Dirk Neelis, CFO Enza Zaden
Met Dirk Neelis gingen we in gesprek over het thema Leiderschap. Hoe heeft Dirk in zijn rol als CFO zijn leiderschaps skills ontwikkelend en wat zie hij als leiderschap?
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag gaan we in gesprek met Dirk Nelis, de CFO van Enzo Zaden, en met hem praten we over leiderschap. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Welkom Dirk, leuk dat je er bent.
Dirk Neelis
Dankjewel Michael.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
Dirk Neelis
Ik heb er hartstikke veel zin in.
Michael van Asperen
Dat is mooi, dat is mooi.
Dirk Neelis
Jij ook?
Michael van Asperen
Zeker, ja ik altijd. Ik ben er altijd klaar voor.
Dirk Neelis
Ja, zo ken ik je ook.
Michael van Asperen
Vragen liggen klaar, dus het komt helemaal goed.
Dirk Neelis
Ik ben benieuwd.
Michael van Asperen
En tegenover jou zit Robbert.
Robbert van Adrichem
Yes, ik ben er ook weer bij.
Michael van Asperen
Leuk dat je bent. Heeft u er ook zin in?
Robbert van Adrichem
Ja, zeker. Interessant onderwerp. Een onderwerp dat mij wel ligt.
Dirk Neelis
Een mooi gesprek, denk ik.
Michael van Asperen
Kijken of we een uurtje kunnen vullen.
Dirk Neelis
Laten we kijken. Dat komt sowieso wel goed, toch?
Michael van Asperen
Ik denk het wel. Maar voordat we over leiderschap gaan praten, wil ik eigenlijk eerst even weten, wie is Dirk Nelis eigenlijk?
Dirk Neelis
Ja, een hele brede vraag is dat dan.
Michael van Asperen
Je mag hem zelf invullen.
Dirk Neelis
Ja, dat ga ik doen. Ja, hij lijkt beginnen geboren in 1971, een tijdje geleden al. In Berkel en Roderijs, dat is onder de rook van Rotterdam.
Michael van Asperen
Kijk, niet eens zo heel ver uit de buurt van waar we zitten.
Dirk Neelis
Nee, vanaf hier zitten we er vlakbij. Ik denk dat… Mijn moeder woont er nog steeds, dus ik kom vaak in Berkel-Roderijs nog. Gezin van vijf kinderen, drie oudere zussen, jonge broertje. Traditioneel gezin, vader werken, moeder voor het gezin zorgen. En daar ook naar school geweest, Berkel. Rotterdam gestudeerd, Tilburg gestudeerd. En daarna gaan werken. En ik woon nu in Leiden-Dorp. Drie kinderen. Ouder al, dus mijn dochter is 25, die werkt. En twee studerende kunderen nog, een zoveel 22 en een dochter van 19. Dus volledig zelfstandig, helemaal fijn. En ook leuk om een dochter te hebben die werkt. Weet je, kan je het een beetje over het werk hebben en zo, is hartstikke mooi.
Michael van Asperen
Niet alleen maar over de vriendjes en de ellende.
Dirk Neelis
Wat zeg je?
Michael van Asperen
Niet alleen maar over de vriendjes en de ellende.
Dirk Neelis
Nee, ook gewoon echt van wat het werk is en een beetje begrip ook van wat het werken dan inhoudt. Een beetje begrip waarom je dan zoveel tijd in je werk ook hebt gestoken en zo, heel fijn. Buiten het werk, ik sport veel. Racefiets, mountainbiken, vaak in de sportschool te vinden. Kijk graag Netflix, lees graag een boek. Luister graag muziek. Dat is zo een beetje over mezelf.
Michael van Asperen
Een klein vraagje daar dan over, favoriete Netflix serie op dit moment?
Dirk Neelis
Favoriet? Ik heb laatst, dat is toen ik op reis was, The Diplomat gekeken. Een tiendelige serie over een Amerikaanse diplomaat die in Engeland ambassadeur wordt. Ja, snelheid in die serie. Lachen, humor erin. En je krijgt een beetje een beeld van de politieke intrises en hoe dat allemaal werkt. Wordt natuurlijk wel verschrikkelijk uitvergroot. Maar dat kan ik echt wel een stukje binge-watchen. Als ik daar helemaal in zit, dan wil ik ook gewoon echt al die series in één keer afkijken.
Robbert van Adrichem
En je komt er over als een optimistisch mens. Ja, ik heb je nog niet vaak ontmoet, maar de keren dat ik je heb ontmoet, zie ik altijd een glimlach op je gezicht. Een optimistische uitstraling.
Dirk Neelis
Ik probeer wel energie uit te stralen ook. Het is wel belangrijk ook. Maar het moet wel vanuit jezelf komen.
Michael van Asperen
Het moet wel echt zijn. Het is wel echt.
Dirk Neelis
Het is echt. Ja, want anders zie je me ook wel eens anders.
Michael van Asperen
Ja, dat durf ik niet te zeggen.
Dirk Neelis
Dat komen we zo nog wel op. Het is goed, het is goed. Maar je zei het mooiste boek. Ik lees op dit moment Jo Nesberg. Ken je Jo Nesberg?
Michael van Asperen
Nee.
Dirk Neelis
De mooiste schrijver, Thrillers. Schrijft ongeveer twee, drie boeken per jaar. En nu ben ik het boek bloed, maan aan het lezen. Ja, ook gewoon fantastisch hoe dat wordt geschreven. Joe Nesburg en Nicky French zijn toch wel mijn… Die ken ik wel ja, Nicky French. Mijn favoriete boeken om te lezen.
Michael van Asperen
En dan de laatste dan nog even en dan gaan we even… Ja, daar ga ik echt in.
Dirk Neelis
Precies.
Michael van Asperen
Je doet wielrennen. Wat is je mooiste klim geweest?
Dirk Neelis
Ik heb in april met een groep Enza-collega’s hebben we de Amstel Gold Race gefietst. Dus ik ben niet echt van de Alpe d’Huez of wat dan ook. Ik vind eigenlijk de heuvels in Limburg al zwaar genoeg. Maar het was heel mooi. Zijn we een heel weekend geweest. Weet je, vrijdag erheen. Zaterdag waren we ze 25, denk ik. 150 kilometer gefietst. Dat is wel zwaar, zeg maar. En dan vooral mentaal. Dat je dus weet dat je na 140 kilometer nog de Keuterberg op moet. En na 150 kilometer nog de Kouwberg op moet. Maar wel fantastisch om te doen. Gewoon een overwinning op jezelf. Dat je dat dus ook gewoon leuk vindt en kan. En gewoon gezellig met de collega’s.
Michael van Asperen
Dat is ook mooi.
Dirk Neelis
Dus dat probeer ik te doen. En de afgelopen week nog met mijn dochter even wezen mountainbiken op het Utrechtse Heuvelrug. Dat is dan twee uurtjes. Ook hartstikke fijn.
Michael van Asperen
En een prachtige omgeving.
Dirk Neelis
En een prachtige omgeving. Kom je er vandaan?
Michael van Asperen
Net iets verder. Maar ik ken het hele stuk tussen Utrecht en Arnhem.
Dirk Neelis
Ongeveer de echte tussenbrug. Prachtige mountainbiken moeten staan. Heel gaaf.
Michael van Asperen
Dat klopt. En allemaal je werk en het leven?
Dirk Neelis
Ja. Ja, dat is aan de ene kant heel eenzijdig. Eenzijdig als je kijkt naar het aantal werkgevers wat ik heb gehad. Ik kom uit een traditioneel gezin. Mijn vader werkte bij de KLM als accountant heel lang. Was wel wat ouder, dus is met pensioen gegaan toen ik nog studeerde. Maar ik had altijd wel een goed gevoel bij de KLM. Dus toen ik het einde van mijn studie nadeelde, dacht ik van laat maar eens kijken of de KLM mijn toekomstige werkgever kan worden. En dat lukte. Dus daar ben ik begonnen als financial trainee. Ja, daar ben ik uiteindelijk 27 jaar werkzaam geweest. Niet alleen bij KLM, maar uiteindelijk ook Air France KLM, et cetera. En altijd met heel veel plezier. Dus begon als financial trainee bij de technische dienst van KLM. Een stukje planning en reporting. Zoals je eigenlijk als financial vaak begint in je eerste stappen. Toen op netwerk Alliantieafdeling gezeten. Acht jaar lang bij KLM Cargo werkzaam geweest. Toen in 2008 de VP Finance geworden van KLM Cityhoppen. De regionale dochter van KLM. En met een klein intermezzo bij Air France KLM kwam in 2014 de mogelijkheid voorbij om CFO van Transavia te worden. Dat is natuurlijk de low-cost subsidiary van KLM hier. Mooi zelfstandig bedrijf. Eigen merk, alles gewoon helemaal zelfstandig. En daar heb ik zeven jaar met ongelooflijk veel plezier gewerkt. Mezelf ook daarin kunnen ontwikkelen. Totdat ik vorig jaar iets langs kreeg waarvan ik dacht dit is toch wel het moment om serieus te overwegen om Is een keer wat anders nog te gaan doen.
Michael van Asperen
En dat was Enza.
Dirk Neelis
En dat was Enza, ja. En dan hebben veel mensen aan mij gevraagd, kende je Enza voordat je er ging werken? Nou, het eerlijke antwoord is eigenlijk gewoon niet. De hele sector van groenteveredeling, het op de markt brengen van nieuwe groentes, resistente groentes en de hele wereld daarachter was totaal nieuw voor mij. Maar toen ik het profiel las van het bedrijf, het profiel van de CFO die ze zochten, ja raakte ik wel dusdanig geïnteresseerd dat ik dacht van ja hier ga ik het gesprek over halen. Wat een prachtig bedrijf. Ook de hele omgeving van Enkhuizen, eigenlijk bij Hoorn, Medemblik, Enkhuizen, staat bekend als de Seed Valley, waar gewoon ongelooflijk veel bedrijven zijn die in die sector werkzaam zijn, ook in de tooling en de equipment et cetera. Ja, gewoon een mooie wereld. En toen het in vorig jaar april-mei wat concreter werd, toen dacht ik, ja, dit ga ik durven. Want het vergt er wel wat moed en durf om na 27 jaar bij één werkgever te zeggen, nou, ik ga toch wat anders doen nog. Ja, heel leuk.
