Marc Toebes, CFO DPD Nederland
Marc Toebes heeft in zijn carriere de finance functie bij diverse organisaties gezien zoals Numico, Philips, HEMA en DPD Nederland. In deze nieuwe podcast aflevering van Today’s CFO: Changing the Game gaat hij in gesprek met onze community manager Michael van Asperen en kijken we terug naar de verschillen in finance functie en de rol van de CFO.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben we Marc Toebes, de CFO van DPD Nederland. En met hem gaan we in gesprek over de finance functie bij verschillende organisaties. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Marc, welkom. Leuk dat je er bent.
Marc Toebes
Dankjewel, dankjewel.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
Marc Toebes
Ja, zeker. Het is de eerste keer dat ik zoiets doe. Ik vind het ontzettend leuk om te doen en ik praat graag over de functie, hoe die zich ontwikkelt. Dus ja, met plezier.
Michael van Asperen
Dat moet goed gaan komen. Kun je heel even iets over jezelf vertellen, jezelf even introduceren? Wie is Marc Toebes?
Marc Toebes
Ja, zeker, zeker. Ja, ik ben 55 al. Dat voelt heel oud, maar ik voel me eigenlijk ook heel jong. Dat doe ik door veel met jonge mensen te werken. Dus daardoor blijf je jong en kun je ook nog lang mee. Ik ben getrouwd, drie kinderen. Ik woon net onder Amsterdam. De jongste is deze week, na de broer en zus, ook naar Amsterdam vertrokken. Notabene met de kennismakingstijd van de studentenvereniging betrokken. Dus dat is een beetje het privé gebeuren. En ik werk nu voor DPD Nederland. En dat is na een periode bij Nutricia, 13 jaar, 14 jaar Philips. Tussendoor is dat eigenlijk mijn derde grote werkgever. En sinds een paar jaar begeef ik ook les aan de universiteit, aan de controleopleiding. Het vak Strategic Finance. Daar kunnen we dadelijk wel wat meer over zeggen wat dat inhoudt. En dat vind ik misschien wel een van de leukste dingen die ik doe.
Michael van Asperen
Kijk, want ik ken jou inderdaad wel als iemand die… Jij praat in ieder geval graag over het vakgebied en de verschillende ontwikkelingen. Dus wat dat betreft moet dat het komend uur wel goed gaan komen. Daar heb ik alle vertrouwen in. En hoe voelt het nou trouwens een leeg nest te hebben? Want nu is de laatste uitgevlogen.
Marc Toebes
Dat is heel goed.
Michael van Asperen
Kijk. Er is heel veel ruimte, denk ik, ook thuis.
Marc Toebes
Je hebt ook ruimte. Op de eerste verdieping hebben we de kinderslaapkamers. Daarvan zijn er twee nu echt wel studeerkamer, werkkamer geworden. Dus als de kinderen nu thuiskomen, gaat het even pas een meter worden. Maar dat is heel goed. Maar wat heel mooi is zo, alle drie in Amsterdam. Dus dat is voor ons al heel dichtbij. In twintig minuten kunnen we ze alle drie bezoeken.
Michael van Asperen
En volgt één in de voetsporen van vaders?
Marc Toebes
Dat durf ik niet te zeggen. Het is wel zo dat nummer drie het meest interesse heeft in de dingen die ik ook doe.
Michael van Asperen
Oké, kijk nou. We gaan het zien over een paar jaar. En je vertelde net al even, je hebt best wel een rijke carrière achter de rug met Numico, gaf je aan Philips en nu bij DPD. Het zijn hele verschillende finance functies natuurlijk die je daar hebt meegemaakt, verschillende ontwikkelingen, ook tijdsgeest. We hebben het al over een tijdsbestek van 22 jaar denk ik.
Marc Toebes
30 jaar.
Michael van Asperen
30 jaar overigens. Veel veranderd in die tijd. Als je daar even op terugkijkt, even holistisch op terugkijkt. Wat maakte voor jou die verschillende functies in de financiële bedrijven nou succesvol ook?
Marc Toebes
Het bijzondere is eigenlijk als je naar die functies kijkt dat de basis in wezen niet veranderd is. En dat is eigenlijk wel boeiend. Toen ik een beetje aan het voorbereiden was realiseerde ik me eigenlijk dat toen ik bij Nutrition Nederland begon ben ik als een soort junior controller begonnen. Die functies bestaan nog steeds. En het werk wat ik toen deed Dat doen de mensen vandaag ook. Het gaat wel anders, maar het werk wordt nog steeds gedaan. En daarnaast heb je een F&A functie. Die hadden we in Nutrition Nederland ook. En die zit bij DPD Nederland ook. Dus in die basis is in wezen niet zoveel veranderd. Maar de manier hoe het gebeurt, de maat van automatisering. Heeft zich natuurlijk enorm ontwikkeld. En dat zorgt ervoor dat zaken veel efficiënter gaan. Als ik zie hoeveel mensen op de administratie destijds bij Nutrition Nederland zaten en hoeveel mensen dat nu bij ons doen. In een organisatie die groter is dan Nutrition Nederland destijds. We doen het met veel minder mensen. En daarnaast de gebruik van data, dat is echt wel wezenlijk anders. We doen hetzelfde, alleen om een rapportje te maken. Ik heb een van mijn collega’s laatst verteld dat mijn eerste opleiding was een querycursus om data uit een SQL database te halen. Tegenwoordig met Power BI gaat het allemaal met een druk op de knop. Dus als je het onder goed georganiseerd hebt, kun je dat werk veel sneller doen.
Michael van Asperen
Ja, dat is wel grappig dat je zegt, eigenlijk de essentie van wat je doet is hetzelfde gebleven. Het enige wat verandert is de technologie om dingen voor elkaar te krijgen.
Marc Toebes
Ja, dat denk ik wel. Het verschilt enorm per onderneming. DPD Nederland is een organisatie met 500 miljoen omzet. We hebben ongeveer 3000 mensen voor ons werken, deels in dienst en deels als uitzendkrachten in onze operatie. Dat is een vrij lokale organisatie, zoals Nutrition Nederland destijds ook. DPD als groep in Europa is overigens de pakketonderneming met het grootste netwerk in heel Europa. Hij heeft een omzet van 15 miljard, maar is zeer decentraal. Als je dat vergelijkt met een bedrijf als Philips, is extreem centraal georganiseerd. En daar zit wel een ding in wat de afgelopen 20, 30 jaar ook veranderd is. Philips, heel centraal georganiseerd, maakt heel veel gebruik van Shared Service Centers. Dat doet een DPD niet. Maar dat is naast de automatisering denk ik toch ook wel een hele belangrijke ontwikkeling. Want 30 jaar geleden werd dat eigenlijk, in ieder geval in mijn beleving, nauwelijks gebruikt.
Michael van Asperen
Ja, bij Numico was dat waarschijnlijk ook niet. Daar had je ook geen Shared Service Center.
Marc Toebes
Nee, ik weet niet precies hoe dat bij nu bekwam. Het is een onderdeel van Danone. Ik ga ervan uit dat dat vandaag ook meer centraal georganiseerd is. Dat er ook meer gebruik gemaakt zal worden voor shared services. Maar dat was destijds absoluut niet het geval. Het was allemaal lokaal. En dpd’s in Nederland ook allemaal lokaal. We hebben nota bene ook onze eigen systemen. Dus ga naar België, daar heb je een ander systeem. We hebben JD Edwards, daar werd met Avas gewerkt. In Duitsland met SAP gewerkt. Dus ja.
Michael van Asperen
Dat is trouwens wel grappig, want dat verschil, die verschillende ERP-systemen, of de maat aan verschillende ERP-systemen, was je wel gewend bij Philips, want daar had je ook 40 systemen, heb ik ooit een keer gelezen, waar je op een gegeven moment mee werkte?
Marc Toebes
Ja, dat klopt, maar het waren wel 40 SAP-systemen.
