Michael van Asperen Dames en heren, welkom weer bij een nieuwe aflevering van onze 2-wekelijkse talkshow Today’s CFO: Changing the Game, waarin we in gesprek gaan met verschillende financials over strategische dan wel praktische thema’s. Allemaal gericht om jullie wat inzichten te geven, ideeën te geven en hopelijk ook te kunnen laten meepraten via onze chat voor onze live kijkers. Allemaal omdat door gesprekken met elkaar we het vakgebied, ons mooi vakgebied finance, verder kunnen gaan helpen. Vandaag gaan we het met elkaar hebben over het thema Boardroom Dynamics samenwerken met de business. En dat gaan we doen samen met twee bijzondere gasten. Dat zijn Roelant Lyppens, VP Finance bij VodafoneZiggo. Niet geheel onbekend denk ik voor de meeste mensen. En Hans-Peter van Arkel, Country Control bij Shell. Twee mooie Nederlandse bedrijven. En ik ga dat samendoen met Ernst Berkhout, een van onze werkondernemers. En we gaan met elkaar hopelijk een zeer boeiend gesprek hebben de komende 50 minuten. Nogmaals voor degenen die live meekijken, als je vragen hebt, stel ze gerust in de chat, dan zullen we die gaan behandelen. En voor nu misschien goed om heel even een kort voorstelrondje te doen, voor het geval ik wat informatie heb gemist. Dan gaan we naar het gesprek in. Roelant, als ik met jou mag beginnen, kan je nog even kort iets over jezelf en jouw achtergrond vertellen?
Roelant Lyppens Jazeker. Ik ben blij dat je ons als echte Nederlandse bedrijven benoemd. Gezien de discussie met Shell afgelopen maanden en met onze aandeelhouders. Maar je hebt wel gelijk, want de business, en zeker waar Hans en ik verantwoordelijk voor zijn, is echt een Nederlandse business. Daar heb je helemaal gelijk in. Maar de publieke opinie vindt het altijd wel leuk om andere dingen te schrijven natuurlijk. Ja, Roelant Lyppens, VP Finance bij VodafoneZiggo. Waarschijnlijk wel het bekendste bedrijf van de vaste mobiele netwerken. Woon in Den Haag, drie kinderen, getrouwd. Binnen VodafoneZiggo verantwoordelijk voor de businesskant van Finance. Dat is goed voor het onderwerp vandaag. Dus businessmodel FP&A, Investor Relations, Treasury, Revenue Insurance. En eigenlijk mijn hele loopbaan altijd in de TNT, in de financehoek gewerkt. En verschillende rollen van grote en kleine bedrijven. CEO van een hele grote bedrijf, controller, maar ook investmentbanker. Maar dan adviseerde ik weer TNT-klanten. In Amerika gewoond, Hongarije gewoond, India een tijdje gewerkt. Dus ja, een beetje langs die lijnen is mijn carrière, vind ik altijd een groot woord, maar in ieder geval mijn loopbaan heeft zich zo ontwikkeld.
Michael van Asperen En ook betrokken geweest zeer nauw bij de samenvoeging van UPC samen met het vroege Ziggo en ook weer met het Vodafone, de joint venture eigenlijk, om dat allemaal samen te voegen.
Roelant Lyppens Absoluut, vooral de fusie Ziggo en Vodafone in Nederland, klopt helemaal.
Michael van Asperen Ja, denk ik ook een mooi element om in de discussie nog mee te nemen hoe dat ook gegaasd afgelopen jaar. Hans Beter.
Hans-Peter van Arkel Michael, dankjewel voor de uitnodiging en ik voel me zeer welkom om aan deze discussie bij te dragen. En zoals Roelant dat al zei, we hebben in Nederland als Shell een zeer grote presence. En we doen een heleboel mooie dingen en ongetwijfeld komen we daar in de discussie nog wel verder op terug. Even terug naar mijzelf, ik ben een finance professional die 20 jaar bij Shell werkt in een diversiteit van functies op het gebied van project accounting, business analist, governance risk & assurance en in de laatste jaren in mijn rol als finance manager Shell Nederland en country controller. In deze rol heb ik enerzijds een perspectief in het zicht van in hoeverre kijk je nou naar het Nederlandse business en welk traject gaan ze in om te veranderen naar een nieuwe wereld. En het andere aspect is misschien wat meer hardcore accounting waarbij ik het statutaire jaarrekeningproces over zie. Daar kunnen we ook nog een hele mooie sessie over houden, maar mijn vermoeden is dat we meer over dat eerste aspect gaan praten vandaag. Voordat ik werkzaam was bij Shell, was ik accountant bij Ernst & Young. En na zeven jaar dacht ik, ik ga het zelf doen. En met zeer veel tevredenheid inmiddels bij Shell. In mijn privéleven ben ik getrouwd. Twee kinderen, woonachtig in Amsterdam. En daarnaast zeer gepassioneerd beoefenaar en betrokken bij het edele cricketspel.
Michael van Asperen Dat hoor je niet vaak?
Ernst Berkhout Nee.
Michael van Asperen De eerste, wat een wonder. Kunnen we er later ook nog een keer over doorpraten. Ernst, voor degenen die jou niet kennen.
Ernst Berkhout Ook voor mij kan ik dankjewel voor de uitnodiging, Michael, om aan dit panel mee te doen. Mijn naam is Ernst Berkhout. Ik ben sinds iets meer dan drie jaar nu werkzaam bij Agium als werkondernemer. Mogelijk dat jullie de reclames op BNR van de vrije vogels inmiddels al een paar keer voorbij hebben horen komen. Ik ben dus zo’n vrije vogel. Ik doe dat met veel plezier omdat het een mooie combinatie is van in dienst zijn en een club mooie collega’s om je heen hebben waarmee je kan sparren en aan de andere kant de vrijheid hebt om opdrachten bij opdrachtgevers te doen en die opdrachten ook in grote mate zelf vorm te geven samen met die opdrachtgevers. Dat is wat ik de laatste drie jaar doe. Daarvoor in Nederland, in Azië en in Europa verschillende eindverantwoordelijke financiële functies gehad en ik denk ook dat daar voor dit gesprek de meeste ervaring uit gaat komen om bij te dragen aan de discussie van hoe help je als finance de business.
Michael van Asperen Ja, top. Drie mooie panelleden, dus dat gaat in de discussie helemaal goed komen. Om dan ook gelijk maar af te trappen. We hebben het over die dynamiek in de boardrooms, samenwerken met de business. Hans, om even bij jou te beginnen. Hoe zou je die dynamiek beschrijven bij jou? En ook, wie is nou eigenlijk de business? We hebben het al over de business, maar wie is dat?
Hans-Peter van Arkel Ja, nou als je kijkt daar in mijn organisatie, de business is eigenlijk een velelei aan mensen, maar misschien eigenlijk de belangrijkste collega’s waar ik mee aan de slag moet, is gewoon de mensen die de keuzes maken in onze operaties in Nederland. Dus dat kunnen zijn de general managers van de raffinaderij in Pernis, de chemiefabriek in Moerdijk. Dat kan de baas zijn van onze retailstations. Maar daarnaast zijn er ook een aantal mensen die betrokken zijn bij de energietransitie, die dus zeg maar de wereld van morgen aan het klaarmaken zijn en die dus nu aan het kijken zijn wat voor strategische beslissingen je moet nemen. En daarnaast binnen de omvang en de complexiteit van onze organisatie zie je toch ook dat er functioneel ook nog wel het een en ander aan collega’s zijn waar ik mee te maken heb in de vorm van HR, Treasury, Corporate Relations, maar de hoofdmoot zit echt in die eerste tak van de keuzes van de operationele locaties die je aan het maken bent.