Michael van Asperen
En die uitdaging aangenomen, tot nu toe nog geen spijt denk ik?
Dirk Neelis
Geen sinds, in tegendeel zelfs. Vanaf dag 1 dat ik er begon te werken dacht ik, dit is het bedrijf waarvoor ik dacht te gaan werken en dat is ook gewoon echt zo. En ik voel me er als mens op mijn plek. Ik voel me er als professional op mijn plek.
Robbert van Adrichem
Helemaal aan het begin van je carrière vertelde je van, ik ging bij KLM werken en je vader had daar ook gewerkt. Wat dreef je naar de KLM? Wat heb je altijd gevoeld bij de KLM waardoor je toen die stap maakte?
Dirk Neelis
Dat is wel een mooie vraag. Ik denk dat er dat het het aspect was dat het een groot bedrijf is, internationaal, maar wel vanuit Nederland georganiseerd met heel veel mogelijkheden om te reizen. Dat had ik dat idee al, zeg maar. Maar ook het is het is niet echt één bedrijf. Of je nou bij de technische dienst werkt of voor de vrachtdivisie of bij passage of bij een dochteronderneming of bij het buitenland is het ongelooflijk divers. Dus ik dacht Als je daar lang wil werken. Ik vind carrière altijd zo’n balade woord. Je werkt en je doet dingen die leuk zijn die op je pad komen. Volgens mij zijn dat wel dingen waar heel veel verschrijdende dingen op je pad komen. Ondanks dat je bij één bedrijf werkt.
Robbert van Adrichem
Behoorlijk rationeel, zoals je het vertelt. Terwijl ik denk, ja, je vader heeft er ook altijd gewerkt.
Dirk Neelis
Ja, maar ja, ja.
Robbert van Adrichem
Nee, maar het was ook wel redelijk rationeel.
Dirk Neelis
Nee, het was toch wel een rationele keuze. Want ik kende het bedrijf eigenlijk niet zo… Het was ook niet zo dat mijn vader nou heel veel vertelde of zo over het werk. Ging af en toe eens mee. Maar het was niet zo dat ik nou echt, bijvoorbeeld waar jij misschien naar op zoek bent, het blauwe gevoel had of zo. Of dat familiegevoel.
Michael van Asperen
Nee.
Robbert van Adrichem
Of dat altijd goed voor je vader is gezorgd.
Dirk Neelis
Nee, dat waren eigenlijk geen elementen die meespeelden. Tenminste niet wat ik me kan herinneren. Misschien onbewust. 28 jaar geleden, misschien onbewust natuurlijk wel.
Michael van Asperen
En die overstap dan naar Enzo, je zei het was best wel spannend om die overstap te maken. Is die achteraf, want je zat bij Transavia op dat moment, waarvan je net zei dat is eigenlijk een stand-alone organisatie binnen de KLM groep, maar volgens mij je opereert echt wel anders dan je denkt bij Cityhopper heb je kunnen opereren daar als CFO zijn. Was die stap uiteindelijk toch zo groot als dat je dacht of viel het uiteindelijk wel mee?
Dirk Neelis
Het viel heel erg mee.
Robbert van Adrichem
En waar had je aan de voorkant dan het meest tegenop gezien? Of wat vond je het spannendste aspect?
Dirk Neelis
Nou, weet je, als je 27 jaar bij één bedrijf werkt, dan ken je heel veel mensen, zeg maar. Ik weet nog goed toen ik nog een klein afscheidsborreltje had vorig jaar, toen keek ik om me heen en toen dacht ik, natuurlijk een beetje met uitzonderingen, hé, iedereen die hier staat kent mij al 27 jaar en ik ken iedereen ook al 27 jaar. Dus je zit Je zit ergens wel in een stukje comfortzone, omdat jij kent iedereen, iedereen kent jou, je weet hoe je reageert, je weet hoe je bent. En als je dan overstapt naar zo’n lange tijd naar een nieuw bedrijf, dan is het niet alleen dat de omgeving nieuw is, zeg maar, het is een ander product. Maar jij kent niemand, niemand kent jou. Dus je begint eigenlijk weer van begin af aan. En ik had wel het gevoel dat me dat heel veel energie zou geven. Dat is ook wel weer gaaf. Dat je gewoon in een omgeving komt waar gewoon alles weer nieuw is. En waar je gewoon weer helemaal opnieuw kan beginnen met de mensen te leren kennen, de mensen jou te leren kennen, product, bedrijf te leren kennen, et cetera. En ik wist wel dat ik het kon, maar ik denk dat dat het eerste was waarvan ik dacht van nou, eens kijken hoe dat gaat, zeg maar. En als je natuurlijk eens in de zoveel jaar van werkgever veranderd, dan weet je een beetje wat het is. Dat gevoel had ik nooit gehad. Dus ik dacht nou, ja. En als je weet wat je hebt en je weet niet helemaal wat je krijgt. Ja. Vergt dat best een beetje, noem het moed of een stukje durf om toch te zeggen, ik ga het gewoon doen.
Robbert van Adrichem
En hoe heb je dat aangepakt? Want je zei, ik ken het product niet en ik kende de mensen niet. Ben je daar heel bewust in gegaan of heb je het op je af laten komen?
Dirk Neelis
Nou, ik heb het advies gekregen en dat heb ik ook wel te harte genomen. Laat het ook een beetje op je afkomen. Gebruik de eerste drie maanden ook om niet al te veel nog in je nieuwe baan te doen, zeg maar. Leer gewoon het bedrijf kennen en geef jezelf de tijd om inderdaad de mensen en het bedrijf te leren kennen door gewoon nieuwsgierig ook gewoon te zijn. En ik ben redelijk nieuwsgierig van aard. Ik weet nog goed de eerste paar maanden komen er dingen in de directie langs en dan denk je, ik snap eigenlijk helemaal niet zo goed waarover het gaat. En dan nam ik altijd het initiatief om dan daarna direct even contact met die persoon of die afdeling om te nemen en te zeggen, ik kwam er toen niet helemaal door wat het precies was, kan ik even bij je langskomen, praten we even een uurtje, laten we dan even zien waar het precies over ging, help me even om het om het uit te leggen en zo kom je er redelijk snel in. Ik weet natuurlijk niet dat ik nu alle facetten van alle biologische aspecten van veredeling al helemaal doorgrond heb, want het is best complex. Maar in de basis, als je nieuwsgierig bent en enthousiast, dan leer je het bedrijf ook wel redelijk snel kennen in al zijn facetten. En ja, dat is wel wat ik probeer te doen. Altijd nieuwsgierig en gewoon oprecht geïnteresseerd te zijn in datgene wat er gebeurt.
Robbert van Adrichem
En dat komt toch wel over als een hele bewuste aanpak.
Dirk Neelis
Ja.
Robbert van Adrichem
Hoewel die niet heel voorwaarts lijkt, maar juist dat je bewust gekozen hebt om juist een nieuwsgierige houding aan te nemen.
Dirk Neelis
Ja, ik zeg ja, maar tegelijkertijd ook nee. Want als je… Kijk, die nieuwsgierige gehouden moet ook wel in je zitten. Dus het moet wel authentiek zijn. Dus in zoverre is het wel bewust, maar wel vanuit een stukje kracht dat ik denk van ja, maar ik ben ook echt gewoon nieuwsgierig in alles wat ik zie. Want anders werkt het ook niet. Dus het is een wat genuanceerder antwoord dan dat het een hele… Hoe zou ik het zeggen? Rationele. Dus bewust wel. Maar niet geheel rationeel, ook gewoon op basis van gevoel.
Michael van Asperen
Misschien wel een bewust iets is geweest dat die schierigheid zit in je. Maar je bent niet gelijk ergens begonnen met de orders uit gaan delen. Je bent eerst even rustig gaan kijken, doorgronden, luisteren. En dat klinkt wel als een bewuste keuze. Wat je gemaakt hebt dan.
Dirk Neelis
En ook luisteren gewoon naar het advies wat je dan krijgt in de gesprekken die je voert. En ook in de gesprekken die je voert met de overige directieleden, met de raad van commissarissen. Dat advies. Ik vraag er dan ook naar. Wat verwachten jullie dan van mij? En hoe zullen we dat eens gewoon gaan aanpakken? Dan luister ik gewoon en dan denk ik oké, dat past bij mij. En zo werkt het ook.
Robbert van Adrichem
Ben je dan iemand die dan na die drie maanden, de honderd dagen, dat je dan een plan neerlegt of blijf je dan wel in de geleidelijkheid?
Dirk Neelis
Ja, geleidelijkheid. Geleidelijkheid. En vooral… dingen doen, niet zeggen dat ze moeten gebeuren, maar gewoon proberen dingen anders te doen en dan ongemerkt wat zaken wat anders in te regelen. Ja, je brengt toch je eigen persoonlijkheid mee, zeg maar.
Robbert van Adrichem
Is het dan voorbeeldgedrag?
Dirk Neelis
Je zegt, sorry?
