Claude Pannier, Group Finance Director DEME
Met Claude Pannier gingen we in gesprek over operationele en financiele data koppeling bij DEME om ervoor te zorgen dat de kosten verlaagd worden. Op welke manier heeft hij dit voor elkaar gekregen en welke uitdagingen kwam hij tegen? Beluister de nieuwe podcast aflevering van Today’s CFO: Changing the Game hieronder.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag de gast hebben we Claud Pannier, de Group Finance Director van DEME. En met hem gaan we in gesprek over het koppelen van operationele en financiële data. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Claude, welkom. Leuk dat je er bent.
Claude Pannier
Graag, bedankt voor de uitnodiging.
Michael van Asperen
En ja, eigenlijk twee primeurs vandaag. En de een is, je bent onze eerste internationale gast.
Claude Pannier
Een hele eer, dank je.
Michael van Asperen
Overgekomen uit Antwerpen.
Claude Pannier
Ja, niet zo heel ver, want Nederland valt wel.
Michael van Asperen
Dat is waar, maar toch onze eerste internationale gast, daar zijn we blij mee. En de tweede primeur is Ron Duijn als sidekick voor het eerst.
Ron Duijn
Dankjewel voor de uitnodiging, Michael.
Michael van Asperen
Heb je er ook zin in?
Ron Duijn
Ik heb er zin in.
Michael van Asperen
Kijk, dat is heel erg mooi. En jij bent voor het eerst natuurlijk niemand kent jou. Kun je misschien nog even kort vertellen wie jij bent?
Ron Duijn
Zeker. Ik ben Ron Duijn. Ik ben sinds begin dit jaar werkzaam bij Agium. Collega dus, Michael. Financieel controlling al heel lang in het operationele vak. En nu gespecialiseerd hier bij Agium in financiële transformaties.
Michael van Asperen
Kijk, heel goed, heel goed. En dan naar onze internationale gast. Ik blijf het gewoon leuk vinden om het te zeggen. Kloot, kan jij even iets vertellen over jezelf? Wie jij bent? Waar je vandaan komt? En dan gaan we daarna natuurlijk ook even naar het bedrijf DEME, want dat zullen we ook niet kennen.
Claude Pannier
Ja, inderdaad.
Michael van Asperen
Dus dan horen we daar ook graag meer over. Maar eerst jezelf.
Claude Pannier
Dus, Claude Peignet. Ik heb bedrijfseconomie gestudeerd. Ik ben eigenlijk van natuur uit, of van geboorte, een West-Vlaming. Ik ben door het werk in Antwerpen terechtgekomen. Na mijn studies ben ik eindelijk in het bankwijze terechtgekomen. Ik ben voor KBC Bank gaan werken. Een relatief grote bank in België.
Michael van Asperen
Niet onbekend in Nederland trouwens, KBC.
Claude Pannier
Ja, inderdaad. Dat heb ik niet zo heel lang gedaan, ik denk een anderhalf jaar. En toen heb ik beslist om eerst een sabbatjaar te nemen. Ik wou eigenlijk volledig vrij zijn en heb me een ontslag aangeboden bij de bank. En de bedoeling was om de zijde route te gaan doen in zes maanden. Uiteindelijk is het een heel ander iets geworden in uitvoering, heb ik 22 maanden gereisd. Ik zeg altijd, als ik daar nu nog op terugkijk, mijn beste ervaring in mijn leven heb ik ook het meest van geleerd. Het heeft mij ook veranderd als persoon. Daarna ben ik dan voor de eerste keer voor DME gaan werken. Dat was de periode 1997 tot 2005. Verschillende functies doorlopen ook in DME. Heel veel internationaal gewerkt. Dat was terug een unieke ervaring. Omdat je natuurlijk met heel veel verschillende culturen… Het was ook een andere wereld op dat moment nog. We spreken over de jaren 1997 tot 2005. Dan terugkomen naar het hoofdkantoor en natuurlijk dan eindelijk, niet zozeer uit onvrede, maar iemand anders tegen het lijf gelopen die absoluut wou hebben dat ik voor hem kwam werken. Dat was trouwens een Nederlander, Anton Las. En dan ben ik voor PSA gaan werken. Unieke periode, dat was de periode van 2005 tot 2007 heb ik dat gedaan. Mergers en acquisitions terechtgekomen. Tuurlijk 2007, financiële crisis. Het was een moeilijke periode. Er was niks van mergers of acquisitions te doen. Dus dan ben ik terug naar Deming gegaan en sindsdien in verschillende functies ben ik in Deming gezeten. Dus toch terug al 16 jaar ondertussen. Een fantastisch bedrijf, heel entrepreneurengesteld. En ik ben daar momenteel Group Finance Director.
Michael van Asperen
En voordat ik dan zometeen even ingaan op wat jullie doen. Door je introductie heb ik twee vragen. Eén is, je zei West-Vlaming.
Claude Pannier
Ja.
Michael van Asperen
Wat verschilt dan tussen een West- en een… Is dat een Oost-Vlaming?
Claude Pannier
Ja, je hebt West-Vlamingen, Oost-Vlamingen, Antwerpenaren. Er zijn heel veel West-Vlamingen over gans België uitgespreid. Dat komt eindelijk omdat in die tijd zeker het was niet mogelijk om naar een universiteit te gaan in West-Vlaanderen. Die waren er gewoonweg niet. De meeste gingen naar Leuven, Antwerpen, Brussel. Ik ben zelf in Leuven terechtgekomen. Dus ja, we hebben best ook binnen het bedrijf wel wat West-Vlamingen werken. Dat komt ook omdat Demi op een gegeven moment een samensmelting is geweest van Dredging International en Bagerwerke De Kloet. Bagerwerke De Kloet was eigenlijk de De Kloet-familie, een West-Vlaamse familie.
Michael van Asperen
En de tweede vraag was, je vertelde dat je ging reizen. Je bent 22 maanden weg geweest en dat heeft je veranderd. En op welke manier? Wie was je toen je weg ging en wie was je toen je terug kwam?
Claude Pannier
Kijk, ik heb eigenlijk een redelijk traditionele opvoeding gehad. Een beetje een beschermend milieu, zal ik maar zeggen. Heel makkelijk mijn studies doorlopen. Ik was een relatief goeie student. Heel sportief. Ik kwam dan van, laat ons zeggen, de outskirts van Brugge. Brugge is eigenlijk al een provinciaal stadje. De outskirt is nog meer. Je komt uit een beschermd milieu en dan ga je opeens de wereld rond. Mijn doelstelling was eigenlijk de zijde route te doen. Dus dat gaat over landen zoals Turkije, Turkmenistan, Iran, Irak enzovoort. Op dit moment ben ik door visaproblemen niet verder geraakt en heb ik eigenlijk gans Afrika gedaan. En ik heb dat alleen gedaan. In het begin, de eerste maand, moet je een nieuw tijdsbesef krijgen en moet je leren alleen zijn en dat soort zaken. Maar je wordt ook gedwongen door alleen te reizen door andere mensen die uit een ander soort milieu komen of uit een ander soort opvoeding komen, word je eindelijk genoodzaakt om daar kennis mee te maken. En dan leer je al vlug, ja, don’t judge a book on its cover. Dat leer je dan al vlug over je reis eigenlijk. En ik ben gewoon met een heel breed spectrum van mensen in contact gekomen. Heel veel verschillende situaties gezien. En dat heeft mij als persoon wel goed gevormd. En ik moet zeggen dat ik dagelijks vandaag nog wel ervaringen van meenemen en daar lukken.
Michael van Asperen
Dus het opende echt jouw ogen als het gaat om wat er allemaal in de wereld is. Wat voor een type mensen je allemaal hebt.