Michael van Asperen Die uiteindelijk effect hebben op de eindklant en dat is de consument particulier dan wel zakelijk.
Hans-Peter van Arkel Zeker.
Michael van Asperen Dus je hebt verschillende klanten. En bij jou, Roelant, wie is voor jou de business?
Roelant Lyppens Voor finance is de business eigenlijk het hele bedrijf. En natuurlijk wel ieder op zijn eigen manier. Ik heb ooit geleerd van… Iemand zei, ja, je moet salesmensen niet te veel belasten met het talenplaatje. Die moeten gewoon heel simpel hun targets krijgen. Afhankelijk van de audience pas je dat een beetje aan. Maar uiteindelijk vind ik wel. Ik zie ik, en gelukkig kunnen we dat in de foto van Siro ook zo doen. Echt finance geïntegreerd in de business. Dus niet als een soort zijlijn functie. Maar we staan daar echt middenin. En daarvoor kiezen we daar natuurlijk wel de decisionmakers op uit waar we mee de interactie mee hebben. En zit het dan vooral op het management van de verschillende units die we hebben. Daarvan hebben we zeker zo vrijwel een groot bedrijf, maar vrij eenvoudig georganiseerd wat heel prettig en transparant is. En zo hebben we de Finance, een van de business control organisatie ook georganiseerd. Dus de businesscontrollers zitten echt daar in die business en dan doen we vanuit FP&A Treasury doen we wat meer de total picture vanuit aandeelhouders toe en naar de board toe.
Michael van Asperen En als je het bedoelt in de business… Er staan ze dan niet hiërarchisch in, denk ik, maar functioneel?
Roelant Lyppens Ja, absoluut. Ja, ik vind hiërarchisch sowieso. Tuurlijk zit er al iets van de hiërarchie in. Ik vind altijd, je moet een discussie of je moet mensen kunnen overtuigen op basis van argumenten en op basis van feiten. En niet zozeer op basis van dat je nou een toevallig baasje bent. Dus, strikt gewoon wel. Nou is het wel zo dat Rolf Jansen, uiteindelijk, we zijn niet alleen maar mensen die leuk meepraten met de business en er gezellig bij zitten. We hebben ook wel degelijk een controlefunctie. Ik geloof altijd, met je stoppaardje hoor, maar finance heeft twee kanten. Aan de ene kant de scorecardkeeper, zorgen dat alles op orde is en zorgen dat we de drumbeat erin houden. Aan de andere kant de business beter maken, helpen, meedenken met de business en kijken. En alle gegevens die we hebben uit de scorecardkeeping, om die te gebruiken om de business beter te maken. Die combinatie Daar vind ik dat wij toch het waarde hebben. En op het moment dat je dat ook echt hebt, dan hoef je niet eens een hiërarchie te hebben. Dan zoeken mensen hier vanzelf op, omdat ze je bij de beslissing willen betrekken.
Michael van Asperen Daar zag ik Ernst ja knikken.
Ernst Berkhout Ja, heel herkenbaar. Die twee rollen, waarbij met name die businessrol, het meedenken met de business, dat heb ik altijd wel een uitdaging gevonden om er ook inhoudelijk een goede gesprekspartner in te zijn. Vanuit die controlefunctie, dat is eigenlijk de klassieke rol, dan worden er allerlei ideeën over tafel uitgewisseld en dan kijkt daarna iedereen de financiële man aan van kunnen we het betalen, kunnen we het doen. Ja, dat heb ik altijd wel geprobeerd om dat te veranderen en al in de businessdiscussie mee te gaan lopen. Maar dan vond ik het altijd wel spannend om Zeker aan het begin van een rol, dus ook bij de start, om zo snel mogelijk de business echt te snappen, zodat ik ook kan meedenken met de mensen uit de business. En ik ben eigenlijk ook wel benieuwd hoe Hans en Roland, hoe jullie die balans kiezen om goed gevoel te houden met de operaties.
Michael van Asperen Nou, we gaan bij Hans beginnen.
Hans-Peter van Arkel Ja, nou, kijk, als je kijkt naar die rol van Finance en de discussies die ik voer, zijn we in eerste instantie eigenlijk gewoon, wat Roland ook zegt, een beetje het geweten van de business. Je kent de achtergrond, je hebt toegang tot alle informatie en in dat opzicht houden we gewoon de spiegel voor. En in het geval van Shell doen we dat enerzijds bij de activiteiten van nu en de energievoorziening van vandaag, maar we hebben het ook over de projecten en investeringen voor de energie van morgen, die in belangrijke mate natuurlijk een doel heeft om de CO2-uitstoot omlaag te brengen voor onszelf, voor onze leveranciers, maar ook voor onze klanten. In dat opzicht kijken we, en daar komt zeg maar een belangrijk element in van wat Ernst ook zegt van gewoon kaart betalen, maar het is natuurlijk ook de link naar de strategie van onderneming. Als je kijkt naar de vier kwadranten die wij hebben, dat is enerzijds puur gewoon de waarde voor de aanhouder. De tweede is, wat ik net zeg, gewoon de rol die wij spelen om de CO2-uitstoot omlaag te brengen. Maar er zit nog ook een, wat wij dan noemen, dat er een plek is voor iedereen, voor de medewerkers, voor de omgeving. En tot slot ook het respecteren van de natuur in de omvorm hoe wij omgaan met waterverbruik, afval, et cetera. Dus daar is de hoeder van, voldoen wij aan de uitgangspunten die wij in onze strategie hebben afgesproken, dat is toch wel een belangrijke rol voor ons als finance, om te zeggen van, hé jongens, let op, gaan we nog steeds op de goede weg.
Ernst Berkhout En in hoeverre laat je daar de Business uitdagen om ook echt mee te gaan vanuit hun perspectief om het realiteitsgehalte daarvan ook gevoel te krijgen. Een praktisch voorbeeld, ik herinner me een bedrijf waar ik gewerkt heb en dat we enorm op sales zaten te drukken dat de sales omhoog moesten. Nou, dat is een hele klassieke, een hele standaardvraag vanuit een MT naar een salesorganisatie en de salesman tot zijn frustratie zei van ik wil gewoon nu dat je een keer een dag meeloopt met een paar van onze mensen zodat je ziet wat onze uitdagingen zijn. En ik heb letterlijk, het was in Azië, achterop een brommer een dag meegereden om te zien hoeveel moeite deze mensen moesten doen om het product aan de klanten te slijten. Is dat iets wat jullie ook herkennen vanuit jullie rollen? Dat je echt ook probeert en ook meegewerkt hebt in de praktijk om goed te snappen hoe die uitdaging voor die andere kant van de tafel is?
Roelant Lyppens Ja, dat is een heel terecht punt. Ik had precies deze discussies altijd toen mijn eerste CFO-baan was in Hongarije. Ik liep enorm op sales te rammen altijd. En eh… Ook precies deze discussie. En toen, later werd ik investmentbanker. En investmentbanker klinkt nogal heel leuk, analytisch en intelligent. Maar eigenlijk, ik stroomde wat hoger in. Eigenlijk zat ik gewoon in een ordinaire platte salesbaan. Dus in één keer zat ik ook bij klanten. Opstellen hoe het zat met mijn klantenlijst en zo. En achteraf heeft me dat heel veel geholpen. Ik vind nog steeds dat sales meer moet verkopen. Maar ik denk het helpt wel om dat soort zijstapjes een keer te doen.
Ernst Berkhout Noem het gewoon eens een leuk voorbeeld.