Robbert van Adrichem
Is het dan voorbeeldgedrag eigenlijk wat je neerzet waarmee je dan…
Dirk Neelis
Dat weet ik niet. Kijk, in de basis heb ik gewoon vertrouwen in wat mijn voorganger heeft neergezet. En zij is een bedrijf wat heel erg hard is gegroeid. Dus elke fase van het bedrijf heeft ook behoefte aan dingen die er moeten gebeuren. Dus mijn voorganger heeft de finance afdeling echt gewoon waanzinnig goed neergezet. Het is aan mij om dat verder uit te bouwen en wat andere accenten te leggen. Maar in de basis Stond het gewoon zoals het staat? En kijk ik waar het bedrijf behoefte aan heeft en probeer ik vanuit daar ook vanuit de finance verantwoordelijkheid wat andere dingen te doen. Maar niet echt het drijf van ik ben hier en ik wil hier dingen veranderen. Nee, het is waar heeft het bedrijf behoefte aan? En welke rol kan ik daarin spelen? Dat is ook een vorm van leiderschap natuurlijk die je dan toont.
Robbert van Adrichem
Het voorbeeldgedrag staat voor mijn gevoel ook meer aan de cultuurkant dan aan de inhoudskant.
Dirk Neelis
Dat eens. Dus dat is wel wat je uitstraalt en dat klopt.
Michael van Asperen
En ik wou net al zeggen, we gaan al inderdaad het thema leiderschap, dan raken we in ieder geval al aan met hetgene wat je…
Dirk Neelis
Altijd een beetje.
Michael van Asperen
Het zit natuurlijk in veel dingen. Maar ik wil in eerste instantie nog wel even aan jou vragen van wat is een leiderschap eigenlijk voor jou? Wat betekent het?
Dirk Neelis
Leiderschap is wat je niet alleen zelf, maar wat je als leadership team uitstraalt binnen het bedrijf. En dan kun je de vragen stellen, wat is dan een manager en wat is een leider? Volgens mij zijn dat rollen. Als je de verantwoordelijkheid hebt voor een bepaalde afdeling of wat dan ook, dan ben je aan de ene kant de manager van de afdeling, maar je bent uiteindelijk ook wel de leider van het bedrijf. En het is niet zo dat je altijd leider bent of alleen maar manager bent. Je hebt als leider soms dat je gewoon een stuk managerier je taken moet doen. En als manager vind ik dat je ook leiderschap moet tonen. En leiderschap is wat mij betreft de visie uitstralen waar het bedrijf op lange termijn heen moet en waar het bedrijf behoefte aan heeft. En daar gewoon consequent op acteren. Waardes uitstralen, cultuur bewaken. En je niet al te veel laten afleiden door wat er dagelijks aan beslommering op je afkomt. Dat moet je wel doen. Maar leiderschap is altijd gewoon koers houden naar de toekomst toe.
Michael van Asperen
Maar dat is wel interessant. Hoe komt het in jouw ogen dat sommige mensen dan wel iemand daarin willen volgen en anderen niet? Waar schortent hem dan in?
Dirk Neelis
Qua leiderschap en leiderschap volgen.
Michael van Asperen
Soms als manager moet je dingen managen en soms moet je leiderschap tonen. Leiderschap gaat erom dat je laat zien waar je naartoe wil en daar consequent eigenlijk mee bezig bent naar dat doel te gaan. En toch zijn er mensen die heel duidelijk een doel hebben. Maar de mensen niet meekrijgen daarin. Waar schort het daar dan aan?
Dirk Neelis
Ja, waar het dan echt aan schort, dat weet ik niet. Dat is natuurlijk een hele moeilijke situatie. De afhankelijkheid kan natuurlijk aan de medewerkers liggen. Het kan aan de afdeling liggen. Het kan aan de manager liggen, et cetera. Ik probeer zelf altijd bij mezelf na te gaan wat nou effectief is in welke omstandigheden. Want daarom kom ik ook nooit het type leiderschap, faciliterend leiderschap, et cetera. Als je dat soort termen gaat gebruiken, daar heeft iedereen weer een een andere invulling aan. Als je zegt ik ben van faciliterend leiderschap, zegt de één dat betekent dus dat je alle beslissingen gewoon door de organisatie laat nemen en jij faciliteert alleen. En ik zeg ja maar soms vraagt faciliteer leiderschap ook wel af en toe om gewoon duidelijkheid creëren en gewoon zeggen nou nu heeft de afdeling behoefte aan dit en zo gaan we het doen. Dus dat is ook weer situationeel is dat dan. Dus dat soort termen zijn zo situationeel afhankelijk van wat iedereen daar doet. Dus daar probeer ik dan ver van te blijven. Wat ik heel belangrijk vind en wat ik ook wel geleerd heb in mijn Transavia tijd, tijdens corona vooral ook en ook een stukje daarvoor, zijn een aantal elementen die ik belangrijk vind voor mijn eigen leiderschap. En dat is transparantie. Altijd transparant zijn. Uiteraard tot op zekere hoogte, maar zo transparant mogelijk zijn over hoe het met het bedrijf gaat, wat er speelt. kwetsbaarheid tonen. Dus ook gewoon naar het bedrijf uitstralen dat je het zelf ook gewoon allemaal niet altijd weet. En dat je sommige dingen ook moeilijk vindt. Dat vind ik een belangrijk onderwerp. En dat je bijvoorbeeld vanuit een directieteam ook onderling uitwisselbaar bent. Ik vertelde je net aan het begin eventjes dat ik twee weken geleden was ik in Mexico voor een bedrijfsbezoek. Nou ja, dan zit ik ook op de eerste ochtend, sta ik gewoon anderhalf uur een townhall sessie voor de medewerkers in Mexico te doen. En dan kan ik daar natuurlijk niet alleen als CFO zeggen hoe het financieel met het bedrijf gaat. Dan wil ik daar ook gewoon staan als zijnde van joh, gewoon in alle facetten van bedrijf. Dan praat ik over waardes, praat ik over cultuur, praat ik over visie, praat ik over strategie. Dus ik vind het ook belangrijk dat je als leadership team onderling uitwisselbaar bent en dat je daar gewoon als leider van het bedrijf staat en niet als CFO of CEO of COO. Maar dat ben je natuurlijk wel, want je hebt wel je eigen verantwoordelijkheid, maar je bent verantwoordelijk voor de visie en de lange termijn horizon van het hele bedrijf. En dat vind ik vanuit mijn eigen leiderschapsstijl heel belangrijk.
Michael van Asperen
Ja, het is grappig, want jij zegt net, je vindt het lastig die termen als faciliterend leiderschap en dergelijke. En toch heb je in een VRC interview gezegd dat je een lerende leider bent.
Dirk Neelis
Ja? Maar dat staat los van de termen die daar staan. Ik leer als leider. Ik leer ook, nou wat ik net aangaf, in die laatste twee jaar bij Transavia in coronatijd heb ik als leider best wel veel geleerd over mezelf en je volkuilen. En dan denk ik, dat kan ik de volgende keer anders doen. Dat moet ik misschien ook de volgende keer anders doen.
Robbert van Adrichem
Simon Sinek zei ooit iets, all leaders are learners. And when you’re open to that, you’re ready to make the next step. Dus ik denk dat dat, zolang je open blijft staan om te leren en niet een houding krijgt van, been there, done that. Ik heb niet meer te leren. Ja, dan stopt het leren daar ook.
Dirk Neelis
Ja, dat bedoelde ik misschien ook wel met een stukje kwetsbaarheid tonen. Dat je gewoon denkt, ja, ik ben zelf ook nooit uitgeleerd, zeg maar.
Robbert van Adrichem
En hoe kijk je naar kwetsbaarheid? Want kwetsbaarheid, dan kunnen op een gegeven moment ook de wolven daar een beetje misbruik van maken. Dus hoe kijk je, kwetsbaarheid en openhartigheid, waar zit jij dan meer naartoe?
Dirk Neelis
Wat mij betreft zit dat in het beide spectrum, openhartig en kwetsbaar. Ik ben best kwetsbaar en openhartig over mezelf en over mijn eigen struggles, et cetera. Ja, als je vanuit angst leeft dat andere mensen daar misbruik van maken, misbruik maken van het feit dat je redelijk open bent, dan word je wat geforceerd, dan ben je niet echt authentiek. En ik geloof dat authenticiteit heel belangrijk is om als leider gewoon te kunnen opereren, te kunnen functioneren. En ik ben nooit bang geweest dat je openheid eens een keer tegen je kan werken. Nee.
Robbert van Adrichem
En wat net bij mij opkwam Michael, toen jij vroeg van ja wat maakt nou dat mensen volgen of niet volgen. Bij mij kwam heel erg het woord vertrouwen op. En als je kijkt naar vertrouwen zit daar authenticiteit in, empathie en logica. En dat zit dan misschien weer in wat jij zei van ja soms moet je ook gewoon duidelijk zijn zodat de mensen weten wat ze mogen verwachten.
Michael van Asperen
Soms.
Dirk Neelis
Ik heb in een andere sessie wel eens een voorbeeld genoemd van mijzelf in coronatijd. Wij deden bij Transavia in coronatijd heel veel informatiesessies voor het personeel. Het personeel was, inclusief onszelf, best onzeker over de toekomst. Van overleven we dit? En de impact voor de medewerkers was best groot. Er werd gevraagd om salarissen in te leveren. Men was onzeker over de baan. Men stelde heel veel vragen. En ik weet nog goed, ik heb eens een keer een informatiesessie voor het cabinepersoneel gezeten en dat deed ik bijna elke week. En toen kreeg ik op een gegeven moment vaak de vraag van, maar waarom moet het allemaal, et cetera. En ik gaf altijd een functioneel antwoord. Ik ging uitleggen, gewoon vanuit mijn drive, in wat voor zwaar weer we verkeerden, et cetera. En toen confronteerde een van de cabinemedewerkers mij en die zei maar Dirk, Eigenlijk als wij aan jou vragen van waarom moet het allemaal, dan zijn we eigenlijk niet op zoek naar een antwoord. Dan willen we eigenlijk alleen maar dat je begrip toont en hebt voor de moeilijke situatie waarin we zitten. Dus we zijn helemaal niet op zoek naar, je hebt al drie keer verteld waarom het allemaal moet.
Robbert van Adrichem
De factor empathie.
