Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door AGM. Vandaag gaan we in gesprek met Bram Papen, de CFO van Den Hartog Logistics. En met hem gaan we in gesprek over hoe het is om te werken in het familiebedrijf. Mijn naam is Mike van Aspren en dit is Today’s CFO Changing the Game. Bram, welkom. Leuk dat je er bent.
Bram Paape
Leuk om hier te zijn. Dankjewel voor de uitnodiging.
Michael van Asperen
Graag gedaan. Ik ben echt benieuwd naar je verhaal en wat je te vertellen hebt. Ik denk dat je wel wat mooie leerlessen hebt van de afgelopen jaren bij Den Haag. Daar komen we zometeen vast op terug. Naast mij zit mijn co-host voor vandaag, Stefan. Leuk dat je er bent, Stefan.
Stephan Persoon
Leuk om dit weer te mogen doen, Michael. En in dit geval met Bram. Dus ik kijk er naar uit.
Michael van Asperen
Het gaat een mooi uur worden. Bram, de eerste vraag altijd even. Wil je jezelf even voorstellen? Wie je bent, wat je doet?
Bram Paape
Ja, helemaal goed. Ik ben Bram Papen. Ik ben financieel directeur bij de Nortog Logistics. We zullen het straks denk ik even iets uitgebreider over het bedrijf zelf hebben. 63 jaar. 38 jaar getrouwd. Twee kinderen, maar die zijn de deuren luid. Een dochter van 32 en een zoon van 29. Ik ben iemand die houdt van sport, van muziek, van lekker eten, van reizen, wandelen. Ja, dat soort dingen allemaal.
Michael van Asperen
Kijk, dat klinken allemaal goeie dingen. Dan ga ik even vragen, wat je favoriete band als je van muziek houdt is?
Bram Paape
Oh, dat is heel simpel. Dat is Broeksprings Team.
Michael van Asperen
Oké, en je zei ook nog sport. Welke sport is het?
Bram Paape
Ik doe nu een jaartje of zeven crossfit. Dat doe ik drie keer in de week in principe. Daarvoor heb ik gemountainbike, wielrennen, hardlopen. Ik ben eigenlijk altijd wel sportief bezig geweest. En sinds een maandje of vier ben ik gaan golven.
Michael van Asperen
Kijk, en hoe gaat het met de handicap?
Bram Paape
Nou, die is nog best wel hoog. Het is een technische sport, maar ik heb gelukkig een beetje balgevoel, dus het komt wel goed, denk ik.
Michael van Asperen
En reizen, was er ook nog een die erop stond? Je mooiste reis, als je die op moet noemen?
Bram Paape
Mijn mooiste reis was absoluut Nieuw-Zeeland. Dat is een fantastisch land. Het is best een eindje vliegen. 24 uur om er te komen. Maar ja, het is een land waar je eigenlijk op een vrij kleine oppervlakte alles kunt vinden. Stranden, bergen, gletsjers, oerwoud, you name it. En heel veel verschillende soorten dieren. Dus dat vond ik by far de mooiste reis.
Michael van Asperen
Kijk, dat klinkt goed. Nou, daar wil ik ook heen. Voor mij in de toekomst, dan kom ik bij je voor wat tips. En dan je vierde pas eigenlijk, Den Hartog. Kun je daar even iets over vertellen en laten we wat de achtergrond een beetje daarvan is?
Bram Paape
De Hartog is een familiebedrijf, bestaat nu 103 jaar. In 2020 hadden we het geluk om ook ons Royal de Hartog Logistics te mogen gaan noemen. Dus we zijn voorzien van het koninklijk predikaat. Waar we ons mee bezighouden is het vervoer van vloeistoffen en gassen voor de petrochemische industrie. Dat doen we in tankcontainers, dat doen we wereldwijd. En daarnaast hebben we ook nog een tak droge bulk, waarbij we korrelvormige producten, maar ook food zoals rijst, suiker, hop vervoeren. En ook dat doen we wereldwijd. Met een grote nadruk op Europa. Daar zijn we wel, denk ik, daar halen we 60% van de omzet. Maar een steeds groter deel ook all over the world. We zitten in 27 landen. Ja, familiebedrijf met een hele sterke nadruk op de cultuur binnen de onderneming. En besluitvormingsprocessen zijn altijd gericht op de lange termijn. En dat zijn ook de twee dingen die mij na aan het hart liggen. En dat is denk ik een belangrijke reden waarom ik na 20 jaar nog steeds het gevoel heb alsof ik er net begonnen ben.
Michael van Asperen
Ja, daar zoomen we zometeen nog wat verder op in. Als je ook naar Den Hartog kijkt, wat is eigenlijk jullie missie als Den Hartog zijnde?
Bram Paape
Onze missie is om goed rekening te houden met hoe de maatschappij zich ontwikkelt, hoe klanten zich ontwikkelen, hoe mensen binnen onze onderneming zich ontwikkelen, ons daar continu op aan te passen en een omgeving te bieden aan onze werknemers waarin ze kunnen groeien, waarin ze zich kunnen ontplooien, waarin ze zichzelf kunnen zijn, waarin ze mogen zeggen, kunnen zeggen wat ze denken en met elkaar fantastische resultaten neerzetten, onze klanten tevreden houden, En steeds op zoek naar nieuwe uitdagingen. Elke dag proberen we het een beetje anders, een beetje beter te doen dan de dag ervoor. En dat uiteraard op een veilige manier. Werken met soms hele gevaarlijke producten. Dus dat vergt de nodige zorg. En naast de fysieke veiligheid die natuurlijk bij ons heel belangrijk is, is ook psychologische veiligheid heel belangrijk. Dus ja, dat mensen gewoon zich kunnen uitdrukken en ontplooien op de manier zoals ze dat willen. En dat doen we zoals gezegd in 27 landen met totaal verschillende culturen. Proberen we daar toch een eenheid van te smeden. Want wat we uiteindelijk doen is een netwerk bouwen wereldwijd waarbij onze tanks van A naar B naar C naar D en hopelijk een keer terug naar A gaan. Zo min mogelijk lege kilometers maken. En dat vergt wereldwijd heel veel afstemming tussen onze mensen. Tussen commercie, tussen operatie. En dat kan alleen goed functioneren als mensen elkaar blindelings weten te vinden en elkaar vertrouwen. En begrijpen wat de een nodig heeft en niet dat we een probleem over de muur gooien naar de volgende afdeling en dan ons omdraaien. We doen het samen.
Michael van Asperen
En ik kan me voorstellen dat het in zo’n internationale omgeving voor veel bedrijven ook best wel lastig is om veiligheid en begrip en dergelijke te creëren. Hoe zijn jullie daarmee bezig dan?
Bram Paape
Ja, we hebben onze bedrijfscultuur, toen ik in 2004 begon, was er natuurlijk een cultuur, maar die was niet expliciet gemaakt en werd ook niet opgestuurd. In 2005, 2006 hebben we besloten om daar nadrukkelijk op te gaan sturen en om ook die cultuur om te zetten in een aantal belangrijke waardes. En vanaf dat moment, dus dat doen we nu al 17 jaar, In alles wat we doen, in alles wat we zeggen, sturen we heel nadrukkelijk op die cultuur. Het is inderdaad zo dat het best wel veel tijd kost om dat wereldwijd goed te laten landen. Dus om een voorbeeld te geven. Ik gaf in 2006, toen we net daarmee gestart waren, een presentatie in Polen. En een van onze zes kernwaarden is respect. En toen vroeg ik aan een planner op kantoor in een sessie over onze cultuur. Wat betekent respect voor jou? En hij zei respect is voor mij dat ik luister naar mijn baas en dat ik doe wat hij zegt. Toen dacht ik oké hier hebben we nog werk aan de winkel. Maar als je dat consequent jarenlang doet, uitlegt wat je bedoelt, dan zie je toch dat die boodschap landt. en zie ik ook, ik was in maart nog in Shanghai op ons kantoor, dat ook jonge mensen die in de juniorpositie zitten, wat in Azië beslist niet gebruikelijk is, zich durven te uiten, vragen durven te stellen, een mening durven te geven die niet per se de mening is van hun baas. En in Azië is het vaak überhaupt zo dat de meest senior man of vrouw in de kamer die krijgt als eerst het woord en iedereen zit dan braaf mee te knikken van nou, fijn dat onze baas deze mening heeft en we zijn het er helemaal mee eens. En dat is wat we niet willen. Er werken bij ons 2100 mensen en die 2100 mensen kunnen allemaal vandaag een goed idee hebben. En dat goede idee kan alleen maar landen als ze dat ook durven te uiten. En als ze niet bang zijn voor de consequenties. Maar het is inderdaad zo, het duurt heel lang voordat je dat in 27 landen laat landen. Maar als je daar continu consequent mee bezig bent, dan is mijn ervaring dat dat ook lukt.
