Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben we Vincent Blok, de CFO van Sodexo Nederland. En met hem gaan we in gesprek over CSRD. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Vincent, welkom. Leuk dat je er bent.
Vincent Blok
Ja, dankjewel Michael. Superleuk om hier vandaag te zijn.
Michael van Asperen
En je hebt er zin in? Zeker, zoals altijd. Helemaal goed, heel goed. Ik begin altijd even met de vraag, wie is Vincent Blok?
Vincent Blok
Ja, wie is Vincent Blok? Vincent Blok is iemand die geboren is in Wenen, in Oostenrijk. Ik ben een kind van de tweede helft van de jaren zeventig. Dus dan kan iedereen een beetje mijn leeftijd raden. Ik woon de afgelopen tien jaar samen met mijn vrouw en dochtertje van ondertussen zeven in Rotterdam. Dus dat kan je af en toe misschien een klein beetje horen aan mijn accent. En de afgelopen twintig jaar ben ik eigenlijk actief geweest in verschillende financiële functies. Ik heb gewerkt ook in verschillende sectoren. Ik ben ooit begonnen in de energiesector. Daarna eigenlijk de telecom gaan doen. En de laatste sector waar ik nu werkzaam ben is de Food & Facility Management bij Sodexo.
Michael van Asperen
En jij hebt dat in veel vaste rollen gedaan, maar ook veel interim.
Vincent Blok
Dat klopt, ja. Mijn carrière heb ik deels in vaste rollen gedaan. Overigens wel het merendeel van mijn carrière. Ik heb ook uiteindelijk vijf jaar lang geïnterimd. En daar heel veel mooie bedrijven mogen bezoeken. Is heel goed bevallen. Maar mijn laatste interim klus was bij Sodexo. En daar ben ik uiteindelijk blijven hangen. Leuk bedrijf om voor te werken namelijk.
Michael van Asperen
En uiteindelijk CFO geworden.
Vincent Blok
En uiteindelijk een goede CFO geworden.
Michael van Asperen
Dat is een goede reden om dan te blijven.
Vincent Blok
Ik zal niet ontkennen dat het daarmee te maken heeft.
Michael van Asperen
En je vertelde je komt uit Rotterdam. Waarschijnlijk voetbalfan dan?
Vincent Blok
Zekers.
Michael van Asperen
Dus je bent van Ajax?
Vincent Blok
De club van Zuid, ja.
Michael van Asperen
En heb je nog andere hobby’s of passies naast uiteraard het finance vakgebied?
Vincent Blok
Ja, ik moet zeggen, ik ben inderdaad wel veel aan het werk. Maar daarbuiten vind ik het altijd leuk om samen met mijn dochter op pad te gaan. Ze is nu, wat ik net zei, zeven en een half. Dus ja, dan ga je de echte wereld ontdekken. Ga je heel veel samen dingen doen. Al op een weekend was ik nog op een festival van Street Art in Rotterdam. Ze vindt het heel erg leuk om met skateboard bezig te zijn of met bouldering en dat soort dingen. Dus daar ben ik dan ook wel eens te vinden.
Michael van Asperen
Kijk, je staat dan zelf ook op een skateboard.
Vincent Blok
Mijn verzekering dekt dat volgens mij niet, dus dat laat ik vooral aan mijn dochter over.
Michael van Asperen
Oké, dan laten we dat aan de dochter over. Misschien ook wel afstandig. Je wilde het vandaag hebben over de CSRD, de Corporate Sustainability Watch. Heerlijk woord, dat is echt fantastisch. Maar waarom wilde je het eigenlijk daarover hebben?