Dirk Neelis
Ja, de factor empathie zeg maar even. Dat vond ik een cadeautje dat ik dat kreeg. Want het kwam voor mij uit echt dat ik inschatte waar hebben ze in dat geval behoefte aan. Maar misschien was het wel mijn eigen behoefte om het nog een keer uit te leggen. En zoemde ik te weinig in, ook door alle werkdruk en noem maar op, op waar mijn echt behoefte aan had. En dat is zo ongelooflijk belangrijk, dat je dat elke keer blijft vragen. Wat is nou eigenlijk de behoefte achter de vraag die je krijgt?
Michael van Asperen
Was dat dan dat zij eigenlijk erkenning vanuit de bestuur wilden dat het voor hun ook moeilijk was? Ja. En ja, ze leverden dan wel salaris in. Wij spreken, maar dan erkennen we, we snappen dat je, in die woorden al eigenlijk.
Dirk Neelis
We snappen het. We snappen hoe zwaar het is. En dat voelde ik ook echt wel. Alleen als je zo bezig bent met alles wat er in het bedrijf gebeurt, allemaal maatregelen laten nemen… Dan vergeet je.
Robbert van Adrichem
Daar woorden aan te geven.
Dirk Neelis
Dan vergeet je daar woorden aan te geven, ja. Nou, niet eigenlijk. Ik vond het een cadeautje wat ik kreeg.
Robbert van Adrichem
En een compliment dat mensen het blijkbaar durven te zeggen tegen jou.
Dirk Neelis
Dat bedoel ik dus met een stukje kwetsbaarheid en openheid. Ik denk dat het in de meeste gevallen gewoon helpt. Zolang het dus uit jezelf komt. Het moet niet geforceerd zijn, maar ik denk dat het helpt. Omdat men dan gewoon ook gewoon iemand ziet die ook maar zijn best doet.
Michael van Asperen
Je merkt het nooit dat op het moment dat mensen zeggen van ja, we willen dat jij ons ook snapt. We willen begrip voor de situatie dat het begrip zelf dan alleen niet genoeg is, maar dan ook weer iets anders tegenover moet staan. Dat is wel grappig. Jorrit, even een stapje naar buiten. In onze politieke landschap hoor je natuurlijk ook heel veel mensen die willen begrip voor de situaties waar ze in staan en toch is het heel moeilijk om dat te overbruggen. Dan zou je denken met deze makkelijke woorden zou je die kloof kunnen overbruggen, maar dat blijkt dan toch in politieke landschap wat lastiger te zijn.
Dirk Neelis
Omdat het meer dan woorden zijn. Je moet het ook echt voelen natuurlijk. En misschien zit daarin, dat weet ik niet. Misschien zit daar in de politiek wel dat men het idee heeft dat als men de politiek hoort praten over dat men begrip heeft voor dat dat in de samenleving niet wordt gevoeld.
Robbert van Adrichem
En de angst denk ik, zoals jij die ook verwoordde, van als je empathie hebt voor iemand, dat de ander dan gelijk iets gaat vragen. Kijk, als je empathisch bent en die ander vraagt iets, dat je zegt ja weet je, Ik kan echt wel invoelen dat je in een vervelende situatie zit. En tegelijkertijd kan ik niet tegemoetkomen, financieel of inhoudelijk. Die dingen kun je best wel scheiden. En als je er bang voor bent dat degene iets gaat terugvragen, dan ga je het niet meer doen. Dat hoor ik jou ook zeggen.
Dirk Neelis
Maar dat ervaren jullie toch ook in jullie dagelijks werk of niet?
Michael van Asperen
Dat hoorde geen een aan mij vragen.
Robbert van Adrichem
Het is onderdeel van het menselijk contact.
Michael van Asperen
In mijn iets minder lange carrière heb ik ook nog wel eens meegemaakt dat je op het moment dat je dingen zegt, wat er aan de andere kant van de tafel gebeurt, dat dat best wel essentieel is voor je gevoel daarna. Als je het idee hebt van mensen luisteren en je gaat daar een soort van weer door met hoe het anders ging en je hebt het idee dat er helemaal niks veranderd is, dan denk je ja, weet je, het zal wel. En soms kan een verandering al in iets heel kleins zitten. Dat hoeft niet altijd financieel of weet ik veel wat te zijn. Dus ik herken dat ook wel vanuit mezelf. Dat mensen die oprecht met je… Het beste met je voren. Dat klinkt misschien een beetje gek, maar…
Dirk Neelis
Oprecht verbinding met je voren.
Michael van Asperen
Ja, dat is het woord. Dat je daar veel meer mee hebt en dan misschien ook wel veel harder verloopt dan voor anderen die dat niet hebben.
Dirk Neelis
Persoonlijk.
Michael van Asperen
Ik weet niet hoe Robert dat ziet.
Robbert van Adrichem
Nou ja, in de zin zoals ik het net al vertelde, ik denk dat als je… de ander ziet, maar niet ontziet. Dat is denk ik ook wat ik net probeerde te zeggen. Je bent wel empathisch, maar tegelijkertijd ook, in populaire woorden, wel gewoon hard op de inhoud. En dus je ziet de ander wel, maar je ontziet hem niet. En dus in zo’n geval zeg je van het Transavia voorbeeld. Ik zie dat jullie geraakt worden door de offers die we vragen en toch is het nodig. Dus je ziet ze, maar je ontziet ze niet.
Dirk Neelis
Ja.
Michael van Asperen
Maar was dit voor jou ook de belangrijkste les eigenlijk die jij de afgelopen jaren hebt meegemaakt als leiderzijnde? Of in jouw eigen leiderschapsstijl?
Dirk Neelis
Nou, ik denk wel in die twee, tweeënhalf jaar coronatijd. Kijk, de eerste paar jaar bij Transavia heb ik mezelf ook wel een beetje moeten transformeren tot, noem het toch maar even de facilitaire leider, om dat label een beetje op te hangen. Dat je toch de organisatie veel meer empowered en de kracht vanuit de organisatie haalt, zeg maar. En de reflex die we aan het begin van coronatijd hadden. Dus Transavia is best een organisatie waarbij mensen zich heel erg gemandateerd voelden om heel veel besluiten zelf te nemen. En toen aan het begin van coronatijd gingen we eigenlijk in een reflex, zowel wij zelf als directie als ook de managers onder ons gingen eigenlijk in een reflex dat het zodanig spannend was qua besluiten die er moesten worden genomen, dat opeens alle besluiten opeens weer door ons als directie werden genomen. En dat ging een paar weken zo. Dat is natuurlijk helemaal gek. En toen dachten we op een gegeven moment van, hoe gek is dat nou? Dat je dus in, zeg maar, relatieve rust als de organisatie gewoon gaat zoals die gaat en met de normale uitdaging die een organisatie heeft. Dat je dan heel erg vertrouwt op de medewerkers en de managers die je hebt. En dat opeens in coronatijd, wanneer het echt spannend werd.
Robbert van Adrichem
Kijkt iedereen naar jou.
Dirk Neelis
Ja, niet alleen naar mij, maar naar ons, zeg maar. En aan de ene kant heel logisch. Maar we hebben relatief snel weer dat bespreekbaar gemaakt en gezegd… jongens, we moeten eigenlijk weer terug naar de oude operating mechanisms. De manier waarop we vroeger besluiten namen werkt ook gewoon in coronatijd. Met één of twee uitzonderingen, want hele belangrijke besluiten zeggen je op een gegeven moment toch wel even… Het besluit om bijvoorbeeld aan het begin, de passagiers wiens vlucht moest worden geannuleerd, even niet het geld terug te geven, maar vouchers uit te geven, is natuurlijk wel een besluit waar we wel even als directie moesten nemen, want dat heeft zo weinig impact dat je denkt, doen we daar verstandig aan? Nou, moest. Maar in de basis kun je gewoon ook in crisistijd, of juist in crisistijd ook, bouwen op de kracht die in je bedrijf zit. En dat vind ik vanuit, nou dat was voor mij ook wel een stukje leiderschapsles. Want die reflectie zit er bij mij natuurlijk ook in. Oh, nu wordt het spannend. Nu wordt er heel veel van mij gevraagd. Niet alleen van mij, maar van de hele organisatie wordt veel gevraagd.
Michael van Asperen
Maar dat komt misschien ook door de plek waar je op zit, want je bent natuurlijk als bestuurder ook verantwoordelijk. Op het moment dat het bedrijf een kopje onder zou gaan, dat heeft voor jou persoonlijk natuurlijk ook nog best wel gevolgen, of kan dat gevolgen hebben. Dus als je dan toch het iets meer naar jezelf toe gaat halen daardoor.
Dirk Neelis
Nee, ik denk dat dat niet speelde bij mij. Ik denk dat het meer mijn verantwoordelijkheidsgevoel is. Dat je in die reflex terecht komt, maar niet zozeer dat je de verantwoordelijkheid of de persoonlijke verantwoordelijkheid als statutaire bestuurder of zo hebt. Dat speelt bij mij nooit in mijn achterhoofd, zeg maar. Dat is gewoon de verantwoordelijkheid die je hebt. Dit kan ons weer de job en moet je ook niet al te veel lading opleggen. Nou ja.
Michael van Asperen
Maar dan, dit is wel misschien een gemene vraag die ik jou ga stellen.
Dirk Neelis
Oh jee, maar dan geef ik geen antwoord op dat.
Michael van Asperen
Oké, dan gaan we het toch even stellen.
Robbert van Adrichem
We gaan het niet onaardig doen, hè Mike? Nee, nee, nee.
Dirk Neelis
Laten we het gezellig gaan.
Michael van Asperen
Neem maar wel even een challenging vraag. Want op het moment dat het dan, laten we zeggen, moeilijk wordt en je besluit het naar je toe te halen, terwijl je in eerste instantie juist vertrouwd op de kennis en de kunde van de mensen onder je, Dan zou je ook bijna kunnen gaan denken, omdat je het zo naar je toe haalt, vertrouw je je niet op de kennis en de kunde van je mensen om het op te lossen.
