Lennaert Koch, CFO HelloPrint
Lennaert Koch kent interessante tijden bij HelloPrint. Een ambitieus plan met een potentiële beursgang was de reden om aan de slag te gaan. Hoe zijn de afgelopen jaren vergaan en hoe is Lennaert met de ups en downs omgegaan. En uiteraard, hoe zit het met de beursgang?
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben we Lennaert Koch, de CFO van HelloPrint. En met hem gaan we het hebben over de ups en downs in een scale-up. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing The Game. Lennaert, welkom. Leuk dat je er bent.
Lennaert Koch
Dankjewel, Michael. Leuk om hier te zijn en in deze setting wat ervaring uit te wisselen.
Michael van Asperen
Ja, we gaan het met jou vandaag hebben over jouw tijd bij HelloPrint. Waarschijnlijk nog niet voor iedereen even bekend, maar daar gaan we zometeen wel verder op in. En je bent naar CFO sinds?
Lennaert Koch
Sinds bijna zes jaar. Dus als we terugtellen december 2017 begonnen.
Michael van Asperen
Kijk, en er is veel gebeurd in die tijd.
Lennaert Koch
In zes jaar is er een hoop gebeurd, dus genoeg over te vertellen.
Michael van Asperen
Daar gaan we het zo meteen over hebben. En naast CFO, wie is Lennart nog meer?
Lennaert Koch
Wie is Lennart nog meer? Lennart is naast CFO ook padelfan. Dus ik mag graag op de padelbaan staan. Ooit begonnen als tennisser, maar in de loop der jaren toch naar padel overgestapt. Nou, ook voor de fysiek wat makkelijker te handelen is, zelfs op mijn leeftijd.
Michael van Asperen
En padellen voor de hype?
Lennaert Koch
Nee, padellen voor de intrinsieke motivatie.
Michael van Asperen
Nee, maar meer voordat de hype… Ja, nee, zeker.
Lennaert Koch
Dus we zijn al een jaar vier, vijf bezig. Dus altijd getennist en nu vol op een padel en ook gewoon weer les hebben. Dus vanavond heb ik weer mijn les van mijn Spaanse padelleraar. Het is erg leuk om je op een nieuwe sport verder te ontwikkelen. En kijken of je daar net zo goed in kunt worden als in tennis. Maar dat valt nog niet mee. Want je moet toch alles wat je geleerd hebt weer afleren, hoe raar het ook is. Dus dat is Lennart Privé. Getrouwd met Evelien, twee kinderen. Woont in Voorburg, hier om de hoek van de Pitoresca Delft. En daarnaast geef ik ook graag les. Dus ik sta graag voor de klas om meestal finance professionals te helpen zich te ontwikkelen en mijn ervaringen te delen zodat zij wat extra handvaten hebben om zichzelf beter te ontwikkelen op het gebied van change management. Maar er zijn ook andere onderdelen waar ik les in geef.
Michael van Asperen
En dan doe je dat heel toevallig ook bij ons voor onze projectcontrole groep.
Lennaert Koch
Waar nog meer? Nou ja, ik zal niet al jullie concurrenten gaan noemen.
Michael van Asperen
Dat doen we niet.
Lennaert Koch
Dan krijgen we nou niet zo’n leuke jingle. Nee, maar uiteindelijk vaak jong professionals die in de finance hoek zitten en die zich verder willen ontwikkelen. Wat je ziet is dat ik het vooral leuk vind om aan de soft skill kant te werken. Dus om mensen te helpen, zeg maar, te zorgen dat ze meer impact en invloed kunnen maken. En ik doe dat vaak dan in combinatie met het theoretische kader van change management. Dus ik zit niet echt aan de hardcore finance vakken als verslaggeving, controle, management accounting, maar meer aan de softe kant. En dat is ook denk ik uiteindelijk waar je het verschil kan maken als financial. Weet je, elke financial kan goed Excel. Die kan goed rekenen en dingen opzoeken. Maar dat is uiteindelijk niet meer waar je het verschil maakt als financial. Het verschil maak je op je soft skills. En dat bepaalt uiteindelijk of je de lange termijn succesvol gaat zijn als financial. Of dat je meer in een controle rol blijft hangen.
Michael van Asperen
En welke soft skills zie je dan dat voornamelijk nog ontbreekt bij de mensen die je lesgeven? Waar maken ze de grootste stappen in dan?
Lennaert Koch
Ja, ik denk dat de grootste stappen die er te maken zijn, is dat een financial vaak denkt als een financial. Dus die denkt in uitkomsten, in getallen. En de kunst is uiteindelijk om dat te vertalen naar de wereld van de business. Dus hoe zorg je dat de business manager waar je mee werkt of de CEO of de founder, hoe zorg je dat de taal die hij spreekt en de wereld waarin hij leeft, dat je jouw wereld daar eigenlijk naar vertaalt. En ik denk dat daar de grootste uitdaging in zit. Weet je waar je je business partner van wakker ligt? Weet je wat er bij hem speelt? Weet je wat voor hem belangrijk is? En weet je daar de financials naartoe te vertalen? En daar moet je niet zoals wij hier nu een uur zitten voor nodig hebben, maar kan je dat zeg maar doen in een minuut of een dertig seconden? En kan je zorgen dat je impact maakt en invloed hebt? En aan de andere kant ook dat je je niet laat wegblazen. Ik denk dat dat is ook wat je vaak bij Finance ziet. Het is natuurlijk nooit degene die de bestuurder is of de chauffeur of de piloot. Ja, je bent altijd de co-piloot en de bijrijder. Maar dat betekent dat je soms ook aan het stuur moet trekken en aan de rem moet zitten. En dat vraagt ook wel overtuigingskrachten en invloed.
Michael van Asperen
Ja, maar als je zegt dat dat kan je niet doen in een uur, dat moet je in 30 seconden doen, dan moet je steeds een perfect pitch eigenlijk hebben.
Lennaert Koch
Zeker, zeker. Ik denk uiteindelijk dat dat heel belangrijk is, dat je heel snel tot een kern kan komen. En die boodschap kan vertalen in de wereld van degene met wie je werkt. En als je dat kan, dan heb je ook de aandacht. En dan kan je ook heel veel impact maken. En soms is het ook de kracht van de herhaling. Ik denk ook dat het goed is om te delen. Uiteindelijk, zeker als je voor iets staat als financial. En je weet gewoon, we gaan de verkeerde kant op. Of we moeten andere keuzes maken. Blijf bij je punt en blijf het er tafel brengen. En op een gegeven moment kom je vanzelf op een punt dat je of beweging creëert, of dat je de boodschap krijgt dat je echt een keer je mond moet houden. Dan weet je dat je in ieder geval alles aan hebt gedaan om het op tafel te leggen. En dat is denk ik belangrijk voor Financial Care. Uiteindelijk ben je het bedrijfseconomische geweten. En alle disciplines zijn er weer een ander geweten. En als jij de bedrijfseconomische dilemma’s niet op tafel legt, dan doet uiteindelijk niemand het. Dus dat is wel de verantwoordelijkheid, of je nou de CFO bent, of Finance Director, of Business Controller. Dat is wel waar onze verantwoordelijkheid ligt en die we op tafel moeten leggen. Zodat mensen nooit achteraf kunnen zeggen van ja maar jij hebt het niet gezegd of je hebt het niet gedeeld. Als je dan zelf moet gaan zeggen ja maar dat was toch logisch? Ja nee zo werkt het niet.
Michael van Asperen
Wanneer was dat moment dan voor jou dat jij die bewustwording daarvan kreeg?