Vincent Blok
Om dat te kunnen toelichten zal ik eerst even teruggaan een klein beetje in de tijd. En dan heb ik het vooral namelijk over Sodexo. Je moet je voorstellen Sodexo is ontstaan in de jaren zestig, opgericht destijds door Pierre Bellon. Pierre Ballon woonde in Marseille, in het zuiden van Frankrijk. Zijn vader had daar een bedrijf die bevoorraadde verschillende schepen. Maar Pierre Ballon was eigenlijk een vrij unieke man. Hij is de laatste vorig jaar overleden. Maar op dat moment had hij al ideeën over hoe hij een groot bedrijf kon gaan opzetten rondom catering. En het belangrijkste voor hem op dat moment was eigenlijk dat hij nadacht over de kwaliteit van leven, quality of life. Dat was zijn inspiratiebron om een eigen bedrijf te beginnen. Zijn vader vond dat zelf niet een heel erg goed idee, maar hij heeft dat toch doorgezet en uiteindelijk in 1966 is daar Sodexo uit voortgekomen. Dat quality of life principe Dat zijn we nu eigenlijk wel grotendeels gewend. Heel veel mensen praten over quality of life. Het is belangrijk, het evenwicht tussen werken en privé. Pierre Ballon dacht daar dus over na in de jaren zestig. En dat is altijd wel onderdeel gebleven van ons bedrijf. Hij was een ondernemer, maar hij vond dit wel een heel belangrijk onderdeel van wie hij als ondernemer wilde zijn. En dat betekent ook dat nu vandaag de dag het nog steeds een belangrijk onderdeel is van het bedrijf Sodexo. En dat betekent ook dat wat we tegenwoordig CSR noemen, Corporate Sustainable Responsibility, dat dat ook in de DNA van het bedrijf zit. En het leek mij leuk om daar vandaag wat meer over te vertellen, over hoe wij dat doen.
Michael van Asperen
En toen je dan bij Sodexo binnenkwam, hoe merkte je dan dat gedachtegoed van Pierre Bulon, hoe merkte je dat gelijk?
Vincent Blok
Dat merk je eigenlijk in de mensen die bij Snexo werken. Het is natuurlijk echt een mensenbedrijf. De meeste mensen zullen ons kennen van de catering. Tegelijkertijd doen we ook best wel veel diensten meer achter de schermen. We hebben ook heel veel mensen die werken bijvoorbeeld in hospitality, of die werken in de schoonmaak. Die zorgen er eigenlijk voor dat mensen, als die elke dag naar het kantoor toe gaan, of in een ziekenhuis werken, dat die eigenlijk hun broodje krijgen, dat het werk schoon is. Dus daar waar ze moeten werken, dat het schoon is. Die zorgen ervoor dat ze morgens worden begroet. En dat zit heel erg diep verankerd in het bedrijf. En toen ik daar begon te werken bij Studexo, merkte ik dat eigenlijk meteen. Dus ja, natuurlijk ook financiële resultaten zijn belangrijk. We zijn uiteindelijk wel gewoon een onderneming. Tegelijkertijd merkte ik wel in het hele doen en laten van mensen, heel erg servicegericht, dat ze het echt belangrijk vinden om met mensen naar hun zin te maken. Dat zie ik terugkomen in het bedrijf.
Michael van Asperen
En dat niet alleen je eigen medewerkers, maar juist ook de klant waar je het dan voor doet naar zin maken.
Vincent Blok
Zeker. Ja, quality of life is eigenlijk een heel breed principe. Het gaat inderdaad over de mensen die voor Sodexo werken en tegelijkertijd ook voor haar klanten en leveranciers, maar ook de mensen die uiteindelijk gebruik maken van de diensten van Sodexo. Dus dat is diep verankerd in het prijs.
Michael van Asperen
En dan voor het beeld van hoe groot is Sodexo als je het wereldwijd bekijkt en als je Nederland dan bekijkt?
Vincent Blok
Ja, Sodexo is echt een groot wereldwijd opererende concern. We hebben meer dan 400.000 medewerkers. We bedienen elke dag meer dan 100 miljoen consumenten. Dus moet je je voorstellen, het is echt een serieus bedrijf. We zijn werkzaam in meer dan 50 landen. Nederland heeft haar eigen Sodexo organisatie met hoofdkantoor in Rotterdam. We werken hier met ongeveer iets meer dan 2000 mensen en doen een heel breed portfolio van verschillende dienstverleningen van Sodexo. Dus we hebben grote corporate klanten die we bedienen. Tegelijkertijd hebben we ook wat kleinere bedrijven waar we vaak de catering voor zien. En daarmee zijn we onderdeel van een grote internationaal concern.
Michael van Asperen
En als dat quality of life een belangrijk aspect is, merk je dat ook terug in de aansturing. Dat is een Frans bedrijf. Franse bedrijven staan wel weleens bekend om de directere aansturing. Is dat anders bij Sodexo? Is het redelijk dat Nederland op zichzelf staat?