Dirk Neelis
Ja, maar ik denk dat dat niet speelde. Het was zo’n unieke situatie, waarin er zo ongelooflijk veel dingen tegelijkertijd begonnen te spelen, dat je misschien onbewust het idee had dat op dat moment een bepaalde vorm van leidenschap werd verwacht, waarin je dus gewoon zei dit vergt om wat meer hiërarchisch leiderschap om het bedrijf door de crisis heen te helpen. Dus dat is wat anders dan dat je geen vertrouwen meer hebt. Dat is de spagat, dat je denkt dit vraagt om ander type leiderschap.
Robbert van Adrichem
Bij de brandweer is er ook geen democratie. En als je dan weer in een soort van rust bent, dat je zegt, nou ja, weet je, het brand nog wel, maar brandmeester, we zijn nog aan het nabussen, dat je dan weer terug kan naaien.
Dirk Neelis
Ja, dat is wel een mooi voorbeeld, Robert.
Michael van Asperen
Hij was gemeen, hè?
Dirk Neelis
Nee, ik vond hem helemaal niet. Ik vond hem wel doordacht te vragen, Michael.
Michael van Asperen
Maar het grappige is, eigenlijk zie je dus wel in het verhaal wat jij vertelt, leiderschap zelf is ook Fluïde, je noemde net ook een aantal termen als faciliterend leiderschap. Maar uiteindelijk het leiderschap wat je toont is wel een soort van fluïde afhankelijk van de situatie waar je in zit. Er zijn momenten dat je een iets ander type leider moet zijn.
Dirk Neelis
Dat je een ander leiderschapsstijl laat zien. Ja, dat denk ik wel. Nou ja, dat is in het bedrijf qua… Kijk, Enza is een bedrijf, het is een familiebedrijf. Het is hartstikke hard gegroeid de afgelopen jaren, maar het is zowel in Enkhuizen waar wij zitten, maar vooral ook internationaal ook gegroeid. Dus wij zitten echt in 23, 24 landen van Zuid-Amerika, Afrika, Azië, Noord-Amerika, overal. En in bepaalde culturen is het toch ook ander type leiderschap. Er zijn culturen waar het toch meer hierarchisch is ingesteld. Waarbij medewerkers ook heel erg al jarenlang gewend zijn dat gewoon de baas de besluiten neemt en wat angst is om zelf dingen te doen. Dus dat element speelt nu veel meer dan in mijn Transavia tijd een rol. Als leadership team, want we doen het met een directie van vijf, maar ook de laag onder de directie is ook ons leadership team uiteindelijk. Nou, in zo’n hele internationale context authentiek leiderschap te doen, maar ook wel situationeel waar in sommige landen behoefte aan is. Waar je toch wereldwijd dezelfde cultuur, dezelfde waardes wil nastreven. Het is best uitdagend.
Michael van Asperen
Ik kan me voorstellen dat in sommige landen waar ze gewend zijn om veel meer naar de baas te luisteren en je eigenlijk misschien toch wel weer lokaal onderneemschap wil dat je toch op een andere manier moet gaan aansturen.
Dirk Neelis
Terwijl je dan ook wel het gesprek aan kunt gaan dat men weliswaar in India werkt, maar dat men wel in India voor een Nederlands bedrijf werkt waar sommige dingen ook op een andere manier kunnen. Dus dan probeer je beide culturen bij elkaar te krijgen. Maar moet je ook wel rekening houden met het feit dat het soms daar wat hierarchischer is. En dan moet je ook niet altijd passies over doen. Dat vergt dan dus ook de rol.
Michael van Asperen
Kan je daar een voorbeeld geven, bijvoorbeeld in een land als India. Hoe is het daar dan en hoe proberen jullie dat dan in te vullen? Waar loop je dan wel eens tegenaan?
Dirk Neelis
Misschien werk ik nog iets te kort bij Enzo om het helemaal gedetailleerd te weten, maar wat ik in India wel zie is dat onze lokale manager daar… Men is wel gewend dat de lokale manager in India dat hij degene is die alle besluiten neemt.
Robbert van Adrichem
En als je dan kijkt naar waarden, en het is dan altijd zo’n strikvraag, wat zijn jullie waarden?
Dirk Neelis
Ik doe ze zo op hè, dat weet ik.
Robbert van Adrichem
Dat die waarden, misschien die wij hier in Nederland binnen onze cultuur goede waarden vinden, dat zij toch anders kijken naar die waarden dan wij. Dat zij zeggen, ja, vinden jullie dat een waarde? Nou ja, dat is hier toch wel iets anders. Dus je hebt hier een familiebedrijf met een sterke cultuur met waarde. En die sterke cultuur en waarde, die waarde probeer je dan daar te brengen met lokale nuances. Zo klinkt het mij.
Dirk Neelis
Ja en het mooie van waardes in een bedrijf, nou ja jij herkent dat ook vanuit de waardes die hier bij Agria natuurlijk een rol spelen, is dat als je ze zodanig definieert dat ze iedereen aanspreken, kan iedereen vanuit zijn eigen cultuur daar wel invulling aan geven wat lokaal past. Ik zal er een paar opnoemen, wij hebben dan vijf kernwaardes, die zitten op het gebied van passie, zit op het gebied van entrepreneurship, maar ook op het gebied van care, dus zorgen voor elkaar, zit op het gebied van verantwoordelijkheid nemen. Zit ook op het gebied van een stukje self-awareness. Gewoon ken jezelf en ga vanuit hoe je jezelf kent. Heb ik ze toch alle vijf genoemd? Goed hè? Jeetje, dat was geen extra strikvraag. Maar dat zijn zodanige waardes dat je zelfs Zelfs in een wat meer hiërarchische cultuur kan je nog invulling geven aan het stuk passie en aan het stuk zorg voor elkaar en zo ook aan het stuk verantwoordelijkheid. En zo komen waardes en culturele aspecten, ook lokale culturele aspecten, vind ik altijd wel heel mooi bij elkaar. Dat je wel uitstraalt dat dit de kernwaarden zijn, maar hoe je er invulling aan geeft met elkaar, dat dat best wereldwijd anders kan zijn, maar dat we wel uiteindelijk zeggen, maar we gaan wel voor deze vijf dingen. We doen het alleen op een andere manier gezien de lokale context, gezien de mensen die we hebben, et cetera. En dat vind ik zo mooi aan cultuur en aan waardes.
Robbert van Adrichem
En die verantwoordelijkheid en die self-awareness, zo heb ik me even onthouden. Dat is natuurlijk per cultuur, hoe je daarin opgroeit, kun je natuurlijk allerlei overtuigingen hebben. Wat het voor mij heel lastig lijkt om dat dan in zo’n land te ontwikkelen. Maar hebben jullie daar dan een soort van programma op?
Dirk Neelis
Nee, we hebben een wereldwijd leiderschapsprogramma. Programma klinkt zo doordacht. We hadden in de maand april drie leiderschapsdagen waarin we dus alle onze leiders wereldwijd naar Nederland halen en dus over thema’s als leiderschap en ook situationeel leiderschap aan het praten zijn. En je hebt natuurlijk ook lokaal ook in het in het werven en selectie van de mensen kun je best wat accenten leggen van ook al heb je Zal ik een voorbeeld noemen? Vorig jaar was ik met mijn dochter in Tanzania op een safari. Ze had eindexamen gedaan en ik ging met mijn dochter naar Tanzania. En toen zaten we op een gegeven moment in zo’n lodge even buiten te eten. Toen hadden we wat gesprekken met de lokale medewerkers van de lodge. En toen stelde ik de vraag, ik weet niet meer precies hoe ik hem stelde, maar uit welke landen komen ze hier en wat vind je nou een beetje het leukst? Gedaai je het best bij Amerikanen of Japanners of wat dan ook? Toen gaf hij, vond ik, een heel mooi antwoord. Hij zegt, ja, je hebt leuke Amerikanen, je hebt verschrikkelijke Amerikanen, je hebt leuke Japanners, je hebt verschrikkelijke Japanners, je hebt gewoon leuke Nederlanders, je hebt gewoon verschrikkelijke Nederlanders. Dus eigenlijk zei hij, plak er eigenlijk nooit zo’n label op, weet je. En we hebben soms wel het idee dat we wat generaliseren. Dat we zeggen, in India is er een hiërarchische cultuur. In Amerika werkt iedereen alleen maar voor zichzelf. Dat is gewoon niet waar. Natuurlijk heb je een basiscultuur van een land. Maar ieder individu is een individu. Dus probeer ook echt naar het individu te kijken en wat minder te generaliseren. Dat soort antwoorden. Eigenlijk zo’n cadeautje op zo’n safari zeg maar. Dat zijn allemaal voorbeelden die bij blijven.
Robbert van Adrichem
Zouden we zelfs als maatschappij nog iets meer kunnen.
Dirk Neelis
Tuurlijk. Dat is toch hartstikke mooi. Ik vind dat alleen maar een mooie opmerking.
Michael van Asperen
Maar dat is ook zo. Als je naar Nederland kijkt. Wij hebben natuurlijk ook een bepaalde impressie die we achterlaten. Waarbij je zou denken dat alle Nederlandse bedrijven werken ongeveer niet. Niemand doet wat de baas zegt en we doen allemaal maar wat. Het valt natuurlijk ook wel mee. Elke organisatie heeft toch wel zijn eigen cultuur en manier van opereren.