Stephan Persoon
En Bram, jullie hebben best wel flinke groei afgelopen jaren eigenlijk gehad. Ook enerzijds autonoom als groeikracht, maar tegelijkertijd ook vanuit overnames. Als je dat dan afzet tegen hoe je dat weer bewaakt in die cultuurwaarden, zoals je mooi zegt, zet je daar in het begin van zo’n overname dan heel veel effort op om ook te zorgen dat die cultuur van Den Haag toch die jullie zo sterk maakt ook bij de partij duidelijk wordt vanuit de overname. Is dat een heel gericht programma of gaat dat eigenlijk mee in de communicatie die jullie doen?
Bram Paape
Ik zit er nu dus twintig jaar. Ik denk dat we in die twintig jaar achttien keer een overname hebben gedaan van vaak klein, soms middelgroot en enkele keer een echt grote overname. En wat we altijd doen in het begin is de cultuur heel nadrukkelijk communiceren in heel veel sessies. Daar heel veel over praten met mensen. En het tweede wat we doen is dat we die mensen ook heel snel meenemen in ons IT systeem. Want dat is uiteindelijk wel een belangrijke basis om dat netwerk te kunnen laten draaien. Dus cultuur heeft in de eerste honderd dagen enorm veel aandacht van ons. We beginnen ook altijd natuurlijk ervoor te zorgen dat met name op managementniveau de mensen die leiding geven aan dat bedrijf onze cultuur begrijpen en onze cultuur ook kunnen uitdragen. En als dat niet lukt, dan grijpen we daar ook op in, want voor ons is dat basisvoorwaarde nummer één. En omdat we het al zo vaak gedaan hebben, wat ik zei, 18 keer in 20 jaar, zijn we daar inmiddels ook best wel redelijk goed tegenwoordig, durf ik te zeggen.
Michael van Asperen
Durf je ook te zeggen dat eigenlijk voor een overname die cultuur ook een belangrijke waarde is of dat in het bedrijf al zit als je het gaat overnemen? Zitten bedrijven die je overnemen cultureel dicht bij jullie dan? Is dat dan een voorwaarde of probeer je het ook echt te veranderen als het niet zo is?
Bram Paape
Idealitair is het natuurlijk zo dat die cultuur dan redelijk aansluit bij die van ons, maar dat is in een aantal gevallen zeker niet het geval geweest. Onze laatste overname van een middelgroot bedrijf was Mutoh, met vestiging in Korea, Thailand en Malaysia. Ja, en daar heerste toch wel de cultuur die ik net ook even over China beschrijf. Iedereen kijkt en luistert naar de baas en gaat dan doen wat de baas zegt. Dus nee, die cultuur sluit niet altijd aan. Het kost soms ook in dit geval best wel wat tijd om dat goed te laten landen. Sommige mensen kunnen daar dan ook niet helemaal in mee. Dat is natuurlijk altijd jammer. Maar ja, daar zijn we wel rigoureus in. Mensen moeten onze cultuur begrijpen en zich daar ook wel bij voelen. En je merkt vooral, ook in dit geval in Aziatische landen, dat zeker de jongeren, en dan reken ik even de 40 minners, dat die heel snel het heel fijn vinden dat er een situatie ontstaat waarin ze ook gewoon mee mogen denken en mee mogen praten. Het zijn dan soms wel de oudere mensen die die slag wat moeilijker kunnen maken.
Michael van Asperen
Ja, omdat die toch wel redelijk doordrengd zijn van de cultuur die ze al jarenlang hebben gehad. Het is natuurlijk best wel lastig om mensen echt te veranderen. Daar zit de grootste uitdaging natuurlijk vaak in.
Bram Paape
Ja, dat is zeker een grote uitdaging, maar wat ik al zeg, we hebben het 18 keer gedaan. Het is tot nu toe altijd gelukt. Sommige mensen kunnen helaas niet mee, maar over het algemeen slagen we daar goed in. En ontstaat er een situatie waarin mensen zich over het algemeen ook meer betrokken voelen. Dus ook als we employee engagement surveys doen, dan scoren we daar echt heel hoog op en zitten we altijd in de top 25 procent van vergelijkbare bedrijven wereldwijd qua engagement.
Michael van Asperen
Dat was ook een van de dingen die jij in een interview ook stelde, dat vrijheid en vertrouwen, dat is echt bij jullie essentieel. Dat is toch gewoon de cultuurwaarde die voor jullie eigenlijk het meest belangrijk is.
Bram Paape
Ja, als mensen binnenkomen, wat ik al zei, we hebben zes waardes, maar overkoepelend gaat het eigenlijk om een paar dingen. Ik noem het altijd maar de vier V’s. Vertrouwen is de basis. Dus iedereen die bij ons binnenkomt, die krijgt honderd procent vertrouwen. We gaan er vanuit dat je elke dag datgene doet wat goed voor jezelf is, maar ook wat goed is voor het bedrijf. Dus vertrouwen is de basis. Vervolgens geven we ook de mensen vrijheid. De vrijheid om. een mening te hebben, de vrijheid om die mening te uiten, de vrijheid om initiatief te nemen, om iets op een andere manier te doen. En dat hoort wel bij verantwoordelijkheid. Dus we wachten ook van mensen dat ze serieus de verantwoordelijkheid pakken die bij die rol hoort en bij het vertrouwen en de vrijheid die ze krijgen. En de laatste V die we nadrukkelijk niet geven is de V van vrijblijvendheid. Dus als je bij ons werkt, Dan verwachten we dat je je werk met interesse doet, met passie doet, dat je plezier hebt in je werk. En als dat er niet is, als je denkt dat je met vrijblijvendheid en gewoon om negen uur binnenkomen en om vijf uur weer naar huis gaan en een beetje achteroverleunen. Dat past niet bij ons. We willen dat mensen verantwoordelijkheid nemen en initiatief nemen.
Michael van Asperen
Je probeert op die manier natuurlijk ook ondernemerschap en initiatief heel erg te stimuleren dat mensen dat doen. Nu zullen mensen ook wel eens fouten maken. Dat mag dan waarschijnlijk. Maar hoe ga je daarmee om? Wanneer is het genoeg?
Bram Paape
Fouten maken is onherroepelijk een onderdeel van dingen doen. Als je niks doet, Dan maak je misschien weinig fouten. Daar zijn we dus niet naar op zoek. We willen dat mensen initiatief nemen. En ja, mensen maken fouten. Ik maak fouten en iedereen maakt fouten. Dus onze fout tolerantie is heel hoog. Wat we wel altijd zeggen, als iemand een fout maakt, laten we analyseren wat kunnen we van deze fout leren. En hoe kunnen we voorkomen dat je dezelfde fout nog een keer maakt. Dus als mensen keer op keer dezelfde fout maken, dan gaan we er natuurlijk wel maatregelen op nemen. Maar we zijn niet op zoek naar de schuldige als er iets misgaat. We zijn op zoek naar het leereffect daarvan.
Michael van Asperen
Het is bijna, als ik jou dit verhaal zo hoor vertellen, doe ik ook denken aan een ander familiebedrijf waar een CFO laatste over vertelde, waar dit ook hele belangrijke waarden zijn. Is dat nou bijna inherent aan familiebedrijven dat dit soort dingen vaak terugkomen? Want vrijheid en vertrouwen is vaak niet iets wat je hoort bij grote corporate bedrijven. Ja, ze zeggen misschien wel, maar het zit er niet echt in.