Claude Pannier
Ja tuurlijk. Bijvoorbeeld voor mij, houttoekort is nooit een issue in mijn leven. En dan kom je toch in streken waar mensen het niet zo breed hebben. Heel veel, je hebt zo’n Spaanse term daarvoor, of een Zuid-Amerikaanse term, allegro. Blijschap, innerlijke blijschap van de mens. Voor mensen die gewoon om drie uur middags op een plastieke stoel in de zon gaan zitten, terwijl wij allemaal hard aan het werk zijn voor onze BMW of onze televisie, onze flatscreen. Dat is mooi om te zien en dat leer je ook wel apprecieren. Ik moet zeggen, dat zijn dingen die je in een universiteit niet meekrijgt. Of toch zeker in een college niet. Want iedereen komt uit een beschermd milieu. Ja, natuurlijk wat gebeurt er. Je komt uit een college en van dat college ga je naar de universiteit. Er lopen een aantal mensen van dat college rond. Je klinkt altijd een beetje tot dezelfde vriendengroep. Ik kom dan uit een familie waar… In Nederland kijken ze daar iets anders naar toe, maar in België is het heel normaal dat je gaat studeren. Je koopt, je eet, je vertiert, je plezier wordt allemaal door je familie betaald. Dus ik was, denk ik, 23 jaar oud. Ik had nog nooit gewerkt, ik had ook nog nooit voor iets zelf betaald. En dan op reis, ik had ook de reden waarom ik zes maanden wilde gaan reizen, ik had daar een potje voor opzij. Maar opeens was het leven zoveel goedkoper en heb ik 22 maanden met dat potje kunnen doen. Voor mij is dat echt wel een ervaring geweest, dat heeft echt wel mijn ogen geopend.
Michael van Asperen
En je bent dus ook minder gaan oordelen over situaties.
Claude Pannier
Begrepen, oordelen, ook situaties inschatten. Maar toch de passie niet verliezen. Ook de passie zeker niet verliezen. Want ik ben iemand die zeer gepassioneerd kan zijn om dingen die mij raken. En dat vind ik zelf heel mooi. Dat is ook een stukje waarvoor ik leef. Maar ja… Bijvoorbeeld voordat ik ging reizen, jongens met lang haar, tattoos, ooringen. Dat behoorde eindelijk niet tot mijn omheving.
Michael van Asperen
En als CFO zijn, in de positie waar je nu zit, kan je eigenlijk nog steeds zeggen dat die lessen die je hebt geleerd, die 22 maanden nog steeds toepassen. Dat heeft je als mens ook echt veranderd daardoor, als leider.
Claude Pannier
Ik denk, als ik kijk naar hoe ik mijn teams probeer te sturen, is dat toch vooral vanuit het aspect om die mensen te kunnen beter vormen, om dus de klemtonen die zij leggen, om die te kunnen ondersteunen en hen daar volledig in te supporten. Dat vind ik eigenlijk heel belangrijk om met de diverse personages, want eigenlijk iedereen is anders, om daar toch voor iedereen het beste te kunnen doen. Ik ben daar zeer open-minded in, in die zin dat ik zeg van, als ik bijvoorbeeld iemand zie waarvan de groei stagneert en die wel de ambitie heeft om verder te gaan, dat ik het ook niet zo erg vind om die mensen los te laten. En dan eindig ik het liefst natuurlijk binnen DME. Zelfs als het niet zou zijn, vind ik het toch wel belangrijk dat mensen gelukkig kunnen zijn en dat ze zichzelf kunnen ontwikkelen en elk met zijn eigen klem tonen. Ik heb mensen die tegen mij zeggen van ik wil vooral blijven doen wat ik doe, want ik voel me hier supergelukkig. En ik heb ook mensen die eigenlijk vanaf de eerste week zeggen van ik wil dit een tijdje doen, maar dan wil ik weer verder. En dat mag.
Michael van Asperen
Ja, die lessen gaan we denk ik zometeen nog wel op terugkomen in het vervolg van het gesprek. Misschien nog heel even goed om te vertellen wat jullie precies doen. Want voor de mensen die jullie niet kennen, jullie zijn in ieder geval een concurrent van Van Oort. Nou, wij Nederlanders kennen natuurlijk Van Oort. Alleen Van Oort is wel kleiner dan jullie.
Claude Pannier
Ja, dat klopt een beetje. Wij zijn eigenlijk concurrent van Van Oort en Boscalis. Beiden zullen jullie wel gekend zijn. Misschien wat kerncijfers over DME. We zijn eigenlijk sinds midden vorig jaar op de beurs genoteerd ook. We hebben een aandeelhouder die al heel lang aandeelhouder is. We zijn ongeveer, of we gaan binnenkort onze 150ste verjaardag vieren. Dus we zitten best wel een tijdje al op de markt. We zijn Belgisch verankerd. We zitten met ons hoofdkantoor in Zwijndrecht. Dat is eigenlijk naast Antwerpen. Dus we zitten eigenlijk in de Antwerpse haven. We doen ongeveer plus 3 miljard euro aan omzet. Meer dan 5.000 werknemers. En als ik dan kijk naar de schepen zijn natuurlijk onze core assets. Dat is waar we het mee moeten doen. Huidige boekwaarde toch rond de 2,7 miljard aan schepen. Daar zie je ook een hele evolutie van schepen. Natuurlijk vandaag, schipbouwen is iets anders dan tien jaar geleden. Ook omdat we veel meer in de offshore market zitten. Dus er zijn enorme investeringen geworden. We proberen eindelijk een EBITDA te realiseren van tussen de 16 en de 20 procent. En verder hebben we eindelijk een record orderboek op dit moment. Hebben we ook zo gepubliceerd met 36. Dat is ongeveer 7,6 miljard euro. En dat realiseren we met vier segmenten waar we in zitten. In ieder segment beogen we om groei voor te schrijven. De twee grootste segmenten zijn onze dredging en infra en offshore energy. Die zitten ongeveer allebei tussen de 40 en 45 procent. Daarnaast hebben we environmental en dan hebben we ook nog concessions. Concessions die niet zozeer meespelen in ons omzet. maar wel een healthy winst naar voren brengt. Dat zou eigenlijk een beetje onze steadicastroom moeten zijn.
Ron Duijn
Voor diegenen die niet de Engelse termen goed kennen. Dredging, dat staat voor?
Claude Pannier
Baggeren. Dat zijn de traditionele baggeren en dan kun je onderhoudsbaggeren hebben en ook de ontwikkeling van nieuwe havens. Maar wat het dan het meest in het oog springt voor de mensen is waarschijnlijk de exotische palmeilanden in Dubai en dergelijke. Die zijn er natuurlijk ook.
Michael van Asperen
En onze trotse Maasvlakte 2 natuurlijk.
Claude Pannier
Ja inderdaad.
Michael van Asperen
En in de andere segment, bij de offshore, daar zie je in Nederland door de energietransitie natuurlijk ook enorm veel bedrijven inzetten op het bouwen van die windmolens. Dat is voor jullie waarschijnlijk ook echt een grote groeimarkt.
Claude Pannier
Correct. Het is natuurlijk een markt die enorm geëvolueerd is. Als je ziet het type windmolens die we nu installeren ten opzichte van de windmolens van het begin. Tien jaar geleden sprak men over windmolens van 1 megawatt. Nu spreken we over per windmolen 16 megawatt. Je kunt je inbeelden dat de investeringen om die dingen te plaatsen van een andere magnitude zijn. Als je kijkt naar de laatste schepen dan ga je zelfs plus 200, plus 300 miljoen euro per schip. Dat zijn mega investeringen.