Michael van Asperen
Ja.
Marc Toebes
Dus dat is een heel groot, uiteindelijk wel een groot verschil. Bij Nutrition waren er ook 40 verschillende systemen. In Nederland was het Oracle, hadden ze in Duitsland overigens ook SAP. Op het moment dat je allemaal SAP of Oracle of wat dan ook gebruikt, dan is het gebruik van shared services ook een stuk makkelijker. Omdat die processen op details wel kunnen verschillen, maar in de basis toch wel heel vergelijkbaar zijn. En dan kun je, wat Philips had, Philips had voor finance in India in 2017 dertien, weertienhonderd mensen werken. Ja, dat kan eigenlijk alleen maar als je van vergelijkbare platforms gebruik maakt.
Michael van Asperen
Ja, dus dan moet je eerst gaan standaardiseren om te kunnen gaan centraliseren.
Marc Toebes
Ja, dat is altijd de discussie. Dat was tien jaar geleden al de discussie. Als je het naar het Shared Service Center brengt, ga je dat dan eerst proberen te standaardiseren. Mijn overtuiging is eigenlijk in een decentraal bedrijf is het ongelooflijk moeilijk om dat te gaan standaardiseren. Je kunt wel je grootboek harmoniseren, dat hebben we bij Nutrition uitgedaan, maar met dezelfde systemen werken. Dat standardiseren en dan centraliseren is wel behoorlijk lastig hoor. Uiteindelijk denk ik dat als je allemaal wilt gaan harmoniseren, dat je wel voordeel hebt als je dat wel bij elkaar brengt.
Michael van Asperen
Maar als je nou nog even terugkijkt op die drie verschillende werkgevers. Drie hele verschillende omgevingen waar je in actief bent. En ook verschillende fases van zo’n organisatie. Numico onderdeel van de grotere Danone, Frans bedrijf zeg ik nou even uit mijn hoofd.
Marc Toebes
Ja, dat was wel na mijn tijd. Ik ben tot 2005 daar gewerkt. Dus ik heb Nutrition altijd als zelfstandige beursgenoteerde onderneming meegemaakt.
Michael van Asperen
Dat is inderdaad wel een groei inderdaad. Maar het was wel de fase waar de organisatie in zat, heel anders dan de fase waar Philips in zat, wat ook beursgenoteerd was.
Marc Toebes
Ja, totaal verschillende bedrijven.
Michael van Asperen
Want als je dan naar die financiële functie kijkt, want daar zat natuurlijk enorme groei in de organisatie. Je vertelde net daarvoor met Bennink als ondernemer erachter. Dat bedrijf is enorm hard gegroeid, ook toen jij wegging daarna. Vraagt dat nou andere dingen van de financiële functie om succesvol te zijn ten opzichte van toen je bij Philips daar bezig was of nu bij DPD? Want dat zijn natuurlijk drie hele verschillende organisaties in hele verschillende fases.
Marc Toebes
Ja, kijk, in grote lijnen zijn Nutritia destijds en DPD vandaag wel vergelijkbaar. Allebei decentraal georganiseerde bedrijven. Tegenwoordig, ik ga ervan uit dat Numiko vandaag veel centraler is, maar zeker de tijd toen ik er werkte was het heel decentraal. Op het hoofdkantoor werkte een klein groepje mensen, maar het gebeurde echt in de landen. Nederland, Engeland, Duitsland, Frankrijk, grote organisaties. En dat is hoe DPD ook georganiseerd is. En dat betekent dat je het hele finance team eigenlijk bij elkaar hebt zitten. Dus we hebben bij DPD Nederland een finance team van iets meer dan 25 mensen. Dus we hebben debitturen, credituren, grootboek en control. Dat zit allemaal in een hoek bij elkaar. Philips daarentegen was veel meer gespecialiseerd. Dus daar had je een team van een paar honderd man die zich voor het hele bedrijf bezighielden met de inkomende facturen. En die zaten allemaal in Pune in India. Dus de dimensies zijn anders en ook de samenwerking is anders. En voor beide valt wat te zeggen. De centrale past bij het ondernemerschap. DPD wordt wel een federator model genoemd. Een federatie van bedrijven en de argument daarvoor is lokaal ondernemerschap. Dus dat betekent dat een bedrijf als DPD in Nederland veel wendbaarder is dan dat Philips dat lokaal is. Maar het gevolg is dat een finance team zit ook allemaal lokaal. Gebruik van shared services bij DPD kan ik me nauwelijks voorstellen. Althans niet over landen heen. We gebruiken selectief wel bepaalde taken. We besteden wel uit, maar dat is land voor land. Dus dat betekent, op het moment dat je die functies bij elkaar hebt, heeft dat voor de mensen best grote consequenties. Dat betekent bij ons dat als er een factuurprobleem is, de controle hoeft maar tien stappen te zetten en dan kun je het oplossen. Bij Philips moet je wel weten in welke afdeling je moet zijn. Je moet de juiste kanalen weten en je moet de mensen weten te bereiken. Je moet ook met tijdzones omgaan. Dus die hele manier van werk is heel anders. En het heeft daarnaast ook consequenties voor carrièreontwikkeling. Het is bij een bedrijf als Philips vandaag zo. Je begint met carrière te maken binnen een veel gespecialiseerder vakgebied. Dus als junior accountant kun je je ontwikkelen binnen dat accounting stuk. Zoals bij DPD. Een van onze junior controllers is ooit begonnen op factoratie. Dus bij ons hebben de mensen de kans om over afdelingen heen makkelijker te groeien. Het zit allemaal dicht bij elkaar, dus we kijken op een andere manier naar de kwaliteiten van mensen en proberen ze op die manier door het bedrijf te ontwikkelen. Maar het is wel zo dat als iemand een jaar of vier, vijf op controle gezeten heeft en is ambitieus, dan zijn wij niet zoveel mogelijkheden hebben. Terwijl bij Philips zijn de mogelijkheden als je bereid bent ook internationaal te gaan werken enorm. Dus zeg maar hoe je werkt, hoe mensen met elkaar samenwerken is heel anders. En ook hoe mensen carrière maken. En daarbij speelt ook een iets anders soort dimensie. Het vinden van mensen in de huidige arbeidsmarkt is natuurlijk sowieso al best een serieuze uitdaging. Wij zitten in de regio Eindhoven. We zitten 15 kilometer bij ASML vandaan. De high tech campus zit in de buurt. Dus er is enorme concurrentie voor goede mensen. En dan zijn we ineens een relatief klein bedrijf. Dus ja, dat brengt weer ander soort uitdagingen met zich mee.
Michael van Asperen
Zie je dan, want je zei in het begin ook dat je eigenlijk ziet dat hetgene wat Finance doet eigenlijk niet heel erg veranderd is. Dus dat zie je dan waarschijnlijk ook wel terug. DPD doet Finance waarschijnlijk niet hele andere dingen dan bij Philips. Kan ik me dan zo voorstellen. Zie je wel dat in de nuances er wel verschillen zijn van hoe finance binnen die verschillende organisaties werkt. Dat je toch ziet dat er kleine nuances verschillen zijn hoe je het bij DPD doet ten opzichte van hoe je het bij Philips doet of hetgene wat je doet.
Marc Toebes
Dat zit in hoe de processen georganiseerd zijn en welke systemen gebruikt worden. Op het moment dat je gebruik maakt van shared service centers, er zijn grote afstanden in communicatie, fysieke afstanden. Dat betekent dat de processen heel goed georganiseerd moeten zijn. En dat ook processen geautomatiseerd moeten zijn. Dus als je bij Philips een handmatige booking wil maken aan het eind van de maand, dan moet iemand dat lokaal in het systeem leggen, zodat het vervolgens in India verwerkt kan worden. Bij DPD is het zo, de accountants zitten tien meter bij de controllers vandaan. Dus dat gaat heel erg snel.