Dirk Neelis
Als jij op vakantie gaat en ik op vakantie ga naar hetzelfde gebied. Laat jij een andere indruk achter dan ik. Ik ben een totaal andere persoon dan jij. En natuurlijk zien mensen in het buitenland dat wij Nederlanders zijn. Natuurlijk zie je dat. Maar je breekt toch in de basis vooral je eigen persoonlijkheid mee. En dat vind ik bij een bedrijf als Ensa weer heel mooi. Dat je in die internationale groei die we hebben. Dat je gewoon ook het individu centraal laat staan. Dat je de mens centraal laat staan. Het product centraal laat staan. En dat je vanuit daaruit gelooft dat als je innovatief blijft. Investeert in de juiste producten. Goed met de mensen omgaat. Authentiek leiderschap uitstraalt. Dat dan de financiële resultaten vanzelf wel komen. Dat heeft natuurlijk wel een nuance uiteindelijk. Maar dat is wel de basis van de kernwaarde van ons bedrijf. En dat vind ik als CFO eigenlijk ook wel fijn.
Robbert van Adrichem
Nou, qua branche lijkt het, komt het mij over, dat het wel een traditionele branche is. En als ik dat dan verbind met wat je net zei, hoe kijken jullie dan naar diversiteit en inclusie?
Dirk Neelis
En wat bedoel je met traditioneel?
Robbert van Adrichem
Traditioneel in de zin van een ons-kent-ons cultuur, waar mensen elkaar zodanig goed kennen dat je misschien ook niet zo snel er onderdeel van wordt. Het is natuurlijk ook een gebied dat ik niet zo heel goed ken, maar waar het op mij opkomt dat ook mensen elkaar veel kennen, families elkaar kennen. Ja, maar dat is natuurlijk ook een generalisatie van wat ik nu doe.
Dirk Neelis
Behoorlijk. Ik houd weinig meer nadenken, maar je.
Michael van Asperen
Zegt het zelf wel.
Robbert van Adrichem
Misschien kun je me een beetje helpen om er een beter beeld van te krijgen.
Dirk Neelis
Ja, ik zie dat aspect wel terug, dat ook bij Ensa zijn er heel veel medewerkers die al heel lang bij een bedrijf werken. Maar jij legt, het lijkt mij, een redelijk traditionele sector. Kijk, ook bij KLM, heb ik aan Britt ook gezegd, waren ook al mensen die heel lang bij bedrijven werken. Dus dat is niet uniek voor een familiebedrijf of niet uniek voor de sector waarin je zit. Ik zie het juist aan de positieve kant. Natuurlijk zie ik dat er heel veel mensen zijn die al heel lang bij Ensa werken, die ook de groei van Ensa hebben meegemaakt. Dus we hebben nu iets van 2500 medewerkers. Sommige medewerkers zeggen dan tegen mij, ik ben employee nummer 87. Gewoon om even aan te tonen, zo lang werk ik al bij het bedrijf, maar zo groot is het bedrijf uiteindelijk ook geworden. Maar aan de positieve kant zie ik een enorme trots en een enorme passie voor het product wat we aanbieden. Want we hebben gewoon een mooi product. Wij zijn echt gewoon bezig als Ensa om gewoon de hele wereld te voorzien van gezond voedsel. Wat op een verantwoorde manier kan worden verbouwd. Waar dan weinig bestrijdingsmiddelen, gewoon alles. Resistenties tegen ziektes, et cetera. En de veredelaars bij ons die een specialisme hebben om gewoon de beste paprika op de wereld te zetten die er mee is, daar spreekt vooral passie uiteindelijk uit. Dus is het daar moeilijk tussen te komen? Nee. Want als je maar oprecht geïnteresseerd bent, omdat het gewoon een leuk bedrijf is, dan is het een cadeautje wat je gewoon terugkrijgt. Gewoon de passie en het enthousiasme wat gewoon iedere medewerker van Enzo dagelijks aan de dag legt. voor het product waar hij mee bezig is. Ja, vind ik fantastisch. En ja, een groot gedeelte van de medewerkers van Ensa komen uit de regio Enkhuizen. Maar met de groei die we meemaken, zie je ook heel veel mensen die uit de rest van het land komen. Corona heeft natuurlijk ook geholpen om veel makkelijker thuis te werken, waardoor het voor mensen niet meer een barrière is om iedere dag een uur, anderhalf uur in de auto te zitten om naar Enkhuizen te gaan. Dus dat heeft geholpen. En internationaal ook. En internationaal zijn het wel mensen die veel uit dezelfde sector komen. Maar ik heb dus zelf nooit ervaren, ik kom uit een andere sector en ik heb moeite op serieus genomen om te worden.
Michael van Asperen
Nee.
Robbert van Adrichem
Dat is dan een mooi aspect van de cultuur.
Dirk Neelis
Misschien zelfs in tegendeel.
Robbert van Adrichem
Dat er nieuwsgierigheid was naar wat jij meekondigde.
Dirk Neelis
Ja, en respect voor elkaar.
Michael van Asperen
Dat was dan wel grappig, dat jouw CEO die zei toen bij jou aanstelling, het staat op jullie eigen website dus ik pak nu niks. Ik moet even het Engels doen, maar dat gaat dan over jou. His depth of knowledge and insight from his long career will bring us added perspective to the work of the board and will help us further execute our strategy and realize our ambitions. Wat dreig je nou precies dan? Wat breng jij nou echt tot de tafel? Dat zijn natuurlijk hele mooie woorden die er gezegd worden. Maar wat is hetgene wat jij nu echt dan nu brengt aan de boord, aan Enza? Waar maak jij het verschil?
Dirk Neelis
Ja, daar moet ik altijd eventjes… Kijk, ik ben… Ik ben in de basis wat bescheiden van aard, dus dan moet je dus gaan nadenken van waar breng jij nou het verschil? Dus laat ik hem beantwoorden naar waar in de gesprekken die ik toen met Enzo had, voordat ik werd aangenomen, vooral de gesprekken over gingen, was niet zozeer over wat je hebt gedaan als CFO. Het ging niet zozeer om je achievements of om de dingen die je hebt gedaan, of je reorganisatie hebt gedaan, overnames hebben gedaan. Dat was eigenlijk niet zo heel erg relevant. Waar het met name om ging is, wat voor persoon ben je? Wat voor competenties neem je mee? En hoe pas je in het directieteam? Het directieteam bestond toen uit vijf man, waarvan er drie al heel lang voor ENSA werken. Onze COO werkte inmiddels zes jaar. En ze zochten iemand die ten eerste van buiten de sector kwam om ook gewoon, nou wat heb je nou geleerd in zo’n luchtvaart en wat kun je daarvan toepassen, zeg maar, ook qua leiderschapstijden binnen ENSA, maar ook een aanvulling was op het team. En ik denk dat ik, meebreng als persoon dat ik, nou ik heb een redelijke snelle visie over wat ik signaleer waar dingen anders kunnen, maar ik ben niet iemand die dan elke dag zegt het moet allemaal anders. Ik ben iemand die rustig aan challenge en gewoon zegt hey is het nou handig wat er op deze manier gebeurt? Zal ik eens kijken of er net ook komt op een andere manier? Dan trek ik het heel erg naar mezelf toe. Ik breng ook wel een stukje energie in. Ik ben redelijk extrovert. Dat was ik vroeger niet, zeg maar. Ik breng ook wel een bepaalde enthousiasme en energie binnen de directie, maar ook naar het bedrijf. Wat als leiderschap ook wel goed valt, zeg maar. Juist omdat ik misschien niet uit de sector kom. En meer de bovenoverview kan hebben en daar ook enthousiast over kan praten. Dus we zochten echt wel een stukje aanvulling. En dat blijkt ook gewoon wel. Het past goed in het team. We challengen elkaar. Ik leer van mijn mededirectieleden. Zij leren van mij. En dat werkt gewoon heel prettig.
Robbert van Adrichem
Ik hoorde je iets interessants zeggen. Je zei ik ben extra vet. Dat was ik vroeger niet. Wat is voor jou de omslag geweest om wel wat meer extrovert te worden? Is er een bepaald moment?
Dirk Neelis
Ja, dat is wel mooi dat je dat vraagt. Ik heb die vraag een keer eerder gekregen, toen wist ik eigenlijk het antwoord niet. Toen ben ik gaan nadenken, wat nou bij mij… Ik denk in mijn tijd bij KLM zit die op en daarvoor, je begint als financial trainee bij KLM, dus mijn eerste functies waren heel erg… Finance gedreven, zeg maar, ik was eigenlijk gewoon een finance professional. En ik weet nog goed, op een gegeven moment hadden wij bij Cityhopper alle piloten uitgenodigd voor een informatiesessie ergens in een hotel in Hoofddorp. En de baas van Cityhopper, ik weet niet of het Boet Krijk of Michiel Koumans was, die zou daar gewoon die twee uur durende sessie gewoon doen. Maar die zat in Londen en zijn vlucht was geannuleerd. Dus die kon niet aanwezig zijn. Toen belde die mee op en toen zei die… Ja, Dirk, vanmiddag staat er een sessie, ze komen allemaal. Ja, jij moet dat doen. Maar het was zijn presentatie, het was zijn verhaal. Toen heb ik dus mijn agenda leeggevuld. Toen ben ik me gaan voorbereiden op die sessie en heb ik daar gewoon twee uur lang voor die groep gestaan en heb ik verteld over het bedrijf en over mezelf en over de dingen. En toen dacht ik nou af en toe, jeetje, die ging eigenlijk wel goed. Ik kreeg ook wat complimenten. Mensen zeiden, jeetje, wat leuk. En dat was voor mij een defining moment dat ik dacht, hé, Er zit meer in dan alleen de pure finance professional. Er zit ook wel meer in qua breedheid van de rol ook. Dat je wat makkelijker ook gewoon in grote gezelschappen voor de groepen mensen staat. En vanuit een stuk leiderschap ook over het totale bedrijf kan vertellen. Dus dat was een defining moment dat ik dacht.
Michael van Asperen
Bekijk je dan introvert en extrovert als zijn dat professional? Of was je als persoon ook nooit zo erg extrovert?