Lennaert Koch
Ja, dan gaan we echt terug in de tijd. Kijk, ooit begonnen bij KPMG als accountant in de audit. Mooi is dat je dan als je daar rondloopt en dan denk je eigenlijk dat je alles snapt. En kan. En achteraf, als je niet meer in de audit zit, begrijp je pas dat het eigenlijk allemaal veel complexer is. En dat het niet alleen maar draait om die jaarrekeningen en die getalletjes. En dat een accountant het eigenlijk vooral terugkijkt. Want je komt nadat het boekjaar gesloten is, kom jij langs om de cijfers te controleren. dan is eigenlijk niemand er meer mee bezig. Ja, natuurlijk de jaarrekening moet afgetekend worden, maar de business is altijd bezig met vandaag, morgen en de toekomst. En niet met de jaarrekening. Dus daar kwam ik al wel tot de conclusie dat je uiteindelijk als accountant een hele goede financial controller bent, zeg ik altijd. Die zorgt dat de rapportering juist en volledig is. Maar dat je geen impact hebt op de business. Als je impact wil maken op de business, dan moet je zorgen dat je de business driver snapt. Dat je de value chain snapt en dat je weet aan welke knoppen je moet zitten om uiteindelijk de cijfers beter te maken. Maar dan zijn de cijfers een uitkomst van het sturen op waarde. En die cijfers worden uiteindelijk weer gecontroleerd. Maar ja, als je alleen maar in de P&L en balansposten praat, dan krijg je de business niet mee.
Michael van Asperen
Maar dat had je pas door op het moment dat je dus vanaf KPMG overstapt eigenlijk de business.
Lennaert Koch
Ja, exact. Dus ik ben vanuit mijn vijf jaar KPMG ben ik overgestapt naar KPN in business control. En ik weet nog dat mijn vader zei, ja maar wat ga je dan eigenlijk doen als business controller? En toen zei ik, ja pa dat weet ik ook niet precies, maar het klinkt wel heel leuk. Ik ga me namelijk met business bezighouden. En dat was ook wel een transitie, want je moet dan eigenlijk van de accountant, de financial controller die je bent, de transitie maken naar businesscontroller. En vanuit het zwaartepunt naar controle en reporting ga je naar het zwaartepunt snappen hoe value drivers werken. En probeer die value drivers te vertalen naar acties om uiteindelijk samen met de businessverantwoordelijken het resultaat beter te maken. Bij KPN was dat heel overzichtelijk, namelijk zorgen dat er meer cash uitkwam. En in mijn tijd bij tv en media zorgen dat KPN televisie heel hard groeide. Dus daar heb ik eigenlijk de transitie gemaakt van financial controller naar business controller. En heel veel geleerd hoe je in een groot bedrijf, wat ook heel politiek is, kan zorgen dat je, terwijl je niet de lijnverantwoordelijkheid hebt, wel impact en invloed hebt. En kan zorgen dat hetgene wat jij denkt dat wijs is en verstandig, dat dat ook uitgevoerd wordt.
Michael van Asperen
Was dat dan een skill die je zelf ontwikkelde of werd je daarin begeleid dan ook?
Lennaert Koch
Nou, daar werden we bij BDK-PN wel heel erg in begeleid. We gaan nu 16 jaar terug, maar daar was een duidelijke split gemaakt tussen accounting, financial control, wat tegenwoordig FP&E is, en business control. En vanuit de skills werd daar heel erg gekeken van oké, wie heeft de competenties om succesvol te kunnen zijn als businesscontroller? En daar werden we heel veel training op gegeven. En ik denk dat daar de essentie zit. Ik denk dat als je kijkt naar de klassieke opleiding van een financial, zit het heel erg op de hard skills, op de inhoud. En zie je tijdens je carrière dat het hele stuk soft skills eigenlijk echt belangrijk is om eigenlijk op die inhoud door te kunnen bouwen.
Michael van Asperen
Maar wel, het krijgt pas aandacht op het moment dat je dus ergens binnen een bedrijf zit en dan word je verder opgeleid in die soft skills. In de opleiding zelf is er nog weinig aandacht voor.
Lennaert Koch
Nee, zeker. Als je kijkt naar de klassieke opleiding, en ik ben er al een tijdje uit hoor, maar ik heb niet het idee dat het veranderd is, dan ligt toch het zwaartepunt voor een accountant of een registercontroller ligt op externe verslaggeving, op administratieve organisatie en interne controle. Op controle leer, een stukje management accounting, een stukje fiscaal. Maar uiteindelijk het vak, hoe overtuig je mensen? Hoe neem je mensen mee? Hoe vertel je een verhaal, een stukje storytelling? Ja, is eigenlijk geen onderdeel van het van het curriculum. En is ook lastiger, want dat is ja, hoe ga je dat nakijken of meten? En ja, dat vinden financiërs natuurlijk ook wel lekker. Het is goed of het is fout. Dus je kan het, je kan het weten. Maar goed, ik denk dat dat wel een essentiële competentie is om je door te ontwikkelen. En ik denk wat je ziet, dat is uiteindelijk ook waar AGM op inspeelt, met bijvoorbeeld de opleiding tot projectcontroller, is dat jullie als organisatie zien welke behoeften jullie talenten hebben om zich te kunnen ontwikkelen en daar eigenlijk een programma op samenstellen. Dus uiteindelijk door na de opleiding jullie trainees de toolkit te geven en de opleiding te geven, ja zorg je dat je dat je zich ontwikkelen. Ja en ik denk dat je daar ook het verschil maakt voor financials die dat niet hebben, want die moeten het allemaal zelf leren en ontdekken.
Michael van Asperen
Laten we dan even het sprongetje ook naar voren toe maken. Dankjewel voor het compliment. Het is een sprongetje naar voren. Je werd toen in 2017 CFO bij HelloPrint. Hoe kwam je daar eigenlijk terecht?
Lennaert Koch
Dat was een hele lange zoektocht.
Michael van Asperen
Van de hulp van jou?
Lennaert Koch
Net als toen ik bij KPMG wegging naar KPN, dat ik niet precies wist wat ik ging doen, was dat eigenlijk hetzelfde. Je werkt dan 10 jaar binnen KPN, ik had alle onderdelen gezien, ik had operatie gedaan, commercie, zakelijke markt, business market, consumer market. En op een gegeven moment denk je, ja het is tijd voor wat anders. Ik had niet de ambitie om CFO van KPN te worden. Maar ja, wat is dan wat anders? En wat ik heel leuk vond bij KPN in mijn begintijd is dat het onderdeel televisie was echt een soort skill op omgeving. KPN was geen partij in televisie en binnen een paar jaar hadden we gezorgd dat er meer dan een miljoen mensen via KPN televisie keken. Dat gaf een enorme dynamiek en dat sprak me wel aan. Dus ik had wel het gevoel van in de skill-up omgeving, daar krijg ik wel heel veel energie van en daar zou ik wel mijn next step in willen maken. Dan heb je het corporate profiel van KPMG en KPN. Dat heb je al 15 jaar gedaan. Ga dan maar mensen overtuigen dat je ook heel goed in een veel operationele omgeving van een start skill-up aan de slag kan. Want iedereen denkt, Wat ik altijd zeg, bij een corporate heb je voor elk probleem iemand. En bij een scale-up heb je voor elk probleem niemand. Dus moet je het allemaal zelf doen.
Michael van Asperen
Dus iedereen zei tegen jou, maar jij staat helemaal niet met je voet in de modder.
Lennaert Koch
Dat kan je helemaal niet.
Michael van Asperen
Nee, dat vind je helemaal niet leuk.
Lennaert Koch
Dat vind je helemaal niet leuk. Dus waarom denk je dat het leuk vindt? En waarom denk je dat het kan? Dus dat was best wel een zoektocht om één te ontdekken van joh, wat wil ik nou zelf? Ik was zelf wel op zoek naar een dynamische omgeving. Waar ze ook finance serieus namen. Want ik vind, finance is geen staf of afdeling. Finance is degene die samen als co-pilot het business bestuurt. Dus ik was wel echt op zoek naar een omgeving waar ze op zoek waren naar een serieuze CFO. En dat was best wel een lange zoektocht. Want ik denk als ik gewoon kijk van start van mijn zoektocht tot start bij Hellerprint, ik denk dat daar bijna twee jaar tussen zat. En ik voelde me op een gegeven moment ook echt zo’n accountmanager van mezelf. En dan ging ik al die executive search bureaus af om mijn eigen verhaaltje te vertellen en waar ik dan naar op zoek was. En dat verhaal kalibreerde eigenlijk over die twee jaar. Want wat ja, als je zelf niet weet wat je wil, ja dan krijg je gewoon van alles aangeboden. Ja, weet je, je hebt een profiel wat past. En tijdens die zoektocht begon ik steeds beter te beseffen wat bij mij zou passen.