Roelant Lyppens Of in de ordinaire investmentbankingwereld. Maar in ieder geval is er iets te doen, dat is zeker wel nuttig. En ik herken ook wel jouw eerste vraag hoor. Het voordeel van finance is, of je nou CFO of financiële manager bent van een koekjesfabriek, of van een telecombedrijf, de basis zijn cijfers. Dus het voordeel is, daar kan je altijd goed terugvallen, en op een gegeven moment leer je de business beter kennen. Maar zelfs ik, die al mijn hele werkende leven in de TNT-sector zit, blijf het moeilijk vinden. En op het moment dat jij met iemand zit, ze hebben bijna altijd wel een tranen terecht verhaal waarom hun case, hun investering echt essentieel is. Dat je de wereld houdt op te draaien als dit nu niet doorgaat. Maar uiteindelijk hebben we maar dit besteden. Dus op microniveau is wel alles uitlegbaar, op macroniveau kan het niet meer. En dat blijft een ongelooflijke moeilijke discussie. En dan moet je uiteindelijk, ja gelukkig heb je dan wel Excel waar je ratio’s in kan berekenen en dat je op basis van bepaalde KPIs beslissing maakt. Dus ik heb geen kant-en-kant-antwoord anders dan dat ik een dilemma deel.
Michael van Asperen Ik kan me wel voorstellen, kijk, cijfers is natuurlijk iets universeels en makkelijk grijpbaar in die zin. 1 plus 1 is 2 en meer is er niet. Sales zit toch ook vaak wat onderbuikgevoel tussen of iets is mooi. Is het lastiger om vanuit een finance hoek begrip te krijgen voor waar de business echt staat? Moet je dan echt ook een paar dagen meelopen? Vers andersom dat het makkelijker is voor de business om de cijfers te begrijpen. Maar ja, weet je, de cijfers zijn de cijfers, maar dit is zo mooi dat daar ook een spanningsveld tussen zit. Dat het moeilijker is om die business te kunnen begrijpen.
Ernst Berkhout In mijn ervaring is het van beide kanten best een uitdaging. Vanuit Financials zijn we heel gewend om vanuit een P&L een balans te praten en als we een P&L zien dan lezen we daar de business wel in. Het is mij wel opgevallen dat als je daarmee in een MT zit, dus ook met senior directieleden, dat heeft misschien met de kwaliteit van de organisatie te maken waarin ik dan gewerkt heb, Ik heb wel heel veel moeite gestoken om het businessplaatje achter de P&L stage te schetsen, zodat iedereen ook goed snapte wat zijn aandeel ook was in die P&L. Het viel mij op dat daar soms best wel veel uitleg van nodig was. Zo voelde ik me ook wel een ambassadeur van finance in het MT. We hadden het net over de business begrijpen, maar ik vond het ook belangrijk dat mensen finance begrepen.
Michael van Asperen Ben je er ook heel erg mee bezig om dan de business finance te laten begrijpen en die case heel erg inzichtelijk proberen te maken?
Hans-Peter van Arkel Nou, ik zei net al, Finance zit gewoon op de data en die heeft zeker belangrijke inzichten. Als ik even kijk naar mijn Shell-wereld, die heel veel ingenieurs heeft, en die weten in sommige gevallen best goed hoe data in elkaar steken, en die zijn vanuit dat perspectief, vanuit hun performance management, best wel ook zeer geïntrigeerd over van gewoon hoe kan ik er dan de knoppen draaien om uiteindelijk voor mijn onderdeeltje het goed te laten zijn. Maar uiteindelijk gaat het erom van gewoon welke beslissingen neem je en wat is de beste waarde van een onderneming? En als je kijkt naar onze organisatie met de complexiteit en de omvang, hebben wij voor investeringsbeslissingen, performance management of rapportering, hebben we gedegen processen ontwikkeld. En dat moet ook, want je kan niet gewoon zeggen van nou, voor het ene projectje doen we een beetje dit en een ander project. Daar moet je gewoon zo’n gedegen proces voor ontwikkelen, want anders gaat dat gewoon niet worden. En een goed voorbeeld daarvan is dat wij in de afgelopen twee jaar hebben wij voor 2 miljard aan investeringsbeslissingen aangekondigd in de energietransitie. En dat kan je natuurlijk niet doen door gewoon niet daar moet je gewoon voor nadenken van oké, hoe zit het waarde potentieel in zo’n onderneming? Of in dit specifieke project? En daar moet je dus gewoon ook begrijpen hoe zo’n project in mekaar steekt en hoe je dat geld gaat verdienen. En in ons geval, wat ik al aangeef, is van dat geld wat je vandaag verdient, is een andere manier verdienen dan het geld van morgen. Ja, je moet gewoon begrijpen.
Roelant Lyppens Volgens mij, zoals Hans vertelt, dat is precies zoals het is. En daarmee wordt ook… Je hoeft die business niet in alle ins en outs te kennen. Je moet het businessmodel begrijpen, je moet het verdienmodel begrijpen, je moet weten wat er speelt. Misschien is het wel een valkuil om te ver in details mee te gaan. Mensen maken het ook graag complex, laten we wel zijn. Misschien is het dan onze rol wel om dat iets meer conceptueel te blijven. Het helpt zeker om de discussie aan te gaan, maar misschien moet je wel. Je moet wel focussen op waar het betreft, en dat is vooral het verdienmodel en hoe de markt in elkaar zit en niet zozeer of je alle bits en bytes van de producties hebt.
Michael van Asperen Hoe zit het dan op het moment dat je het over die zware investeringen hebt? Wie bepaalt dan uiteindelijk om wel of niet iets te doen? Is dat dan een gezamenlijk iets tussen finance en business? Of is finance dan in de lead of is de business in de lead? Hoe zit die dynamiek dan? Wie haakt het knoop door?
Roelant Lyppens Ja, we hebben twee aandeelhouders, Liberty en Photophone. Mijn rol heet binnen Liberty Chief Capital Allocation, dus dan zou ik degene moeten zijn die uiteindelijk besluit waar het capital in gealloceerd wordt. Dus een soort financee dan, mocht we er niet uitkomen, maar we proberen dat wel zo goed mogelijk te doen op basis van gesprekken in de afwegingen in de business en dat proberen zo fact-based mogelijk te maken. Bijvoorbeeld, ik zit de kaperscommittee voor. Wij investeren ongeveer 900 miljoen in vaste mobiele netwerken per jaar in Nederland en in de spullen thuis. En dat verduurt een afweging. Hoeveel, waar stoppen we wat in momenteel? Bijvoorbeeld momenteel hebben we die betere wifi boosters die we naar klanten sturen. Nou, daar gaat best wel wat geld in zitten. Ja, dat is een afweging. Dus dat vinden we heel belangrijk. Dat is goed voor de klanten. Dat zien we ook terug in de klanttevredenheid. Dan moet je het dus ergens anders weghalen. En dat is nooit een makkelijke beslissing. Maar om het dan proberen neutraal te maken van waar doen we het door voor? Uiteindelijk voor de klanten. Dat is goed voor de klanttevredenheid. Uiteindelijk is het goed voor onze financials. en dit levert meer op dan even dan dat interne finance of HR systeemontwikkeling ja dan is die discussie wel de kruiden ze kunnen toch redelijk effect.
Michael van Asperen Base maken maar dat wat het oplevert wat ik net hoor zeggen is dan niet alleen financieel gerelateerd maar ook het maakt de klant blij en dat kan je natuurlijk meten maar of dat dan gelijk direct geld oplevert dat dan natuurlijk.