Vincent Blok
Ja, ik moet zeggen dat Sodexo inderdaad een beleid voert waarbij de landen een hoge mate van onafhankelijkheid hebben. Je hebt natuurlijk wel te houden aan bepaalde corporate beleiden en een bepaalde strategie die wordt uitgerold voor Sodexo wereldwijd. Tegelijkertijd, samen met mijn collega’s in de board, hebben we heel veel ruimte om zelf beslissingen te nemen over hoe wij denken of we de markt in Nederland het beste kunnen bedienen. En dat werkt ook heel erg fijn. Dus het is niet zo dat ik voor elk wisselwasje eigenlijk terug moet naar Parijs, waar het hoofdkantoor staat. Maar we hebben ruimte om onze markt hierin te vullen wat wij denken wat goed is voor Sodexo. Maar wel binnen het kader wat natuurlijk het grote prijs daarvoor heeft gesteld. Dat is duidelijk.
Michael van Asperen
Dan geef je aan dat de reden waarom je over de CSRD wil hebben, het is iets wat vanuit het bedrijf al in de kernen zit. Het is een directive die nu vanuit Europa wordt ingesteld samen met een aantal andere initiatieven. Vooral ook om duurzaamheid, het sociale aspect van bedrijven. God, wat is het woord er ook weer voor? Social. In banen te leiden. Hoe gaan jullie daar nu als als Nederlandse organisatie dan mee om om dat ook te verankeren in? Want dat lijkt me nog best wel een uitdaging.
Vincent Blok
Dat is zeker een hele grote uitdaging. Ik denk dat Selixo ook in Nederland daar een hele belangrijke keuze in heeft gemaakt door CSR onderdeel te maken van haar strategie. En dat zorgt ervoor dat eigenlijk iedereen ervan af weet dat het een belangrijk onderdeel is van wie we willen zijn als bedrijf in Nederland. En daarbij veranker je het eigenlijk gewoon in je bedrijfsmodel. We hebben aangegeven dat we graag leidend willen zijn als het gaat over sustainability, over duurzaamheid wereldwijd. En daarmee laten we terugkomen in onze strategie. Maar nog belangrijker, ook in de uitvoering van onze strategie zie ik het eigenlijk gewoon dagelijks terugkomen. Dus dat betekent dat we bijvoorbeeld meenemen in de proposities naar onze klanten. Dat betekent dat we met leveranciers daarover spreken, over hun impact daarop. En dat leidt uiteindelijk ook allemaal weer terug tot CSRD. Namelijk uiteindelijk zullen we erover moeten gaan rapporteren. Het is wat je al zegt, vanuit de Europese Commissie is daar regelgeving voor opgesteld. En daarmee is het ook een compliance thema. Maar eigenlijk nog veel belangrijker vind ik het dat we het hebben opgenomen in onze strategie. En dat we vandaaruit eigenlijk dat nu aan het uitvoeren zijn. En als je het opneemt in je strategie heeft het ook een voordeel dat je het verbindt eigenlijk met je financiële doelstellingen. En dat je er ook zelf een doelstelling aan koppelt. Want je kan wel zeggen als bedrijf, ja we willen bezig zijn met CSR. Maar als je daar geen doelstelling aan koppelt, dan is het eigenlijk relatief waardeloos. Dan wordt het toch vaak een initiatief van, of finance in de zin van, oh we moeten erover gaan rapporteren. Of CSR afdeling die initiatieven ontplooit. Maar daarmee wordt het niet echt onderdeel van wie je bent als bedrijf. En daarmee denk ik ook dat je veel minder effectief bent in de uitvoering van CSR. Sodexo heeft dat bijvoorbeeld gedaan door een hele duidelijke doelstelling te zetten op het net zero emission doelstelling. Dus in 2040 willen we net zero emission hebben bereikt. En daaronder zijn een aantal initiatieven weggezet die we ook in Nederland doen, die ertoe moeten leiden dat we dat doel ook gaan bereiken. Dan moet je bijvoorbeeld denken dat we inderdaad met leveranciers in gesprek zijn over waar zij hun diensten vandaan halen. Denk dan vooral over ingrediënten voor onze catering. Dus dat je bijvoorbeeld ontbossing tegen gaat. Dat is een belangrijke initiatief. Dan hebben we natuurlijk over dat je in gesprek gaat met onze klanten. Hoe kunnen we de dienstverlening naar onze klant en naar de eindgebruiker? nou meer sustainable maken, betekent ook dat we met onze eigen organisatie aan de slag moeten gaan. Dus onze chefs die bijvoorbeeld dagelijks voor onze klanten koken, zullen toch een andere menu cyclus moeten gaan volgen. Dus ze gaan andere diensten gewoon maken. Dus we krijgen gewoon ander eten. Dus dat heeft een bepaalde impact. Maar je moet ook gewoon gaan meten. Dus hoeveel CO2-uitstoot heeft nu eigenlijk bijvoorbeeld een bepaald gerecht? Dat zijn we nu ook aan het testen, aan het uitproberen als bedrijf. En uiteindelijk moet je erover gaan rapporteren. Dus het is ook wel belangrijk dat je bepaalde data hebt op basis van wat je dan kunt gaan rapporteren.