Dirk Neelis
Ik ben niet heel extrovert. Ik ben wel wat extraverter geworden uiteindelijk. Dus in de basis heb ik ook wel veel introverte kanten. Maar ik durf mezelf meer te uiten, zeg maar. Ik ben zelfverzekerder ook gewoon in… in mezelf uit en energie brengen. En dat werkt bij Enza op dit moment ook wel goed. Gewoon met maten zeg maar eventjes. Dat is heel fijn dat dat gewoon past.
Robbert van Adrichem
Want je bent van een corporate organisatie nu in een familiebedrijf geland. Wat is voor jou het belangrijkste verschil en wat is de belangrijkste overeenkomst?
Dirk Neelis
We hebben het een aantal keer in dit gesprek al gehad over generalisatie. Ik heb in de afgelopen maanden ook veel mensen gevraagd hoe is het nou om te werken voor een familiebedrijf? En dan zeg ik ja terecht het is een familiebedrijf, maar het is ook maar N is 1. Dus datgene wat ik nu bij Ensa tegenkom, is dat nu omdat het een familiebedrijf is, omdat het Ensa is. Dus je kunt je kunt niks generaliseren. Je kunt een corporate niet generaliseren, je kunt een familiebedrijf niet generaliseren.
Robbert van Adrichem
Stel je die vraag dan ook als je tegen iets aanloopt van is dit nou typisch voor een familiebedrijf of is dit nou typisch Enze?
Dirk Neelis
Ja, ja.
Robbert van Adrichem
Dus daar kijk je heel bewust naar.
Dirk Neelis
Het kan een eerbedrijf zo zijn en natuurlijk is het zo, en dat geeft deels antwoord op jouw vraag, Maar dat is ook een stukje van hearsay want ik heb nog nooit voor een private equity gewerkt. Maar in de basis als je werkt voor een private equity bedrijf gaat het misschien meer om de maandelijkse cash op de rekening. Maar ik besef mij dat er ook heel veel private equity bedrijven zijn die ook de lange termijn horizon hebben. Dus dat zijn ook allemaal verhalen. Waarvan ik denk ik blijf er maar weg van. Ik heb er geen ervaring mee. En ieder bedrijf is uniek. En als je eens overstapt naar een bedrijf moet je dus vooral vergewissen wat is dit nou in het bedrijf? Heb je tijd om door te ontwikkelen? Je hebt tijd voor een lange termijn horizon. Wat is de cultuur van het bedrijf? En dat kan binnen een corporate net zo fijn zijn als bij een familiebedrijf of bij een private equity geleid bedrijf of wat dan ook. Wat ik wel zie is dat het familiebedrijf waar ik nu werk heeft wel het welbekende element waar familiebedrijven onbekend staan in zich. Dat is echt wel de lange termijn horizon en niet het korte termijn rendement. Het ontwikkelen van nieuwe groentenrassen kost minimaal vijf jaar, maar vaak wel tussen de vijf en de tien jaar. Bijvoorbeeld, we hebben laatst, en dat is ook aangekondigd, een wortelveredelingsprogramma gekocht. Dus wij zitten niet in de wortelen. We hebben nu een genetica gekocht van een ander bedrijf om wortelen te doen. Dat is een investering die best fors is. Maar we weten ook dat dat in de komende tien jaar waarschijnlijk nog niet gaat renderen. Maar om ons bedrijf op lange termijn financieel gezond te houden, heb je dit soort investeringen wel nodig. Want als je die investeringen niet bedoelt, dan kan je korte termijn winst geven. De tijd gaat best omhoog, maar op lange termijn ben je oud of misgespeeld. En dat is wel een element, ook als CFO zijn, dat je niet altijd beslissingen kan nemen met nettocontantervaarden, berekeningen en dat soort zaken. Want als je met zo’n hele hoge vermogenskosten voert als dat wij zitten, met pas over tien jaar rendement, dan is er geen enkele business case, bij wijze van spreken, recht te rekenen op de traditionele manieren van berekenen. Dus moet je naar andere aspecten.
Robbert van Adrichem
Dus je rekent niet iedere business case dood, maar je kijkt ook gewoon naar je license to operate om die ook gaande te houden.
Dirk Neelis
En dat kan ook waarde vertegenwoordigen. En dan heb je meer KPIs van oké, hoe snel kunnen we dit naar de markt brengen? En als je dan zegt pas over 20 jaar, dan zeg je dat is zo erg lang. Maar als je zegt nou, binnen 10 jaar lukt het ons dat wel, dan zeg je nou 10 jaar is een relatief iets. En hoe groot is dan uiteindelijk dat marktpotentieel? Dan investeer je daarin.
Robbert van Adrichem
Want we gaan allemaal naar de wortelen toe begrijp ik.
Dirk Neelis
Houd jij van wortelen?
Robbert van Adrichem
Toevallig met kinderen bij ons thuis wel eigenlijk.
Dirk Neelis
Wortelen is een wereldwijd gewas. Dat vind ik aan deze sector ook. Niet elke groente wordt wereldwijd gegeten. En de blokje paprika die we hier zo lekker vinden in Azië, hoe weet je er niet mee aan te komen. Dus de verschillen in eetgewoontes en in eetvoorkeuren is wel fascinerend om te zien. Ook hoe zich dat ontwikkelt. En dat is zelfs, nou, in de Italiaanse keuken komen toch andere groentes voor dan in de Nederlandse keuken, zeg maar. Dus datgene wat je soms in Italië in de supermarkt ziet, zie je hier niet. Ergens is dat bizar.
Robbert van Adrichem
Tegelijk, nu ik er zo over nadenk, zie je wel veel ingerecht te verwerkt worden.
Dirk Neelis
Absoluut, KLM is een heel groot gewerkt. En waarom zitten wij daar niet in? Ja, op een gegeven moment moet je ook kiezen. En nu kwam er een opportunity op de markt, maar even terugkomend op jouw vraag, je moet dus wel, wat ik meer dan bij Frans KLM zie, is gewoon echt wel de lange termijn horizon. Dat je ook durft te investeren in iets waarvan je niet hard weet of er een of de rendement is, maar je dus naar andere financiële KPIs moet kijken om toch te zorgen dat je de juiste beslissingen neemt.
Michael van Asperen
Ik wil je nog even een moeilijke vraag stellen.
Dirk Neelis
Een gemeen of alleen een moeilijke?
Michael van Asperen
Hij vraagt kwetsbaarheid van je. En dat is eigenlijk de vraag, in jouw carrière, wanneer je leiderschappen moest tonen of leider moest zijn, heb je wel eens een moment gehad waarop je terugkijkt dat je vond dat je daar gefaald hebt als leider?
Dirk Neelis
Oh ja.
Michael van Asperen
Maar zou je een voorbeeld… Ja, maar.
Dirk Neelis
Dat gebeurt bij wijze van spreken zelfs dagelijks. Bij wijze van spreken.
Robbert van Adrichem
Dat kan je ook niet leren.
Michael van Asperen
Nee, oké, dat is ook waar.
Dirk Neelis
Nou, nee, kijk. Mijn, mijn valkuil is wel dat als ik, dus dat is het voorbeeld waar je naar vraagt. Als er heel erg veel dingen spelen en het is druk en er is veel om m’n kop en dergelijke, dan is mijn valkar weleens, als ik in een vergadering zit, waar, nou ja, weet je, niet goed voorbereid, er zit geen snelheid in, er wordt oeverloos gepraat, maar niemand neemt besluiten. Voor mijn gevoel dan, want het is gewoon puur mijn, zoals ik dat dan zie. Nou, dan kan ik gewoon wel grumpy worden. Dan word ik gewoon echt een beetje zakgerijder. Dan ziet men gewoon, want jij zei net gedurende dit gesprek, ik straal blijheid uit. Nou, er zijn ook wel mensen al binnen NSI die zeggen, nou, het is echt lang niet zo’n blij ei als dat hier gewoon is. Omdat, ja, weet je, dan wordt er een beroep gedaan op mijn verantwoordelijkheidsgevoel en dan wil ik snelheid maken. En dan denk ik, jongens, jongens, jongens. Ja, dat kan ik ook gewoon non-verbaal en verbaal ook gewoon wel uiten. Weet je wel? En dat is natuurlijk in coronatijd bij Transavia wel ook dat soort voorbeelden. Dat ik gewoon, noem het een beetje, uit je rol valt of zo. En dan… Ja, word ik gewoon narrig. En dan ziet men aan mij dat ik gewoon een beetje geïrriteerd raak. Zoals ik nu dus ga praten, dan ga ik geïrriteerd zitten praten. Ja, dan gaat m’n arm over mekaar en dan… Ja, ik vind dat geen goed voorbeeld. Ja, dat denk ik altijd. Ik ben ook maar een mens. En ik laat me daar dan wel weer op aanspreken. En dan vind ik het wel fijn dat mensen dan achteraf durven zeggen… Hé Dirk, hé. Je zal weer lekker in je foute rol, hè. En zo moet het ook een beetje zijn. En het gaat bij mij nooit… Ik scheld niet, ik sla niet. Daar gaat het helemaal niet om. Maar het is wel… Nou, gewoon een beetje grumpy. En dat vind ik in gevolg van leiderschap niet altijd het juiste. Je moet in principe netjes blijven, rustig blijven. Want? Ja, daar krijg ik die vraag, want? Misschien is dat wat ik vind ofzo. Aan de andere kant wat ik net zei, als je het laat zien en mensen kennen me een beetje en die spreken me er daarna op aan, is het ook alweer oké. Dan laat ik dus niet de beste kant van mezelf zien.
Michael van Asperen
Maar is er ook dan een kant van mezelf?
Robbert van Adrichem
Het is niet dat je het altijd zelf voelt gebeuren, van nu ga ik erin.
Dirk Neelis
Jawel. Maar ik heb mezelf gewoon niet altijd onder controle. Je hebt jezelf niet altijd onder controle. Dus vaak lukt het wel, maar soms weet je gewoon…
Robbert van Adrichem
Ik zeg jongens, ik voel nou toch even een hoop grumpiness in me opkomen. Kunnen we even door?