Michael van Asperen
Omdat je steeds meer dingen weg gaat strepen, dit wil ik niet, dit wil ik niet. En op een gegeven moment blijft er iets over.
Lennaert Koch
En dan is de vraag, kan je erbij vinden wat past bij jou? En ik denk dat ik dat ook wel over de jaren geleerd heb, is dat je heel scherp voor jezelf moet hebben, wat zijn nou mijn persoonlijke requirements om succesvol te kunnen zijn. Want als je dat niet weet, dan kan je ook niet toetsen of het aan de andere kant aanwezig is.
Michael van Asperen
En wat was dat dan voor jezelf?
Lennaert Koch
Nou, een van de dingen die belangrijk was, was in ieder geval dat ze finance serieus nemen. Ik denk nu weer, na zes jaar verder, zijn die requirements alleen maar gegroeid. Want uiteindelijk was het voor mij toch wel een beetje een black box. Uiteindelijk kom je in een veel minder gestructureerde omgeving terecht dan bij een grote corporate. Je gaat werken met founders, wat ondernemers zijn die hun droom najagen. En ik zeg altijd, die pakken de opportunities, die rennen er achteraan. En ja, de hele stuk van beheersing, interne controle, administratieve organisatie komt later.
Michael van Asperen
Het zal allemaal wel.
Lennaert Koch
Het zal allemaal wel. Laat het maar een probleem worden en dan fiksen we het daarna wel. Ja, dat is een hele andere mindset natuurlijk dan bij KPN. Maar ook de speed of execution en de time to market. Kijk, op het moment dat je in een scope-omgeving werkt, dan is het van oké, we veranderen het vandaag en het is morgen anders voor de klant. Bij KPN kon daar negen maanden tussen zitten, tussen het idee wat we hadden in de zomer en wat geëxecuteerd werd per 1 april. En dan moest het langs zoveel comité’s en iedereen moest er wat van vinden. Op het moment dat je zelf onderdeel bent van de machinekamer en aan de knoppen kan zitten, kan je veel sneller schakelen.
Michael van Asperen
En toen kwam je bij Hello Print aan dat het kwam voorbij. Was het gelijk dan liefde op het eerste gezicht? Dacht je dit is het?
Lennaert Koch
Ja, eigenlijk wel. Dus ik weet het nog als de dag van gisteren. Het was 15 mei 2017. En Feyenoord was toen ook kampioen, net als afgelopen jaar. En we hebben een kantoor van KPN in Rotterdam. En je hebt de Erasmusbrug. En ik moest de Erasmusbrug over om naar Hellerpunt te gaan. Hellerpunt zit hartje Rotterdam in de witte de wit. En ik liep daar dus 15 mei 2017, ochtends om 7.30 uur. met allemaal Feyenoord supporters die hun shirts nog aan hadden, bier in de hand en met vuurwerk richting de Koolsingel gingen om de huldiging van Feyenoord te vieren. Het was een mooie zonnige dag en ik liep daar dus in mijn jasje en met mijn overhemd aan en met mijn aktentas richting Hellerprint. Ik kwam daar en ik voelde gelijk de energie. Hele jonge organisatie, heel veel nationaliteiten. Dus er werken meer dan 20 nationaliteiten. Voertuig Engels. En ik sprak de founder van Helloprint, Hans Scheffer. En die zei, ja Lennart, één keer in je leven heb je de kans om een bedrijf te bouwen met een miljard euro waarde en om een IPO te doen. En dat is mijn droom en doel. En toen dacht ik, wauw, dat klinkt wel heel gaaf. Ja, daar wil ik wel onderdeel van zijn. Dus ja, uiteindelijk heb je dan de connectie in dit geval met de founder. Die zei joh, ik zie dat je al 15 jaar bij KPN hebt gezeten. Die zag het verschil tussen KPMG en KPN niet eens. Maar dat is dan eigenlijk niet meer relevant. Want op het moment dat je voelt dat je die persoonlijke klik hebt en die kan maken. Dan ben je eigenlijk over het bruggetje heen en krijg je eigenlijk het voordeel van de twijfel. En ik denk dat dat de grote uitdaging is ook als je nou wat meer in de corporate hoek zit. En je hebt die ambitie om in een start skill-up omgeving terecht te komen. Je moet de skillset hebben om succesvol te kunnen zijn. Je moet je heel bewust zijn waarvoor je kiest. Want alles wat geregeld is, is er niet. Dus je moet het zelf doen. Dat moet je heel leuk vinden. Ja en je moet uiteindelijk de kans krijgen om de founder van je skillset te kunnen overtuigen en aan de slag te mogen gaan.
Michael van Asperen
Ja en toen was het verlossende woord daar, je werd CFO van HelloPrint.
Lennaert Koch
Ja.
Michael van Asperen
En nu zullen mensen denken, wat doet HelloPrint eigenlijk?
Lennaert Koch
Ja, iets met printen. Dus dat klopt helemaal. Dus wat is HelloPrint? HelloPrint is een printplatform vergelijkbaar met bol.com. Waar we aan de ene kant binnen Europa meer dan 200 producenten hebben die heel goed print kunnen produceren, dat heel efficiënt kunnen, maar zelf niet in staat zijn om het online te verkopen. Print is best een klassieke industrie die heel erg zit op economies of skills, op efficiency en veel minder op je online experience en zorgen dat iets heel makkelijk is. Daar komen eigenlijk de werelden samen. Wij zorgen uiteindelijk voor de hele customer journey. Wij zorgen voor de customer service. Wij overtuigen de klant. Wij zorgen voor het design. Dat controleren we. En eigenlijk, ik zeg altijd, het enige wat die partner hoeft te doen… …is het ontwerp dat door ons gecontroleerd is te produceren. Dat valt dan uit de machine in een bakje of in een doosje. Dan krijgt hij van ons een label. Dan komt de door ons geselecteerde carrier hem ophalen. En die brengt het uiteindelijk naar de klant en wij doen eigenlijk alle interacties met de klant. Dus de klant weet ook niet waar of wie het geproduceerd is, maar krijgt wel uiteindelijk dat product wat hij zelf ontworpen heeft bij zijn kantoor bezorgd. En wij zorgen eigenlijk voor alle interacties. Dat doen we in heel Europa. Zwaartepunt zit in Nederland, België, Spanje, UK. In Frankrijk, daar zit eigenlijk het zwaartepunt van.
Michael van Asperen
Het is een online platform waar mensen aan de voorkant hun print op een koffiemok of een papier kunnen maken. Aan de achterkant zitten alle leveranciers aangesloten en uiteindelijk wordt het door een van de leveranciers gemaakt en afgeleverd.
Lennaert Koch
Je kan tegenwoordig op elk product je eigen logo zetten. Wij noemen het customised products. Als financiëner kijkt is het het makkelijkste businessmodel. Want het is handel zonder voordraad. Grote uitdaging is dat het wel heel veel transacties zijn, want het zijn kleine waardes. We doen dat door heel Europa, dus dex wise zitten er wat uitdagingen. En uiteindelijk is het een algoritme. Dus vandaag zijn we hier in Delft. Als je het morgen nodig hebt, dan maken we het in Breda en komt het met PostNL. Als jij zegt nou, ik zit volgende week in Amersfoort en daar wil ik het hebben. Dan kan het zijn dat we het in Polen maken en dat het met UPS komt. En zo zoeken wij eigenlijk het optimum voor onze marge.
Michael van Asperen
En hoe groot was het dan toen je binnenkwam?
Lennaert Koch
Toen ik binnenkwam deden we 25 miljoen euro omzet. Bestond het vier jaar. En hadden ze net hun Series E investering opgehaald om de tent verder te laten groeien. serieuze investeerder erbij. En dan zie je vaak dat ze zeggen oké, ik ga je nou die miljoenen geven, maar daar moet ook wel een serieuze CFO komen, want er moet iemand op de centjes letten. Nou, dat was mijn geluk. Dus dat was eigenlijk ook het moment dat ik kon instappen en die rol kon pakken.