Bram Paape
Ja, ik ben mijn carrière begonnen bij KPMG Accountants. Daar heb ik acht jaar gezeten in Rotterdam. Daar heb ik allerlei soorten bedrijven gezien. Van groot tot klein, van familiebedrijven tot beursgoteerde ondernemingen. Ik had na een jaartje of drie, vier al de conclusie getrokken. Het accountants vak is niet voor mij weggelegd. Ik wil toch wel aan de stuur zitten en financieel eindverantwoordigheid dragen. Maar ik wist nog niet zo goed bij wat voor soort bedrijf ik dat wilde doen. Dus ik heb er uiteindelijk acht jaar gezeten om daar een goed beeld van te krijgen. En voor mij kwamen toen twee dingen die voorop stonden. Ik wil werken bij een bedrijf waar de bedrijfscultuur heel belangrijk is, waar we mensen serieus nemen, waar we mensen vertrouwen. En ik wil werken bij een bedrijf wat keuzes maakt voor de lange termijn en niet van kwartaal tot kwartaal zenuwachtig wordt als het even een keertje wat minder gaat. Ik wil werken bij een bedrijf die ook door een economische cyclus heen kan kijken en ook heen wil kijken. En ik kwam tot de conclusie dat die kans in ieder geval het grootste was bij familiebedrijven. Ik ben daarna in familiebedrijf gewerkt in de automotive sector. Daar heb ik 16 jaar financiële directeur geweest. En nu dus bij Den Hartog. Ik kan natuurlijk niet over alle familiebedrijven oordelen. Er zullen ongetwijfeld ook goede en slechte voorbeelden zijn. Er zijn ongetwijfeld goede en minder goede voorbeelden van beursroteerde bedrijven. Als ik kijk naar ASML, dan denk ik nou die hebben ook een hele duidelijke lange termijn visie. Maar in ieder geval in mijn ervaring, in mijn carrière, is het in ieder geval zo dat de kans dat je die twee aspecten terugvindt, langetermijnbeleid en focus op de bedrijfscultuur, dat die kans bij familiebedrijven wel boven gemiddeld groter is dan bij beursgoteerde ondernemingen.
Michael van Asperen
Stephan, als jij dit zo hoort, het zijn volgens mij ook wel waarden die dicht bij jou liggen.
Stephan Persoon
Ja, wat ik mooi vind, wat Bram aangeeft, dat mensen vooral ook de vrijheid voelen en het vertrouwen en dus een veilige omgeving om in te kunnen werken en hun ideeën kunnen uiten, want je ziet vaak dat daar ook ruimte ontstaat in verandering. Dus groei van bedrijven, dat is eigenlijk hetgeen wat je eigenlijk terug ziet, dat mensen willen meebewegen op het moment dat ze ook voelen dat die omgeving veilig is en ze hun eigen ideeën daarin kwijt kunnen. Dat spreekt mij erg aan. We hebben binnen Agim twee keer een goede strategieplan gemaakt voor 4 jaar. Vooral in de tweede foto van de toekomst, zoals we dat noemen. hebben we gekeken naar een boek van Daniela Braun en Jitske Kramer, The Corporate Tribe. Zij hebben wereldwijd onderzocht hoe stammen jarige tijden overleven. En daarin blijkt dat zich kenmerkt op een drietal aspecten. Diversiteit in een stam. Dus als je naar Ariem kijkt in leeftijd, maar ook in kennis en ervaring, maar dat een ieder stem gehoord wordt binnen een stam. We hebben dat toen de tijd in het tweede strategieplan ook juist als uitgangspunt gesteld, omdat dat is eigenlijk zo mooi om vanuit groei mensen mee te kunnen nemen in waar we naartoe gaan, de stip op de horizon, op de lange termijn. maar dat mensen daar vooral ook hun eigen rol in kunnen en vooral mogen en wellicht ook moeten hebben om dat met elkaar te creëren, zo’n omgeving. Dus dat spreekt mij heel erg aan als ik hoor hoe dat centraal staat binnen Den Haag toch. Ik vind dat een heel mooi uitgangspunt.
Michael van Asperen
Jullie zijn ook wel een soort van tribe, zonder dat je daar ooit bewust dat boek hebt gelezen of iets. Je wil ook dat iedereen gehoord wordt en dat je het gezamenlijk doet in de lange termijn. Jullie lijken ook een Den Haag-tribe.
Bram Paape
Ja, je zou misschien kunnen zeggen dat we tot op zekere hoogte een soort secte zijn. Daar had ik nog nooit over nagedacht.
Michael van Asperen
Een secte is dan weer heel erg negatief.
Bram Paape
Ja, dat kan ook negatief zijn. Zo bedoel ik het inderdaad niet. Maar ja, we geven er heel veel aandacht aan. Als ik kijk, wij maken om te beginnen elke vijf jaar een roadmap. Dat klinkt een beetje communistisch, de vijf jaren plan. En die roadmap die wordt door heel veel mensen samengesteld. Elke business unit maakt die, elke stafdepartment maakt die. En die roadmap wordt door veel mensen gemaakt. Die wordt vervolgens ook vertaald. Niet alleen op business unit niveau, maar op landniveau en op afdelingsniveau. En uiteindelijk ook op persoonsniveau. Dus elke persoon die bij ons werkt. Die maakt een, wat wij noemen een one page strategy, voor hij of zij persoonlijk. Daar staan altijd vier blokken centraal in. Dat is dan de linkerkant te beginnen. Wat is je ambitie? En ambitie hoeft overigens niet altijd vertaald te worden naar doorgroei hogerop in de organisatie. Mensen kunnen ook gewoon specialist willen worden op een bepaald onderdeel. Het tweede blok is dan, wat heb je daarvoor nodig? Opleiding, training, andere zaken die daarbij een rol spelen. Welke resultaten ga je dan behalen? En last but not least, welke initiatieven en welke projecten ga je dit jaar ondernemen? En zo krijgt iedereen een inbreng die uiteindelijk gezamenlijk moet passen in die vijfjaars roadmap. En is er ook altijd aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van mensen. En is er ruimte om die initiatieven te nemen.
Michael van Asperen
En daarom is ook de vrijblijvenheid ook eigenlijk gelijk weer weg natuurlijk voor mensen. Want je moet opschrijven wat is jouw bijdrage of hoe ga je jezelf ontwikkelen of wat is je ambitie. Dus je vrijblijvenheid neem je daar ook eigenlijk mee?
Bram Paape
Ja, dat is tot op zekere hoogte dan geen ontsnappen aan. Dat klinkt een beetje negatief natuurlijk. Maar de positiviteit staat natuurlijk voorop. Dat mensen zich kunnen ontwikkelen, kunnen ontplooien. Dat ze kunnen doen waar ze blij van worden. En dat komt ook terug aan onze waardes. Een van de zes waardes die misschien een beetje een vreemde eend in de bijt is, is fun in business. Wij willen ook lol hebben. En dat doen we op allerlei manieren. Dus elk kantoor heeft wat wij noemen een fun in business team. En die ontwikkelen activiteiten met elkaar. Dat kan zijn met Valentijnsdag of dat kan zijn met Pasen of een kerstontbijt. Allerlei activiteiten die erbij horen. En daarnaast hebben we ook op elk kantoor een ambassadeur van de NATO Community Cares. Dat is een programma wat nu een jaartje of zes loopt. Waarbij we in totaal 150.000 euro budget beschikbaar stellen wereldwijd. In elk kantoor en dat zijn er al geen 27 want we hebben in totaal 50 kantoren, omdat we in vele landen ook op meerdere plekken zitten, kan dan een lokaal initiatief steunen, een goed doel, waarbij altijd de restrictie is, het gaat niet alleen om geld geven, dat budget dat is er en wij willen graag dat ze dat budget ook opmaken, maar ze moeten ook met het lokale team iets gaan doen en dat kan zijn een lokaal dierenasiel opknappen, schilderen, In ons kantoor in Shanghai heeft nu een school uitgekozen waar weeskinderen zitten, waar ze Engelse les gaan geven. Dus het gaat dan om de combinatie geld geven, maar ook actief betrokken zijn bij de lokale community. En wat je daarin terug ziet is dat het ook de band op kantoor enorm versterkt. En dat het ook, ja, het is enorm bevredigend om dan te zien dat je iets doet wat enorm gewaardeerd wordt door die mensen.
Michael van Asperen
Je ziet dat ze gelijk zelf ook impact kunnen maken natuurlijk, doordat je les gaat geven of als persoon zijn die kan geld geven. Maar in dit geval, je ziet letterlijk wat je doet.