Michael van Asperen
Dus jullie willen zometeen zover kunnen gaan dat je per maaltijd eigenlijk kan zien wat de CO2 footprint ervan is?
Vincent Blok
Ja, en dat zullen we ook wel moeten. Want CSRD, zoals de meeste luisteraars zullen weten, hebben een aantal scope. Een scope 3 gaat eigenlijk over de indirecte impact die je hebt als bedrijf op de CO2 uitstoot. In het geval van Sodexo is dat 99 procent. Dus moet je even realiseren, dus 99 procent van de totale uitstoot waar Sodexo dan verantwoordelijk voor is, zit in scope 3. Dat betekent ook automatisch dat je dus met je klanten en met je leveranciers om tafel moet gaan omdat je dat zelf niet meer kan oplossen. Dus daar heb je echt de keten voor nodig. Maar het betekent dus ook dat je moet gaan meten. En inderdaad, om terug te komen op jouw vraag, wij kunnen dus dadelijk zien op basis van de ingrediënten die we gebruiken in onze menu cyclus, want food is wel eigenlijk de belangrijkste uitstoot van CO2. Dus als je kijkt naar die 99% die ik net noemde, is 90% daarvan komt bij food vandaan. Dan weet je gewoon dat je daar met je partners over in gesprek moet gaan en dat je daar afspraken over moet gaan maken. Maar dat je dus ook iets moet gaan doen om het te gaan meten als je er uiteindelijk over wil gaan rapporteren.
Michael van Asperen
Voordat we dan zometeen even op dat wat praktische in gaan zoomen. Je gaf ook in het begin aan dat jullie ook redelijk onafhankelijk kunnen opereren als Nederlandse. Natuurlijk is er een beleid vanuit Frankrijk wat gevoerd wordt. In hoeverre kunnen jullie als Nederland daar ook aanpakken? aanpassingen in maken. Kunnen jullie op andere dingen gaan inzetten qua strategie dan bijvoorbeeld eens in Frankrijk of Duitsland of Engeland waar je actief bent? Kan je daar nuances in maken?
Vincent Blok
Ja, zeker kan je daar niemand zin in maken. En ik denk ook dat dat nodig is als je uiteindelijk succesvol wil zijn. Want de markt in Nederland is echt wel iets anders dan de markt in Frankrijk. Frankrijk kennen ze natuurlijk. De lunchcultuur is heel erg belangrijk. In Nederland werkt dat gewoon anders. Dus inderdaad, wij hebben ruimte om daar wat in te tunen. Dus net even andere accenten te zetten dan bijvoorbeeld in Frankrijk. Dat kan. Daar hebben wij gewoon ruimte toe als directie om daar besluiten in te nemen.
Michael van Asperen
En wat natuurlijk een vraag is die dan naar voren komt. Als je dingen duurzaam wil doen, dan heb je ook kans dat dingen duurder worden. Hoe ga je daar dan? Want ik kan me best voorstellen, want je zit natuurlijk wel in een markt die relatief competitief is.
Vincent Blok
Nou zeer competitief zou ik zeggen.
