op de tribune mogen zitten en verder niemand, ja. Wie heb je dan nog nodig?
Petra van den Broek
Ja, dat klopt. Dan heb je buiten de technische staf en de spelers heb je heel weinig nodig.
Michael van Asperen
Zou je in de toekomst weer een keer teruggaan in zo’n rol? Of was het nu voor even leuk om even mee te maken?
Petra van den Broek
Het was leuk om een keer gezien te hebben, maar het heeft me ook heel veel energie gekost. Want we hebben daar best een roerige tijd mee gemaakt. Dat het publiek wilde, of de toeschouwers, dat wilden we afscheid van het namen van de trainer en dergelijke. Dus ja, het was interessant om een keer mee te maken. En dat was het.
Michael van Asperen
Daar waren we erbij. Heel goed, heel goed. Ik vind dat een mooie afsluiting van dit gesprek. Ik moest die vraag nog even stellen daarover. Je ziet het niet zo heel vaak namelijk. Dus ik vind het wel leuk om er even een vraag over te stellen. Maar ik wil je ook hartelijk danken voor je gesprek en de inzichten die je hebt gegeven. En ik hoop dat je alles hebt kunnen vertellen wat je wilde vertellen. En nogmaals dank voor het gesprek en ik hoop dat je het erg leuk vond.
Petra van den Broek
Ja, ik vond het erg leuk.
Michael van Asperen
Dat is mooi, dat is mooi. En tot de volgende keer dan zou ik zeggen. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