Michael van Asperen
Wow, dat is behoorlijk wat ja. En dan als je dan de koppeling even maakt naar het thema, want je wilde het hebben over die koppeling van de operationele en financiële data. Dat is waarschijnlijk erg belangrijk juist omdat je in deze industrie zit en heavy asset gefinancierd bent en je hiermee ook het verschil kan.
Claude Pannier
Correct, het zijn natuurlijk mega investeringen en ik denk best wel dat het opportun is en dat het heel belangrijk is om daar op een zeer efficiënte manier mee om te springen. Wat hangt er allemaal rond zo’n type equipment? Vroeger was alles kleiner, nu is alles zoveel groter. Als je dan kijkt naar bijvoorbeeld de ons laatste investeringen zoals GreenJet en Orion en dergelijke, dan moet je al vlug rekenen dat daar 150 man personeel rond hangt. Dus je wilt die allemaal zo efficiënt mogelijk inzetten. Je wilt je consumptie van je fuel, je hebt dan ook nog een keer de wetgeving, biofuel en dergelijke. Dat wil je allemaal zo efficiënt mogelijk mee omspringen. Plus de wereld is ook gewoon veranderd. Er staan honderden metertjes op dit schortuig. Je krijgt een bulk aan informatie binnen. Wat doe je daar dan mee? Het is belangrijk dat niet iedereen naar zijn eigen metertje kijkt, maar dat er ook nog iemand naar het totaal van alle metertjes kijkt om te zien hoe we daar dan financieel mee omgaan. Dan heb je ook nog het aspect van directe en indirecte kosten. een tuig, een stel dingen van die magnitude met zoveel mensen om. En dat wil je eigenlijk ook gaan beperken, want de indirecte kost is soms veel hoger dan de directe kost.
Michael van Asperen
Wanneer zijn jullie hier al mee begonnen? Wanneer heb jij gezegd van jongens, we moeten hier wat mee.
Claude Pannier
Wel, goh, het is natuurlijk iets die een beetje gegroeid is. Het is ook een evolutie van mensen overtuigen. Wij komen eigenlijk uit een issue van financial controlling, waarbij we vooral een nood hadden van bovenaf, van onze aandeelhouders, van ons management, zowel middelmanagement als senior management. Ik wil weten wat het kost. Maar waar we eindelijk van een reactieve manier gaan werken, nu naar een proactieve manier gaan werken. Dus waar zitten we eindelijk op vandaag? We willen eindelijk proactief gaan werken. We willen eindelijk zowel verticale als horizontale integratie hebben van alles. Tussen departementen, tussen die honderd metertjes laat maar zeggen. willen we eindelijk weten van ja, wat als we dit metertje negeren en we doen iets anders? Wat is de financiële impact daarvan? En dat was een hele andere spirit, dat was een hele andere idee van werken. En die hebben we wel moeten verkopen. Dus het heeft wel een, ja ik zou toch zeggen, zeker een tweetal jaar geduurd voordat we ons management konden overtuigen om daarin te gaan investeren, want vroeger zat er op Financial Controlling van die schepen gewoon twee mensen. Nu heb ik een team van een tiental mensen rondom zitten. Dus het is eigenlijk investeren om het er nadien terug uit te halen. En dan vervolgens ook nog al die andere departementen, maar ook de crew aan boord mee gaan krijgen. Want er is bijvoorbeeld tegen de crew aan boord altijd verteld geweest van Jullie moeten niet om financiën nadenken. Jullie moeten gewoon maken dat er productie komt. En productie is uiteindelijk ook financiën, want dat wordt betaald. En dat is ook zo. Maar nu zeggen wij, nee, je moet maken dat er productie komt, maar we willen ook dat je heel kostenbewust bent. En we geven mensen heel veel inzicht. Voor financiële mensen was dat heel moeilijk. Maar voor die crew was dat natuurlijk ook heel moeilijk. Want er kwam opeens een jonge snotneus van 28 aan boord, En die ging dan even tegen die ervaren kapitein van 1955 zeggen waar hij op moest gaan letten. Dat was niet makkelijk voor die kapitein, maar dat was ook zeker niet makkelijk voor die jonge snotneus. Want die lag daar nachten voor dien van wakker van, oei, ik moet hier aan boord gaan. Ja, dat zijn ook een beetje andere culturen. Je komt van een hoofdkantoor en je gaat opeens naar een gesloten commune aan boord. Dus dat was zeker absoluut niet makkelijk voor die jonge mensen. Een hing daar makkelijker mee om dan de andere. En nu is het zelfs zo dat we stimuleren. Als we kunnen, gaan we drie dagen aan boord van zo’n schip. En als er een bed vrij is, blijven we gewoon slapen aan boord. Omdat dat rust en kalmte brengt ook bij die jonge controllers. Oké, ik kan mij eerst wat klimatiseren en ik kan dan een keer met een kop koffie misschien op de brug ook een thema aansnijden. En je moet rekenen op die offshore schepen is het zeker niet makkelijk om aan boord te gaan. Dat betekent je moet een bauxite cursus doen, je moet in een helikopter stappen soms om daar aan boord te geraken. Dus het is niet allemaal vanzelfsprekend. En we zijn bij lange nog niet aan de weg waar we willen zijn. Maar ik moet wel zeggen, alle neusjes staan wel in dezelfde richting. Zowel bij technisch vlietonderhoud, bij operations, bij commercial, bij finance, bij de crew. Iedereen is reuze enthousiast en iedereen is ervan overtuigd dat we nu een betere geheel hebben.
Michael van Asperen
En Ron, in jouw jarenlange ervaring als Financial, je hebt natuurlijk ook veel op research service centers gezeten. Heb jij ook weleens geprobeerd die koppeling te maken tussen die operationele en financiële data?
Ron Duijn
Absoluut. Dat is ook de cruciale crux waar ik meer over wil weten. Hoe krijg je die verbinding? Je hebt die menselijke verbinding, je hebt de processen die je moet aansluiten, de data moet aansluiten, het systeem moet aansluiten in die driehoek. is juist zo interessant. En hoe werkt dat bij je mee?
Claude Pannier
In eerste instantie vind ik de menselijke link heel belangrijk. Ik zoek ook nooit naar een financial controller. Ik zoek eigenlijk echt naar een businesscontroller. Iemand die graag en gretig op zoek gaat naar het waarom en het hoe van een financieel gevolg. Want voor mij zijn financiën eigenlijk altijd gevolgen. Het zijn gevallen van acties die genomen geweest zijn of van acties nog te nemen en dergelijke. Dus iemand die bereid is om een discussie te hebben over een motor, cilinderkoppen. Dat klinkt misschien raar, maar vandaag brengen wij als Finance in discussie met ingenieurs over wanneer we vinden dat cilinderkoppen aan boord van zo’n motor moeten worden vervangen. Dat is eigenlijk absurd. Zeker als je voor een ingenieursfirma werkt, die denken van… Wat komt die mens hier doen en waar bemoeit hij zich mee? Dat personeelsaspect hebben we geprobeerd om ons team te diversifieren. wat echt wel een gamechanger is. En dus sinds kort hebben we ook een behoorlijke ingenieur aan boord binnen ons finance team. Die voor die verbinding moet gaan zorgen.
Michael van Asperen
Die zit in het finance team?
Claude Pannier
Ja.
Michael van Asperen
En dat is geen financial, maar een boardwerkdag, dus die heeft echt de ingenieurs kant.
Claude Pannier
Ja, maar hij is sterk geïnteresseerd in finance.
Michael van Asperen
Ja, oké, ja.