Michael van Asperen
En dan waar staat het nu?
Lennaert Koch
Nou wat ups en downs, maar daar zullen we zo op komen. Zitten we nu rond de 70 miljoen euro omzet. Zijn we winstgevend? Sturen we op winstgevende groei. Zijn we eigenlijk een beetje uit de skill-up fase? Dus ja, nu beginnen we een serieus bedrijf te worden. Wat geld moet verdienen ook door onze uitdagingen in Covid. Zal ik zo ver op inzoomen. En zijn we een serieuze partij in het Europese speelveld. En eigenlijk de enige platform qua customized products in Europa.
Michael van Asperen
En is de IPO nog steeds iets wat een droom is?
Lennaert Koch
Of is dat nu… Ja, de IPO is ver weg. Het blijft een droom. Ik denk, als financials heb je een aantal vinkjes die je wil zetten. En een IPO is wel een van de vinkjes die het minste voorkomt. Maar als die op z’n tafel komt, dan zou ik die zeker nog met beide handen aanpakken.
Michael van Asperen
Laten we even naar de ups en downs gaan. Je kwam binnen.
Lennaert Koch
Ik kwam binnen en toen was het aan de ene kant heel overzichtelijk. Het BISM model werkte. Ze zagen dat ze via online marketing tegen een acceptabele investering klanten konden kopen. En dat de lifetime value van die klant vele malen hoger was dan de investering. Begon in Nederland, daarna uitgebreid naar België, Spanje, UK en overal lukte dat spelletje. En dan zie je eigenlijk, dat is natuurlijk het proof point voor ieder model. Heb je een platform wat je heel snel Europees kan schalen. Want uiteindelijk zijn er twee manieren om te groeien organisch. Zelf klanten acquireren of partijen overnemen. En eigenlijk wat je ziet is de omzet van Helloprint over de afgelopen tien jaar, nu 70 miljoen, is eigenlijk compleet organische groei geweest. Maar wel gedreven door online marketing. Zorgen dat je in Google, Bing, bovenaan staat. En dat je uiteindelijk dat je het lukt om zo efficiënt mogelijk die klant te confronteren. Dat is eigenlijk het spelletje en dat is leuk. Kijk, een klant kopen is niet zo moeilijk. Maar de uitdaging zit er in dat je die klant blijft terugkomen. Op de eerste orde verdien je niks, dat kost alleen maar geld. En daarna ga je eigenlijk het geld verdienen. Dus het zit één heel erg op efficiënt custom acquisitie doen en daarna zorgen dat je de verwachting van de klant overtreft. Dat hij blij is met het product dat je levert, met de service die je levert. En daarna zorgen, we zitten vooral in kleinsakelijk en grafische professionals, dat die terug blijven komen. Wat je over het algemeen ziet, is dat die kleinsakelijke klant die komt tussen de vier en zes keer per jaar komt die terug. Nou en als die dan steeds weer bij HelloPrint komt, dan kan je vanuit dat perspectief, kan je waarde creëren en elke keer een beetje extra klantwaarde creëren die uiteindelijk de investering moet goedmaken. Dat doen we in gemiddeld zes maanden. Dus in zes maanden heb je je investering terug en daarna ga je eigenlijk geld verdienen.
Michael van Asperen
En toen je binnenkwam aan finance was er niet heel veel. Jij was de CFO en je had misschien een boekhouder ergens?
Lennaert Koch
Ja, er zaten wat mensen. Er stonden allemaal doosjes met bonnetjes. Inkoop werd niet gecontroleerd. 70% van onze omzet gaat op aan wat we aan partners en carriers betalen. Dus exact wat je zag is dat laat het maar een probleem worden was eigenlijk gebeurd. Het was ook het moment dat we voor het eerst controleplichtig waren dus de controle van de openingsbalans liep. Ja en dan is het wel de kunst om eigenlijk alles strak te trekken en zorgen dat je in control komt. Ik denk wat je vaak ziet gebeuren bij skill up bedrijven is dat het business model schaalbaar is maar dat de processen niet gestructureerd genoeg zijn om ook te zorgen dat je dus En je groei aan kan. Dat zien we nu ook bij bijvoorbeeld de VanMoof. Ik denk een fantastisch model, een fantastisch product. Maar op het moment dat je duizend fietsen verkoopt is het makkelijk. Op het moment dat je er honderdduizend verkoopt moet het wel allemaal kloppen. En als het niet klopt dan wordt het moeilijk om het weer beheersbaar te krijgen. Dus dat is waar we de eerste jaren voornamelijk aan gewerkt hebben.
Michael van Asperen
Waar heb je dan precies aan gewerkt? Want ik kan me voorstellen dat, want je moet gaan investeren in die financiële functie, je moet gaan investeren in je mensen. En ondertussen zeg je, ja maar ik kan beter het geld investeren in de groei. Want dat willen we doen.
Lennaert Koch
Zeker. Nee, dus dat is altijd de trade-off natuurlijk. Maar goed, ik moet zeggen dat ik daar wel vrij veel vrijheid in kregen vanaf dag 1. Dus wat hebben we gedaan? Er stond een kerstboom aan entiteiten. Het dook door alle landen die waren opgestart. Dus stap 1 was eigenlijk onze tax en legal blueprint om het weer simpel te maken. Op het moment dat je het simpel maakt, maak je het uiteindelijk ook vaker goedkoper. Dus stoppen met entiteiten, stoppen met btw-nummers, professionele hulp inschakelen om dat goed te structureren. Gelijk je transferpricing er aan te koppelen, omdat we heel veel Europees inkopen en verkopen. Dus het is veel cross-border. Dus vanuit het simpel maken hebben we, daar hebben we zeker een investering in gedaan. Maar dat heeft uiteindelijk ook in je running cost zeker het verschil gemaakt. Dus dan gaat die business case makkelijk uit.
Michael van Asperen
Je moest wel een business case daarvan aantreffen. Het kost even dit, maar het levert ons in een jaar, twee jaar en dus op de langere termijn zoveel op.
Lennaert Koch
Daar moet je denk ik ook zeker als CFO en als finance het goede voorbeeld in geven. Want je kan niet tegen iedereen zeggen wat is de business case en hem zelf niet maken. Dus dat gedaan en daarnaast de grootste investering was denk ik uiteindelijk wel overschakelen op een ander financieel systeem. Wij zaten op Accountview. We deden meer dan een half miljoen transacties en eigenlijk zagen wij dat de motor op een gegeven moment zou ontploffen. Dat betekent uiteindelijk dat je de stap moet maken naar een ERP-omgeving. Dat is een hele grote investering. Eén, omdat die kleine pakketjes vaak weinig kosten. Die grote pakketten zijn duur en je hebt nog een keer je implementatiekosten. Dus dat was een flinke investering die we hebben gedaan door de migratie te kiezen naar NetSuite. Maar uiteindelijk op het moment dat je ziet dat je dat doet, en dat is altijd even een open hart operatie, want uiteindelijk moeten al je systemen en processen moeten over, maar daar plukken we nu de vruchten van. Dus je ziet nu dat we een hele degelijke financiële processen hebben staan die goed werken, die goed beheersbaar zijn, waardoor je eigenlijk onbeperkt kan schalen. Nou hebben we niet meer het geld om het ontwerp te schalen, maar de foundation is er. Plus, doordat je een foundation neerzet die hoogmatig geautomatiseerd is, hou je de efficiency er ook uit in je orders. Want uiteindelijk, op het moment dat je heel veel orders hebt van lage waarde, is het ergste wat je kan gebeuren, is dat je die order continu moet bijpakken. Of dat nou in het operationele proces is, in het service proces of in het finance proces. Dus het moet gewoon geautomatiseerd werken. En dan kan je schaalvoordelen… Dus dat.
Michael van Asperen
Hele factoratieproces dat gaat nu allemaal automatisch, er hoeft geen handmatige controle en dergelijke meer op te zitten?
Lennaert Koch
Nee, alleen nog eind van het jaar moeten we de volledigheid vaststellen. Dat doen we dan samen met onze partner Actuals, maar eigenlijk zien we dat de geautomaseerde controles zo goed werken dat er eigenlijk ook uit die afsluitende controle nooit iets geks komt.