Roelant Lyppens Niet nee maar gelukkig wel Allereerst vind ik dat we er zijn voor onze klanten in eerste instantie. Dat vind ik zeker in coronatijd, zag je dat. We proberen echt dat netwerk overeind te houden, zodat iedereen thuis kan werken. Maar überhaupt, ons bestaansrecht is het feit dat klanten bij ons kopen dagelijks. Maar, of en, ik heb het al gezegd, hier niet van het marktmarkt, maar zeggen en, klanten die betalen uiteindelijk een rekening. En dat geeft ons ook wel weer de financiële resultaten. zonder klanten heb je überhaupt geen financiële resultaten. Dus die afweging is eigenlijk een hele makkelijke.
Hans-Peter van Arkel Misschien nog daarop aansluitend is van je kan het heel sec bekijken Michael in de vorm van dat je gewoon je processen volgt en je kijkt wat er onderaan de streep uitkomt en daar kan je hele mooie economische berekeningen op loslaten. En heel eerlijk gezegd, afhankelijk van de omvang gaat het hoger de boom in bij ons. En vanuit dat perspectief zie je gewoon dat mensen zeggen van, hé, is dit een project wat voor ons geld gaat opleveren? Maar aan de andere kant, en dat is, en laat ik zo even terugkomen op jouw primaire vraag, is van God, de business is leidend in deze en die zoekt gewoon functionele sport. En dat is een heel breed scala aan functioneel support, omdat in de projecten waar wij bij zitten, of dat nou Tax, Treasury, CMP, Corporate Relations, HR, heel vaak hebben dat soort hele brede functionele impact. Dus die mogen daar dan afhankelijk van de risico’s die wij zien, mogen die daar aan bijdragen aan die investeringsvoorstellen. Maar, want dat is wel een aspect, en volgens mij zegt Roelant dat ook, er zitten wel elementen in die zacht zijn. En dat kan zijn in hoeverre ga je de CO2-ontwikkeling beprijzen, in hoeverre ga je de reputatie-impact meenemen. En dan zie je soms dat een project dat misschien iets minder rendabel is, dan juist wel gekozen wordt, omdat we vinden dat dat belangrijk is. Maar het belangrijkste is, je kan je geld maar één keer uitgeven. En dat is precies waarom je de juiste niveaus moet hebben in je organisatie… …om de goede keuzes te kunnen maken. En waar wij op dit moment heel erg tegen aanlopen… …is van in hoeverre werken de verschillende businesses met elkaar samen. Want het kan best wel zo zijn dat bijvoorbeeld in een windpark er minder waarde zit terwijl in het vervolgtraject, bijvoorbeeld in het waterstoftraject of bijvoorbeeld in onze raffinaderij in Pernis dat daar wel die waarde zit. En daarom moet je kijken naar die geïntegreerde waarde. En dat is wel een uitdaging in onze organisatie. Hoe krijg je dat spel bij elkaar?
Michael van Asperen Komt dat dan door grootte, door focus.
Hans-Peter van Arkel Nou, het is niet meer zoals vroeger van je boort een put en er komt gas of olie uit en dat zet je in de markt. Het is nu een veel belangrijker… Je gaat niet zomaar een windpark neerzetten. Je moet nu al nadenken wat ga je met die energie doen. En hoe ga je die naar de klant brengen? En die klant is een velerlei aan mogelijkheden. Dat kan in Nederland zijn, dat kan buiten Nederland zijn, dat kan de industrie zijn, dat kunnen wij hier in deze call onze eindconsument zijn. Nou, dat spel is een spel wat we met z’n allen nu aan het ontwikkelen zijn. Maar dat levert wel uitdaging op, maar daar is het wel voor Finance om mee te denken. Als je nou zo aanpakt, of als je nou daarnaar kijkt, kan je daar waarde creëren.
Michael van Asperen En dan krijg je ook de vraag, hoe maak je die afweging dan?
Hans-Peter van Arkel Nou ja, dat kan je keihard doen door pure bottomline, wat levert het op, en anderzijds is van goal en dat is de lastige inschatting wat gaat de markt doen welke markten gaan we krijgen en de energiemarkt van vandaag is een andere dan de energiemarkt van over vijf of over tien jaar want over tien jaar denk ik dat een belangrijk deel van de industrie hun CO2 heeft verlaagd. Daarnaast denk ik dat we in belangrijke mate al richting elektrisch rijden zijn. Nou, zo kan je het hele scala langs. En hoe ga je dat vormgeven? Nou, die afweging is van welke markt gaat er komen? En wat is onze rol daarin? En wat hebben we daarvoor nodig? Daar hebben we partners voor nodig, maar daar hebben we ook de overheid voor nodig om die markt te gaan creëren. En dat is echt een uitdaging. Michael van Asperen Maar zit dan ook, als de rol van finance, omdat de business best wel complex is en dus verschillende elementen hebt, om vanuit finance dat bij elkaar te knopen eigenlijk en dat inzichtelijk te maken, zit daar jouw rol dan in? Hans-Peter van Arkel Ja, onze commerciële mensen doen daar zeker aan mee. Ja, zeg maar de commerciële finance mensen, die draaien daar gewoon in mee van, goh, hoe gaan we die markt, wat gaat die markt doen? Wat is onze bijdrage daarin? Ernst Berkhout Ja. Shell is natuurlijk van oudsher, tenminste, misschien nog wel steeds van oudsher was dat de scenario planning partij die wereldberoemd was met scenario planning. Ik kan me voorstellen dat dat nog steeds aan de orde is binnen Shell.
Hans-Peter van Arkel Ja.
Ernst Berkhout Wie trekt in zo’n, wie trekt in dat onderdeel de kar? Welke discipline is dat? Is dat dan ook de business? Of is dat finance?
Hans-Peter van Arkel Dat zijn gewoon onze strategiemensen die binnen de finance lijn zitten. Maar die, en dat is wel het interessante, die worden steeds belangrijker. Omdat dat die, kijk vroeger was het een wat, nou makkelijker wil ik niet zeggen, maar die verandering en wij veranderen en wij veranderen mee met z’n allen. Dat vergt ook op strategie, zeker als je over 10, 20, 30 jaar kijkt vergt dat wel een bepaalde mate van hoe richt je je vergezicht in maar je moet veel breder kijken want wat onze concurrenten van vandaag de grote de bp’s in de exe mobile en niet de concurrenten van morgen en dan wordt.
Ernst Berkhout Het wel jij Roelant als Hans om omdat je zit voor een stuk nog in een business model waarbij de revenue gaan aflopen ja en je moet met nieuwe scenario’s aan de gang die mogelijk, hopelijk in de toekomst, die inkomstenstroom weer gaan laten groeien. En dat breekpunt, investeren in het oude, in stand houden of het nieuwe gaan opbouwen, dat lijkt me ook een hele spannende.
Hans-Peter van Arkel Dat klopt, wel klopt. Ja, ja.
Michael van Asperen Volgens mij net reageren daar ook op.
Roelant Lyppens Nee, ik wou even vragen, dat die scenarioplannetjes, die zitten dus binnen finance, zei jij, dat vind ik wel, klopt dat?
Hans-Peter van Arkel Ja, die zitten niet direct… Die zitten wel in de finance line, maar dat is gewoon een afzonderlijk onderdeel. Wat uiteindelijk vrij dicht richting de CFO zit.
Roelant Lyppens Ja, ja, precies. Interessant.
Hans-Peter van Arkel Dat geeft ook weer aan…
Ernst Berkhout Dat we uiteindelijk toch onder finance gaan.
Roelant Lyppens Ja, precies. Nee, maar het is ook mooi dat dat… Dat geeft ook aan dat ook binnen Shell, dus de finance echt gezien wordt als… Mensen die niet alleen maar de… De SEC filings moeten doen, maar dat die echt meedenken over de business belangen termijn.
Michael van Asperen Maar dat is bij jullie dus niet, als we dat begrijpen, Roelant.