Claude Pannier
En we hebben ook iemand genomen intern. We hebben iemand genomen die vroeger bij een andere firma werd. En die komt met een blank mindset gewoon aan boord. En ja, als hij tegen zijn collega zegt, ja ik ben beurdelijke ingenieur en jij bent ook beurdelijke ingenieur, dan vragen ze, wat doe je bij finance? Maar ja, dat is tot op heden een super match. En dat diversifieert ons team en dat kan ik enkel maar toejuichen. En dan als je naar het aspect komt van data, we hebben enorm veel data. Dus daar zit eigenlijk een problematiek van hoe connecteer je en naar welke data kijken. En je ziet eigenlijk structuur en data, dat zijn de moeilijkste. Zeker voor jonge mensen, die zien heel veel data en die gaan nogal vlug even te detaillistisch in data. Dus daar komt het dan ook neer van Ja, een beetje een kader brengen naar die mensen toe. En eindelijk maken dat ze weten wat de business is. Met wat ben je bezig? En wat is belangrijk aan boord van een schip? Bijvoorbeeld slijtagemeters, motorbezetting, dat soort zaken. En een discussie te halen. Heel veel het vragen waarom, het hoe, dat soort zaken. Dus ik ben niet zozeer iemand van… Ik vertrouw op mijn data, want natuurlijk hebben we dan… De big data die we dan hebben, daar zitten een aantal analisten op en daar komen dan, laten we het zo zeggen, dashboards en technische analyses uit en dergelijke. Dat is allemaal leuk, dat is allemaal aardig, maar dat is voor mij een begin. Dat is eigenlijk voor mij een begin van vragen stellen, van wat betekent dat allemaal? We proberen ook niet zo vlug een conclusie te trekken over één schip. We hebben natuurlijk heel veel schepen. Wat is de reden waarom dit schip zo reageert en een ander schip niet? Als ze bijvoorbeeld aan boord gaan, is dat ook iets wat we proberen. We proberen eigenlijk onze bagage mee te nemen van een ander schip naar bijvoorbeeld een bepaald schip. We hebben natuurlijk schepen die heel gelijkaardig zijn, die eigenlijk zusterschepen zijn. Breidel-Brabel bijvoorbeeld. Je ziet dat die een ander kostenaspect hebben en dat proberen we uit te leren. Dus die connectie naar… naar data eindelijk. Vandaag zijn we gegroeid naar teveel data. Ik denk dat de meeste bedrijven daar wel mee te kampen hebben. Wat doe je er uiteindelijk allemaal mee?
Michael van Asperen
Heb je dan een apart datateam van al die schepen, dat alle data bij elkaar krijgt en dan analyses maakt? Dus je hebt je financial control team, die bij de schepen over de vloer komt. Je hebt je datateam, dat eigenlijk overkoepelend alles doet.
Claude Pannier
Ja, dat is operationele data. En die linken we dan met financial data. En dat doen we eigenlijk binnen een asset maintenance systeem, waar we dan een technische code geven, waarbij we ook niet te veel in detail proberen te halen. Je moet het natuurlijk ook een beetje zien in de magnitude van de cijfers. Als je 300 miljoen euro investeert in een bepaald tuig, dan lig je eigenlijk niet zo heel veel wakker meer van die oliefilter die vervangen moet worden. Ik zeg niet dat we daar niet naartoe kijken. Natuurlijk bekijken we ook nog altijd. We maken een work order. We bekijken als iemand bijvoorbeeld een work order heeft van 16 uur, wat is dan de tijd met voorbereiding, nabereiding, en hoeveel is hij dan effectief ook bezig met het werk uitvoeren die moest gebeuren. Allemaal dingen die we wel bekijken, maar je probeert je natuurlijk te focussen op andere dingen, op de grote zaken natuurlijk. Om een idee te geven, als we een revisie moeten doen van een motor, je kunt bijvoorbeeld, een van de ideeën die we daarin hebben, is het aankopen van een swing set. Maar nu word ik misschien een beetje technisch.
Michael van Asperen
Een swing set, ik denk dat is schommel die ik in mijn tuin hang.
Claude Pannier
Dat betekent eigenlijk dat je een soort cilinderkoppen hebt en dat je de revisie al werkend kunt doen. Bijvoorbeeld als je een paar uur stilgaat, dan neem je een cilinderkop eruit en zet je van je swingset een ander cilinderkop erin. Maar dat betekent eigenlijk dat we dan geen indirecte kosten hebben bij de vervanging. Je moet natuurlijk wel in een extra set gaan investeren. Maar dat betekent eigenlijk dat we dan gewoon kunnen onze operationele continuïteit waarborgen en dat we die indirecte kosten niet hebben. Want je moet rekenen, we hebben eenmaal per jaar verplicht groot onderhoud. Eénmaal om de vijf jaar, excuseer. Ieder schip moet om de vijf, zes jaar sowieso uit het water, omdat die een volledige inspectie moet hebben voor de klassificatiemaatschappij.
Michael van Asperen
En hoe lang ligt zo’n schip er dan uit?
Claude Pannier
Dat hangt af van schip tot schip. Dat kan van twee à drie weken zijn tot meer dan een maand. Het komt er heel belangrijk voor ons om die tijd te beperken, omdat de indirecte kost van het personeel er rondom, de faciliteiten van de scheepsbouwer enzovoort, dat zijn zo’n grote bedragen. Soms gaat dat tot 40 à 50 procent van je kosten van reparatie.
Ron Duijn
En hoe helpt die enorme berg data daarbij? Kan je daar een concreet voorbeeld van geven? Hoe je van die berg dat ontsluit, analyseert naar stuurinformatie?
Claude Pannier
Ja, als ik dan even kijk, bijvoorbeeld… Ja, als we nu bekijken wat de financiële impact is van iets, bijvoorbeeld als ik er nu even refereer naar die swingset van Darpas. Je hebt je investeringen in een swingset, dat kan makkelijk meer dan 1 miljoen euro zijn. Dan ga je bijvoorbeeld gaan kijken van wat kost het mij als ik bijvoorbeeld extra moet stilgaan, middenin, niet na die 5 miljoen, als ik moet een maand stilgaan om die motoren te gaan reviseren. Waarbij ze dan alle cilinderkoppen eruit gaan halen, ze gaan opsturen voor revisie, en terug gaan installeren. Ondertussen kan ik niks doen. Dat is dan je personeelskosten en dat soort zaken, de stelligkosten enzovoort. Plus dan ook nog het mis aan je compensiële operaties. Vandaag zitten we bijvoorbeeld in de offshore. Offshore schepen zijn wel anders geconfirmeerd dan de traditionele baarschepen. Die werken met veel elektromotoren. Dus als er eentje uitvalt, is dat niet zo’n probleem. Maar we proberen natuurlijk ook onze bezettingsgraad te garanderen. We willen natuurlijk een zo hoog mogelijke bezetting. Een zo hoog mogelijke reliability. We streven eigenlijk naar een 95-98% reliability. Dat is best wel hoog. Dus als we dan die financiële data erbij gaan betrekken, dan zien we direct de impact van een bepaalde actie die niet genomen is of wel genomen. Als we dan een bevolking voor een langere periode geen werk voor schepen hebben, dan proberen we natuurlijk die mensen die rondom dat schep gaan, die proberen we ergens anders in te zetten. Dus dan proberen we eindelijk een schild in cold lay-up te zetten, om de kosten gewoon te minimaliseren en ergens ook weer terug te gaan naar een optimalisatie van onze personeelsinzet. Het is trouwens ook vandaag niet zo heel makkelijk om personeel te vinden voor alles wat we aan het doen zijn. We hebben eigenlijk permanent vacatures uitstaan, zowel op staf- als crewniveau, dus je kunt ze beter maar zo goed mogelijk gebruiken.