Michael van Asperen
Maar wat gebeurde er dan met de mensen op de financiële afdeling? Want ik kan me voorstellen dat als je dingen weg gaat halen die ze altijd doen, dat ze misschien moeten gaan doen wat ze niet leuk vinden of niet kunnen.
Lennaert Koch
Ja, zeker. Dus toen ik binnenkwam, toen zat het hele team in Rotterdam. Als je kijkt naar de situatie nu, dan doen we een deel van de werkzaamheden in Manila. Daar zit vooral de bankverwerking een deel van het crediteurenproces. Er zit een deel in Valencia, waar meer dan de helft van onze operatie zit als hellerprint. Eigenlijk alles met klantcontact gebeurt daar. Dus debiteurenbeheer, maar ook accounts payable, uiteindelijk het afstemmen met onze partners. En het enige wat we nog in Rotterdam doen is de CFO functie en een stukje business control. Dus van iedereen die er zes jaar geleden zat, zit er nu niemand meer. En hebben we eigenlijk de hele organisatie opnieuw opgebouwd en zo efficiënt mogelijk gestructureerd. Als we het kunnen automatiseren en kunnen outsourcen gaat het naar Manila. Op het moment dat er klantcontact is of leverancierscontact, Valencia. En voor het tactisch-strategisch stuk doen we in Rotterdam.
Michael van Asperen
Ja, dat is echt de bewuste keuze dat alles wat naar Manila toe gaat, dat is domme werk.
Lennaert Koch
Zo bedoel ik het natuurlijk niet, maar.
Michael van Asperen
Waar in ieder geval geen klantinteractie voor nodig is.
Lennaert Koch
Ja, en wat je eigenlijk, en ik denk dat we het domme werk noemen, maar het minst uitdagende werk. En ik denk wat je ziet, is dat je kan eigenlijk in Nederland niemand meer vinden die elke dag de bankverwerking wil doen. En mensen zijn hier allemaal goed opgeleid, hebben veel mogelijkheden in de arbeidsmarkt. Dus je kan iemand vinden en dan zegt hij na twee maanden, joh Lennart, dat is leuk, maar nu wil ik wat anders. Het voordeel van Manila is, wat dat betreft, dat daar nog iets anders is. Dat mensen daar tevreden zijn om gewoon elke dag de bankverwerking te doen. En dat geeft wel rust in je financiële proces.
Michael van Asperen
En dat is misschien ook wel het werk wat misschien in niet al te lange toekomst ook weer helemaal geautomatiseerd kan worden. Dat je dat eigenlijk ook helemaal niet meer nodig hebt daar.
Lennaert Koch
Exact, daar zijn wij continu mee bezig. En dus wij proberen continu te kijken van hoe kunnen we de processen verder automatiseren. handmatige stappen eruit te halen. Wat je nu ziet door de connectie maken met JetGPT. Dus hoe kan je zorgen dat je AI slim inzet om de handmatige werkzaamheden die nu nog door mensen gedaan worden, maar niet uitdagend zijn, eigenlijk eruit te halen. Omdat er eigenlijk ook geen toegevoegde waarde zit, maar wel veel kosten.
Michael van Asperen
Ja, dus jullie zijn ook actief met JetCTP nu bezig?
Lennaert Koch
Ja, zeker. Heel veel.
Michael van Asperen
Heb je een concreet voorbeeld waar je dat nu echt voor gebruikt?
Lennaert Koch
Nou, een mooi voorbeeld is dat wij de… een groot gedeelte van onze omzet gaat op aan onze partners. En die factureren per orderline regel. Dus dat betekent dat wij… We hebben 700.000 orderlines per jaar. Daar hebben we een verwachting van. Onze sol en de werkelijkheid wat op de factuur staat de ist. En die vergelijken we met elkaar. Want ja, als je 700.000 transacties hebt hoef ik je niet uit te leggen dat dat soms anders is tussen sol en ist. Dat waren ooit allemaal handmatige controles. Dat proberen we nu met ZGPT bij elkaar te brengen. Dat data wordt ontsloten, dat de Sony’s vergelijking wordt gemaakt vanuit ZGPT. Dat automatisch mails worden verstuurd naar degenen die het uit moeten zoeken. Want uiteindelijk soms heb je ook specifieke afspraken die gemaakt zijn. Als finance breng je het bij elkaar. Maar heb je niet altijd een antwoord, dan heb je daar soms de business voor nodig. Dus het hele proces van soul-east vergelijking en communicatie naar degene die het verschil moet analyseren, dat proberen we nu te automatiseren.
Michael van Asperen
En dan ben je er lekker mee aan de slag. Je ziet dan dat het niveau in Rotterdam groeit van de finance afdeling. De organisatie groeit, de omzet groeit. We zitten lekker in die high. En dan? Toen kwam er een kleine kink in de kabel.
Lennaert Koch
Toen kwam er een kleine kink in de kabel, inderdaad. Ik zeg altijd, de eerste twee jaar van mijn carrière bij Hellopunt waren het makkelijkst. Want het was uiteindelijk werk aan de fundamentals en heel veel geld uitgeven. Want ja, die miljoenen stonden op de bank en die groei moest er komen. Dus we groeiden van 25 naar 50 miljoen. En toen was het maart 2020 en wij zitten ook in Italië. En toen kwam eigenlijk eerder de eerste covid gevallen vanuit China over en dat begon in Italië. En wij zagen in, Italië liep ongeveer twee weken voor, zagen we in tien dagen de omzet van plus 20% groei naar min 80% krimp gaan. En je zag gewoon Italië in een lockdown gaan. En ons product, ondanks dat het wel e-commerce is, is B2B en mensinteractie gedreven. Nou, dat was nou precies wat er niet meer gebeurde. Dus er waren geen events meer. Mensen hadden geen gifts nodig, geen promotie voor event. Dus alle omzet was weg. We zaten zelf aan een transitie om naar meer sustainable growth te gaan. Dus minder afhankelijk te zijn van externe financing. Waar heel concreet hadden wij 2 miljoen op de bank staan en we hadden 6 miljoen crediteuren. En er kwam geen geld meer binnen. Nou met een betalingstermijn van 60 dagen weet je dan dat je eigenlijk technisch failliet bent. En dan begint de uitdaging. Van uiteindelijk met meer dan 200 partners die ook in die situatie terechtkomen waar geen geld meer binnenkwam. naar personeel, wat ziet dat de handel wegvalt. Ja, en dan is het de kunst om rustig te blijven, ook als financial.
Michael van Asperen
Ik wil zeggen, het sloeg de paniek niet toe.
Lennaert Koch
Nou, dat viel mee. Alleen, ik weet nog wel heel goed dat ik op een gegeven moment wakker werd, eind maart. En toen dacht ik, is dit nou een droom? Nee, dit is de werkelijkheid. Dat besef je dan op een gegeven moment in zo’n moment. En dan zie je dus ook hoe snel je de regie kan kwijtraken. Dus waar je een prachtig bedrijf neerzet wat na zes jaar 50 miljoen omzet doet. Dat je dus door een gebeurtenis in de wereld de regie kwijt kan raken. Waardoor je dus binnen tien dagen eigenlijk weet dat je technisch failliet bent. En ja als je niet de regie naar je toe trekt en niet probeert een oplossing te vinden. Ja kan je je feliciteiten aanvragen.
Michael van Asperen
Wat zijn jullie toen gaan doen?
Lennaert Koch
Een hoop. Maar eigenlijk hadden we een aantal componenten. Aan de ene kant hadden we al onze partners. Dus die hebben we geïnformeerd en we hebben eigenlijk gezegd… We moeten jullie zes miljoen betalen, die gaan we betalen. Maar we zetten hem nu even on hold. En elke order die je vandaag maakt, betalen we vandaag. Dus een duidelijke split gemaakt tussen het verleden voor Covid en het heden.
Michael van Asperen
Om in ieder geval vertrouwen te geven dat als een ontrocht binnenkomt, dan krijg ik gewoon mijn geld. Alleen dat andere moet ik even wachten.