Michael van Asperen
Zou je bijna zeggen, waarom zou je bij Philips eigenlijk ook niet veel meer lokaler opereren, zoals het model van DPD?
Marc Toebes
Nou kijk, uiteindelijk voor een organisatie als Philips leidt dat ertoe dat de kosten aanzienlijk zullen stijgen. En daar zijn een aantal redenen voor. Philips is om te beginnen een ander soort bedrijf. DPD kan decentraal georganiseerd zijn. We halen en brengen pakketten. We halen pakketten op, die sorteren we en die brengen we weer weg. En heel veel van het werk gebeurt lokaal. Bij Philips is het zo. Philips is een zeer gecompliceerd bedrijf uiteindelijk. Dus als je een scheerapparaat in Amerika koopt, dan is de scheerkop gemaakt in Drachten. De kans is groot dat het in China in elkaar is gezet, het hele scheerapparaat. En dat het in Amerika verpakt is. Dus je kunt je voorstellen dat die hele supply chain is veel ingewikkelder. En daar hebben wij helemaal geen last van. Dus dat vraagt dat het bedrijf, dat de mensen in het bedrijf over allerlei schakels heel goed met elkaar samen kunnen werken. En dat ze ook dezelfde taal spreken. Taal niet alleen geschifte maar ook cijfermatig. Dat je met één grootboek werkt. dat je hele intercompany afstemming heel heel strak georganiseerd is. Dus de structuur, de aard van het bedrijf, het business model van het bedrijf vraagt wat anders. En als je dan alles lokaal gaat organiseren, wordt het heel complex, is het eigenlijk niet te doen. Het is voor een bedrijf met de complexiteit van Philips uiteindelijk noodzakelijk dat je veel meer dingen centraal aanstuurt.
Michael van Asperen
Ja, dat klinkt op zich natuurlijk wel logisch. Maar de vraag die dan nog wel in me opkomt, want ik heb nog ergens een keer gelezen, een tijdje geleden, want ook in jouw periode bij Philips heb je ook nog eens interviews gegeven. Toen had je het over ondernemerschap binnen een organisatie als Philips, waar je dingen centraal ging trekken om ondernemerschap toch wel te behouden. En de term ondernemerschap wordt natuurlijk vaak gebruikt, want de fairness moet ook ondernemend zijn en dat soort dingen. Waar zit dan, want net zeg je bij DPD kan je juist ondernemend, kan je wat meer ondernemend zijn omdat je lokaal georganiseerd bent. Philips is wat complexer qua internationaal, qua structuur, supply chain, etcetera. Waar komt daar dat ondernemerschap dan in terug? Want dat komt niet in finance terug.
Marc Toebes
Nou kijk, op het begin denk je dat finance binnen Philips best ondernemend is. Ondernemend eigenlijk om een paar redenen. Bij Philips is finance sowieso een vrij dominante functie. Dus ze is heel nauw betrokken bij het ondernemerschap in de verkooporganisaties en in de productgroep. Dus ze staat heel dicht tegen de business aan. Daar ben ik een integraal onderdeel van. En heeft een vrij stevige stem in besluitvorming. Een relatief stevige stem. Het ondernemerschap binnen Philips. Kijk Philips, veel producten vragen dat je langetermijn investeringen doet. Het ontwikkelen van een scheerapparaat gaat binnen een paar jaar. Het ontwikkelen van medische apparatuur duurt veel langer. Dus dat betekent dat je met de landen, de verkooporganisaties en de productgroepen heel goed samen moet werken om de juiste keuzes te maken die voor de klanten vandaag maar vooral ook morgen heel goed zijn. Dus ik denk dat ondernemerschap er zeker ook is maar op een andere manier wel invulling aangegeven wordt. Bij DPD is de business behoorlijk dynamisch. Corona heeft bij ons tot 30, 35 procent meer volume geleid in anderhalf, twee jaar tijd. Dan heb je een wendbare lokale organisatie nodig om daar snel mee om te kunnen gaan. Als dat centraal georganiseerd was, dan hadden dingen niet zo snel georganiseerd kunnen worden als nu.
Michael van Asperen
En die hebben natuurlijk ook veel minder het gevoel bij die lokale business. Want de Nederlandse markt is misschien net weer anders dan de Duitse markt, de Franse markt, de Belgische markt, noem maar op.
Marc Toebes
Ja, het businessmodel is op zich wel vergelijkbaar. Maar wat bij ons bijvoorbeeld heel belangrijk is, is de samenwerking met de uitzendbureaus. We hebben iets van duizend uitzendkrachten voor ons werken. Die werken met name s’nachts. Dus je moet heel flexibel om kunnen gaan met het vraag en aanbod. Dus je moet het goed kunnen voorspellen. En je moet lokaal die relatie met die uitzendbureaus hebben. We hebben 10, 12 uitzendbureaus die voor ons werken. En die relatie is super belangrijk.
Michael van Asperen
Ja, en die dynamiek die je dan net schetste, dan merk je dat dan minder, heb je dat minder erg nodig bij een organisatie als een grote beursronteerbedrijf als Philips, omdat dat, het is misschien wel complexer, maar aan de andere kant zijn, wat je zegt, die relatie met de uitzendbureaus, dat is eigenlijk net zo complex iets, alleen op een veel kleinere schaal en voor één land specifiek.
Marc Toebes
Het heeft ook een beetje met marktdynamiek te maken. De markt voor scheerapparaat of medische apparatuur is niet zo volatiel als de markt waar een dpd in zit. Dus dat is een groot verschil. Ja dat toch op een andere manier kunt managen ook denk ik ook wel wat meer centraal kunt doen. En wat een groot verschil is de investeringen die gedaan worden om nieuwe producten te ontwikkelen zijn dermate groot bij bedrijven als Philips. Ik wil niet per se zeggen centraal, maar die samenwerking tussen productgroepen en landen is ongelooflijk belangrijk. Want je kunt niet scanners ontwikkelen voor alleen Nederland. Dat doe je voor wereldwijd of een groot gedeelte van de wereldmarkt. Dus dat vraagt een ander soort samenwerking internationaal dan bij een bedrijf als DPD.
Michael van Asperen
En als je dan naar je periode bij Numico kijkt, is dat dan… Ik zeg trouwens steeds Numico, maar klopt dat nou wel?
Marc Toebes
Ja, dat is een beetje verwarrend. Numico staat voor Nutritia Milupa Cow & Gate. Het is oorspronkelijk Nutritia. En als je een schap in de Nederlandse winkels kijkt, en dat kun je ook in Frankrijk en andere landen zien, dan zie je Nutritia ook als productenmerk staan, zeg maar. En dat is wat de mensen hier in Nederland ook kennen. Uiteindelijk Chocowelvries, die waren ooit ook van Nutricia. Dus 1997 naar Friesland overgegaan. Dus Nutricia is echt gekoppeld aan het merk in de markt, wat de consumenten kennen. Numico is ooit bedacht als naam voor de holding. Milupa is een Duits bedrijf dat in de jaren 90 door Nutritia is overgenomen. En Cow & Gate is een Engels bedrijf dat lang geleden ooit door Nutritia is overgenomen. Dus daar komt Numico vandaan. Maar dat is eigenlijk niet veel meer dan de naam van de holding.
Michael van Asperen
Nee, oké, oké. Dan blijf ik gewoon Numico zeggen. Maar als je dan even dat weer spiegelt, net ook op Numico. Waar staat dat dan voor jouw gevoel? Decentraal versus decentraal. Als je dan DPD en Philips er tegenover zet. Want jij zit dichter tegen het DPD model aan.