Michael van Asperen
Kun je dan, als je het hebt over de koppelen van al die verschillende data, zeggen van je hebt bijvoorbeeld die swing set en je weet hoe de verschillende cilinders er bij wijze van spreken voorstaan. Dan zeg je eigenlijk wel slim om die cilinder nu te gaan vervangen, want we liggen dan toch stil en misschien dat hij nog wel twee weken langer mee kan, maar als we hem nu vervangen dan kan hij weer even door. Gaat dat?
Claude Pannier
Ja, dat is perfect wat we doen met die financiële data. Het belangrijkste door die financiële data te koppelen is dat we lange termijn aankijken. Dus we willen eindelijk kijken van hoe gaan we een schip bouwen. Dat is eigenlijk al de eerste belangrijke. Het is niet moeilijk om een schip 10 of 15 procent goedkoper te bouwen. Dat is absoluut niet moeilijk. Dat zit bijvoorbeeld in hoeveel staal steek ik in een schip en dat soort zaken. Maar wij proberen te kijken vanaf de bouw van een schip over de volledige levensduur van een schip. Meestal, in iets aanstoppen, betekent meestal dat je een ander soort onderhoud gaat krijgen. Dat je veel minder het beun gaat moeten vervangen en dat soort zaken. De visie die Finance hierin heeft gebracht, is van leer lange termijn te kijken. Je hebt verschillende soorten ideeën daaromtrend. Als ik vraag aan een techneut, iemand technisch, die in fleet zit en die met dat schip bezig is vanuit een technisch aspect, die zegt van, ja normaal, ik moet mijn cilinderkoppen vervangen om de 30.000 draaien uren, ik zeg maar iets. En die zegt, ja maar, ik denk eigenlijk wel dat we dat wel kunnen rekken tot 35.000. Dus die denkt, ik heb een fantastische cijfering gedaan. Als ik dat vraag aan een commercieel profiel, die zegt van vervang die maar aan 30.000, want dan ben ik zeker dat als ik met dat schip begin werken, dat ik geen technische uitval heb en kan ik eigenlijk mijn operaties, mijn klanten tevreden houden, mijn operaties lopen smooth. Dus doe maar. En dan vanuit een finance aspect proberen we eigenlijk het optimum te bekijken. Zoals je zelf al aanhaalt, nu is het momentum, we zitten voor 27.000 draaiuren, we hebben nu eventjes een window waarbij we alle andere soorten van operationele onderhoudswerken moeten doen. Misschien moeten we ook nu al dit soort zaken vervangen. Omdat we dan niet extra indirecte kosten hebben. Of omdat we ergens op een bepaalde locatie liggen. Voor ons is Afrika een belangrijke markt, maar wij repareren geen schepen in Afrika. Dus als je daar met een soort van pannen zit of een technisch onderhoud, dat betekent meestal terugvaren richting Malta of Palma de Mallorca.
Michael van Asperen
En daarmee hogere kosten weer.
Claude Pannier
En dan weer de hogere kosten, verbruik van brandstof natuurlijk, al dat soort zaken.
Michael van Asperen
En als je nou kijkt naar, wat is nou jouw grootste uitdaging in dit goed voor mekaar krijgen? Want je hebt het data element, je hebt het understanding creëren tussen die verschillen. Wat is nou het aller moeilijkste?
Claude Pannier
In eerste instantie vond ik het allermoeilijkste, of vind ik het allermoeilijkste, mensen. Over de departementen heen, maar ook zeker zowel verticaal als horizontaal. We dealen natuurlijk met fleet management, met operations, met commerciële mensen. Ik bedoel commerciële opportuniteiten, die zijn er natuurlijk altijd. Mensen die zeggen van ik wil bijvoorbeeld een schip op een bepaalde locatie houden, omdat er misschien een commerciële toekomstelijke opportuniteit uitkomt. Alle mensen laten inzien de lange termijn visie. Dat is eigenlijk het moeilijkste, want natuurlijk alles loopt door P&L en er is nogal een keer de neiging van misschien moeten we een miljoen vandaag niet spenderen. Ja. En dan komen we onszelf misschien wel tegen en moeten we voor dat 1 miljoen, 2 miljoen, 2 of 3 jaar later spenderen. En dat proberen we als finance toch naar voren te brengen. Om die mindset te creëren, dat vind ik toch wel het allermoeilijkste.
Michael van Asperen
En wat heeft die mensen uiteindelijk overgehaald dat dit de manier is om te gaan? Wat waren de magische woorden dan?
Claude Pannier
Dat waren helemaal geen magische woorden.
Michael van Asperen
Dat is jammer.
Claude Pannier
Ja, en we zitten nog altijd in die fase om natuurlijk in een groot bedrijf, zoals ieder groot bedrijf, dus de personal scorecard die speelt ook een beetje mee. Veel mensen hebben het vooral moeten voelen. En dat is de beste leerschool soms. Dat ze zegt van oei, ik heb iets uitgesteld. En dan twee jaar later komt de klap. Je hebt het ouderwets op je bek laten gaan. Ja, dat is nog altijd een goeie leerschool. Het is niet de leukste leerschool, maar soms is het wel nodig. Ik vind het al een hele stap dat we de conversatie en de discussie aan de gang krijgen. Er is een zeer open veld van communiceren. Dat vind ik superbelangrijk. Wij kunnen als finance alles brengen. Dat is zeker een evolutie. Er wordt naar ons geluisterd. Het kan niet zijn dat het altijd wordt uitgevoerd, maar dat hoeft ook niet. Mijn mensen worden enorm gewaardeerd. Mensen zijn ook zelf enorm gegroeid en hebben daar hun weerslag in gevonden. De added value is daar, er wordt naartoe geluisterd. En soms primeert een commercieel belang nog even. Of primeert inderdaad de P&L dat we bepaalde zaken vandaag niet gaan doen omdat de toekomst wazig is. Dat kan ook allemaal. Dat is allemaal niet zo heel erg. Bijvoorbeeld, we hebben nu een oefening lopen over een bepaalde beslissing die we twee jaar geleden hebben genomen en waarvan wij als finance denken dat het misschien toch niet zo’n super beslissing is geweest. We hebben enigszins gezegd, we gaan daar tijd in steken om dat even te analyseren. Dat was perfect, dat kan. En het feit dat dat kan, die openheid van discussie, is fantastisch, denk ik. Dus… Ja, je moet daar een beetje in zitten. En dan de uitdaging die ik verder nog wel moeilijk vind, is waar we het eerst al over hadden, dat was de complexiteit van data. Ja, we probeerden dan die data-analysten die op ene corporation zitten, toch wel in te schakelen. En dan zie je toch dat het moeilijk is, zelfs veel mensen die maken analyses over data, maar ze weten eindelijk niet zo heel goed wat die data allemaal inhoudt. En het gewicht dat je aan een data geeft en dergelijke, dat vind ik toch nog altijd het moeilijkste. Data vervuiling, hoe clean kun je je data houden, daar zul je in een shared service-centrum ook wel wat mee te maken hebben.
Michael van Asperen
Dat is misschien een mooie vraag aan jou, Ron. Hoe hield je dat een beetje schoon?
Ron Duijn
Nou, hetzelfde wat Cloud doet. Door te vragen naar het verhaal achter de data. Dat houdt je scherp en dat houdt de dataanalyst ook scherp. Wat vertelt het nou? Al die brei, al die enorme hoeveelheid informatie. is leuk, maar je hebt er pas wat aan als het omgezet wordt in een verhaal waar je iets mee kan. En daarom was ik ook gecharmeerd van jouw verhaal over het brengen van mensen naar de schepen, want dan heb je de verhalen over en weer, van de praktijk naar finance en van finance naar de praktijk. Dat brengt een balans in het evenwicht, waardoor je het verhaal over kan brengen. Herken je dat, Claude?