Lennaert Koch
Moet je even wachten. Maar gaan we fixen met elkaar. Dat is dan één, dus je moet zorgen dat je je partners managt. Want als daar de paniek ontstaat en die gaan allemaal frisementen aanvragen, dan is dat lastig te managen. Je shareholders managen. Die zien ook, ik heb er heel veel geld in deze tent gestopt, maar dit loopt de verkeerde kant op. We hadden ook nog een deel vreemdvermogen, dus met onze huisbank hier, ABN. Dus die moesten we managen. Dus ja, je bent iedereen aan het managen en dan ook nog eens je personeel. Want mensen denken ook heb ik straks nog wel een baan. Nou gelukkig in Nederland was er de NOW en de TVL. Dus we hebben niemand hoeven laten gaan in die periode. Maar we zijn eigenlijk, ondanks dat iedereen thuis aan het werk was, zaten wij met een man of zes op kantoor. In een soort boiler room. Van ochtends 8 tot avonds 12 en dan ging ik in een lege metro naar huis. Om het eigenlijk met elkaar te fixen. En we hebben dat gedaan door een aantal componenten, door met al onze 200 plus partners een crediteurdeal te sluiten. En hun eigenlijk de keuze te geven van wil je nu je geld voor een deel of wil je al je geld plus 10% over vijf jaar. Om uiteindelijk te zorgen dat we die 6 miljoen krediteuren positie konden uitspreiden over de tijd. Want dat zou lucht geven. En dan zie je dat partijen daarin keuzes maken vanuit hun eigen financiële perspectief. En dan was het of 35% nu of 110% over de lange termijn en een aantal opties daartussenin. Daarmee konden we eigenlijk die cashbump die we moesten betalen, die konden we spreiden over de tijd. Een deel van de partners heeft ook een haircut genomen daar. Dus dat helpt dan uiteindelijk om je totale verplichting te managen.
Michael van Asperen
Hoe zorg je er dan trouwens ook voor dat je partners het vertrouwen hebben dat je die 100 plus 10 procent dan straks uit kan betalen? Dat is een hele goede vraag.
Lennaert Koch
Uiteindelijk zie je wel als platform dat je een hele close band hebt met je partners. Dus je kent ze allemaal persoonlijk. En het belangrijkste is daar om te blijven communiceren. blijven uitleggen. En wat we in die periode ook gedaan hebben is uiteindelijk een faillissement advocaat onderdeel maken van het team, zodat je precies weet wat je aan het doen bent. Wat wel mag, wat niet mag. Maar ook hebben we geschakeld met Kruger en partners om een rapport te maken om de situatie uit te leggen. Ik kan iets vertellen en dan moeten ze me geloven op mijn blauwe ogen. Op het moment dat je dan een externe rapport hebt wat dat onderbouwt. Dat helpt uiteindelijk om je partners te overtuigen. Eén, wat de situatie van vandaag is. Maar twee, dat er ook voldoende houvast is om te garanderen dat je in die vijf jaar die 110% kan terugbetalen.
Michael van Asperen
Hoe snel kwam je dan met die communicatie daarvan naar buiten toe? Als je dan half eind maart brak het los, zat daar een week, twee weken, drie weken, hoeveel tijd zat daar tussen?
Lennaert Koch
Dagen.
Michael van Asperen
Dus de snelheid daarmee helpt dan ook wel? Zeker.
Lennaert Koch
Ik denk, als je het nou hebt over soft skills, verwachtingsmanagement is daar ook een belangrijke. Uiteindelijk zeker op het moment dat er paniek is en onzekerheid, moet je gewoon verwachtingen managen. En de verwachting kan ook zijn, ik vertel je over een week wat. Maar je moet die mensen meenemen in, dit is de situatie, dit is aan de hand en dit is wat je van mij kan verwachten. En ik denk dat we dat heel goed en productief hebben gedaan. En dat geldt eigenlijk voor je partners, voor je aandeelhouders, voor je bank, voor je personeel. Je moet continu blijven communiceren. En dat is eigenlijk ook denk ik waar het meeste tijd aan opgegaan is. Continu iedereen meenemen in het verhaal. Wat zijn we aan het doen? Hoe denken we dit op te lossen? Hoe kunnen we dat onderbouwen? En vanuit daar zorgen dat je het vertrouwen wat je hebt niet kwijtraakt. Kijk en het voordeel daarvan is dan uiteindelijk, uiteindelijk hebben we dus die, die deal met onze partners kunnen doen zonder ook maar enige juridische impact. Dus uiteindelijk heeft iedereen vrijwillig gekozen voor een van de opties en hebben we met niemand in de rechtszaal gestaan. En dat is ook wel, dan zie je ook de kracht van het model. Om vanuit de andere kant te redeneren. Ja, zij weten ook, Helloprint is voor hun een saleskanaal. Een kanaal waar ze online wat alleen maar groeit, waar ze zelf niet heel goed in zijn. Dus uiteindelijk voor hun ook afscheid nemen van Helloprint betekent ook afscheid nemen van een toekomstig deel van je omzet.
Michael van Asperen
Ja, de wederzijdse afhankelijkheid is daarin heel groot. En kreeg je dan ook vragen van gaan jullie ook ingrijpen in de eigen organisatie en kosten snijden?
Lennaert Koch
Zeker.
Michael van Asperen
Hebben jullie dat ook gedaan of moeten doen?
Lennaert Koch
Nou, door de dekking die we hadden van de NOW had het eigenlijk niet heel veel zin om daarin te snijden. Maar we hebben wel in die periode elk dubbeltje omgedraaid en elk factuurtje omgedraaid om te zorgen dat je de kosten minimaliseert. Eén omdat er ook geen cash meer was, maar twee ook om het goede signaal te geven. In Spanje, waar een groot deel van onze organisatie zit, hebben we hetzelfde moeten doen. Daar was de regeling iets anders. Maar zijn de mensen naar huis gegaan en hadden ze een soort uitkering tijdelijk. Dus ja, de kosten zijn nog nooit zo laag geweest als in die periode. En dan is het inderdaad wel, je kan niet uitleggen dat je vraagt aan je partners om water bij de wijn te doen en dan zelf niet maximaal in te grijpen. Dus ook uiteindelijk inderdaad voor onze eigen salariering hebben we daar inderdaad wel concessies gegeven.
Michael van Asperen
En uiteindelijk, jullie zakten van 50 miljoen omzet terug naar?
Lennaert Koch
In de eerste weken ging er 80% vanaf. We deden normaal een miljoen per week en dat werd 2 ton. We zijn uiteindelijk met alle lockdowns op en neer zijn we in 1920 zijn we uitgekomen ongeveer rond de 40. Dus we gingen van 52 naar 40. Dus er ging 12 miljoen af. En uiteindelijk in 21 zijn we uitgekomen op 45 miljoen. En steeds als er een lockdown was, dan was de omzet weg. Dus ja, dat was op en neer, op en neer.
Michael van Asperen
En toen kreeg je natuurlijk ook op een gegeven moment, we hadden eerst hele strenge lockdowns en dergelijke. En er gebeurde helemaal niks meer. Ik moet altijd even denken wanneer wat nou ook weer was. Maar in 2021 dat we weer dingen mochten. En er gingen weer dingen open. We gingen langzaam weer wat events organiseren. En toen zag je weer een enorme spurt omhoog.
Lennaert Koch
Je zag alles terugkomen. Dus vanaf… Q4’21, toen eigenlijk de maatregelen langzamer zeker steeds minder werden. Ja, toen zag je de groei terugkomen. Je zag die man terugkomen. En dat is dan ook nog de vraag van komt het nog terug?
Michael van Asperen
Ja, iedereen zei we gaan anders leven. We gaan anders leven.
Lennaert Koch
Nu gaan we naar kantoor.
Michael van Asperen
Nu gaan we op vakantie. Vliegen doen we niet meer.