Bram Paape
Dus de mensen die aan dit soort programma’s meedoen, die komen eigenlijk altijd dol enthousiast terug.
Stephan Persoon
Ik zag dat jullie ook voor Oekraïne en ook voor Turkije de aardbeving door inzet en middelen, jullie bemoeienis daarin op een goede positieve manier hebben gedaan. Dat zijn wat, noem het maar even, wat grootschaligere acties, denk ik.
Bram Paape
Nee, absoluut. Dat zijn natuurlijk gebeurtenissen die een enorme impact hebben lokaal. En waar we dan met onze logistieke ervaring sowieso wat aan kunnen doen door geld te geven waarbij we ook werknemers de mogelijkheid geven om daar zelf ook nog persoonlijk iets aan bij te dragen. Ja, hebben we ervoor gezorgd dat er in ieder geval hulpgoederen die kant op gaan. En zo, ja, al is het maar een klein steentje toch ook vanuit onze onderneming en met onze mensen een stuk ondersteuning te geven. Ja, en dit soort humanitaire rampen, want dat zijn het natuurlijk.
Michael van Asperen
Maar als je nou terugkijkt, want in 2004 kwam je binnen, als ik dat goed zeg. Het bedrijf is enorm gegroeid. Je hebt een enorme ontwikkeling doorgemaakt in aantal mensen, in omzet. Je hebt allerlei programma’s ontwikkeld om je cultuur te behouden. Het Goede Doel, wat jullie ondersteunen. Als je dan terugkijkt, het bedrijf is wel heel erg veranderd in die tijd. En toch misschien ook wel hetzelfde gebleven.
Bram Paape
Natuurlijk zijn we enorm veranderd. Als je kijkt, toen ik kwam was de omzet 100 miljoen. Als we even naar getallen gaan herleiden. Vorig jaar was die 733 miljoen, dus dat is een factor 7 in 19 jaar tijd. En we zaten toen met name geconcentreerd in Europa en ook nog niet in alle landen waar we nu zitten. En vandaag zijn we wereldwijd vertegenwoordigd in 27 landen, dus dat is veranderd. Die cultuur, daar hebben we in ieder geval vanaf dat we het expliciet hebben gemaakt in 2005, 2006 geprobeerd om die wel te bewaken en een soort van constant te houden, hoewel dat natuurlijk ook onderhevig is aan maatschappelijke invloeden. En de kunst is wel, en dat is denk ik een worsteling waar we in ieder geval ons elke dag van bewust zijn, hoe houden we de kleinschaligheid, het familiaire gevoel, het gevoel dat we het met elkaar doen, hoe houden we dat in stand als we zoveel groter worden? En dat is een uitdaging. Ik denk dat we daar tot op de dag van vandaag nog steeds in geslaagd zijn, maar dat is denk ik de belangrijkste verandering in die groei. Hoe houden we het familiegevoel, het met elkaar doen, in stand, als je zoveel groter wordt.
Michael van Asperen
En hoe heb je dat voor elkaar gekregen? En stuur jij daar dan ook over hoe dan?
Bram Paape
Ik vind zelf, wat ik al zei, lange termijn en bedrijfscultuur superbelangrijk. Dus ik heb daar zeker ook een rol in gespeeld, samen met mijn collega’s en natuurlijk met Pieter de Hartog, De directeur en groot aantalhouder van het bedrijf. En dat doen we op die manier wat ik net al zei, dus mensen kunnen eigen ontwikkelplannen maken. Fun and business is een onderdeel van datgene wat we doen. De harde community cares. En wat we ook heel veel doen, we besteden vrij veel tijd en geld aan samenkomen. Dus we proberen echt wel meerdere keren per jaar ervoor te zorgen dat mensen bij elkaar komen. Dat is een vrij dure exercitie als je mensen uit 27 landen laat overvliegen. Maar wij geloven in de kracht van persoonlijk contact. En we zien ook dat ook in tijden van corona, waarin dat bijvoorbeeld niet kon, doordat mensen elkaar al kennen, dan is een Teams-meeting ineens wel een stuk makkelijker dan wanneer je dat met iemand hebt die je nog nooit hebt gezien en die alleen maar van de e-mail kent. En nu corona weer voorbij is, hebben we dat ook weer opgepakt. Dus mensen uit allerlei geledingen van de organisatie, ik heb het echt niet alleen over directie, maar ook op lagere niveaus proberen we bij elkaar te brengen. En dan hebben we het altijd over een serieus onderwerp. Dat is dan het thema. Maar we zorgen ook altijd dat er tijd is voor het informele. En we zeggen vaak tegen elkaar in de board, het formele onderwerp is eigenlijk bijzaak. Het meest belangrijke en wat het meest gewaardeerd wordt, is het gewoon samen zijn. Met elkaar eten, met elkaar een activiteit doen, wat het nou ook is. Of het nou poogschieten is of wat anders. Met elkaar eten en drinken aan de bar. Daar ontstaan de echte relaties.
Michael van Asperen
En doe jij dat dan specifiek ook nog met je finance afdeling? Want die zitten waarschijnlijk ook wereldwijd.
Bram Paape
Ja, dus we halen ook het finance team bij elkaar, dus die zijn ook in november vorig jaar zijn alle finance managers wereldwijd bij elkaar geweest en dan natuurlijk hebben we dan een officieel programma. Waar bijvoorbeeld onder andere Deloitte, onze accountant, een bepaalde presentatie gaf. En ook andere mensen presentaties geven. Maar uiteindelijk zit de kracht ook in, samen met elkaar eten en s’avonds aan de war een biertje of een wijntje drinken. En elkaar echt leren kennen.
Michael van Asperen
En dat is inderdaad wel iets wat je natuurlijk de afgelopen twee jaar dan tijdens die COVID-periode wat gemist hebt. En dan weer extra gewaardeerd wordt op het moment dat je dat weer kan doen, denk ik.
Bram Paape
Ja, mensen zijn de eerste keren dat we dit soort bijeenkomsten hielden, waren mensen echt super enthousiast om elkaar weer te ontmoeten. Mensen bij de Hartog zijn natuurlijk gewend om in een internationale stelling te werken. En het zijn ook mensen die het leuk vinden om andere mensen te ontmoeten, andere cultuur, elkaar leren begrijpen. Ja, leren van hoe mensen anders denken dan wat ze zelf misschien doen. Dus ja, dat wordt enorm gewaardeerd, dat bij elkaar komen.
Michael van Asperen
Geeft het jou ook een gevoel dat, als het gaat, compliance is natuurlijk een belangrijk onderdeel in de finance functie, dat je doordat je ze regelmatig ziet in de ogen kan kijken, dat je meer gevoel van vertrouwen ook naar die mensen toe hebt?
Bram Paape
De basis is uiteraard vertrouwen. Natuurlijk, wij moeten ook checks en balances inbouwen en dat doen we ook. Maar het vertrekpunt is altijd vertrouwen in de mensen lokaal. En hoe kunnen we een optimum bereiken met een minimum aan checks en balances. Dus er is vrij veel vertrouwen. Mensen kunnen met initiatieven komen, kunnen investeringen doen. En er is niet een systeem waarbij er 36, overdrijf ik een beetje, maar allerlei lagen ook nog een keer een besluit moeten nemen. Daar zit soms een risico in wat we bewust nemen, dus het is niet dicht getimmerd bij ons. Mijn ervaring is dat als je vertrouwen geeft, dat je in heel veel gevallen ook vertrouwen terugkrijgt en dat er ook een situatie ontstaat waarbij mensen die dingen willen doen die niet passen, dat kan aan de fraude kant zijn, maar dat kan ook aan de kant zijn van ongewenst gedrag, dat mensen het makkelijker vinden om daar ook melding van te maken. Dus je krijgt ook binnen een team en binnen een groep Een cultuur waarbij de rotte appel die bij ons ook echt wel eens een keer aan boord komt, vrij vaak uitgefilterd wordt. We hebben in de afgelopen twintig jaar ook drie keer afscheid moeten nemen van een general manager in een land. Soms om fraude, soms om ongewenste gedrag. En dat is natuurlijk super vervelend, maar in alle gevallen kregen we in ieder geval ook meldingen van mensen die zich veilig genoeg voelde om die melding dan ook te maken. Dus ja, die vertrouwensbasis is denk ik heel sterk en ik denk dat 99 van de 100 mensen bij ons sochtens de deur binnenstappen met intentie om het goede te doen. En dat is krachtig.