Michael van Asperen
En prijs is dan best wel belangrijk. Mensen willen elke dag wel overdag mee eten. Meestal drie keer per dag. Maar laten we zeggen bij de bedrijfskantine dat we dat in ieder geval één keer per dag bijvoorbeeld doen. Als je prijs omhoog gaat kan je jezelf natuurlijk ook uit de markt concurreren. Hoe ga je daar dan mee om? Hetzelfde gaat natuurlijk ook voor schoonmaakdiensten. Je kan natuurlijk allemaal schoonmaakmiddelen gebruiken die allemaal duurzaam zijn. Niet chemicaliën op natuurbasis en allemaal wat duurder zijn. De kans bestaat dat je jezelf de markt uitprijst.
Vincent Blok
Zeker. Kijk, uiteindelijk zijn we inderdaad gewoon een onderneming. Dat betekent dat we ook attractief moeten zijn voor onze klanten. Daar zit een deel in de prijs en een deel zit natuurlijk ook in het aanbod wat je hebt. Dus als je meer CSR onderdeel wilt maken van het aanbod wat je hebt, dan zeggen onze chefs ook altijd, het gaat er niet om dat je het stickertje van CSR erop plakt. Het moet wel gewoon attractief voor de eindklant blijven. Het moet gewoon lekker eten zijn. Dat mag ook gewoon worden gezegd. De prijs is daarmee natuurlijk ook een belangrijke component. Maar als je nu kijkt naar de prijzen bijvoorbeeld van vlees en vissen, daarvan weten we allemaal, die zijn ernstig gestegen. Dus ook de prijzen daarvan zijn al best hoog. Als je dat vervangt door bijvoorbeeld vleesvervangers of andere soorten producten, dan zie je dat je daar best wel competitief in kunt zijn. Dus je kan echt wel een gezond aanbod maken naar je eindklant, zonder dat de prijzen daarvan in een keer boven het niveau komen te liggen van het huidige aanbod. Dus daar geloof ik ook echt in dat het kan. En we zullen in die zin ook wel moeten. Samen met onze partners. Omdat je anders inderdaad uit de markt prijst en heb je geen propositie. Daar schiet niemand wat mee op.
Michael van Asperen
Je noemt net vlees trouwens, kan je dan op een gegeven moment het ook zo krijgen dat jullie in de kantines bij wijze van spreken geen vlees meer verkopen? Of wil je wel altijd een keus hebben voor mensen dan, je hebt wel vlees, maar dan duurzaam, ik wou zeggen duurzaam getilde koeien, maar dat lijkt me stil. Biologische gehouden koeien en dergelijke. Ga je daar dan ook op inzetten?
Vincent Blok
Nou wat je natuurlijk ziet is dat de behoefte aan vlees Dat zal nog wel een hele tijd duren. Het is ook niet zo dat ons beleid is dat we mensen die graag een stukje vlees willen eten, dat we die niet meer in ons restaurant zouden willen hebben. Dat gaat niet. Het is vooral belangrijk dat we ook een alternatief aanbod laten zien. Het zal vooral een combinatie zijn van, dat betekent dat er over het algemeen ook gewoon vleesgerechten aangeboden worden in de restaurants die wij bedienen. Alleen je ziet wel dat het aanbod met niet-vlees erin, wel steeds groter wordt. Ik vind het belangrijk dat mensen wel kunnen blijven kiezen. Want daar gaat het uiteindelijk ook om. Wat ik net zei, eten moet gewoon lekker zijn. En als dat kan dan ook wel gezond. En wij kunnen daar wel een richting aangeven dat mensen dat meer gaan doen. Maar dat wil niet zeggen dat we daarmee vlees en vis helemaal uitsluiten. Zeker niet.
Michael van Asperen
En als je dan kijkt naar de strategie waar jullie dit in verankeren, is hoever ben jij voor je gevoel dan als het gaat om die verankering van dit gedachtegoed in die strategie?