Claude Pannier
Ja, we hebben daar echt zeer sterk… Eén van de eerste beslissingen die we daarin genomen hebben, is van… Vroeger was het vooral een cultuur van het project of het schip die rapporteerde aan het hoofdkantoor. En we hebben eigenlijk de mindset omgedraaid binnen ons team en we hebben gezegd, nee, we gaan naar die projecten toe, we gaan naar het boor toe om advies te vragen. Want die mensen weten eigenlijk heel veel meer over die tuin dan wat wij weten. Sommige van die mensen leven al 20, 30 jaar aan boord van zo’n tuig. Die spenderen daar zes maanden op, jaren op. Die weten perfect hoe dat tuig… Die zijn vergroeid met dat tuig. En dat is mooi om te zien. En we hebben natuurlijk ook heel veel geïnvesteerd in processen en procedures, want dat is wel belangrijk. We komen uit een tijd, en dan spreek je misschien wel 20 jaar geleden, als ik zelf voor de eerste keer voor Demi misschien een mooie anekdote naar het buitenland ging, Dan ging ik eindelijk naar een kleine KMO. Een kleine middelgrote onderneming. Mijn eerste project was in Argentinië, dat was trouwens een joint venture met Poscalis. Je komt daar toe, je moet daar een bepaald project doen. Dat was het begintijdperk van gsm’s en computers. Ik denk dat de jonge luisteraars dat niet meer kunnen herinneren ondertussen. Maar je moest eigenlijk alles doen. Vanuit financieel aspect leid je een kleine onderneming. En iedereen probeerde dat naar boven te doen en er kwam misschien een paar keer per jaar iemand langs voor een paard aan, maar dat was het. Nu zijn we natuurlijk sterk gecentraliseerd en proberen we eindelijk op een bepaalde manier te werken. Added value te geven vanuit het hoofdkantoor, te centraliseren. We hebben ook heel veel werk uit handen genomen van die mensen, zodat ze zich kunnen focussen op controlling, dingen begrijpen, proactief gaan zijn. Dat is enkel mogelijk gemaakt door automatisatie en door een veranderde wereld natuurlijk. Daarenteen hebben we natuurlijk ook een veel grotere vorm van complexiteit gekregen.
Michael van Asperen
Laten we nog even ingaan op wat jij net vroeg over die complexiteit van die data en die ongestructureerdheid van die data. Want die financiële data is over het algemeen duidelijk 1 plus 1 is 2 euro’s en euro’s. Daar zit niet zo heel veel interpretatieverschil in. Als je dan gaat kijken naar die operationele data, en dat vind ik dan aan Ron en jou ook wel een interessante vraag om even te stellen, is hoe zorg ik er nou dan voor dat die operationele data, dat die dan ook klopt en dat die gestructureerd is en dat de definities allemaal kloppen? Want daar zit natuurlijk wel je grootste valkuil in, toch? Dat die data niet helemaal het juiste beeld geeft.
Ron Duijn
Nou, de eerste opmerking waarop ik aan ga, Michael, is de financiële data 1 plus 1. Dat is een stukje complexer, Michael. We zullen dat in een aparte sessie eventjes bijspijkeren.
Michael van Asperen
Ik doe hem gewoon een compliment te geven dat de finance altijd die data gewoon heel goed op orde heeft.
Ron Duijn
Nou, die nemen we graag natuurlijk. Dank je voor het compliment. Maar financiële data is ook heel complex. Soms maken we dat zelf complex met hele ingewikkelde coderingen, dubbele dimensies en andere elementen. Maar als je een groot bedrijf hebt, dan is de financiële data gewoon complex. Je wil je business sturen op klein niveau, want daar wordt het verschil gemaakt. En uiteindelijk moet het groot niveau ook weer zin hebben en logisch zijn. Dus dat maakt het ingewikkeld. Terugkomend op je andere vraag, voordat ik aangeging op het financiële datastuk, aansluiting operationeel en financieel, dat is absoluut een cruciaal element. En daar zie je bij veel bedrijven, afstand creëert vaak problemen. Hoe dichter je samenwerkt, hoe beter dat gaat. Een automatische interface, zorgen dat je begrijpt dat de structuren op elkaar aansluiten, dat zijn cruciale elementen om zo helder mogelijk uiteindelijk uit de data gegevens te kunnen halen en stuurinformatie. En daar ben ik wel geïnteresseerd in, hoe dat werkt bij De Meijer.
Claude Pannier
Wij hebben toch een behoorlijk aantal jaar geleden de beslissing genomen om Alkinson Field, de best of breach van data te gaan, of van systemen te gaan ontwikkelen. En die verbinden we dan door interfaces, wat ook weer een uitdaging is natuurlijk. Kijk, met die operationele data hebben we natuurlijk een hele bulk aan data die geautomatiseerd is, metertjes. Dus daarin krijg je een bepaalde format die wel goed zit. En daarvoor hebben we dan die analisten die de definitiestellingen zetten van binnen DME, over al die verschillende systemen en dergelijke, van wat is nu, naar wat kijk ik, wat is de definitiesetting. En dat hebben we wel goed geregeld in die zin dat we, als we over een bepaalde definitie praten, dat we als DME allemaal over hetzelfde praten. Dat is al een belangrijke stap, dat je over al je systemen heen, dat je eindelijk iemand hebt die zegt van, ik ga het hier even, ik zou het maar een beetje de gatekeeper gaan noemen, gaan sturen van, willen we dit? Is dit nuttige informatie? En wat is deze informatie?
Michael van Asperen
Wie is de gatekeeper bij jullie?
Claude Pannier
Dat zijn mensen die bezig zijn met big data. Dus niet met de finance.
Michael van Asperen
We zijn dan de data-analysten.
Claude Pannier
Ja, daar zitten onder andere de data-analysten. Maar natuurlijk, iedereen levert zijn stukje van data aan, ook finance. Dat betekent dat wij wel verantwoordelijk zijn voor die finance-data. Zij gaan ervoor zorgen dat er geen conflict is met andere soorten data. Als ik dan kijk waar ik wel een probleem heb met data, dan zijn het alle data die manuele interference noodzaakt. Soms doen we een keer de sport, bijvoorbeeld sturen we over een jaar tijd tien dezelfde facturen naar ons shared service center. Dan zien we dat ze zes keer op een andere manier zijn geboekt. Dus dat willen we eigenlijk vermijden. En dat komt inderdaad door complexe analytische coderingen. Wij hebben vier grote dimensies. En dat is onder andere ook een van de fields. Ik heb daar een ander team voor, de Financial Analytical Disk. En daar komt het vooral op neer om veel nee te zeggen. Want er is altijd nood om bijkomende complexiteit in data te steken. Want iemand wil wel een keer iets weten. En je moet daar echt iemand hebben die pertinent iedere dag nee zegt. Als je niet het grotere geheel van Demi daarin ziet, dan moet je zeggen van dat gaan we niet doen. Zeker binnen een bedrijf, een matrixorganisatie, een projectorganisatie. zoals Demi, moet je heel veel nee zeggen. Want je moet rekenen, iedere paar maanden zetten we eindelijk een nieuw middelgrootbedrijf ergens ter wereld op. En dat is overal ter wereld. En die mensen zeggen van ja, ik heb hier zo’n lokale nood en ik zou die moeten invullen. Ik heb daarvoor een zekere analytische codering nodig. En dan komt de trap aan van nee te zeggen. En naar creatieve alternatieven te zorgen. Dus je wilt die eindelijk lien, beperkt houden en heel duidelijk. Zodoende, als er een factuur bij een shared service center komt… Oké, in principe zitten we eigenlijk in een stadium ervoor. Onze analytische coderingen gebeuren bij bestellingen, meestal bij een procurementscel. Maar die mensen op procurementscel weten perfect van… Oké, dat is mijn analytiek en daar ga ik mee om. Dat is eigenlijk wat we willen. We zien eigenlijk dat de grootste uitdaging in het clean houden van data menselijke interference is.