Michael van Asperen
Ja en ik denk ook omdat je heel bewust een keuze maakt waar je wel en niet risico in loopt. Heb je eigenlijk je risicomanagement heel goed gedaan? Want je weet ja op sommige punten loop je misschien met risico, maar dicht timmeren zal een groter negatief effect hebben dan maar eens een keer ergens tegenaan lopen.
Bram Paape
Ik heb ooit een boek gelezen en dat had de titel The Speed of Trust en daar geloof ik ook heilig in. Vertrouwen creëert snelheid, wantrouwen reemt je af. Wantrouwen betekent dat je allerlei bureaucratie gaat invoeren, dat je allerlei beslisslagen gaat invoeren die dan overal iets van moeten vinden. Daar word je als organisatie niet sneller van. Dus wij geloven in de kracht van vertrouwen en de snelheid en de dynamiek die het oplevert.
Stephan Persoon
Kun je daarmee zeggen dat vanuit het familiebedrijf, want je hoort ook wel eens dat de uitdaging vanuit het familiebedrijf is om juist niet de besluiten aan de keukentafel te nemen vanuit de familie sfeer, maar vooral in het bedrijf en in die samenwerking. Ik denk dat als je die vrijheid en verantwoording ook echt vanuit het bedrijf de aandacht geeft, dat mensen die verantwoording ook durven te nemen. En dat los van het feit dat je met elkaar natuurlijk een boord hebt en een bepaalde governance daarin hanteert. ook de delen eigenlijk ondervangt, dat die besluiten meer vanuit het, noem het maar even, familieoverleg komen. Dus dat ook de familie juist die verantwoording en het vertrouwen daarin belegt ook binnen de organisatie. Of zeg ik daar iets geks?
Bram Paape
Nee, zeker niet. Pieter de Hartog is de directeur Groote Aandeelhouders, zoals ik al zei. En die realiseert zich heel goed dat het vertrouwen en het ondernemerschap, dat als je dat lokaal in de organisatie neerlegt, dat het een enorme meerwaarde heeft. En natuurlijk de grote strategische beslissingen, overnames en dergelijke, die worden natuurlijk binnen de boord genomen. Maar we proberen de besluitvorming lager in de organisatie neer te leggen omdat we geloven dat dat leidt tot snellere besluiten en ook vaak betere besluiten. Het zou een illusie zijn om te denken dat wij in Rotterdam, waar we hebben al een hekel aan de term hoofdkantoor, dus we proberen dat basecamp te noemen, dat wij daar de hele wereld kunnen besturen en het beter weten dan anderen. En wat ik al zei, Als je 2100 mensen de mogelijkheid geeft om een idee te spuien… krijg je in ieder geval meer ideeën dan die vier mensen in de board ooit op één dag kunnen bedenken. En daar zitten goede ideeën bij en er zitten minder goede ideeën bij. Maar dat geldt ook voor ons als board. We hebben ook wel eens een idee waarvan je achteraf moet zeggen… dat was misschien niet het allerbeste. Dus, nee, lokale ondernemerschap bevorderen we. En dat kan alleen als je mensen vertrouwt en de ruimte geeft om fouten te maken.
Michael van Asperen
Is er één onderwerp waar jij als CFO wel heel erg bovenop zit vanuit controle of compliance? Dit vinden wij heel belangrijk. Daar hebben we misschien onze stevigste maatregelen getroffen.
Bram Paape
Ja, ik denk dat dat toch dan aan de kant zit waar het geld het bedrijf uitgaat. Dus aan de betalingenkant. Dus daar is wel wat meer controle op dan alleen maar blind vertrouwen. En dat is denk ik ook logisch. Dus we volgen wel de geldstromen aan de uitgaande kant. behoorlijk scherp. En dat is denk ik, dat geeft ook een stukje rust.
Michael van Asperen
Ja, een CFO stelde mij ook een keer in een vergelijkbare situatie dat zij, of dat hij een telefoontje van de bank krijgt als iemand een bankrekening opent. Zeg, we willen gewoon weten, we willen niet dat zomaar mensen dat gaan doen, dus we willen dat eerst even weten voordat dat gebeurt. Zijn dat ook van die measures die.
Bram Paape
Jullie Ja, een bankrekening openen dat kan maar door twee mensen geaccordeerd worden en dat zijn Pieter de Hartog en ik zelf. Dus niemand in Nederland of wereldwijd kan een bankrekening openen zonder dat wij daar een handtekening onder zetten. En dat is ook de afspraak die we hebben met de banken waar we mee samenwerken. En we hebben ook grip op alle bankrekeningen waar we zaken mee doen.
Michael van Asperen
Dus daar is eigenlijk wel jullie stevigste grip op?
Bram Paape
Ja, daar zitten we denk ik het dichtst op. En dat denken we ook dat het ons helpt om op alle andere elementen vertrouwen te geven.
Michael van Asperen
En op zich zullen dat soort maatregelen niet het ondernemerschap ondermijnen van mensen.
Bram Paape
Dat merkt eigenlijk van die 2100 man, merkt bijna niemand wat van je.
Michael van Asperen
En als je nou naar je eigen rol kijkt, want toen je binnenkwam en waar je nu staat, ik denk dat jouw rol als CFO zijn of financieel directeur ook enorm veranderd is.
Bram Paape
Ja, zeker. Ik denk dat, laat ik zeggen, zeker aan de strategische kant en de cultuur kant, dat ik daar ook mede mijn stempel op heb kunnen zetten in toenemende mate. Daarnaast zijn ook onderdelen van organisaties zoals wat de meeste mensen kennen als HR, Human Resources, maar wij noemen dat anders.
Michael van Asperen
Wat noemen jullie het dan?
Bram Paape
Wij noemen dat People & Culture. Want wij denken dat mensen geen resources zijn. Dus daar hebben we een hekel aan die HR-term. Maar people and culture en die IT-kant, dat zijn ook elementen waar ik verantwoordelijkheid voor heb. En ook het de Nordic Community Cares programma, daar ben ik de voorzitter van. Chairman heet het dan bij ons. Dus daar ben ik ook heel nauw bij betrokken. Dat zijn zaken die in die twintig jaar nadrukkelijk erbij zijn gekomen.
Michael van Asperen
En ook enorm zijn ontwikkeld dan. Waarschijnlijk ook als je het hebt over cultuur, want dat zijn in het begin ook, jullie proberen dat te meten. Dat stond er natuurlijk ook niet van het eerste moment dat je binnenkwam. Dat is ook iets wat de afgelopen jaren zich ontwikkeld heeft.
Bram Paape
Ja, ik denk dat we op die elementen dat ook veel professioneeler doen dan in het begin. Wat ik zeg, toen ik startte was het familiebedrijf zeker ook met aandacht voor cultuur en de lange termijn. maar niet op een hele bewuste manier gestuurd. En dat hebben we in de afgelopen twintig jaar ontwikkeld. En daar worden we elke dag nog steeds een beetje beter in. En dat is fantastisch om te zien. En er zijn ook heel veel mensen die daar een bijdrage aan hebben geleverd. En dat is zeker niet iets wat alleen maar vanuit hun boord kan ontstaan. Dat moet ook de hele organisatie dragen.
Michael van Asperen
Hoe meet je eigenlijk cultuur? Hoe meten jullie dat?