Marc Toebes
Ja, dat is wel interessant. Ik heb me die vraag de afgelopen dagen ook wel gesteld. Oorspronkelijk Nutritia was behoorlijk lokaal. Nutritia doet melkpoeder, potjesvoeding, graanproducten, Bambix, Nutrix, dat soort producten. Traditioneel werden dat soort producten allemaal lokaal gemaakt. En dan heb ik het over 30, 35 jaar geleden. Dus de melkpoeder die je in Nederland kocht, lang geleden, werd in Nederland gemaakt. Bambix Nutrix werd in Nederland gemaakt. Want voeding, dat kun je moeilijk van de ene kant van de wereld naar de andere kant van de wereld verschepen. Dat kan met melkpoeder wel, maar met andere producten kan dat veel moeilijker. Dan wil je een wat kortere supply chain hebben. Dus traditioneel was het wel een lokaal bedrijf. En dat is tot eind jaren negentig zo gebleven. En eigenlijk vanaf 2001, 2002 toen ook nieuw management kwam. Toen is dat opgeschoven naar meer centraal. Nutrition had in die tijd, ik meen niet zo’n 13 productiefaciliteiten in heel Europa, waarvan er veel lokaal voor een cluster van landen produceerde. En er is, 2003 was het denk ik, is ervoor gekozen om veel meer een Europese strategie te gaan ontwikkelen. Dus is ervoor gekozen om productie van melkpoeder te centraliseren in een beperkt aantal fabrieken. Om toch uiteindelijk gewoon efficiënter te kunnen produceren, maar ook je kwaliteit. op een beperkte aantal locaties goed te kunnen doen. Dus Nutricia is echt wel opgeschoven in de aansturing van decentraal naar meer centraal. En dat is iets wat vanaf 2002, 2003 echt op gang is gekomen. Gedreven vanuit de business. Want op het moment dat je dan ook in Polen gaat produceren voor Europa, dan gaat dat vragen dat je Europese aansturing krijgt op al je productiefaciliteiten. En dat gaat ook betekenen dat je marketingcampagnes stapje voor stapje meer centraal gaat ontwikkelen. Ze werden voor het eerst eigenlijk toen producten ontwikkeld die in heel Europa in één keer uitgerold werden.
Michael van Asperen
En zag je daar dan ook aan de financekant dingen wat centraler getrokken werden?
Marc Toebes
Ja, zeker. Er gebeurde eigenlijk een paar dingen. Het bedrijf werd georganiseerd van een decentrale landenorganisatie in een productgroeporganisatie. Dus er werd een productgroep babyvoeding en een productgroep klinische voeding gemaakt met management in Nederland voor die productgroep. Dat was compleet nieuw. En alle landen werden vervolgens opgehangen binnen die structuren. Dus zoals in Hongarije, net als alle andere landen, had je één landenorganisatie, werd in tweeën geknipt. Dat is natuurlijk best een impact. Dat betekent, op zich lijkt dat investeringen, maar heeft uiteindelijk tot focus geleid op bepaalde productgroepen. En heeft het ook mogelijk gemaakt om dat meer centraal, op een meer geharmoniseerde manier te gaan organiseren. Waardoor je verpakkingen, labels, allemaal dat soort dingen, wat meer op een geharmoniseerde manier kunt doen. Voor finance heeft dat betekend, op het moment dat je een hoofd van babyvoeding creëert, die heeft behoefte aan transparantie van zijn cijfers. Dus zo ben ik uiteindelijk als CWO van babyvoeding begonnen in 2003, begin 2003. Omdat die productgroep was gecreëerd en er was behoefte aan management. Het was een stuk wat kleiner bedrijf. Dus ja, zo ben ik daar beland.
Michael van Asperen
Toen moest jij ook een finance functie op gaan bouwen. Althans, die structuur stond er niet, dus je moest mensen bij elkaar gaan brengen.
Marc Toebes
Dus dat zijn we gaan doen. We hebben een heel klein team toen. Echt een geweldig leuk team gemaakt voor babyvoeding toen.
Michael van Asperen
Je zegt een klein team, maar hoe klein is klein dan?
Marc Toebes
Een handvol mensen. Het was echt een business control team voor babyvoeding. Eigenlijk hebben we dat stap voor stap opgeknipt naar de productgroepen. Dus iemand die meer bij de zuigelingenvoeding zat. Iemand die meer bij de potjesvoeding zat. En iemand die meer bij de bambix nutgix-achtige producten zat. Zo hebben we dat verdeeld. En natuurlijk iemand die voor de rapportage zorgde.
Michael van Asperen
En de accounting kant aan de achterkant, werd dat dan centraal getrokken?
Marc Toebes
De boekhouding bleef natuurlijk lokaal zitten. Maar er was natuurlijk een rapportagesysteem wat opnieuw ingericht is waar de productgroepen ook hun informatie uithaalden.
Michael van Asperen
Kan je dan eigenlijk stellen dat je toen ook een beetje begon met het opzetten van een business control afdeling?
Marc Toebes
Dat is precies wat er gebeurde.
Michael van Asperen
Maar was dat daarvoor… Business Control was natuurlijk iets wat op een gegeven moment ergens, in mijn hoofd altijd in de jaren 2005, maar dat was toen ik een beetje actief werd in Finance. Toen het geïntroduceerd werd, was het daarvoor eigenlijk ook al dat mensen met Business Control bezig waren?
Marc Toebes
Bij Nutritia zeker, maar het zat allemaal lokaal. Dus mijn eerste baan, ik was marketingcontroller van klinische voeding en babyvoeding in Nederland. Zo ben ik begonnen. Wat ik toen deed, is wat de juniorcontrollers vandaag ook doen. Veel dingen gingen handmatig. Toen ik bij babyvoeding zat, hadden we een soort bijbel gemaakt met alle KPIs. Tegenwoordig heb je dat allemaal in Power BI, maar dit werd geprint. De CEO van babyvoeding wilde elke maand, als het een dag te laat was, vond hij het niet leuk. Hij had het nodig. Daar stond alles in over de P&L per land. Maar we hadden ook marktaandelen, allerlei verschillende aspecten, ook over FTX en zo inzitten. En hij was er altijd mee op pad. Dus iemand was elke maand handmatig bezig om dat bij elkaar te brengen, templates te beheren.
Michael van Asperen
Ja, nou hoor je het dan trouwens de laatste tijd ook steeds meer mensen het hebben over storytelling en je moet dan het verhaal erbij vertellen. Veel van die rapportage, even lekker aanname doen, die we vroeger deden, maar ook uit Power BI, je ziet een grafiekje of een tabelletje of weet ik wat. Was het verhaal bij die cijfers, was dat er toen eigenlijk ook al of was dat er nog niet en is dat er nu bij gekomen?
Marc Toebes
Ik denk dat dat er altijd wel geweest is. Uiteindelijk gaat het er toch om… Als je naar een pnl kijkt, voor mij is de pnl uiteindelijk toch het stuurinstrument. Eén keer per maand kijken we naar de balans of alles al geklopt. En hoe onze cashpositie erbij staat. Maar de pnl, het verhaal van de pnl, dat is er denk ik altijd geweest. En de commentaren die werden 20, 30 jaar geleden ook geschreven. En in wezen is dat niet zoveel veranderd. Wat denk ik toen was, maar waar ik me nu veel bewuster van ben, want dat is natuurlijk met de jaren, dan word je veel bewuster van hoe dingen gaan. Ik ben me echt wel bewust van wat belangrijk is om goed te kunnen functioneren, om echt impact te hebben. En als je begint, dan begin je toch, je kijkt naar de man tegenover je en wat die doet en daar ga je mee aan de slag en dat ga je langzaam ontwikkelen. Vandaag denk ik echt als ik naar finance kijk, als je echt impact wilt hebben, dan gaat het natuurlijk over de cijfers. Maar het gaat ook over goed begrip van het business model. Dus je moet die P&L, je moet de data en analyses en niet alleen de financiële data, maar ook supply chain en andere data goed begrijpen. Je moet vooral ook dat business model heel goed begrijpen. Dat je weet wat die getallen zeggen over het businessmodel en vice versa. En als derde moet je ook die relatie met die business goed begrijpen. Ik kan me herinneren dat we enorme pakketten, sheets en grafieken produceerden destijds. Toen ik begon. En nu zou ik dat wel selectiever doen en echt kiezen naar wat is nu echt relevant. Dat zijn wel dingen die je gaandeweg leert. Dus het verhaal daarbij is denk ik altijd belangrijk geweest. Maar ik denk dat je wel gaandeweg leert hoe je dat verhaal in context kunt plaatsen. Zeg maar alle waste eruit laat en echt gefocust op de paar dingen die echt relevant zijn.