Vincent Blok
Ik denk dat we, als ik kijk naar onze doelstellingen, dan vereist dat dat we daar echt grote stappen in gaan maken, want anders kunnen we gewoon niet succesvol zijn. Dan kunnen we in 2040 niet Net Zero Emission hebben met elkaar. En onze doelstelling van 2025 is om daar een hele grote stap in te zetten. Wat ik doe vanuit CFO is dat eigenlijk vooral mijn acties zitten aan dat we het onderdeel maken van het bedrijf van Roen die we hebben. En om daar een voorbeeld in te geven. Ik krijg regelmatig tenders langs van klanten die geïnteresseerd zijn in onze dienstverlening. Door gewoon als CFO daar vragen over te stellen. En in hoeverre ziet dan bijvoorbeeld de menu cyclus eruit? Wat is daar van vegetarisch? Hoeveel vlees aandeel zit daarin? Heb je met de klant gesproken over CSR? Dus heb je bijvoorbeeld gesproken over voedselverspilling? Hoe we dat kunnen tegengaan? Daar hebben we echt hele goede instrumenten voor om wat te doen. Daarmee zorg je er eigenlijk voor dat het in de organisatie ook veel meer gaat leven. En uiteindelijk worden daarmee ook onderdeel van het bedrijf. Als jij mij vraagt waar sta je dan nu op die meetplat tussen 0 en 100, vind ik dat heel erg moeilijk om in te schatten. Ik denk dat we wel goed op weg zijn om onze doelstellingen te behalen, maar tegelijkertijd is er ook nog wel een hele lange weg te gaan. Er zijn immers ook gewoon nog heel veel klanten die toch nog andere keuzes maken dan de keuze die wij op dit moment maken. En daar zal nog veel aan moeten gebeuren om ook die uiteindelijk mee te nemen in deze reis.
Michael van Asperen
Een van uw belangrijke doelstellingen is dat net zero in 2040. Hebben jullie nog andere doelstellingen daar ook aan hangen?
Vincent Blok
Net zero is het hoofddoel. Dat past ook heel mooi bij CSRD. Dat gaat juist om die net zero-emission voor elkaar te krijgen. En een aantal afgeleiden die we daarvan hebben is bijvoorbeeld om de voedselverspilling ernstig tegen te gaan. Gisteren was dat nog in het nieuws dat in de horeca Nederland er weliswaar minder wordt verspild dan op zicht van 2019. Maar nog steeds gaat er meer dan 50 miljoen kilo per jaar gewoon de vuilnisbak in. Dat kost zo’n 650 miljoen euro. Dat betekent ook wel dat we daar nog een hele lange weg te gaan hebben ook om dat tegen te gaan. Wij hebben daar oplossingen voor als bedrijf. En het is ook een belangrijk onderdeel. Reductie van waste is gewoon een onderdeel van waar we voor willen staan. Tegelijkertijd zie je inderdaad bewustwordingen. Dus het meten van de CO2-uitstoot. Gewoon laten zien aan mensen. Zoveel CO2-uitstoot zit er in dit broodje of in deze maaltijd. Zorgt natuurlijk ook dat mensen wat bewuster gaan zijn van wat ze eten. Dus dat is ook een doelstelling. En last but not least, we willen gewoon tot een minimum aanbod komen van producten die minder vlees en vis bevatten. En daar hebben we ook gewoon percentages op zitten waar we op een gegeven moment naartoe willen gaan ontwikkelen. Dus overal is het Natural Emission. Daaronder heb je een aantal drivers, om even in financiële termen te blijven, die je toe moeten leiden om die doelstelling uiteindelijk ook te bereiken.
Michael van Asperen
Dan krijg je natuurlijk het lastige, want het meest makkelijk is natuurlijk maken van je strategie. Dat is natuurlijk een eitje. Maar dan moet je het op een gegeven moment gaan monitoren. Waar volgens mij veel bedrijven, en ben ik ook benieuwd hoe jullie daar mee zitten, de grootste uitdaging mee hebben. Hoe zorg je er nou voor dat je over al die dingen goed kan rapporteren? Want je hebt natuurlijk je interne data, je interne financiële data, die zal bij jullie ongetwijfeld goed zitten.
Vincent Blok
Daar ga ik wel vanuit.
Michael van Asperen
Maar je krijgt nou non-financiële data die je er tegenover moet gaan zetten. En je krijgt je scope 3, waar je ook nog is. Dus hoe pak je dat aan?