Roelant Lyppens We zijn ongetwijfeld minder geavanceerd dan Shell. Shell is zelfs wereldberoemd onder mij. Wij noemen het LRP, Long Range Plan. En daar zitten natuurlijk ook de variaties in. Maar wat Ernst net zei over vernieuwing vanuit je bestaande business. Ja, dat klopt. Maar aan de andere kant dat zit je eigenlijk altijd in. En elke generatie denkt altijd… …ja, nu is het echt zoveel anders dan. Dus wat dat betreft zelfs Wim Dix zei zelfs ooit toen ik daar begon als net naar de universiteit verandering is de enige constante. Ik dacht, jeetje, wat een wijze oude man is dat. En nu zeg ik dat zelf, dus…
Michael van Asperen Maar als jullie nu… …kijken naar die dynamiek in de board… …hebben jullie het ook weleens meegemaakt dat… de dynamiek helemaal verstoord was binnen de discussies die jullie hadden of dat er beslissingen uiteindelijk genomen werden dat een van de twee partijen was zwaar ontevreden. Hebben jullie daar dilemma’s in gehaald of dat meegemaakt? Of zijn alle beslissingen altijd wel in goede harmonie genomen uiteindelijk?
Roelant Lyppens Kijk, het voorbeeld wat ik net zei over… Misschien is het wel een aardig voorbeeld wat ook bij veel mensen wel resoneert. Omdat iedereen thuis problemen heeft met wifi of het meer of minder omgaat. We kwamen op een gegeven moment achter, want wij hebben dan 1 gigabit tot de deur aan capaciteit. Nou, dat is een prachtige oplossing, maar verreweg niet wat… Ook al heb je… …zoals ik, drie Playstation en de kinderen die tegelijk Netflix kijken… …daar heb je echt geen ene schietsbeet nodig. Dus daar zat het issue niet. En toch bleven er wat klachten over de internetconnectie. Toen kwamen we achter dat het allemaal in-home was. Dus het is vooral de Wi-Fi-verbinding. Nou, vervolgens, de oude Wi-Fi-dingen hadden het goed gedaan tot dan toe… …maar die waren er hier niet goed genoeg voor. Dus dan moest je de zogenaamde mesh-Wi-Fi… …dus een andere oplossing die wel door dikkere muren heen gaat… …en een hogere frequentie heeft. Maar die ding kostte geld. Maar we vonden wel dat de klanten dat nodig zouden moeten hebben. En dus moesten we in die envelop van die totale capex, moesten we daar naar gaan zoeken. En dan kom je toch al snel in, oké, dat kan nog een beetje goedkoper, dat kan misschien nog net een jaartje later. Maar dan kom je op een gegeven moment, en dat is allemaal nog in de buffer, maar op een gegeven moment kom je dan wel van, ja, jongens, de interne IT-projecten.
Hans-Peter van Arkel Die moeten dan ook.
Roelant Lyppens Maar even wachten, want daar kunnen we toch weer zoveel van die wifi routers voor bestemmen. En dat geeft wel wat emotie, want dan krijg je in één keer, want iedereen is altijd heel erg van, we zijn voor het hele bedrijf en voor de klanten, maar het moet vooral bij de muurband vandaan komen en niet uit je eigen julen. Dan, in één keer, moeten mensen wel end-to-end gaan denken. En daar vind ik ook wel weer finance, los van wat we net allemaal zeiden, los van de harde feiten die we kunnen berekenen en alles, Daar challenge ik mijn controllers ook altijd op. Ja, je zit in een business MT, maar uiteindelijk zijn wij natuurlijk bij uitstek degene die enthousiast verantwoordelijk zijn en dat beeld hebben. En dan is het wel weer prettig dat je dan de chief capital allocation bent, dat je op een gegeven moment wel die beslissing kan forceren.
Michael van Asperen Maar hoe krijg je uiteindelijk ook wel de mensen mee dat ze misschien niet helemaal happy zijn met de beslissing, maar snappen dat die genomen wordt? Want dat is dan natuurlijk wel een belangrijke.
Roelant Lyppens Ja, omdat je dan toch uiteindelijk kan linken aan de strategie, aan onze klantbeloften en daarmee uiteindelijk ook aan de financiële doelstellingen.
Michael van Asperen Ja, maar het begint uiteindelijk aan de strategie en de klant en het financiële gedeelte komt dan als laatste.
Roelant Lyppens Ja, net zoals het echte leven, weet je, dat past in wat je ongeveer voor jezelf bedacht hebt welk kantje op wil in het leven. Dat hebben we als bedrijf ook, dat heet strategie.
Michael van Asperen Ja. Hoe zit dat bij jou Hans?
Hans-Peter van Arkel Wat wel een interessante perspectief is naar aanleiding van je vraag is van welke dilemma’s loop je nou tegenaan? Shell wordt gerund en dat zal bij andere ondernemingen niet anders zijn door de business en die heeft een strategie en dat gaat dan zo in de lijn door naar beneden. Maar vanuit dat perspectief zie je dus eigenlijk gewoon een waar wij tegenaan lopen is van in hoeverre maak je keuzes? Waar stop je je geld in? Waar ga je je investeringen doen? En wat heeft dat bijvoorbeeld voor landen aspect voor uitdagingen? Als je kijkt naar de rol van Shell in Nederland, waar ik dan naar kijk, dan moet je soms concurreren met soortgelijke projecten in Australië of in Engeland of in Amerika. En vanuit dat perspectief is dat best lastig als je hier in Nederland gewoon moet kijken, wat is onze rol in de energievoorziening? Dat dilemma is natuurlijk een hele lastige, terwijl het best wel kan zijn dat je zegt van nou goed, dat project ergens anders. In Duitsland levert meer geld op, dus eigenlijk willen we ons geld. Maar als je dan, en dan kom ik dus terug waar ik net zei, wind, waterstof, bestaande assets, hoe gaat dat in elkaar? Dan heb je dat soort investeringen met elkaar nodig om uiteindelijk de business van morgen vorm te geven. Nou, dat schuurt nog wel eens, omdat uiteindelijk, bottomline, wat ik net zei, en dat komt een beetje terug van hoe maak je die afweging, dat je dus een financieel hardcore KPI gedreven rate of return wil halen en aan de andere kant ook een positie op wilt bouwen Vanuit een strategie in een bepaald land of in mijn geval dan Dat schuurt wel eens en daar moet je dus ook gewoon heel duidelijk in zijn Dat je dus input levert aan de strategie die voor een bepaalde business of een bepaalde locatie of een bepaald land Ook daadwerkelijk toegevoegde waarde heeft En kies.
Michael van Asperen Je dan soms af en toe ervoor om financieel een pijn te nemen, om ervoor te zorgen dat die transitie in dat land doorgaat.
Hans-Peter van Arkel Ja, dat klopt. En dan moet je dus misschien soms wel softer aspecten meenemen. Zeggen van ja, wij willen dit graag en dat levert misschien iets minder geld op.
Ernst Berkhout Nou, en dat is ook al jouw verhaal, Hans, is dat je als Nederlands team dan denk ik ook voor budgetteren enorm bezig moet zijn om je verhaal goed te promoten, zodat je als land.
Hans-Peter van Arkel Nou, en een van de voorbeelden daarvan, we hebben in december, even terugkomen, wij hebben nog steeds een zeer sterke presence in Nederland. We zijn wel verhuisd naar Engeland met ons hoofdkantoor, dus we hebben in december een commitment letter afgegeven, ook naar de overheid om te zeggen van, kijk eens, wij gaan niet weg uit Nederland. En als je naar die commitment letter kijkt, dan zitten er heel veel ontwikkelingen en projecten en eigenlijk ook beloften of elementen die ons in de toekomst onze rol gewoon blijven in Nederland laten zijn dus dat is een heel sterk is ook heel goed ontvangen om te zeggen van jongens we blijven gewoon zitten.