Bram Paape
Ik weet nog dat wij openden een vestiging in Houston in 2012. Dus tot en met 2010 waren wij Europees georiënteerd en zaten we ook alleen maar in Europa. Toen hebben we nagedacht van wat willen we de komende vijf jaar doen. We maken die vijf jaar roadmap. Hij kwam tot de conclusie dat de chemische industrie in Europa, die in de jaren 60 tot zeg maar begin 2000 sterk groeide, dat die in de decennia die zouden komen na 2010, dat die beperkt zou groeien. En we hadden een grotere groeiambitie, dus we besloten we gaan ook global, we gaan gewoon wereldwijd onze activiteit ontplooien. En toen zijn we begonnen met kantoren te openen. En we namen een general manager aan in Houston. En uiteraard is dan een van de eerste dingen waar we het over hebben, is onze bedrijfscultuur. En die man zei, ja maar ik vind dat zo’n vaag verhaal. Hoe kunnen we nou sturen op cultuur en dat kun je toch ook helemaal niet meten? Ja, dat ligt er ook aan hoe je meten definieert, maar wat wij zien in onze… metingen die we elk jaar doen, de employee engagement survey, waarop allerlei aspecten meten, is dat uiteindelijk die betrokkenheid en die passie die mensen hebben bij de organisatie, als je dat in de getallen uitdrukt, en dat gebeurt natuurlijk in zo’n survey, dat we hele hoge scorers hebben. Wat denk ik ook wel goed is om te vermelden, meer dan de helft van onze mensen zit niet op kantoor, die zijn chauffeur, die zijn operator, die zijn monteur, En ook de scorers aan wat wij noemen de non-office kant, ja die zijn net zo hoog qua betrokkenheid dan aan de kantoorkant. Dus dat betekent ook dat die mensen het gevoel hebben, ja dan Hartog is een goede werkgever, dan Hartog neemt me serieus. Elke chauffeur heeft ook het recht om op elk moment zijn werk te stoppen als hij denkt hé, dit voelt niet goed, dit is niet veilig. Dan is het een dagje stop, neem contact op met je planner en dan gaan we in contact met de klant. Hoe we die situatie kunnen tacklen. Die vrijheid en verantwoordelijkheid geven we ook op dat niveau.
Michael van Asperen
Ja, want je hebt inderdaad heel veel mensen die onderweg zijn en dan sta je toch wat los van de cultuur die op een kantoor zit. Dus dat is inderdaad wel iets wat goed is om te meten. Maar hoe weet je… Wat is de reden waarom ook zij zich zo verbonden dan voelen naast dat voorbeeld wat je net gaf? Wat zijn dan nog andere dingen waardoor ze zich zo verbonden voelen terwijl ze toch op afstand zitten?
Bram Paape
Ja omdat we op allerlei manieren met ze communiceren en ook chauffeurs halen we bij elkaar een paar keer per jaar op lokaal niveau. Of dat nou in Nederland, België of in Italië of in, nou ja, Polen of Hongarije is of waar we ook chauffeurs hebben. En dan doen we ook een aantal dingen met zich samen. Dat kan zijn een barbecue of een andere activiteit die ze met elkaar ondernemen. En ook zorgen dat planners en chauffeurs goed met elkaar communiceren. En bijvoorbeeld vorig jaar, en dat loopt nog steeds, zijn we een project aan het doen met de Universiteit Hamburg. onder de noemer Trust, waarbij we heel veel aandacht schenken aan hoe vindt nou die communicatie plaats tussen de chauffeur en de planner. Want dat is natuurlijk het één-op-één contact wat elke dag plaatsvindt tussen die man die voor ons het werk opknapt buiten en de mensen op kantoor. En daarmee creëer je ook een situatie waarin de feedback die chauffeurs geven serieus genomen wordt. En wat natuurlijk heel vaak gebeurt is, althans wat ik terug hoor van chauffeurs die bij andere bedrijven werken, is dat als ze al feedback geven, dat ze nooit meer wat horen. Ja, daar begint het mee. Mensen serieus nemen en naar elkaar luisteren en met elkaar in het gesprek gaan.
Michael van Asperen
Dat moet voor jou ook herkenbaar zijn, of niet Stefan?
Stephan Persoon
Ja, ik denk dat, waar we het eerder over hadden, die veiligheid creëren, dat mensen zich vertrouwd voelen om dat ook allereerst terug te koppelen, maar daar ook vanuit de rol, zoals je dat vanuit de board, maar ook alle aansturende mensen binnen het hele bedrijf, als die dat zien dat die feedback ook weer terugkomt. Dat is denk ik een hele cruciale om dat ook continu te laten werken. bij verdere groei. Dat vind ik wel knap hoe dat werkt. Ik zat mezelf af te vragen in de tijd vanuit de KPMG-overweging richting het familiebedrijf. Vooral dat cultuuraspect en de langere termijn. Als je daaraan toevoegt het ondernemerschap, heb je dat als complex gezien? In de zin dat als je dit mooie bedrijf ziet en de groei die daarbij is gerealiseerd, dan zit daar ook het ondernemerschap in. Vind je dat een lastige balans? In de zin van, ik ken Pieter niet persoonlijk, maar in de drijf naar voren. Om daar ook af en toe vanuit het risicodenken of vanuit financieringsdenken de juiste richting in te blijven lopen.
Bram Paape
Ja, ik denk dat in de rolverdeling het wel zo is. Pieter is de ondernemer bij uitstek en een goede ondernemer denk ik. En die is per definitie ook een beetje opportunistisch. Ja, dat is onvermijdelijk. En daar ga ik ver in mee, want ik hou ook van de uitdagingen, van nieuwe dingen proberen. Maar ja, soms moet ik weleens toch het andere perspectief ook belichten. En dan hebben we soms een stevige discussie, maar daar komen we altijd uit. Dus die balans tussen opportuniteit zoeken en het risico, dat heeft natuurlijk mijn aandacht. Maar mijn riskaptiteit ligt ook wel iets hoger dan misschien gemiddeld voor de CFO. Dus ja, soms hebben we discussies, daar komen we altijd uit. Soms doen we ook wel eens iets waarvan Pieter vindt, nou, ik denk dat dit kan. En soms doen we ook iets niet, omdat ik zeg, dit moeten we misschien toch maar niet doen. En dat is een goede balans. En daar hebben we in het begin jaar iets meer discussie over gehad dan tegenwoordig. Omdat we natuurlijk, na 19 jaar weet je wel wat je aan elkaar hebt.
Michael van Asperen
Maar op zich, als je zo’n discussie aangaat, want iemand ziet een kans. Als CFO zijnde rekent dat misschien door, kijkt wat de risico’s erin zijn, etc. Hoe ga je dan zo’n discussie aan?
Bram Paape
Ja, allereerst natuurlijk met argumenten.
Michael van Asperen
Maar pak je financiële argumenten?
Bram Paape
Maar ik denk dat in een familiebedrijf, en dat is ook hoe ik er zelf naar kijk, een beslissing heeft altijd twee componenten. Een rationele component en een emotionele component. Als het rationeel op diverse fronten klinkt als een slecht besluit, waarbij je moet realiseren dat heel veel besluiten die je neemt Die kun je wel proberen in Excel te stoppen, maar ja.
Stephan Persoon
Dat is altijd geduldig.
Bram Paape
Dat is natuurlijk geduldig. Beat the numbers till they confess, zeg ik dan wel eens. Maar soms zijn er objectieve argumenten waarop je kunt zeggen dat het risico best wel fors is. Dit moeten we misschien niet doen. Als er onduidelijkheid is, dan geeft denk ik de emotie, het gevoel, geeft de doorslag. Voelt dit strategisch vanuit lange termijn perspectief goed voor het bedrijf? Als het dan niet door het ratio wordt neergeknuppeld, dan gaan we het proberen. Dan gaan we het doen.
Michael van Asperen
Maar verlies je ook wel eens een argument op basis van de emotie die er heerst?
Bram Paape
Nee, ik denk dat wat dat betreft altijd de samenwerking tussen Pieter en mij er eentje was van weten zij het respect. Naar elkaar luisteren. En als een van ons twee het niet ziet zitten. Ik heb ook weleens het idee dat Pieter denkt, nou voor mij hoeft het eigenlijk niet zo. Ja, we zijn er altijd samen uitgekomen.
Michael van Asperen
En in zo’n gesprekken, zijn dat dan beslissingen die jullie ook gelijk nemen? Of laat je er juist, je praat met elkaar, je laat het even rusten en je komt daarna weer een keer terug?