Michael van Asperen
Als je dat dan zegt, uit die leerlessen die je dan, als je dan terugkijkt, even hebt geleerd. Als CFO van DPD zijnde, in hoeverre, hoe pas je dat dan toe op de mensen binnen je financiële functie? Want je kwam natuurlijk binnen bij DPD, ook met een opdracht en een missie. Heb je dit dan gelijk erin meegenomen en op welke manier probeer je dat dan toe te passen dat jouw mensen dit vanaf begin af aan eigenlijk allemaal al meekrijgen in plaats van dat ze het misschien na een aantal jaren een keer door hebben of leren?
Marc Toebes
Ja kijk, om te beginnen de uitdaging bij DPD was anders. Het is belangrijk om te weten dat DPD in de fase 2020-21 echt door een enorm turbulente periode is gegaan. Hele sterke groei. We hebben ook brexit gehad. Best een impact gehad op hoe gaan we dan de stromen naar Engeland. Voor ons belangrijke stroom. Hoe gaan we die goed organiseren. De vraag eerder was hoe zorgen dat het team met de juiste technische competenties bij elkaar hebben en houden. Dat is stap 1 geweest en vervolgens bij het invullen van de business control rollen. We hadden een aantal tijdelijke krachten bij de invulling daarvan zijn we echt wel op zoek gegaan naar mensen die Niet alleen die cijfermatige kant, maar ook die verbinding met de business goed kunnen maken. Die dat businessmodel snel kunnen bevatten. Ik denk dat het meer bij de invulling van de rollen, de businesscontrolrollen, dat we dat proberen te doen.
Michael van Asperen
Het snappen van een businessmodel, dat is in principe niet heel moeilijk toch?
Marc Toebes
Je moet er de tijd voor nemen. Het risico is dat je ergens begint en er niet bij stilstaat. Dus je moet je heel bewust zijn van hoe zit het businessmodel in elkaar, maar ook van de materialiteit van verschillende zaken. Je moet dat model ook in elkaar kunnen trekken, begrijpen waar welke kosten zitten, waar in het proces, waar zit de toegevoegde waarde die je levert, daar de prijs, de kosten en de prijs aan kunnen hangen. En dat gaat iets verder dan een plaatje van het businessmodel.
Michael van Asperen
Is het zo dat als je als financer het businessmodel wil snappen, versus als een businessman het businessmodel wil snappen, dat daar een verschil in zit van hoe ze daar kijken?
Marc Toebes
Dat denk ik wel. Dat is zo. Kijk, ik had het net over de financiële kant. Voor mij begint het uiteindelijk bij als je bij een bedrijf zit, dat je goed kijkt naar wat is de waardepropositie van dat bedrijf? Hoe kan deze organisatie nou het verschil maken? En dat je dat goed weet te verkopen, dat je goed je klanten in beeld hebt, dat je goed je waardepropositie in beeld hebt en begrijpt wat er voor nodig is om dat voor elkaar te krijgen. Uiteindelijk begint het daarmee en het financiële stuk is daar is eigenlijk een verschillende verdieping daarvan. En ik denk dat Finance de neiging zal hebben om eerst naar die getallen te kijken en zich vervolgens die business kant wat meer af te vragen. Terwijl iemand vanuit marketing of commercie die zal veel meer vanuit de klantenkant ernaar kijken.
Michael van Asperen
Ja, dat kan ik me ook zo voorstellen. Soms is het ook een model of een waardepropositie die je hebt in zijn verhaal. En een verhaal is niet altijd direct uit te diepen in kosten of geld daaronder. Soms ook een soort van geloof.
Marc Toebes
Dat klopt, ja.
Michael van Asperen
Wat je zei in het begin had je het over strategic finance, daar geef je ook les in. De eerste vraag die gelijk bij me opkwam is, wat is strategic finance?
Marc Toebes
Ja, die vraag stel ik ook altijd aan de studenten.
Michael van Asperen
Wat antwoord krijg je dan?
Marc Toebes
Nou, dat antwoord loopt zeer erg eng. En dat hangt ook een beetje van in hoeverre de studenten zich voorbereid hebben. Dus de studenten die echt de tijd genomen hebben, die begrijpen waar het over gaat, wat het doel van het vak is.
Michael van Asperen
Wat is dan het meest bizarre antwoord dat je ooit gekregen hebt?
Marc Toebes
Het meest bizarre antwoord? Dat ze dachten dat het vak strategie nog een keer opnieuw gedaan werd. Maar er is bij de controleverblijving in Amsterdam ook een strategievak. Dus ze hadden eigenlijk zoiets van gaan we dit nou weer opnieuw doen. Maar het loopt uit een van dat tot de mensen die het gelezen hebben, die hebben gezien dat het echt gaat over hoe finance impact kan maken. Wat ik net ook al een beetje aangaf. We moeten natuurlijk finance begrijpen. Je moet data begrijpen. Je moet zeker in deze tijd denk ik ook om kunnen gaan met nieuwe tools. Power BI achtige dingen. De dashboards misschien niet allemaal te maken. En de data lake bouwen zeker niet. Daar zijn mensen die dat veel beter kunnen. Maar je moet wel die vertaling kunnen maken van die getallen. Je moet de hoofdenbijzaken eruit kunnen halen. De analyses kunnen maken. En dan de volgende stap is de verbinding maken met het business model. Dus als je die enorme brei van data hebt, moet je kunnen begrijpen wat is relevant voor ons business model. En je moet vervolgens die verbinding maken met de business. Dus ik vind het heel belangrijk in onze organisatie dat de business partner voor operatie en commercie, ze staan met één been in finance, maar wat ik nog belangrijker vind is dat ze met het andere been En dat is het stevigere been eigenlijk wat mij betreft in die business staan, onderdeel van het commerciële management team, onderdeel van de operations management team zijn. En ik hiep liever dat ze daar meer tijd besteden dan binnen finance. Omdat ik ervan overtuigd ben dat wij daar op die manier de meeste waarde kunnen toevoegen. En dat brengt ook gelijk dat je goed die relatie, dat is de derde dimensie van het verhaal, de relatie met die mensen goed begrijpt. Finance mensen zijn af en toe wat blauwer. De commerciële mensen zijn misschien wat geler, wat roder van profiel. Dus je moet begrijpen hoe je met die mensen communiceert. Als wij heel veel details gaan brengen, dan kan het zijn dat je die mensen binnen 30 seconden kwijt bent. Dus dat moet je begrijpen. Dus je moet je ook kunnen verplaatsen in die mensen. En wat voor die mensen relevant is.
Michael van Asperen
Sterker nog, je kan zeggen dat de business mensen veel meer rood en geel zijn, maar die verschil natuurlijk ook wel. Dus je moet eigenlijk nog wel de persoon tegenover je snappen.
Marc Toebes
Dat klopt, ja. Eigenlijk is een stuk van het programma bijna een programma waarin je jezelf en je business partner kan kennen. Op wat voor manier dan ook. Er zijn natuurlijk allemaal prachtige tools voor. Maar daar tijd in investeren, dat is echt belangrijk.