Michael van Asperen
En hoe houd je die in het gereel?
Claude Pannier
Lastig? Ja, dat zijn processen en procedures natuurlijk. En we hebben daar een fantastische tool voor, die noemt Mavim, waar er een heel speelse ontwikkeling is van hoe ik een bepaald proces ga sturen naar mensen. Ik geloof niet in een dikke boek geven aan iemand die facturen inboekt van hoe hij met bepaalde zaken moet omgaan. Er is zoveel te lezen, er zijn zoveel processen en procedures binnen een bedrijf als Demi. Dat werkt gewoon niet. Binnen Mavim hebben we gezegd, het is een heel interactief tool waarbij je kunt zeggen, ik doe dit en wat zijn dan de stadia, welke documenten en dergelijke. Maar het komt er eindelijk op neer en dat is hetzelfde zoals ik. Ik heb het vaak geleerd van iemand die enorm intelligent was. Maar zijn werkijver was iets minder. Er was iemand die nogal heel graag werk opzij schoof en die schoof dat allemaal naar mij. Ik heb daar heel hard gewerkt, maar ik heb daar enorm veel van geleerd. En ik denk ook, het komt vooral terug in investeren in die mensen. En of dat er nu gaat van mensen die Mensen die een factuur inboeken of van areacontrole investeren in die mensen. Hun laten inzien in het nut van wat ze doen, waarom ze iets doen, uitleg geven en hoe je iets doet. Je krijgt dat nooit helemaal clean, maar dan streef je toch wel naar een cleanere data. En dat is hetzelfde met mijn team. Sinds dat we die overslag gemaakt hebben om naar de schepen toe te gaan, om tussen de departementen te gaan communiceren, om mensen te tonen waar we op lange termijn mee willen bezig zijn. De motivatie in dit soort teams is enorm. De joy of work die ze krijgen is fantastisch.
Michael van Asperen
En als je dan nog even inzoomt op die samenwerking, want je hebt mensen in de operatie en je financement zit heel dicht tegen elkaar. Je datacenter staat eigenlijk en je data engineer staat eigenlijk iets verder van af voor mijn gevoel. Hoe probeer je die samenwerking? Wie zoekt vooral die samenwerking met hun op? Zijn dat meer de operations mensen of zijn dat meer jouw team van financials?
Claude Pannier
Meer de operational mensen, zeker clean en dat bevoord heel simpele zaken. Er komt operationele data van een schip binnen. Voor een finance persoon, als je zegt een dag, dat is 24 uur. Dat is een no-brainer. Maar binnen de operationele data, het zou wel even kunnen zijn dat bepaalde minuten of uren niet belangrijk waren aan boord van een schip en dat daar operationeel een soort van stand-by of zoiets en dat daar niks mee gebeurt. en dat daar operationeel totaal geen nood aan is bijvoorbeeld. Wel, die dataanalysten zorgen er dan voor dat die data enriched wordt naar een 24 uur omgeving. Omdat wij er weer iets mee zouden kunnen gaan doen natuurlijk.
Michael van Asperen
Het is niet dat ze dan zeggen, dat schip heeft zo lang stilgelegen, want er is geen data.
Claude Pannier
Nee, nee. Dat is misschien wel belangrijk.
Michael van Asperen
Maar dat zou natuurlijk wel kunnen zijn dat zij bepaalde interpretaties hebben van data, omdat ze eigenlijk niet weten hoe het er aan aan boord toe gaat. Dus die connectie tussen die twee moeten dan wel zitten.
Claude Pannier
En dat moet je dan weer terug gaan uitleiden aan boord, waarom je dat nodig hebt. Want dat is veel belangrijker. Je moet mensen meegeven in je verhaal en je moet ze kunnen tonen van wat dat kost. Bijvoorbeeld, we hebben kapiteins rondvaren met een tuin van 300 miljoen, maar tot twee jaar geleden kregen ze niks van financiële informatie. Of dat ze nu fuel consumeren, of dat ze bunkeren, of wat ze gebruiken aan consumables, hoeveel een work order kost, dat soort zaken. Daar krijgen ze niks van mee. En nu proberen we hun echt bewust te maken. En er komen heel veel ideeën van boord zelf van, ja maar, dat kunnen we eindelijk anders. Kunnen we op een betere manier, kunnen we op een goedkopere manier.
Michael van Asperen
En als je dan kijkt naar waar je nu staat, hoe ver ben je dan? Hoe ver zijn jullie als DM’er daarin?
Claude Pannier
Halverweg, denk ik.
Michael van Asperen
Oké, dan zijn er nog vijftig procent te gaan.
Claude Pannier
Als ik het zo een beetje inschat… Kijk, ik denk dat het moeilijkste werk achter de rug is. En dat is mensen meekrijgen. We hebben, denk ik, eind vorig jaar… Nee, begin dit jaar. In april en maart hebben we twee conventies gehouden. Waarom twee? Omdat we natuurlijk een permanente aan boord moeten kunnen garanderen. Wij werken uiteindelijk op 24 uur na, 7 op 7, 365 dagen per jaar. We hebben twee conventies gehouden met kapiteins. en chief engineers, waar ook finance aanwezig was, om van ideeën uit te wisselen en ook met een goed glas wijn en een diner en een goed Belgisch biertje effe kunnen van gedachten veranderen. Maar het is belangrijk, omdat het cleart de weg, effe het pad voor goede financiële mensen om aan boord te kunnen komen en het was de De feedback die we daar kregen, daar zijn heel veel zaken besproken geweest, niet enkel finance. Maar de feedback die we als finance kregen is dat ze enorm blij zijn met de evolutie, met de erkenning. En ik ben ervan overtuigd dat we nog heel veel te leren hebben van de mensen die al heel lang aan boord zitten en dergelijke. Het woord is eigenlijk transparantie, communicatie, transparantie. En ik denk, van vandaag op morgen ga je daar direct resultaten van zien. Natuurlijk niet, maar ik kijk eindelijk naar een periode van 10, 20, 30 jaar. En we hebben een aantal KPIs gezet ten opzichte van bepaalde industrienormen die we willen halen en daar werken we aan. En ik ben ervan overtuigd dat we daar toe komen. En ik denk dat we nog, want we zitten nu nog altijd in een leercurve volgens mij, Ik denk dat we nog wel een jaar of twee, drie nodig hebben om dan eindelijk naar een mature setting te komen waarbij we zeggen van oké, iedereen is onderwijs, de processen staan er enzovoort.
Michael van Asperen
Maar je zal nu dan vooral gewoon blijven hameren, hameren, hameren, hameren, hameren.
Claude Pannier
En luisteren.
Michael van Asperen
Ja, maar gewoon continu blijven vertellen waarom dit belangrijk is, waarom we dit doen.
Claude Pannier
Ja, en heel veel data verzamelen die niet in onze data zitten. Persoonlijk buikgevoel soms. Langsgaan, je feest tonen, interesse tonen, zaken leren. Veel van mijn mensen zijn zo tussen de 25 en de 35 jaar. Dat is fantastisch natuurlijk, want dat brein neemt nog alles op. Dat is heel leuk om te zien. De feedback ook vanuit operations. Soms komt er ook een operationele vraag bij Finance terecht en dat vind ik heel leuk. Ik zeg altijd, we doen ook bepaalde investeringen op en we hebben eigenlijk een beetje de gewoonte als we bijvoorbeeld een investering of een project hebben, dan wordt er nog altijd een keer een sweatshirt of een polo of een t-shirt gemaakt vanuit het project. En ik zie de stapel groeien bij ons op kantoor, bij mijn teams. Dus dat is het teken dat ze een stuk van het team zijn. En dat vind ik fantastisch.