Bram Paape
Ja, dat is denk ik van situatie tot situatie verschillend. Soms nemen we de tijd en krijgen we voortschrijdend inzicht, zoals wij dat noemen. Want we zeggen ook vaak tegen elkaar, only a fool never changes his mind. Wat vandaag een goed idee is, kan morgen een slecht idee worden door veranderde omstandigheden. Zo kijken we ook naar jaarplannen en budgetten. Een budget is belangrijk. Als je je budget niet haalt, heb je iets uit te leggen. En tegelijkertijd zeg ik altijd, een budget is iets waarvan we op een dag in oktober dachten, dit is een goed idee. Wat een budget nooit moet worden is een excuus om twaalf maanden lang te stoppen met nadenken. Dus als de situatie verandert, op welke manier dan ook, dan is het budget ook een onderwerp van discussie. Dus die flexibiliteit van geest… Die hebben we op die manier. En ook kijkend naar beslissingen die we nemen. Soms nemen we de tijd. Soms nemen we beslissingen heel snel. Als het kan, als de risico’s laag zijn, dan zullen we het zeker ieder sneller doen dan langzamer. En we leren heel snel. Dus als we zien, we hebben een besluit genomen. Dat was misschien te snel.
Stephan Persoon
Het was misschien niet goed.
Bram Paape
Dan stellen we bij. En dat verwachten ook van onze mensen. Dus ook op lager niveau. hebben we liever dat mensen snel een besluit nemen wat soms verkeerd is, dan oeverloos gaan discussiëren, oeverloos nadenken en uiteindelijk is het besluit al achterhaald.
Michael van Asperen
En zou je dan, want je gaf aan als het budget niet gehaald wordt, dan hebben mensen wat uit te leggen. Je zou kunnen denken dat, gelet op de cultuur die jullie hebben, eigenlijk dat soort discussies nooit als een soort verrassing komen, omdat mensen eigenlijk proactief al jullie waarschijnlijk op de hoogte houden van wat er gebeurt. Is dat dan ook zo? Of komen dat soort discussies ook wel eens als verrassing?
Bram Paape
Nou ja, we hebben natuurlijk heel goed zicht op hoe de onderneming financieel draait. Dus als we op een bepaalde plek het budget niet halen, dan zien we dat natuurlijk ver van tevoren aankomen. En over het algemeen snappen we dat ook, omdat mensen ons proactief op de hoogte houden van de marktontwikkelingen, de gesprekken met klanten, hoe het gaat in tenders. Business winnen of business verliezen. Dus het is niet zozeer een verrassing. Het gaat dan meer om de kwaliteit van de uitleg. Wat hebben we hier gemist? Wat had er anders gekund? Wat had er beter gekund? Het is niet zo dat als mensen hun budget niet halen, dat hun baan op het spel staat. Want zo zitten we niet in de wedstrijd. We willen ervan leren en de kwaliteit van de uitleg Die is natuurlijk wel relevant, omdat we daar ook het lerend effect mee versterken. Dus als iemand geen verhaal heeft, dan is dat wel natuurlijk een punt van zorg en aandacht. Maar in 99 van 100 gevallen snappen we met elkaar waar de schoen wringt.
Michael van Asperen
Ik wil eigenlijk nog even twee vragen stellen, want we gaan weer hard door de tijd. Eentje is, wat is nou eigenlijk de moeilijkste periode voor jou geweest binnen Den Haag toch?
Bram Paape
Die periode kan ik me goed herinneren. Dat was er gelukkig maar één, maar dat was er ook een heftige. We hebben in maart 2016 een bedrijf overgenomen, genoteerd aan de beurs in Londen, Interbulk geheten. En die waren qua omvang vergelijkbaar met een hardrock. Dus wij hadden toen een omzet van ik denk 240 miljoen en dit bedrijf had een omzet van net boven de 200 miljoen. En dat betekende dat we een bedrijf moesten integreren ook op cultuurniveau en ook op systeemniveau. IT, ik had al gezegd, als een bedrijf overnemen dan is de focus de eerste honderd dagen vol op cultuur en op het leren van de mensen in onze transportmanagementsysteem. Ja, dat was een tijd waarin de uitdaging wel misschien een beetje te groot was. Daar moesten we zoveel nieuwe kantoren en zoveel nieuwe mensen in dat programma meenemen, dat we na honderd dagen tot de conclusie kwamen dat we nog niet hadden bereikt, en dat zat met name aan de IT kant, wat we wilden bereiken. En dus onze dagelijkse gang van zaken, onze processen, dat die toch als een soort van kwart met vierkante wielen rond draaiden. En toen vonden we het wel een beetje spannend op dat moment. Dat had natuurlijk ook zijn weerslag op de financiële resultaten. Terwijl we op dat moment ook een forse bankschuld op onze nek hadden om die overname mogelijk te maken. En toen hebben we wel een paar weken gedacht, oeh, dit is ons altijd gelukt, maar nu is het toch wel heel ingewikkeld. Dus toen hebben we wel een paar weken echt het gevoel gehad dat we, als we naar bed gingen, dat we niet zo goed konden slapen. door de berg van problemen waar we tegenaan keken. Uiteindelijk is het in die tweede fase, laat ik zeggen de tweede honderd dagen, allemaal goed gekomen. Maar die periode zo rond oktober, november 2016, dat was even een spannende.
Michael van Asperen
Wat is daarin voor jou jouw grootste leerles geweest?
Bram Paape
Ja, ik denk dat we ons toen een klein beetje vertild hebben in de tijd en aandacht die nodig is om zo’n grote overname te absorberen. Daar waar je met name vol wil inzetten op je systeem en op je cultuur. Ja, daar was het denk ik wel een iets te grote vis om te vangen op dat moment. Uiteindelijk is het gelukt. We zouden, laat ik zeggen, vandaag de dag Zouden we een overname die net zo groot is als het bedrijf wat we nu zijn, dat zouden we niet meer doen.
Michael van Asperen
Of meer tijd nemen om het dan te integreren?
Bram Paape
Onze overtuiging is nog steeds integreren moet je snel doen. Je krijgt maar één kans voor een eerste kennismaking en dat geldt zeker ook op het gebied van cultuur. Dus nee, we zouden nooit de keuze maken om er langer over te doen. Dan maar wat kleinere stappen.
Michael van Asperen
Ja, nu bereik je natuurlijk ook wel een omvang dat het ook steeds lastiger waarschijnlijk wordt om bedrijven te vinden die complementair aan jullie zijn en dezelfde grootte hebben.
Bram Paape
Ja, maar daar zijn we ook niet naar op zoek. Dat hebben we één keer gedaan. We hebben wel de conclusie getrokken, dat moeten we niet meer doen.
Michael van Asperen
En als je nu dan ook terugkijkt op de financiële afdeling, natuurlijk best wel een belangrijke afdeling, waar ben jij dan in die afgelopen twintig jaar enorm trots op?
Bram Paape
Ja, ik denk dat ik enorm trots ben op wat we als financiële afdeling bereikt hebben. Ik vroeg aan Pieter Hartog toen ik begon, wat is nou het belangrijkste wat je vindt dat ik moet komen doen? Hij zei ja, ik wil eigenlijk dat de hele organisatie ook doordrengt is bij het maken van beslissingen. En nogmaals, we nemen beslissingen ook op heel laag niveau. Dat de organisatie de financiële component, de financiële impact van een beslissing altijd meeneemt. Toen zei ik nou, dat is een mooie uitdaging, die ga ik graag aan. En toen zei hij, nou dat is mooi, hoe lang ga je erover doen? Ja, ik denk een jaar of twee, drie. Oh, hij zegt dat kan toch ook wel binnen twee of drie maanden? Nou, dat is natuurlijk niet zo. Maar wat we denk ik als financiële afdeling bereikt hebben, is dat elke persoon die bij ons een rol speelt in de relatie van de operatie of de relatie met de klant, of je nou een commercial manager bent, een account manager, een planner, iedereen weet en begrijpt op zijn niveau Deze business, deze klant, deze leen. Een leen is een product van ANWB vervoeren. Of deze rit die een planner uitzet. Kan die in het systeem zien, verdienen we daar geld aan of niet? En daar houden mensen ook rekening mee, bij het nemen van beslissingen. Dus de financiële transparantie die wij bereikt hebben, die is, ik zou bijna zeggen, maximaal en optimaal. En we hebben ook al onze mensen altijd meegenomen en dat doet het finance team, de controller teams die we hebben, die doet er ook veel aan. We leggen altijd de resultaten uit. Elk kwartaal halen we waar ook ter wereld de mensen bij elkaar. Leggen we uit wat onze resultaten zijn, wat er goed ging, wat er beter kan. We nemen mensen mee in dat cijferverhaal en mensen snappen dus ook waarom we dingen doen. En mensen snappen ook dat als ze met een initiatief of een plan komen, wat de impact is op hun onderdeeltje in die grote keten van van radertjes die ronddraait.