Michael van Asperen
Dan zeg je ook dat de mensen die de operatie en de business zetten vanuit Finance, met één been staan ze in Finance en met de andere been is het belangrijk dat ze echt het model snappen. om uiteindelijk wel die vertaling te kunnen maken naar wat de impact is voor de organisatie. Want uiteindelijk moet je natuurlijk altijd wel een soort, elke beslissing heeft een impact op een organisatie, financieel gezien uiteindelijk. Het is wel essentieel voor die mensen om te snappen wat een bepaalde beslissing gaat betekenen voor de financiële positie van het bedrijf. Is die kennis naar jouw idee nog voldoende aanwezig, ook bij nieuwe mensen die nu op de arbeidsmarkt terechtkomen? Want het lijkt soms wel eens met, omdat heel veel dingen geautomatiseerd worden, eigenlijk heel veel dingen zouden we in principe niet meer hoeven te doen, is dat de basis een beetje kwijtraakt.
Marc Toebes
Ik geloof wel dat er een risico is met de FP&E functies. De grote bedrijven hebben natuurlijk FP&E functies waar mensen helemaal los gaan met de data en analyses maken, inzichten geven en dat is natuurlijk toch wel een soort van hot. De basis goed begrijpen en een halfjaartje op de boekhouding werken van hoe kon nou Hoe komen die getallen nou tot stand? Vanuit proces oogpunt, maar ook vanuit accountability. Wie keurt nou een factuur goed? Hoe kan het nou zijn dat bepaalde kosten ineens omhoog gaan? Wie heeft dat wel goed gekeurd, dat begrip van die processen? is wel heel belangrijk. En dat vind ik de charme van een kleiner bedrijf, dat mensen inderdaad heel dicht bij elkaar staan. Dus de controllers werken heel nauw met factoraties samen en die stemmen samen elke maand vast van welke omzet moeten nog als voorboekingen maken. Dat doen ze samen. Dus die verbinding binnen een klein bedrijf is er zeker, maar binnen een groot bedrijf, waar die functies veel meer in kolommen georganiseerd zijn, is het wel een risico dat je dat een beetje kwijtraakt.
Michael van Asperen
Is dat dan ook iets waar jij in de opleiding aandacht aan geeft?
Marc Toebes
Nou, ik niet. Maar het is wel zo dat binnen de opleiding zijn andere vakken, bestuurlijke informatievoorziening achtige vakken, die echt wel gaan over hoe de zaken administratief goed georganiseerd zijn. Mijn vak is een seminar van twee dagen. Het is echt gericht op integratie van verschillende dimensies in de opleiding. Ik richt me echt op het businessmodel van een bedrijf. Ik lier ze naar het businessmodel van een willekeurige organisatie en naar hun eigen organisatie te kijken. We voeren het gesprek met iemand uit IT, uit marketing, uit HR om op een andere manier naar de financiële functie te kijken. Maar dit stuk, waar zit je cash bijvoorbeeld en hoe komt dan die cash tot stand? En ja, we hebben het leuk op het indirecte methode uitgerekend, maar staat het rook echt? Weet je wel, dat zit bij andere vakken.
Michael van Asperen
Als je dan Strategic Finance zou ontleden is het wel de plek waar eigenlijk alles samenkomt. Want je had net ook iemand van IT, iemand van HR. Je hebt allerlei verschillende mensen die je volgens mij ook terug laat komen dan in die twee dagen. Dus Strategic Finance is wel daar waar alles binnen zo’n organisatie samenkomt.
Marc Toebes
Nou dat zou iets te veel eer zijn. Eigenlijk wat ik probeer is is een iets andere extra dimensie toe te voegen aan ook aan de opleiding. Want de opleiding is en veel dingen hebben als je het over finance transformatie van de afgelopen tien jaar hebt, gaat over shared service centers, gaat over data analytics etc. Dat gaat over de, ik gebruik die cirkels, drie cirkels die elkaar overlappen. Dat gaat echt over die finance en data cirkel. Ik probeer mensen het inzicht te geven dat het belangrijk is om ook op een andere manier naar je functie te kijken. En hoe gebruik je die data nou? Hoe kun je, als je het gesprek met marketing hebt, welke vragen moet je dan naar marketing zetten? We hebben een gastdocent Joris Lak van Albert Heijn. Die vertelt een prachtig verhaal over de acht of tien vragen die finance en marketing moeten stellen. En daarmee maak je de verbinding tussen wat finance doet en wat marketing doet en wat belangrijk is voor dat bedrijf. Dus ik probeer me hier op een iets andere manier naar de functie en de rol te laten kijken. Daar mensen ook over na te laten denken. Een stuk reflectie komt een aantal keer terug in het programma. Dan dat ik probeer alles maar even op één hoop te doen in twee dagen tijd.
Michael van Asperen
Eigenlijk komt dus de manier dat je veel meer naar buiten kijkt. Maar buiten bedoel je even buiten je financiële functie?
Marc Toebes
Ja, eigenlijk misschien een van de kapstokken. Aan het begin van het programma is een onderzoek wat door Frank Verbeete is gedaan, van de UvA. Waar hij een hele serie vragen gesteld heeft aan finance mensen en aan business mensen. En dan het verschil in antwoorden bekijkt. En dat gaat over hoe snel reageert finance, het begrip van de business, en meer van dat soort vragen. En dan zijn er verschillen in perceptie, hoe finance aan finance kijkt. En dan zegt finance, wij reageren 80% van het geval op tijd. En dan zegt de business, Wij vinden dat het 30% van de gevallen is. En die verschillen zijn enorm groot. En ik denk dat raakt een beetje de kern van het vak. Dat we bewuster moeten zijn. Ook hoe andere functies naar ons kijken. Dus hoe we daarmee samenwerken. En hoe we hoofd en bijzaken van elkaar scheiden. En om dat te doen moet je juist dat business model heel goed begrijpen.
Michael van Asperen
Ja, ik vind het wel grappig dat je dat noemt. Zijn er nog andere dingen die uit dat onderzoek zijn gekomen waarvan je denkt, daar zie je toch duidelijk een kloof tussen de verschillende functies, tussen finance en business of marketing?
Marc Toebes
Dit gaat veel over de samenwerking. Dus daar gaan eigenlijk al die vragen over en de perceptie die finance van zichzelf heeft en de business van finance heeft. Dus er gaat over besluitvorming, inzicht in de business, meer van dat soort zaken.
Michael van Asperen
Wat zijn er wel opvallende conclusies daar eigenlijk uit? Waar is het dan grootste perceptie gehad? Wat denkt Finance dat ze heel goed doen, waarvan de business denkt…
Marc Toebes
Ik vond de snelheid van de respons heel verrassend. Daarnaast is het ook belangrijk om vanuit verschillende functieprofielen te kijken. Dat is ook het doel van het vak. De behoefte van HR is anders dan die van marketing. Finance en de HE&V-organisatie werken nou samen. Als je naar de kleurenprofielen kijkt, als je het helemaal plat slaat, dan ligt dat ook wel dichter bij elkaar dan als je een marketingfunctie in finance hebt. Dus er is misschien niet helemaal een generiek antwoord, want eigenlijk zou je de perspectieven van de business Dus ik zie.
Michael van Asperen
Wel dat dan de toegevoegde waarden die finance vindt dat ze toevoegen versus wat andere functies vinden dat daar een groot verschil tussen.