Dirk Neelis
Soms zeg ik dat inderdaad wel. Dan zeg ik jongens, sorry, maar nu komt weer even het oude ding naar boven. Dus dat zijn voorbeelden, Michael, dat ik…
Michael van Asperen
Maar ik vind het wel grappig wat je zegt, want je vindt het niet goed als je het laat zien dat er iets is wat je irriteert of dat het een beetje grumpy wordt. Aan de andere kant zei je dat kwetsbaarheid in het begin eigenlijk ook heel belangrijk is en ook respect afdwingt bij mensen. Ik denk eigenlijk wel dat iedereen natuurlijk een mens is en niemand is een robot en kan zijn emoties uitschakelen. Maar op het moment dat je erna kwetsbaar durft te zijn door te zeggen Sorry, dit was fout. Dit had ik niet zo aan moeten pakken. Dat je misschien wel meer respect uiteindelijk wint van mensen dan wanneer je als.
Robbert van Adrichem
Een soort… En de next step is dan denk ik om je eigen triggers te gaan herkennen. En dat je dan wat meer bewust je gedrag kan gaan kiezen dan dat je vanuit je triggers meteen in je gedrag schiet.
Dirk Neelis
Maar ik denk dat het bij mij zit. Even een stukje kwetsbaarheid tonen. Ik denk dat ik jaloers ben op de mensen die wel in dat soort situaties gewoon rustig in controle kunnen blijven, zeg maar.
Michael van Asperen
Maar die hebben misschien weer andere momenten waarop ze landen.
Dirk Neelis
Nee, tuurlijk. Dat is helemaal waar. Ik denk dat dat het bij mij is. Dat ik inderdaad denk, dit is gewoon niet de beste versie voor mezelf. Maar het is wel een versie van mezelf die er ook gewoon is, weet je wel.
Michael van Asperen
Aan de andere kant, het kan natuurlijk wel zijn dat door de mix van type mensen die je bijvoorbeeld in zo’n board hebt zitten of in een… Als je allemaal mensen hebt die niet geïrriteerd zijn, dan kom je misschien ook nergens.
Dirk Neelis
Nee, dus in zoverre is het ook wel goed. Dat weet ik een beetje eens hoor.
Robbert van Adrichem
Irritatie is ook het begin van verbetering.
Michael van Asperen
Om maar eens wat te doen. Merkte je dat op het vegetatie systeem?
Dirk Neelis
Ja, zo is het wel.
Robbert van Adrichem
Het is de bevestiging van wat je zegt. Als je je nergens aan irriteert, dan ga je ook niks veranderen.
Michael van Asperen
Nee, dat is waar.
Dirk Neelis
Absoluut.
Robbert van Adrichem
Alleen de manier waarop je het naar buiten laat komen. Voel je de irritatie opkomen en denk je dan oké, dit willen we anders gaan aanpakken. Of voel je de irritatie en ga je het in boosheid uiten. Dat zijn de keuzes waar je voor staat.
Dirk Neelis
Mensen kunnen best… geïntimideerd raken als je teveel irritatie doet. En daar moet je wel voor oppassen. Dus je moet oppassen dat het niet te intimiderend overkomt. En dat is een stukje in controle blijven. Wat mij meestal wel lukt, dat is ook wel goed. Want als mensen zich echt een beetje onheusbezegend voelen, Je moet wel psychologische veiligheid blijven houden, zeg maar, eventjes. Dat vind ik wel belangrijk. Dat vind ik niet, dat is heel belangrijk. Dus daar probeer ik altijd wel voor te waken.
Michael van Asperen
Maar uiteindelijk ook wel weer op het moment dat je toch over de scheef gaat, dezelfde naartoe stappen en zeggen sorry.
Dirk Neelis
Ik heb niet gezegd dat ik over de scheef ga.
Michael van Asperen
Nee, maar als je zelf vindt.
Dirk Neelis
Ja, sorry zeggen. Zelfreflectie. Sorry, had ik niet zo moeten doen.
Michael van Asperen
Als je nu zou kijken naar young and upcoming leaders. Laten we even snel een stapje maken naar de jonge generatie financials die eraan zitten komen. Wat is voor jou de belangrijkste les die jij ze mee wil geven?
Dirk Neelis
Dat is wel een mooie vraag Michael. En dan moet ik oppassen dat ik niet als een 52-jarige oude man ga praten. Dat is niet te voorkomen. Eigenlijk wel gelijk. Dat zeker als Financial dat een bedrijf uiteindelijk niet of niet alleen onder cijfers Waar elk bedrijf mee bezig is, en moet zijn, is… Gewoon met de purpose van het bedrijf. Waarom ben je in een bedrijf? Wat wil je? En of het nou bij Transavia is dat je iedereen een welverdiende vakantie wilde laten hebben. Of bij ons dat wij nu hebben, breeding to feed the world, zeg maar. Ook vanuit de finance optiek, dat is waar het allemaal voor doet. Dus business cases, rapportages, et cetera, moeten altijd in het teken staan van wat je als bedrijf uiteindelijk wil bereiken. Dus cijfers zijn geen doel op zich. Je werk als financial is geen doel op zich. En ja, natuurlijk moet je een jaarrekening maken. En daarvan kan je misschien zeggen, Ja, zo’n jaarrekening die eigenlijk niks zegt over hoe het echt met het bedrijf gaat in de facetten van het bedrijf, maar puur een reflectie is van hoe dat dan in de P&A uitkomt. Dat zijn misschien dingen waarvan je zegt ja, dat moet gebeuren, is ongelooflijk lang, want ook zonder jaarrekening heb je Toekomst als bedrijf zeg maar. Maar in de basis ben je als financial gewoon bezig met de purpose van het bedrijf. Dat is één. geen… En twee is als je wat meer verantwoordelijkheid krijgt, wat wat hogere functies krijgt, wat meer carrière maakt om het zo maar te noemen. Dan is ook wat bredere rollen oppakken dan alleen finance is ook heel heilzaam. Het is het feit dat ik nu ook bij een ENSA een hele brede portofuille heb, dat ik ook verantwoordelijk ben voor de IT, voor de wereldwijde faciliteiten, voor inkoop, voor de hele duurzaamheidsstrategie. Is vanuit mijn core als financial een enorme waardevolle toevoeging op mezelf als persoon. Dus durf ook je horizon wat te verbreden.
Robbert van Adrichem
En hoe merk je dat dan met name dat het voor jou als persoon.
Dirk Neelis
Omdat je op een andere manier naar dingen leert kijken.
Robbert van Adrichem
Holistisch, zomaar eens met een mooi woord.
Dirk Neelis
De verantwoordelijkheid voor IT security bijvoorbeeld, die ik heel serieus neem, is niet mijn kop of the. Ik heb finance gestudeerd, ik weet wat debit credit is, gewoon om het zomaar lullig te zeggen. Maar echte facetten van informatiebeveiliging en dergelijke ken ik niet. Ik heb er ook niet al te veel verstand van, maar ik ben er wel verantwoordelijk voor. Dus dan praat je over empowerment, over leiderschap. Wat straal je uit? Hoeveel vertrouwen heb je in de mensen? Hoe zorg je toch dat je in controle blijft, terwijl je er eigenlijk niet je core kennis zit? Hoe zorg je daarvoor?
Robbert van Adrichem
Want dat vind ik wel interessant.
Dirk Neelis
Door dus gewoon vragen te stellen en dan gewoon te denken welke antwoorden je krijgt en het gevoel te ontwikkelen. Ja, deze kerel, wat ook bij Enzo had gevoelst, die weet gewoon waarover die praat. En schakelt die juiste mensen in en zo. Dat is natuurlijk intuïtie.
Michael van Asperen
En uiteindelijk probeer je hem ook te empoweren dat hij gewoon z’n werk doet, dat hij het goed doet. En op het moment dat shit hits de fan, dan moet hij in ieder geval daarvoor al net bij jou zijn. Als je het weet en dan, ja. Dat vind ik wel een mooie wijze laatste woord eigenlijk ook.
Dirk Neelis
Jeetje, zit het er alweer op?
Michael van Asperen
Zit er alweer op? Dat zeggen ze allemaal.
Dirk Neelis
Dat is toch niet zo, hè?
Michael van Asperen
Dat zeggen ze allemaal.
Dirk Neelis
Het vliegt altijd even voorbij. Dat is een compliment aan ons. Houd ons alle drie toe.
Robbert van Adrichem
We hebben het weer geweldig gedaan.
Dirk Neelis
We hebben het weer geweldig gedaan.
Robbert van Adrichem
Jij mogen er ook zijn, Michael.
Michael van Asperen
Ik zal de bescheiden hier zijn. Ik vond het ontzettend leuk om met jou hierover in gesprek te gaan.
Dirk Neelis
Ik vond het een mooi gesprek, ook vanuit jullie. Vanuit jullie ook, je openheid ook en de mooie vragen.
Michael van Asperen
Dat is mooi. Ik hoop dat iedereen net zo geëngageerd zit te luisteren als dat wij met passie hebben zitten praten. Dat woord blijft me bij jou wel bij, passie. Dat gaat goed komen. En ik denk als mensen nog wat van je willen weten over dit thema, mogen ze altijd wel een berichtje sturen.
Dirk Neelis
Zeker, Enzhuizen is een prachtig bedrijf om voor te werken. Dat willen we nog aan toevoegen.
Michael van Asperen
Kijk, dat is ook goed om te weten.
Dirk Neelis
Absoluut.
Michael van Asperen
En je hoeft niet uit Enkhuizen te.
Dirk Neelis
Komen om een prachtige loopbaan daar te hebben. Nee, waanzinnig.
Michael van Asperen
Dat is een mooie oproep.
Dirk Neelis
Dankjewel.
Michael van Asperen
Zal ik zeggen nogmaals, dankjewel en tot een volgende keer.
Dirk Neelis
Wij zien elkaar zeker.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