Lennaert Koch
We doen geen events meer. Dus ja, dan is ook nog de vraag ja, bestaat je business model nog? Dat werd wel duidelijk in Q21 dat we nog steeds relevant waren en je begon een soort inhoudeffect te zien. Want iedereen had alles digitaal gedaan en dacht, oh ik mag weer, we gaan events doen. Maar dat betekent ook dat ik alles weer moet aankleden, alles is outdated geworden. En dat zagen we ook in 22. Een enorme boost aan die mand. Met mensen die toch wel even goed voor de dag wouden komen. En het goed wouden neerzetten. Dus eigenlijk vanuit 21 gingen we naar 22. En groeide de omzet van 45 miljoen weer naar een kleine 70 afgelopen jaar. Dus ja, wat dat betreft een enorme groeisbeurt.
Michael van Asperen
Was dat ook weer manageable? Of liep je daar weer echt tegen uitdagingen aan?
Lennaert Koch
Eigenlijk het geluk is dat de processen stonden goed. Dus vanuit dat was het manageable. De mensen hebben we niet over laten gaan. Dus vanuit daar was het ook manageable. Ik denk dat een van de grootste uitdagingen die je ziet is je war on talent. Dat zag je vorig jaar ook op Schiphol. Het probleem ontstond eigenlijk door te weinig personeel. Doordat je heel hard was afgeschaald en weer heel hard moest opschalen.
Michael van Asperen
En al die mensen waren wat anders gaan doen.
Lennaert Koch
Dus ik denk de maximale compensatie vanuit de NOW heeft ons heel erg geholpen om uiteindelijk ook weer heel snel te kunnen herstellen en kunnen laten zien dat we de groei weer aankonden.
Michael van Asperen
Ja en dan zijn we nu terug naar 70 miljoen en dit jaar ongeveer weer 70 miljoen. Je wilt natuurlijk weer een volgende groeisbeurt waarschijnlijk ook wel gaan maken. Dan heb je ook weer kapitaal nodig. En nu gebeurt er twee dingen. Eén, iedereen zegt dat de economie afkoelt en twee, de rentes worden enorm hoog. In hoeverre geeft dat nou weer een uitdaging voor jullie dan?
Lennaert Koch
Eigenlijk een hele grote uitdaging. Dus wij zagen vorig jaar dat die omzet die explodeerde naar 70 miljoen. Ondertussen waren we ook kritisch op de kosten dus konden we ook winstgevend worden en hadden we eigenlijk het ideale business model namelijk topline growth gecombineerd met winstgevendheid. Toen dachten we ja dit is ook wel weer de kans om naar de markt te gaan. een nieuw groeikapitaal op te halen. Dat is leuk als CFO, want dan ga je met allemaal investmentbankers praten en die zeggen, fantastische Kees, zeker weten dat dit gaat lukken. Als jij dat zeker weet, doen we ook no cure no pay. Nou, dat zeiden ze ook nog allemaal eens goed. Dit moet goed gaan, want als die gasten zeg maar all-in gaan, dan heb ik ook alle vertrouwen in. Dus dat was vorig jaar voor de zomer. En eigenlijk tijdens de zomer, maar vooral na de zomer, iedereen kwam weer thuis. Iedereen zag zijn energierekening. Iedereen keek naar de inflatiecijfers. En eigenlijk zag je het vertrouwen weglopen bij de consument. Maar ook bij de investeerders. Dus wat wij merkten toen wij vorig jaar september naar de markt gingen om het verhaal van Hellerprint te pitchen en nieuw kapitaal op te halen. Dat iedereen zei fantastisch verhaal. Ga zo door. Maar ik doe even niet mee. Mijn risk appetite is even anders, dus wij blijven even allemaal zitten. We laten het geld in kas en kom over twaalf maanden maar terug. Als het nog steeds zo goed gaat, dan gaan we wel kijken.
Michael van Asperen
Want zeker bij techbedrijven werden investeringen eigenlijk gewoon eruit getrokken. En je zag natuurlijk, dat was dan 2022 zo’n beetje rond die zomerperiode. Best wel veel grote techbedrijven ook allerlei IT’ers gewoon eruit flikkeren.
Lennaert Koch
Ja, uniek moment.
Michael van Asperen
Wat gebeurt hier dan?
Lennaert Koch
Uniek moment. Ik denk wat je langzaam zag in de markt is dat Tech heeft heel lang geleefd op de promise van toekomstige winst. En uiteindelijk met een hogere rente, maar een hogere inflatie, werd het geld duurder. Maar werd ook de winst van de toekomst minder waard, als je hem contant maakt. Dus al die partijen zagen eigenlijk, ja ik kan niet meer alleen maar op de promise mijn waardering hoog houden, maar ik moet ook laten zien dat ik geld kan verdienen. Maar ik moet ook laten zien dat ik niet afhankelijk ben van externe geldverstrekkers. Dus waar je inderdaad vanaf de zomer van 2022 zag dat alle techbedrijven gingen restructuren. Hun kosten gingen verlagen. Werd dat eigenlijk de trend om te laten zien dat je winstgevend kon zijn? Het goede was wel dat wij, we hadden die switch al gemaakt in 2022. Maar we hadden wel met oog op de gewenste groeifinanciering onze organisatie opgeschaald. Omdat we wisten, op het moment dat je het geld hebt, moet je ook weer laten zien dat je het efficiënt kan inzetten. En als je dan zegt, ik moet nog even met mensen hiren, dat werkt dus ook niet. Dus wij hadden wel voorgestorteerd op die groei.
Michael van Asperen
Dus je had het vertrouwen vanuit de bank. We zeiden, het gaat wel goed komen. Dan ga je de organisatie opschalen. Na de zomer denken we, we gaan het geld ophalen. En toen is iedereen, Even niet.
Lennaert Koch
Dat voelt wel zuur dan. Want dan denk je nou, we hebben covid overleefd. We laten fantastische mooie cijfers zien. Nu gaat het gebeuren. De risk appetite is zo afgenomen dat de partij het niet meer durft. Terwijl er wel heel veel geld op de plank ligt. Maar dan kom je tot de conclusie eind december dat het niet gaat lukken. Dan heb je wel je organisatie opgeschaald van 160 naar ongeveer 300 man. En dan weet je eigenlijk, ja, we moeten een pas op de plaats doen. En dat was uiteindelijk waar we tot de conclusie toen, toen ook de groei een beetje afnam in januari, februari, van hé, we moeten een stap terug. We moeten zorgen dat we duurzaam winstgevend zijn. We moeten zorgen dat we aan al onze verplichtingen vanuit Covid kunnen voldoen, want dat zijn uiteindelijk toch modestenen. Dus hebben we een stap terug gedaan, net als alle andere tech-bedrijven. En hebben we een significant deel van onze mensen moeten laten gaan.
Michael van Asperen
En toen ging je weer terug van 300 naar?
Lennaert Koch
160.
Michael van Asperen
Eindelijk weer terug naar waar je was.
Lennaert Koch
Waar we twaalf maanden daarvoor waren.
Michael van Asperen
Dat is dan best zuur.
Lennaert Koch
Dat is heel zuur. En het doet ook heel veel met je organisatie. Dus wat je ziet is dat mensen snappen dat er iets moet gebeuren, want de kosten zijn niet meer in relatie tot de opbrengsten. Maar ja, zeker in een hele internationale organisatie, waar mensen veel expert hebben en hun sociale leven is ook hun werk. Op het moment dat al 40% van de mensen moet gaan, is alsof je toch 40% afscheid moet nemen van 40% van je vrienden. En dat is niet leuk, dat is pijnlijk. Ja, en dat doet wel even pijn. Daar hebben we echt wel even last van gehad.
Michael van Asperen
En er was geen andere manier om het kapitaal te krijgen om ons nog die groei te maken? Of zou dat een manier zijn die te kostbaar werd?
Lennaert Koch
Ja, kijk wat je ziet is dat uiteindelijk van kapitaal ben je afhankelijk van banken of van aanhouders. Onze aandeelhouders zeiden er zit eigenlijk wel genoeg in. Dus wij passen. En de bank zei eigenlijk ook zorg eerst maar dat je IBDA maakt, dan wil ik je wel meer lenen. Dus daar was eigenlijk ook geen keus. Je moest een stap terug doen in je kosten om te laten zien dat je winstgeefd genoeg was. Nu zitten we weer in een andere situatie, maar dit was eigenlijk de enige optie die we hadden.