Marc Toebes
Ja, daar zit best een verschil tussen. Maar de kern van… De studenten moeten uiteindelijk een paper schrijven. Het is heel leuk om een vak te doen en te organiseren, maar uiteindelijk moet er ook een cijfer gegeven worden. En daarvoor kun je een examen maken. En in dit geval laten ze een paper schrijven over hun eigen organisatie. Dus ze moeten een business model canvas maken over hun eigen organisatie. Ze moeten naar hun eigen functie kijken en dan ook kijken hoe kijkt een andere functie naar hun functie en hoe kan dat verbeterd worden. En eigenlijk hoop ik en vraag ik aan ze, ga met die andere functie in gesprek. Want dat opent de ogen. van de mensen. We zijn vaak als finance te veel bezig met alle dingen die we elke dag moeten doen. Alle rapporten die we moeten maken, analyse die we moeten maken en we zijn ook bezig om onze eigen functie te ontwikkelen. Maar door bij die ontwikkeling van je eigen functie ook met andere mensen buiten je functie te praten, krijg je daar een heel ander perspectief op. Het risico is, als we het zelf allemaal gaan bedenken, dat je een beetje met oogkleppen op dat gaat doen. En dat is misschien wel de belangrijkste boodschap die ik hoop dat de mensen meenemen. Ga in gesprek met de andere functies. Niet alleen over de getallen, maar ook over hoe zij naar jullie kijken. Wat vinden ze nou van die rapporten? Wat lezen ze? En soms zeggen we van nou, laten we die tien rapporten dus niet sturen. Kijken wat er gebeurt. En dat is soms verstandig om te doen. En dan blijkt inderdaad dat allerlei dingen gewoon weg kunnen. Maar soms zijn de behoeften ook anders. Bij ons is in toenemende mate behoefte en inzicht in winstgevendheid per klant. Dus hoe kunnen we dat dan ontwikkelen? En dat haal je alleen maar uit het gesprek met die functie. Dus daarom vind ik het ook zo belangrijk dat die business partners, de finance business partners, vroeger noemden we dat gewoon een controller, dat die met één been…
Michael van Asperen
Je hebt ook een business navigator.
Marc Toebes
Ja, dat is een prachtige term. Ik zat destijds ook in het management team van babyvoeding in Nederland en Oost-Europa. Het gaat er eigenlijk om dat je met elkaar dat gesprek hebt. En dat je ook de tijd maakt om dat te doen. Want dat gaat de kwaliteit van je werk verbeteren. En mensen vinden het ook gewoon leuk om feedback te geven. Dus door dat gesprek aan te gaan, krijg je met die mensen ook een ander soort relatie. Het kan ook een verdieping geven in de relatie met de mensen in de business.
Michael van Asperen
En dan zei je in het begin van het gesprek ook dat je ziet dat technologie heeft wel in die zin veel veranderd als het gaat om de omvang en de mogelijkheden die je hebt als financiële functie. Je ziet dat je met minder mensen kan je eigenlijk meer doen en je kan meer inzicht eruit krijgen door technologie. Je hebt natuurlijk steeds meer ook die self-service BI-achtige tools. Dat een business zometeen misschien niet meer die business controller of die business navigator of die hoe je hem ook wil noemen nodig heeft. Omdat hij eigenlijk zelf alle analyses kan maken. Zou dat dan een volgende stap kunnen zijn denk je?
Marc Toebes
Het is natuurlijk een vraag die vaker opkomt. Uiteindelijk denk ik toch dat voor finance altijd wel een dergelijke functie zal zijn. Uiteindelijk willen we ook gewoon een jaarplan om onze prestatie te kunnen meten, om budgetten te kunnen verdelen zodat mensen empowered zijn om dingen te doen. Dus er moet wel ergens een budget ontstaan. En het kan best zijn dat je over een paar jaar met AI gewoon je budget kunt maken. Dat je bepaalde gegevens heeft voordat het budget eruit komt. Maar ook iemand zal dat weer moeten managen. Dus het kan best zijn dat we dat uiteindelijk met minder controllers kunnen doen. En dat de competenties van controllers zich nog meer ontwikkelen in het begrip van het businessmodel. En die relatie, echt het begrip van de business. Maar er zal wel iemand die vertaling moeten maken ergens.
Michael van Asperen
En zelfs als je het door AI laat doen, je kan het klakkerloos aannemen, maar je moet het altijd ter discussie stellen natuurlijk.
Marc Toebes
Ja, en iemand moet het ook organiseren. Iemand moet wel dat proces organiseren. Het aantal mensen wat facturen verwerkt vandaag is vele maanden minder dan vroeger. En dat betekent dat de mensen die verantwoordelijk zijn in accounts paywall, Die hebben een ander soort rol gekregen. De bedrijven die vergaand geautomatiseerd zijn, die hebben nauwelijks mensen die met inkloppen bezig zijn. Hooguit mensen die vragen moeten beantwoorden. En mensen die het hele proces managen, die de systemen goed begrijpen. Dus ik geloof, als je daarmee een parallel naar controle maakt, dat wel altijd een dergelijke functie zal blijven. Maar kans is groot dat je met minder mensen kunt doen. Maar die vertaling en een stuk organisatie van hoe maak je je budget, wat betekent de ontwikkeling voor de rest van het jaar. Je kunt forecasting natuurlijk, ga je ongetwijfeld steeds meer geautomatiseerd kunnen doen. En de bedrijven, zeker de grotere bedrijven, zijn daar al ver mee. Kleinere bedrijven, dat zijn de centraal geleid bedrijven als DPD, betekent dat wij zien echt wel wat onze volgende stap gaat zijn. Hoe we de forecasting nog veel meer geautomatiseerd kunnen doen. Maar we hebben zusterbedrijven die daar nog lang niet zijn.
Michael van Asperen
En de vraag is ook de investering die je daar nou misschien in moet doen, is dat nu het waard? Of moet je gewoon nog even een paar jaar wachten tot de investering wat lager is en is het het dan waard?
Marc Toebes
Ik denk dat de investeringen misschien niet enorm groot zijn. Een nieuw ERP systeem bouwen, dan ga je echt in het hart van het bedrijf. Hier moet je zorgen dat de data bij elkaar komt. En tegenwoordig heeft denk ik elk grotere ondernemer, welke wat meer vooruitstrevende ondernemingen en afdelingen, Analytics of bij DPD heet dat Insights & Analytics. En dat team is ondertussen groter dan het Controlling Team, interessant genoeg. En die houden zich bezig, de helft van de mensen houdt zich daar bezig met de bouw van een data lake en zorgen dat informatie de beschikking gesteld gaat worden aan de verschillende functies. Dus een stuk van het werk wat Finance misschien doet in andere bedrijven ligt bij DPD in die INA afdeling in Science & Analytics. Uiteindelijk denk ik, we begonnen met de vraag, die controlling functie, hoe zit dat dan in de toekomst? Ik denk dat die blijft, maar dat die wel wat anders ingevuld zal worden. En dat daarmee de eisen, de verwachtingen van die rol misschien ook wel wat gaan veranderen.
Michael van Asperen
Ik wil even naar de laatste twee vragen gaan. Ja, de tijd vliegt alweer. Jij hebt nou drie verschillende bedrijven eigenlijk, hebben we het nu over gehad, in drie verschillende fases, waarbij je allemaal met die finance functie aan de slag bent gegaan. Er is niet een blauw druk voor hoe je de financiële functie in moet richten. Dat lijkt me best wel lastig omdat bedrijven echt enorm verschillen. Maar zijn er wel belangrijke eerste stappen die vergelijkbaar zijn in alle drie de bedrijven die je hebt gedaan om die functie naar een volgend niveau te brengen?