Michael van Asperen
Wat ik ook wel grappig vind, je zegt er bijna een soort bijzin, maar het onderbuikgevoel is ook data.
Ron Duijn
Ja.
Claude Pannier
We hebben mensen die dertig jaar aan boord zitten.
Michael van Asperen
Maar heel vaak, dat is voor het eerst dat ik het hoor, dat vaak bij datadiscussies gaat het om data die uit systemen komen. Natuurlijk je hebt een menselijke interpretatie ervan, maar dat je dus ook data van het onderbuikgevoel van mensen, dat iemand het expliciet zegt, heb ik eigenlijk nog niet gehoord. Het kan zijn dat het mij niet op is gevallen, maar ik vind dat wel een mooie, want je hoort hem niet vaak.
Ron Duijn
Wat Cloud heel mooi zegt, is dat de combinatie van veel data, maar ook die menselijke interactie die samen is, maakt het verschil. En daarmee kom je letterlijk aan boord. En dat vind ik mooi van het verhaal van vandaag, dat we letterlijke manier horen met big data, maar ook vooral menselijke interactie, creëren we nieuwe magieën samen. Finance en de business. Dat is natuurlijk hartstikke mooi. Ik ben zeer geïnteresseerd in je term, en die ga ik soms gebruiken, de neezegger. Hoe hou je de neezegger toch een positieve invloed?
Claude Pannier
Ik bescherm daarin een beetje mijn team. Ik ben iemand die zeer makkelijk nee kan zeggen. Maar tegelijkertijd vind ik van mezelf iemand die zeer positief is ingesteld. Omdat je gewoon moet durven over het grotere geheel te kijken. Laat ons het noemen het nee zeggen met een smaal op je gezicht. Zonder arrogant te willen overkomen dan. Maar ja, het moet gewoon. Ik doe de Financial Analytical Disc, die is ongeveer een jaar of 10, 15 geleden aan mij overgekomen. En daarvoor hadden we iemand die altijd ja zegt. En dat is puinruimen, dat is echt jaren puinruimen geweest. Want je wordt op een gegeven moment… Kijk, toen ik begon was het een onderneming van 750 miljoen euro op jaarbasis. Nu zitten we boven de 3 miljard. Je houdt het niet meer onder controle. Dus je moet echt durven… Ja, je moet er een soort van visie in hebben en een strategie ervoor uitdeken. En je moet je ook durven te volgen. En tot ergernis van mijn management durf ik ook soms nee te zeggen tegen het management. Maar ja, ik denk dat ze dan ook wel op een gegeven moment inzien dat het misschien toch maar voor het beste is.
Michael van Asperen
Ja, omdat het nee zeggen doe jij met het oog op de langetermijnambitie.
Claude Pannier
Ja, inderdaad. Ik hoop, ik denk in al onze segmenten hebben we een fantastische toekomstvisie. Ik denk dat er ons nog een mooie groei over de komende jaren staat te wachten. Want dan komt het er ook wel op neer om toch alles en om dat binnen de perken te houden. En het entrepreneurlijk karakter, waar ik eerder al naar verwijs, Ja, het is altijd een beetje… Ik vind dat het mooie, dat zit in de DNA van een groep als Demi. Mensen denken, komen met bright ideas en daardoor ontstaan nieuwe divisies en dat soort zaken. Dat wil je eigenlijk binnen jouw onderneming houden. Maar je wordt ook zo groot dat je toch voor een stuk… Ja, je moet processen hebben en je moet procedures hebben. Je kunt niet iedereen hebben die uitvliegt en wilde dingen doet. En om die twee met elkaar te lijmen, dan moet je toch een bepaald kader gaan hebben. En dat kader moet je onder controle houden. En dat is wat wij bijvoorbeeld vanuit Finance, binnen een Financial Analytical Desk, proberen te doen. En je ziet, ik heb daar medewerkers, die dan iets jonger zijn, en die hebben daar moeite mee. Want die willen eigenlijk, de persoon die tegenover zit, die wil niet teleurstaan. Maar ook daar kom je dan terug in een veld waarbij je zegt van, kijk, ik zeg nee, maar dat is de reden waarom ik nee zeg. En dat is op lange termijn. En ik ga nu samen met jou discussiëren of we jouw vraagstuk op een andere manier kunnen oplossen. Dus gelijk ook meezoeken naar een andere oplossing.
Michael van Asperen
Daarbij moet ik ook aanhalen dat we weer aardig door de tijd heen zijn gegaan. Kloot, is er nog één les, één uitspraak, één uitsmijter die jij zou willen delen met de groep? En dan stel ik een ronde vraag. Ron, heb je nog één prangende vraag? Dan kan Ron nog even nadenken.
Claude Pannier
Ik heb natuurlijk nog veel meer te vertalen dan je zou veel meer in de diepte kunnen halen, maar voor mij wat Wat ik in deze geleerd heb en wat belangrijk is, is vooral inclusie. Mensen betrekken en op alle niveaus binnen de organisatie respect hebben en luisteren naar wat mensen te vertellen hebben. En daar kun je als management heel veel van leren.
Michael van Asperen
Kom je weer terug uit jouw eerste les van je rondreis.
Claude Pannier
Ja, inderdaad.
Ron Duijn
Nou, daar wou ik ook mijn vraag over stellen. Ik heb drie tienerdochters die ik toch ook beschermd opvoed. Weliswaar binnen Amsterdam-West, dus die hebben een vrij gevarieerd palet aan interacties. Zou jij de jeugd van tegenwoordig nog steeds adviseren om op wereldreis te gaan?
Claude Pannier
Absoluut. Absoluut. En ik weet dat de wereld Ik begrijp je vraag. Mocht ik dochters hebben in plaats van zonen, dan zou ik misschien ook iets anders reageren. Misschien een persoonlijke anekdote. Ik ben ook eenmaal helemaal beroofd geweest in Zambië. En daar hebben ze zo vriendelijk geweest om mij achter te laten, enkel in mijn onderbroek. Dat was niet zo’n plezante ervaring, maar ondanks dat was het toch een ervaring. Ik heb echt zoveel geleerd. Het heeft mij als persoon zoveel rijker gemaakt. Ik vond dat… En het was niet makkelijk voor mijn moeder, want die zag haar zoon naar rare landen verdwijnen. Mijn vader wilde haar zelf, dus die stond er anders tegenover. Maar ik ben zo blij dat ik dat gedaan heb. En natuurlijk, het moet eindelijk van de persoon zelf uitkomen. Maar als ik kinderen zou hebben die dat graag zouden doen, ik zou ze niet tegenhouden.
Michael van Asperen
Ik vind het een mooie uitsmijter. Ik heb hier niks aan toe te voegen. Ik wil je hartelijk danken voor je openheid. Vooral het laatste verhaal. Mooi dat je dat nog even vertelde. Ik hoop dat je het zelf ook als prettig en zinvol hebt ervaren en alles kwijt hebt gekund.
Claude Pannier
Ja, het was zeer leuk. Dank je wel.
Michael van Asperen
En Ron, ik hoop dat jij ook het…
Ron Duijn
Het was een heel snel uur.
Michael van Asperen
Ja, inderdaad. Dat gaat altijd snel. Dat gaat altijd snel. Hierbij beiden, hartelijk dank voor jullie aandacht. Wij kunnen in ieder geval nog even napraten over de wereldreis.
Claude Pannier
Dat gaat goed. Dank jullie wel.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