Ernst Berkhout Maar dat betekent dus ook dat je met hogere lagen in shell met de hogere echelons dat hebt afgestemd dat je Nederland dat commitment af kan geven zeker.
Hans-Peter van Arkel Zeker ja ja nee ik vind het.
Roelant Lyppens Super sterk gewoon als als al gaan als Jaap Taalbroek Ik heb via een app van van Gido’s stand of ik in een bezemkast zit. Ja, ik vertelde net dat ik bij het werk die beslissingen kan forceren, thuis heb ik dus helemaal niks in te brengen.
Michael van Asperen Nee, de de kinderen hebben de grote kamer met de Playstation.
Hans-Peter van Arkel Heel herkenbaar.
Michael van Asperen Zijn er ook situaties waarin je als finance een stap terug moet nemen in de discussies met de business? Dat je je toch misschien maar even passen wat plaats moet maken.
Roelant Lyppens Ja, heel moeilijk, maar wel, je hebt wel gelijk. Ja, weet je, tegenwoordig heel hip hè? Agile, tight, loose, tight. Maar dat eigenlijk geldt voor finance ook wel. Dus tight, dus de budget er neerzetten, richtingen neergeven, strategie zelfs langetermijn neerzetten, kortetermijn, doelstellingen. En dan moet de business het duidelijk runnen, wat Hans ook zei.
Hans-Peter van Arkel En dan wordt het daarna wel weer.
Roelant Lyppens Tight, dan gaan we wel weer even kijken of het eruit gekomen is. Dus wij waren al agile afhandelende letteren.
Ernst Berkhout Ja, maar volgens mij staat binnen Finance al heel lang bekend onder de term forecasting, dat je bijna iedere maand je plan toch weer een beetje aan het bijstellen bent.
Roelant Lyppens Ja, nee, absoluut, absoluut. En dat is ook zo. En daar verduur ik ook bij. Maar ik denk wel dat je moet… Ik hang nu een beetje op aan de tijd hoe het staat, maar het is wel zo… We zetten de doelstellingen, samen met de business, maar uiteindelijk zet wij ze om te zorgen dat het uiteindelijk onze rendementen oplevert en dat we alles kunnen doen.
Ernst Berkhout Wat we zouden willen doen.
Roelant Lyppens Maar uiteindelijk moeten zij het wel uitvoeren. En ik denk ook dat als je er te veel op blijft zitten, dan is het ook de cijfers van finance. Als wij maandelijkse resultatenbesprekingen doen, dan vertel ik ongeveer hoe het hele bedrijf ervoor stond, maar daarna gaan we op de units en dan moeten ook de unit-directeuren zelf moeten vertellen hoe het ervoor staat, ook hun cijfers. Ja, en Finance vertelt de cijfers en ik vertel alleen maar over die ontzettende mooie pipeline aan klanten die binnenkomen.
Michael van Asperen Dus eigenlijk zeg maar, die silo’s moet je ook wel zien te doorbreken, dat het niet die doet dit, die doet dat, maar dat het integraal ook gewoon aangepakt wordt. Je moet een beetje af van het silo denken.
Hans-Peter van Arkel En Roland, in hoeverre, en dat zie ik nog wel eens in mijn organisatie, is van gewoon pick your battles. Aan de ene kant moet je natuurlijk zeggen van put your money where your mouth is. Van heel simpel, de cijfers zijn de cijfers. Het is slecht en als het slecht is, blijft het slecht. Maar aan de andere kant moet je natuurlijk ook zeggen van, wil je bij iedereen nou een doel kunnen rugsteken of zeg je van nou, het is nu misschien handig om even een pas op de plaats te maken. Hoe zie jij dat soort gevechten? Ja, geen rechten wil ik niet zeggen.
Roelant Lyppens Nee. Je hebt helemaal gelijk. En ik vind dat af en toe best laughable. Ik ben daar af en toe wat streng in, weet je. Ik vind gewoon dat elke consultory request die binnenkomt, vind ik eigenlijk per definitie moet je ter discussie stellen. En soms zeggen ze, hoe dan maak je nou niet druk om die kleine, laat het nou maar een keer gebeuren en zo. Maar je stikt gewoon weer wel gelijk. Want je moet ook jezelf beschermen. Focus where it matters. En dat is absoluut de grote lijnen. Het voordeel is, wat dat betreft, dat er maar 24 uur in de dag zit. Dus je wordt wel gedwongen dat te doen, maar dus… Ja, ja, ja. En je moet ook soms mensen… En dat vind ik helemaal lastig. Je moet soms mensen ook daar maar die fout laten maken, hè. Van, oké, dan is dat het. Maar ja, het gaat me wel aan het hart soms. Want je kan het soms eigenlijk al zien… Je kan het van tevoren al uittekenen soms, hè. Dat klinkt een beetje cynisch, maar dat is wel zo.
Michael van Asperen Soms is leergeld waardevoller dan als een strenge pappen optreden. Even om zo te zeggen.
Ernst Berkhout Ja, en in iets anders geframed. Het is ook kansen geven. Ik heb 15 jaar in business gezeten in fast-moving consumer goods, in het suikerwerksnoepgoed. En daar was innovatiegraad een hele belangrijke. Dus de doelstelling was dat bijna 70% van het productportfolio volgend jaar niet meer beschikbaar was en gerouleerd was naar iets anders. Nou, daar heb ik wel voor verschillende business cases ook gestaan. Ik dacht van ja, ik zie er zelf geen brood in of geen snoep in. Maar het verhaal is zo enthousiast, en dat is dan pick your battles, dan laat je er ook af en toe eentje lopen dat je denkt, oké, nou, benieuwd wat er gaat gebeuren. En dat was niet zonder spanning. En ja, dat ging soms mis en soms ook verrassend goed. Dus ik voelde me daar soms ook wel beloond in, ook dan die ruimte geven, dat het dan ook wel een keer hele leuke onverwachte resultaten gaf.
Michael van Asperen Hebben jullie ook wel eens meegemaakt in jullie actieve carrière, weet je het.
Hans-Peter van Arkel Ja.
Ernst Berkhout Ik heb de gelukkig gehad om een jaar of vijf in zo’n team te werken, waarin uiteindelijk bleek dat we elkaar als MT-leden ook als personen heel goed kennen. Dus we hadden best wel ruzie en dat ging in dat geval heel veel om marketinggeld, waar moeilijk de vingers achter te krijgen waren, en een fabriek die tot op de decimalen heel strak bestuurd werd. En dan moesten we toch kiezen af en toe om reclamegeld, wat dan wat minder gemotiveerd was, de voorrang te geven. Maar ja, dat was vooral investeren in de mensen achter de MT-leden toen. En dat gaf uiteindelijk wel hele respectvolle ruzies. Mooie vraag, daar heb ik wel hele goede ervaring mee aan.
Michael van Asperen Respectvolle ruzies, dat vind ik een mooie taal. Hebben de andere heren ook respectvolle ruzies gehad?