Marc Toebes
Die stappen zijn wel heel verschillend geweest. Bij Nutritia was toch met name de vraag hoe kunnen we de informatievoorziening verbeteren. Met name in de fase toen van deze centraal, dat het bedrijf centraal georganiseerd werd, zijn we gewoon begonnen met een rapport van vijf, zes sheets te maken. Hoe kunnen we nou ervoor zorgen dat je in één document inzicht hebt in hoe gaat het nou in al die landen. met de winstgevendheid, wat is de bijdrage, hoe gaan de debiteuren, wat zijn de marktaandelen, allerlei verschillende dimensies. En dat zijn we begonnen met in Excel, wat helemaal gestandardiseerd was en wat we op een relatief makkelijke manier konden consolideren. Dat was echt gericht op hoe gaan we het transparant maken. Bij Philips was, denk ik, in de rol toen ik verantwoordelijk was voor de transformatie van de functie, was uiteindelijk toch het kostenniveau van de financiële functie was een hele belangrijke trigger. Het was eigenlijk het burning platform in 2012 om wat te gaan doen. Om wat er aan shared services zat om dat verder te gaan uitbreiden. Dat is een heel ander soort startvraag. Bij DPD lag de vraag toen ik kwam veel meer in. Laten we alsjeblieft zorgen voor wat stabiliteit. En dat blijft ook in deze tijd. Dat is een vraag die we hebben best weer wat beweging gehad. Dat blijft nog wel een terugkerende vraag. Maar ondertussen het controlling team heeft in die tijd ook enorm veel gedaan om ook weer informatie te ontsluiten. Dus eigenlijk wat ze bij Nutritia deden op babyvoedingsniveau, op groepsniveau. wordt in Nederland door het Controlling Team ook heel actief gedaan. Dus de dashboards zijn ontwikkeld. Er zijn veel meer analyses nu beschikbaar waarbij we die hele keten uit elkaar kunnen trekken en begrijpen of we volledig factureren of niet. Of we op de juiste manier factureren. Dus daar, misschien is het bij DPD, of zoals ik naar dat Controlling Team kijk, dat daar de impact op de winstgevendheid misschien wel het directste, het meest direct zichtbaar is.
Michael van Asperen
Ja, maar eigenlijk dus op het moment dat je ergens weer begint, is het misschien wel de eerste stap die je moet doen. Snappen waar we staan en snappen wat eigenlijk de vraag is die er komt om dan pas een plan van actie te nemen.
Marc Toebes
Ik denk dat je even de tijd moet nemen om goed te kijken. Wat gebeurt hier nou? Wat op zich wel een mooi voorbeeld is. Ik heb tussendoor tussen Philips en DPD ook twee jaar als zelfstandige gewerkt. En ook een opdracht gedaan bij een kleinbedrijf Secret. Dat zijn die portemonneetjes. Prachtig familiebedrijf, echt uniek mooi. Duurzaamheid ten top. Fantastische mensen.
Michael van Asperen
Goede portemonnees trouwens.
Marc Toebes
Fantastische dingen, die gaan er gewoon een leven mee. En als ze kapot gaan dan kunnen ze tegenwoordig ook weer repareren. Dus dat is allemaal gericht op duurzaamheid. Zorgen dat je het niet weg moet gooien. En daar hebben we een opdracht gedaan en daar hebben we echt twee weken genomen met ondersteuning van analisten om gesprekken te voeren met de helft van het bedrijf. Wat gebeurt hier nou? En als ik daarop terugkijk, ik denk bij alles wat ik ook in de toekomst zal doen, is denk ik die stap heel belangrijk. En op basis daarvan hebben we toen een plan gemaakt wat wij dachten dat voor dat bedrijf belangrijk was.
Michael van Asperen
Dan kom je trouwens gelijk op mijn laatste vraag, want dat zou namelijk dan zijn van wat is het meest verrassende inzicht wat je hebt opgedaan tot nu toe? Is dit dan ook het meest verrassende inzicht wat je hebt opgedaan? Het is een voorbeeld van bij Segret?
Marc Toebes
Nou nu we er zo over praten vind ik dat is denk ik een valkuil als je begint ergens dat je meteen in de storm of de situatie meegaat. Ik denk dat het heel belangrijk is dat je voor jezelf ook af en toe reflectiemomenten inbouwt om te kijken hoe dingen gaan. Ook als je ergens al wat langer zit. Nu we er zo over praten zit ik ook gelijk weer even aan het dpd te denken. Hoe gaan dingen en steken we onze energie in de juiste dingen. Maar ik denk misschien is het allerbelangrijkste inzicht wel dat je reflectie voor jezelf inbouwt. Op wat voor manier dan ook. Als je meegaat in de stroom, dan gaat op een gegeven moment je toegevoegde waarde afnemen, denk ik. En dat is denk ik als je ergens aan begint, nog belangrijker. Probeer die ruimte voor jezelf te creëren, dat je goed begrijpt. Wat gebeurt er nou in zo’n bedrijf? En hoe heeft finance dan impact? En wat is er dan nodig? En voor ook dat gesprek met al die andere functies.
Michael van Asperen
Ik vind het wel grappig, door wat jij nu zegt, ook bij bestaande bedrijven, als je ergens zit. Ik moet denken aan, ik heb ooit een keer een gesprekje gezien, dat was een arts, die ging toen bij de overstromingen in Thailand, was dat? Lang geleden dat dat was gebeurd. Die ging daar naartoe en er was dan, ja, crisis management krijg je dan. Er gebeurt wat, crisis. En toen had hij een heel mooi voorbeeld van wat gebeurde eigenlijk in een crisis. En dit gebeurt bij bedrijven ook. Hij noemde daar het voorbeeld. De ziekenhuizen waren kapot. Door de overstromingen waren ze beschadigd geraakt, konden ze niet meer gebruiken. Dus wat gingen ze doen? Noodhospitalen ophouden. Ze hebben daar noodhospitalen neergezet. Daar zitten ze een half jaar lang. Dan gaan ze weg. maar dat ziekenhuis is nog steeds kapot. Er staat een noodhospitaal erin. Dat ze eigenlijk niet op dat moment na hadden gedacht over, wacht even, wat is er nou nu en op de lange termijn nodig om deze crisis aan te gaan. En dat zien we natuurlijk vaak, we schieten in een crisis mode, we gaan iets oplossen, maar we vergeten even uit te zoomen. Dat is volgens mij altijd bijgebleven. Heel menselijk natuurlijk.
Marc Toebes
Je maakt natuurlijk ook altijd keuzes. En het is ook af en toe wel even goed om daar weer even op terug te kijken. Wat hebben we toen gedaan? Waarom hebben we dat toen gedaan? Wat was ook de context? Soms vergeet je even de context waarin dingen gebeurden. Of andere mensen komen, nieuwe mensen, die kennen die context niet. Dus dat is belangrijk. Daar op terugkijken. Wat had je nou slimmer of beter kunnen doen, is belangrijk. En met de mensen weer in gesprek gaan over. Oké, als we nu ons agenda voor volgend jaar maken. Wat vinden we dan? Wat vinden we dat belangrijk is?
Michael van Asperen
Ja, volgens mij heb je vanaf de podcast weer iets te doen bij DVD.
Marc Toebes
Ja, ik zit dadelijk weer een uur in de auto, dus ik heb genoeg tijd om er even over na te denken.
Michael van Asperen
Dat is ook een goed moment om even na te denken. Als je gewoon rustig in de auto zit, even niks hebt. De tijd is weer voorbijgevlogen. Ik wil je hartelijk bedanken voor de inzichten en de antwoorden die je hebt gegeven. Ik hoop ook dat je het leuk vond om te doen. Dat je ook kwijt hebt gekund. Of zijn er nog last-minus-inzichten die je wilt delen of tips met de luisteraars?
Marc Toebes
We hebben het al een paar keer gehad over dat je als finance dat gesprek bij de business moet hebben. En reflectie. Ik denk dat als we dat onvoldoende doen, dan gaan we meer data produceren waar mensen misschien niks aan hebben. Dus laten we vooral ook goed naar onszelf kijken en dat aan andere mensen vragen.
Michael van Asperen
Ja, vragen wat de anderen nodig hebben in plaats van doen wat wij denken dat ze nodig hebben.
Marc Toebes
Ja, precies.
Michael van Asperen
Nou, dat is allemaal een mooie laatste tip. Nogmaals, hartelijk dank. Ik denk dat je het wel leuk vond, dus dat is mooi. En ik ga je vast en zeker de komende tijd nog wel vaker zien en spreken.
Marc Toebes
Ja, dankjewel. Ik vond het erg leuk om te doen.
Michael van Asperen
Top, mooi. Dan wens ik je een hele goede dag verder.
Marc Toebes
Dankjewel.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