Michael van Asperen
En als je nu dan kijkt naar de komende jaren toe, hoe willen jullie toch die groeiambitie gaan halen? Is dat dan één, twee jaar even zwarte cijfers schrijven en dan hopen dat de markt weer gunstig wordt?
Lennaert Koch
Ja, dat is een goede vraag. Dat is een beetje het dilemma waar we in zitten. Kijk, ik denk dat de wereld nooit meer gaat worden zoals die was. Dus op de promise van ik wil ooit winstgevend miljarden of miljoenen krijgen, of je nou flitsbezorger bent of wie dan ook, dat gaat gewoon niet meer lukken. Daar is het geld gewoon te duur voor. Dus zolang die rente hoog gaat zijn, zou je winstgevend moeten zijn, want het geld is gewoon te duur. Dus ik denk dat we vanuit een gezonde basis, en dat betekent uiteindelijk gewoon een goede IBDA draaien, zeker kunnen bijfinancieren en nieuw geld kunnen ophalen. Maar die extreme groei die we de eerste tien jaar hebben gerealiseerd, dat zal niet zo snel terugkomen. Toen deden we 40, 50, 60 procent groei per jaar. Ja, dat vraagt gewoon heel veel geld en die drukt uiteindelijk je IBDA. Dus de toestelling nu is duurzame groei. Topline 10% en IBDA harder dan 10% om te zorgen dat er gewoon voldoende geld uitkomt. Je komt ook in een andere fase terecht. Dus we hebben altijd gekozen om organisch te groeien. We zitten nu ook in een fase dat je kan kijken van kan ik inorganisch groeien. Uiteindelijk met Helloprint zijn we maar een stukje van de value chain. Dus ja je kan ook kijken verder in de value chain zijn er partijen die je kan toevoegen aan de platform. Zijn er kleinere platformjes die je kan toevoegen om uiteindelijk meer via een bij-in-beeld strategie toch ook te groeien. Wat vaak weer makkelijker te financieren is, want dan neem je activiteiten over die er kan zijn.
Michael van Asperen
Ja, en daarmee zou je voor private equity misschien al een gewilde prooi kunnen zijn met een buy and build.
Lennaert Koch
Zeker, nee zeker. Ik denk dat waar we altijd meer in het venture capital hebben gezeten en growth equity, dat je ziet dat de casus hellerpint nu meer richting PE gaat. Het voorwaarde van PE is 9 van de 10 keer positieve EBDA. Dat lukt goed. Plus waardecreatie. Dus nee, ik denk als je kijkt naar de film waar we in zitten, dan is PE logischer dan venture capital.
Michael van Asperen
Zou dat zelf ook iets zijn wat je weer een interessante zou vinden vanuit je eigen carrière om voor een private equity bedrijf te werken?
Lennaert Koch
Zeker. Ik denk dat de uitdaging als financial was altijd om te blijven ontwikkelen. Een van de core values van HelloPrint is ook design yourself. En ik geloof daar heel erg in. En ik merk inderdaad dat dat stukje van het speelveld heb ik nog nooit gespeeld. Daar zit weer hele andere dynamiek. En ik zou het wel heel leuk vinden om daar verder in te verdiepen en ook dat spelletje onder de knie te krijgen.
Michael van Asperen
En nou in dit hele verhaal, want je hebt met een ondernemer te maken. Nou zei je aan het begin van het verhaal dat je je kunt verdiepen en verplaatsen in je counterpart, dus in jouw geval de ondernemer, is het belangrijk iets om iemand te kunnen overtuigen. Is er nou in de zes jaar dat je met een ondernemer hebt gewerkt, Wat is jouw grootste leerles op dat punt geweest? Wat is het moment waar je dacht van hier heb ik echt wel even wat geleerd als het gaat om het snappen van een ondernemer?
Lennaert Koch
Ja, ik denk eigenlijk continu. Ik denk als je misschien dat een financial en een founder dan de ondernemer dat dat misschien wel tegengestelde zijn. De financial toch vaak wel denkt in kansen, maar ook wel vanuit risicobeheersing. Ziet de ondernemer eigenlijk altijd de kansen en is misschien altijd iets te optimistisch. Waar de financial altijd iets te pessimistisch is. En samen moet je daar een gemeenschappelijk beeld op vinden. Dus ik denk dat je elkaar heel erg versterkt als je… het onderling vertrouwen hebt. Dus durf je op elkaar te vertrouwen vanuit verschillende perspectieven en weet je elkaar te vinden. En gaat dat soms met strijd, strijd ook soms, maar het is meer je visie met elkaar delen, je elkaar overtuigen, dat je bewust bent van elkaars film waar je in zit.
Michael van Asperen
Maar is er een voorbeeld die je kan of durft te geven, van ik dacht dat ik het snapte, maar ik snapte hem toch niet helemaal?
Lennaert Koch
Nou ik denk zeker de dynamiek in een cap table. Dus dynamiek met shareholders. En daar was ik mij voordat ik bij Helperpint begon totaal niet bewust van. Dus dan kom je binnen en dan weet je oké er zitten een aantal partijen in. En dan denk je, iedereen heeft dezelfde visie, namelijk het beste voor het bedrijf. De praktijk leert dan wel wat het anders is.
Michael van Asperen
En daar zie je het verschil tussen wat een shareholder is en wat eigenlijk de ondernemer is.
Lennaert Koch
Exact. En dan zie je dat de shareholder vanuit zijn eigen belang denkt. En dat de founder vaak denkt vanuit de tent, wat namelijk vaak ook zijn kindje is. Dus ja, dat heb ik wel moeten leren. Om te snappen wat die dynamiek is, wat ieders agenda is en welke complexiteit dat met zich meebrengt. Ja, dat is een van de leerzame lessen van de afgelopen zes jaar.
Michael van Asperen
Heb je dan trouwens ook een… Heb je iemand waar je regelmatig mee sparde in de afgelopen jaren buiten de organisatie om af en toe juist dit soort dingen te kunnen reflecteren, op te reflecteren?
Lennaert Koch
Ja zeker, dus ik probeer sowieso veel contact te hebben met andere CFO’s. Omdat je vaak in dezelfde film zit. Zeker met scope CFO’s, die hebben veel te maken met dezelfde dynamiek. Want er is namelijk altijd een geldschieter, er is een founder, er moeten ambities ingevuld worden. Dus veel sparren met CFO’s die in dezelfde film zitten helpt. En daarnaast, wat ik zei, een scope is er voor elk probleem niemand. Dus zorgen dat je hier een goede netwerk hebt met trusted advisors is superbelangrijk. Dus of dat nou voor legal is, voor tax, voor audit, voor corporate finance, whatever. Zorg altijd dat je hele goede mensen om je heen verzamelt. Dat als het echt complex wordt, dat je hele specialistische kennis kan inroepen. Want uiteindelijk weet je als financial best een hoop, maar de devil is altijd in de detail.
Michael van Asperen
Ja, en je kan niet alles tot in detail weten. Ik vind dat mooie laatste wijze woorden. We hebben zo aardig wat dingen de revue laten passeren. We zijn ongetwijfeld wat dingen vergeten. Laten we dat voor een vervolg of voor een op één gesprek bewaren. Ik wil je waardelijk danken voor je openhartigheid en voor je verhaal. Ik hoop dat je het zelf ook leuk vond en dat je ook kwijt hebt kunnen wat je kwijt wilde. Dat we nog dingen missen.
Lennaert Koch
Zeker. Dat we een hoop besproken hebben. Ik vond het super leuk om zo ervaringen te delen. Als mensen vragen hebben dan kunnen ze me altijd DM’en via LinkedIn of whatever. Dus dat gaat wel goedkomen.
Michael van Asperen
Nou dan wil ik je hartelijk danken hiervoor. En ik hoop dat mensen ook wat aan jouw inzichten hebben. En dan wens ik jou veel plezier bij de toekomst met HelloPrint.
Lennaert Koch
Helemaal goed, dankjewel Michael. Leuk om hier te zijn en dankjewel voor vandaag.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