Hans-Peter van Arkel Nou, als ik kijk een beetje naar mijn rol als finance professional, weet ik niet of nou de ideale dynamiek bestaat. Ik heb tijdens mijn RA-opleiding nog wel eens een artikel geschreven over, met de titel, de klant is koning of de rechte rug van de accountant. Nou, als je accountant vervangt door finance professional, is dat denk ik onze dynamiek. Maar die samenwerking met de business is gewoon essentieel. En eigenlijk wil je naar een situatie toe, Dat je aan de ene kant als finance professional alle budget wil geven om al die mooie plannen te realiseren die tot in de hemel groeien. En aan de andere kant is het ook gewoon de basis, debit is credit. Als het niet gaat, gaat het niet. En daar moet je dus eigenlijk naartoe, denk ik, En ik heb dus geleerd, met name de afgelopen jaren, om minder die politieagenten te spelen en meer te zeggen van, in hoeverre raakt dit de strategie en levert het een bijdrage aan de strategie? En als je die link kan leggen naar de business, dan zeggen we van, het pure financial is wel een element, maar in hoeverre gaat dit onze strategie onderbouwen? En als je dat verhaal goed neer kan zetten met elkaar, dan krijg je een goede perfecte dynamiek. En vaak zie je dan ook, dat er de juiste leider in de organisatie opstaat om daadwerkelijk te zeggen van ja dit gaat de strategie onderbouwen of hij zegt van nee dit is hobbyisme want ik vind eigenlijk dat en dat zie je met name de niet echte leider die is niet in staat om die koppeling te maken en daardoor wordt het vrij snel en ik heb best wel wat ervaringen daarin dat je gewoon zegt van ik ben gewoon met met nou ja ik noem het hobbyisme maar gewoon bezig omdat ik vind dat het omdat ik vind vanuit de grond van mijn hart met alle emotie maar uiteindelijk gaat het ook om kan je het goede koppeling maken met datgene waar het bedrijf voor staat nou en en dat is.
Roelant Lyppens Denk ik dus als ik ook zie uiteindelijk als je een soort gemeenschappelijkheid kan hebben over welke kant het op gaat en daar binnen pakt wel iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid. Dat is een soort ideale dynamiek die je zou willen hebben. Want je hebt natuurlijk ook wel, we doen alles met elkaar, een Eindhovense offsite met grote teams, dan wordt het allemaal heel erg traag en tijdrovend. Daarbinnen vind ik wel, moet iedereen wel zijn eigen verantwoordelijkheid hebben, alleen je bent er, uiteindelijk doe je het allemaal voor hetzelfde en ben je er om elkaar te helpen als het nodig is. Maar je hoeft niet alles alleen maar samen te doen. Die dynamiek, Die is wel belangrijk. En trouwens, jou, over de conflicten. Sommige dingen zijn ook wel cultureel bepaald. Want ik weet nog heel goed, in Hongarije trouwens ook weer, had ik op een gegeven moment een beetje in de board een discussie met de CEO. In Nederland zou je zeggen, een constructief conflict. Na die boardmeeting was de HR-manager naar de CEO gegaan. Hoe moeten we het nu met de Roelant gaan doen?
Hans-Peter van Arkel Ik zei, niet zo.
Roelant Lyppens Ja je laat de ruzie net het kan toch niet hij zegt nou dat is het alleen maar ik denk dat het alleen maar fantastisch hebben dat we deze ruzie dat we deze dit conflict kunnen hebben dus het is ook weer een stukje cultureel beplaatbaar maar ik vind binnen Nederland een constructief conflict en het kan best even hard gaan als je als het maar op de inhoud is uiteindelijk is dat is dat een basis als je het kan hebben dan is er dan is de baas van.
Michael van Asperen Vertrouwen ja maar de Er komt wel even iets in me op, want Hans, jij zegt ook, weet je, als het in lijn is met de strategie, dan is het goed om te doen. Stel nou voor iemand komt met een idee die zich ervan overtuigt dat het in lijn is met de strategie, maar het gaat je wel aan de financiële kant, gaat het wat pijn doen? Gaat het wat kosten? Ga je het dan doen of niet? Waar wel en waar niet.
Hans-Peter van Arkel Ja, maar dat is een wel is en niet is verhaal en zoals ik net al in het begin aangaf, je hebt gewoon met elkaar bepaalde afspraken gemaakt hoe je investeringen gaat beoordeeld of hoe je keuzes gaat en je nogmaals je kan je geld maar één keer uitgeven en dat is uiteindelijk aan de business of het management om te bepalen wij gaan hiervoor en in dat op zich en het is weliswaar een klein voorbeeld waar ik bij betrokken ben geweest ben in de zin van goal we gaan toe naar op kleine schaal energievoorzieningen in Nederland willen wij ontwikkelen nogmaals uit Passief zit een heel goed verhaal bij, alleen de vraag is, gaat het geld opleveren? Dus eigenlijk zou je dan vanuit dat perspectief zeggen, nou we stoppen, we trekken de stekker eruit. Maar aan de andere kant zeg je ook wel van ja, dit is, en Jeroen van de Veer, onze voormalige CEO, die zei, ik heb mijn potjes op het vuur staan, want ik moet het gewoon, het is ook een beetje proberen en kijken of dit iets gaat zijn. Ja, en dan kan je als… Ik vind niet dan de rol SEC als finance zeggen van… …hé jongens, we moeten de stekker eruit trekken. Maar je moet wel de spiegel voor houden… …met de keuzes die we hier maken… …gaan we dus mogelijk minder rendement draaien.
Michael van Asperen Ja, maar die discussie kan wel gevoerd worden. Ik kan me best voorstellen dat bij beide bedrijven, natuurlijk grote bedrijven… …zeggen van ja, weet je, dan maken we tien winst… …ja, weet je, dan acht, dat is toch ook genoeg? Maakt dat uit?
Roelant Lyppens Ja, en dat is… Ik heb ook Invest Relations, dus ik praat ook met investeerders. Ja, en die verwachten wel, in jouw voorbeeld, die 10 procent. Dus ik zit daar wel… Dat geeft mij wel een extra drive om daar wel op door te duwen. Maar er zit een grens aan, dat.
Hans-Peter van Arkel Wil ik me eens met Hans. Roelant Lyppens Op een gegeven moment heb je gewoon… Je moet het ook extern kunnen uitleggen. Dat het in dat jaar een keer 8% is geweest. En dat helpt mij ook wel. Ik gebruik het wel als intern voor een discussie. Zeggen jongens, het is allemaal wel leuk dat jullie dit zeggen, maar extern verwachten ze dit en hebben dit ook extern gecommuniceerd. Dus dit moeten we wel, het is niet zomaar even een aardig, aardig om het erbij te doen. Nee, het moet echt een structureel verhaal hebben waar we uiteindelijk weer, dan kom je op de strategie, stand is waar het aan bijdraagt en niet toevallig omdat je het omdat je het wel leuk vindt of omdat je het gewoon ongelooflijk.
Michael van Asperen Verkwam maakt binnen dat soort organisaties als jullie jullie rol dan ook wat makkelijker ten opzichte van bedrijven die niet een beurs of private equity ownt of andere achter zich hebben dat je dat het toch en net even iets lastig is met je hebt die stock niet.
Hans-Peter van Arkel Je hands lachen hij kan Roelant.
Roelant Lyppens Antwoord is in ieder geval ja. Je hebt die stock en terecht ook. Mensen hebben er ook heel veel geld in gestopt. Dus ook weer, soms is het ook, denk ik weleens, als je dan wat meer achter de gordijnen zit en niet elk kwartaal hoeft te leveren, kan je misschien ook wel wat meer op lange termijn doen. Maar dan nog vind ik eerlijk gezegd, en dat is de kunst van goed investerings, je kan ook een langetermijn verhaal Je kan ook een kwartaal wat minder resultaten hebben als het past in een lange termijn verhaal. Dus per saldo, al pratend denkend, denk ik dat het een voordeel is.