Michael van Asperen
En is dat dan gekomen door dat finance van heel veel informaties gaan voorzien of gaan praten of combinatie van dingen? Hoe hebben ze dat voor elkaar gekregen?
Bram Paape
Ja, al die dingen die je net noemt, praten, uitleggen, mensen leren begrijpen, zorgen dat dat het transparant is. Tegenwoordig gaat natuurlijk heel veel van onze management informatie in Power BI, waar mensen gewoon direct toegang hebben en kunnen filteren op hun klant of op hun business of op hun rit die ze uitvoeren en zien wat is de impact daarvan. En door de uitleg die we daaraan hebben gegeven. We hebben ook cursussen, ik noem het maar even, financieel management voor dummies gegeven.
Michael van Asperen
Non-financiele mensen, klinkt dat mooi.
Bram Paape
Ja, dat klopt. Dus door dat inzicht geven, transparantie, openheid, uitleggen, begrip kweken en toegang geven tot de juiste informatie. Dat zijn denk ik de elementen die die daartoe bij hebben gedragen.
Michael van Asperen
En de business kan dus ook zelf in Power BI spelen. Of spelen in zich te krijgen door door te klikken en dergelijke. Dus ze zijn niet helemaal afhankelijk van fines die elke keer op het komen. Ze kunnen zelf ook daarmee aan de slag gaan.
Bram Paape
Nou dat kunnen ze niet alleen, dat doen ze ook. En nogmaals, dat doen mensen op allerlei niveaus. Of ze nou commercial manager zijn of planner of wat dan ook. De mensen hebben toegang tot die informatie en mensen kijken ook naar die informatie. Ook al omdat ze snappen wat het belang is van het onderkennen van de financial impact van een bepaald type business die we doen. Dus er wordt heel actief gebruik van gemaakt. En natuurlijk is het zo dat ons finance team en de controllers teams die maken ook een analyse, delen dat met elkaar. Ja, dat is echt een wisselwerking.
Michael van Asperen
En dan ga ik dan toch naar de laatste vraag toe. Ik had er dus eigenlijk drie. En de laatste vraag is, je zit nu 19 jaar bij Den Hartog. Gaat dit de kerst op jouw taart worden of zou je graag nog wat anders willen doen? En als het de kerst is, wanneer kan je Den Hartog achter je laten?
Bram Paape
Ik denk dat het sowieso een moment komt dat het vanuit de wetgeving zou moeten. Ik denk ook dat het vanuit het stuk gezondheid misschien ooit een keer verstandig zou zijn. Ik heb er nog elke dag naar mijn zin. Ik ga fluitend naar mijn werk. Ik vind het fantastisch om te werken met mensen in een internationale setting. waar mensen in openheid met elkaar communiceren, daar kan ik echt heel erg van genieten. Ook van de momenten dat mensen het met me oneens zijn, dat is eigenlijk gewoon geweldig. Want dat betekent dat mensen die veiligheid ook ervaren om een afwijkende mening te hebben. Maar er komt zeker een moment dat ik met pensioen ga, dan ga ik iets vaker golven en misschien nog iets meer reizen. En misschien ook proberen om nog wel wat advies hier en daar te geven aan jonge mensen of mensen die worstelen met bepaalde vraagstukken. Dat zou ik ook heel mooi vinden.
Michael van Asperen
Wat zou je nou nog willen bereiken dan om bij Den Hartog zelf om met een gerust gevoel de deur achter je dicht te kunnen laten?
Bram Paape
Ik denk dat dat in ieder geval een belangrijke opdracht waar ik de komende jaren voor sta is natuurlijk ervoor te zorgen. dat er iemand in mijn functie kan komen die hopelijk op zijn of haar manier, en dat mag uiteraard ook een hele andere manier zijn, maar wel die passie voor de cultuur en de lange termijn en het ondernemerschap in het familiebedrijf van mij over gaat nemen. En dat is denk ik een uitdaging. Regel de opvolging op een goede manier. We zien ook dagelijks om ons heen, ook in de politiek. Ik heb zeker respect voor Mark Rutte. Het was een opvolgingsvraagstuk wat we misschien beter kunnen regelen.
Michael van Asperen
Ja, dat is inderdaad een goeie. En Stefan, zo dit verhaal horende, wat blijft er voor jou ook het meeste bij hierin?
Stephan Persoon
Vooral lange termijn sturen vind ik een heel mooi uitgangspunt wat enorm centraal staat binnen Den Haag toch. Dus dat blijft wel resoneren bij mij in combinatie met de cultuur. En ik denk dat jullie een goede balans hebben gevonden tussen enerzijds een stuk governance en structuur, maar wel recht te doen aan het ondernemerschap en vooral Laag in de organisatie die besluitvorming ook te stimuleren. Dus die verantwoording te beleggen dat spreekt mij erg aan. Mooi om te horen dat dat op die manier ook echt werkt en dat dat iets is waar je dagdagelijks eigenlijk aan Ja, aanwerkt is misschien een verkeerde woord, maar de aandacht aangeeft. Want dan gaat het denk ik wat meer automatisch bij mensen die dat verder brengen.
Bram Paape
Ja, absoluut.
Stephan Persoon
Bijzondere cultuurwaarde.
Michael van Asperen
Ja.
Bram Paape
Nou goed, ons geloof is ook dat financiële resultaten zijn een gevolg van. Dat begint bij slimme mensen die met elkaar slimme dingen bedenken. Daarmee zorgen dat de klant tevreden is. En als we dat in een veilige omgeving doen, zowel fysiek veilig als psychologisch veilig, dan leidt dat tot betrokkenheid van mensen met onze klanten. En dat betaalt onze klanten de rekening met de glimlach. En dan kunnen we geld verdienen. En als we dat weer stoppen in de ontwikkeling en terug investeren in het bedrijf. Dat is natuurlijk ook iets wat het familiebedrijf bij uitstek doet. De focus is niet op maximaliseren van winstuitkeringen. De focus is op maximaliseren van het investeringsvermogen van de onderneming. Dan creëer je ook daarmee kansen voor mensen om weer verder te groeien. En ook actief te investeren in de ontwikkeling van die mensen. En dat met elkaar creëert een situatie waarin winst het gevolg is. Niet zozeer het doel, maar het gevolg is van de dingen die we met elkaar doen.
Stephan Persoon
En groei daarmee steeds meer brandstof geeft aan die ontwikkeling. Dus het gaat altijd wel uit van een bepaalde groeidynamiek.
Bram Paape
Absoluut.
Michael van Asperen
Ja, ik moet zeggen de tijd is weer voorbijgevlogen en ik vond het echt leuk om jouw verhaal ook te horen vanuit jou zelf. Ik zie toch weer dat familiebedrijven over het algemeen blijft toch een bijzondere soort bedrijven om mee te werken die toch vaak heel anders tegenover staan dan de grote corporates. Dat blijf ik wel echt bijzonder en mooi vinden. Ik wil je ook hartelijk danken voor het delen van jouw ervaring en de reis die je hebt doorgemaakt. Ik hoop dat je het ook leuk vond om te delen.
Bram Paape
Ja, zeker. Ik ben gepassioneerd over het bedrijf van Hartog, dus ik vind het ook geen probleem om daar gepassioneerd over te vertellen.
Michael van Asperen
Dat is ook wel te zien, want je zit elke keer met een soort glimlach tegenover me. Dat zie je natuurlijk niet als je luistert, maar ik zie het wel. Dus dat is ook wel mooi om te zien dat je er ook echt bij straalt als je het verhaal vertelt. Dus ik wil je er hartelijk voor danken.
Bram Paape
Ja, graag gedaan. Ik vond het fijn om hier te zijn en mijn verhaal met jullie te mogen delen.
Michael van Asperen
Super en ik hoop dat het anderen inspireert en wie weet krijgen jullie nog allerlei sollicitaties binnen voor bij Den Haag of van financials die willen komen werken.
Bram Paape
Goede betrokken mensen zijn altijd welkom.
Michael van Asperen
Hele mooie afsluitende woorden zou ik zeggen. Hartelijk dank allebei en tot de volgende keer.
Bram Paape
Dankjewel.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