Hans-Peter van Arkel Alstublieft. Het interessante is, ik ben zelf privé betrokken bij een familiebedrijf, en het is heel interessant om het verschil tussen beursgenoteerd Shell, tucht van de markt, Performance, KPIs, ene kant. En aan de ene kant een oerdegelijk familiebedrijf, buitengewoon conservatief gefinancierd, en gewoon eigenlijk continuïteit op lange termijn. En eigenlijk in dit geval, jongens, doe gewoon geen rare dingen en zorg gewoon dat je over vijf of over tien of over twintig jaar gewoon een degelijk bedrijf bent. En dat verschil, In allebei de gevallen heb je die potjes op het vuur. In allebei de gevallen ben je continu bezig met wat gaat ons morgen, overmorgen aan geld verdienen. Alleen de weg naar naartoe is misschien wat anders. Omdat je in een beursgenoteerderij wordt je gedwongen om elk kwartaal gewoon te leveren. En daarom kan je in een familiebedrijf zeggen, goh, we gaan nu even wat extra innovatie steunen, of we gaan wat extra mensen aannemen, of we nemen dit project omdat we die fabriek gaande willen houden. Nou, dat soort, dat zijn andere discussies, maar uiteindelijk heeft het toch van, goh, op lange termijn moet je gewoon opletten.
Ernst Berkhout Maar inderdaad, de weg ernaartoe is wel heel anders. Wel een mooi verhaal Hans, en ook een mooie ervaring waar ik ook op aan kan sluiten. Ik heb een paar jaar inderdaad in een oorspronkelijk familiebedrijf georganiseerd, de organisatie gewerkt, met heel veel ondernemerschap. en zeker een lange blik op de lange toekomst. En die organisatie is een tijd op de beurs geweest, een metcap fund. En je zag onmiddellijk de verkramping. Want, oh jee, we moesten ieder kwartaal aan bepaalde formats voldoen. En, oh jee, wat zou de investeerder ervan vinden? En het einde van het liedje is dat die partij weer van de beurs is afgehaald door een familiebedrijf wat die organisatie heeft overgenomen. En toen kwam het ondernemerschap weer terug. Dus ik denk inderdaad, Roelant, als je in de positie bent dat je Het spel met de investeerders gewoon goed kan spelen en goed je verhaal over de bühne kan brengen. Zodat ze ook snappen dat het een keer een kwartaaltje wat minder is. Dan kan ik me jouw positie voorstellen. Helaas heb ik dat in de organisatie waar ik toen voor werkte, dat stadium nooit zien bereiken. Want ja, we bleven in de angst zitten en dat was ook juist de reden om weer van de beurs af te gaan en weer in een ondernemerschap te landen.
Roelant Lyppens Wij zijn natuurlijk niet een hyper-volatiel bedrijf, dus dat helpt ook wel. Er zit ook altijd een soort stabiele…
Ernst Berkhout Maar dat had je natuurlijk wel in het begin van mobiel. Ik weet nog met UMTS dat soort discussies. Als je het dan over scenario planning hebt, bedenk maar een scenario en neem daar dan maar investeerders in mee.
Roelant Lyppens Absoluut, absoluut. En die discussie heb je nu nog steeds met 5G en IoT en wat kan dat allemaal opgaat. Maar we begrijpen de business een beetje, dat helpt.
Ernst Berkhout Want hoe zie je dat? Want Hans zit natuurlijk voor een enorme energietransitie vraagstuk. Daar hebben we het net al een paar keer over gehad. Hoe zie je dat binnen jouw business? Zitten daar ook nog voor zover je het nu kan zien, de toekomst wordt nog vol verrassingen, maar zie je daar op scenario termijn ook al hele grote sprongen die eraan zitten te komen en waar je nu al binnen je MT stevige discussies over hebt of discussie over hebt?
Roelant Lyppens Nee, het is… Uiteraard, er zijn heel veel dingen gaande. Ik denk het meest verstrekkende momenteel is denk ik wat er speelt in de hele, wat we noemen de OTT-wereld, dus de Netflixen en de We doen natuurlijk telecom, maar we zijn zeker vanuit Ziggo ook een media bedrijf met onze Ziggo Sport en onze Ziggo Go-app en allemaal prachtige producten. Tegelijkertijd heb je daar de OTT-spelers, Netflix en Disney+. Wat heb je? Hoe gaat die dynamiek? Dat leek even, van Netflix kan je nooit winnen. Kijk naar afgelopen week. We willen ook niet van Netflix winnen, maar het betekent wel dat ook zij wat meer aanvankelijk worden van andere partijen om te kijken hoe je dat doet. Maar dat krachtenveld, dus hoe kunnen wij naar de klanten toe de aggregator zijn van al die apps en zo, dat is iets wat nu wel een heel interessant werkveld is.
Hans-Peter van Arkel En Roelant misschien daarop aansluitend is van wat ik bijvoorbeeld binnen onze organisatie zie is van als je het hebt vanuit een financieel perspectief hebben een oude business redelijk weet je weten hoe we moeten beoordelen of projecten rendabel gaan zijn en wat je daaraan moet doen alleen in de nieuwe situatie is het natuurlijk heel lastig van goal waar ga je naar andere rates of returns of ga je naar andere discount rate of nou en noem maar op Dus dat zien we wel en daardoor zit er wel een uitdaging voor finance om daar input aan te leveren om te zeggen van jongens we zetten even een andere pet op want we gaan het project moeten we de vraag is moeten we het project op een andere manier beoordelen en hoe ga je geld verdienen hoe zie jij dat en want jullie zijn ook niet die markt verandert gigantisch bij jullie hoe.
Roelant Lyppens Zien jullie dat ja Nou, de marges zijn ook anders. Kijk, de marges tussen vast en mobiel zijn bijvoorbeeld al anders. En zeker de return on invested capital is daar anders. Dus die moet je zeker… Als je de een langs de meetlat van de ander legt, dan ga je nooit erin zitten. IoT is een prachtig product. Verdienen mensen er uiteindelijk niet zo heel veel aan. Daar zijn we zeker flexibel in. En in de medekant is het… Dat is toch raar, hè? In onze wereld heb je… Dat begon met Skype, die nooit een euro verdiend hebben. Nu Zoom. Ik geloof ook niet dat die oma en streep heel veel geld over willen. …die zitten natuurlijk wel in de industrie, die gebruiken onze netwerken… …maar doen het niet om het onderaan te verdienen. Die doen het eigenlijk om ergens verkocht te worden. Dus die werken met hele andere retrovirtuals. Dus dat is wel een interessante dynamiek. Uiteindelijk… …houd ik het wel binnen… Ik kijk niet naar hun returns, ik kijk naar onze eigen returns… …maar daarbinnen heb ik wel, voor verschillende bedrijfstakken… …voor verschillende onderdelen, verschillende rendementswijzigingen.
Michael van Asperen Mijn vlieg gaat trouwens door de tijd heen, want we zijn alweer 56 minuten verder. Dus ja, de tijd zit er al eigenlijk weer op. Als ik van deze gelegenheid het gebruik mag maken om jullie even te bedanken voor dit gesprek. Het was geanimeerd, gelet op het feit dat de 56 minuten zo voorbijvlogen. Dus wel, Roelant, Hans en Ernst, dank voor het delen van jullie ervaringen en visies. En ook de kijkers thuis, dank voor het jullie aandacht bij dit verhaal. En ik hoop dat jullie er dingen uit geput hebben. Mochten jullie vragen nog aan de heren hebben, uiteraard via LinkedIn, kunnen ze vast nog wel even een berichtje droppen naar jullie toe, als ze dat willen. Zometeen hebben heel veel mensen allemaal op jullie profiel gekeken natuurlijk. En dan hoop ik jullie bij de volgende aflevering weer te mogen verwelkomen. En voor nu wens ik Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