Vincent Blok
Hele goeie vraag. Ik moet je eerlijk zeggen, dat is ook best ingewikkeld. Want wat ik net al vertel zijn toch wel aan die indicatoren waarbij ik wil gaan meten. En je ziet eigenlijk dat we nu nog wel op een in een omgeving zijn waar nog niet alles al helemaal uitgekristalliseerd is. Dus we zijn nog bezig om te kijken naar wat is nou bijvoorbeeld de juiste meting van zo’n CO2-uitstoot. Er zijn verschillende oplossingen voor in de markt. Dus je ziet dat wij als bedrijf ook echt nog wel aan het onderzoeken zijn wat daar dan eigenlijk ook het beste bij is om dat uiteindelijk te doen. Ik denk ook dat dat een hele grote uitdaging is, want uiteindelijk moeten we erover gaan rapporteren. Er moet ook een bepaalde mate van assurance over worden gegeven. Ik denk vanuit de CFO-rol, vanuit de financefunctie, dat we daar een hele belangrijke leidende rol in kunnen nemen. We zijn immers, als finance hebben we vaak een heel goed overzicht over wat er allemaal speelt in het bedrijf. Daarnaast zijn we gewoon gewend om in processen te denken en assurance te geven over financials. Dus onze uitdaging zit hem ook vooral in hoe gaan we dat doen voor deze data die eigenlijk non-financieel zijn. En daar zijn we op dit moment mee bezig om te kijken met bedrijven, met partners, hoe we dat voor elkaar kunnen gaan krijgen zodat we ook klaar zijn dadelijk om daarover te kunnen gaan rapporteren.
Michael van Asperen
Misschien het meest makkelijk is dan je interne data, ook je interne non-financiële data. Hoe pak je dat op dit moment aan en waar ligt sowieso die verantwoording van de rapportage hierover?
Vincent Blok
Als je kijkt naar de CSRD-reporting uiteindelijk, Dat is een eindverslag en dat is in mijn zin eigenlijk niets anders dan ook een financieel jaarverslag. Dat betekent dat de CFO in die zin verantwoordelijk is voor wat daar in dat verslag komt te staan en dat er een bepaalde mate van assurance kan over worden gegeven door de auditor. Dus het eindproduct van CSRD zeg ik dat is typisch iets wat bij finance komt te liggen.
Michael van Asperen
Dus de rapportage van de financiële en de niet financiële data komt bij finance te liggen.
Vincent Blok
Dus alleen de weg er naar toe. Om die data daarin te krijgen, daar zijn natuurlijk wel meerdere partijen bij betrokken. Dat is net zoals in het financiële jaarverslag. Dat doe je ook niet alleen als finance. Uiteindelijk heb je daar de business voor nodig, of je suppliers voor nodig. Dus meerdere partijen hebben daar een rol in. En als ik daarnaar kijk, als ik denk over CSRG. Weet je, er zijn een aantal partijen binnen Sodexo die daar een belangrijke positie in aannemen. Denk bijvoorbeeld aan de suppliers, de supply chain. Je zal toch met je leveranciers om tafel moeten gaan zitten. En ook die zullen data moeten gaan aanleveren rondom die van belang zijn voor CSRD. Je zal met je business om tafel moeten gaan zitten en daarmee ook met je klanten. Dus onze dienstverlening vindt er heel vaak plaats, of eigenlijk bijna alleen maar plaats, direct bij klanten. Vandaar dat die scope bij ons op 99% staat. Als je die niet meeneemt, ga je eigenlijk niks in ons rapporteren in je CSRD. Je zal ook je CSR-afdeling mee moeten nemen. Daar komen natuurlijk vaak de initiatieven vandaan. De goede initiatieven voor de executie uiteindelijk van je strategie. En als men het liefst gewoon finance zelf. Zorgen dat je een kade schetst. Dat je duidelijke processen krijgt waarin je de data verzamelt. waarin je controlling gaat doen op je data, zodat uiteindelijk wat in je rapport komt te staan en ook gewoon klopt. Maar het belangrijkste vind ik eigenlijk dat je, en dat zou ook mijn oproep zijn hier aan mijn collega’s, dat je bemoeier je er nou vooral lekker mee al nu, afgezien van dat het gewoon leuk is. is denk ik ook heel erg belangrijk. Want ik zie onze rol niet alleen maar op het gebied van zorgen dat er een mooi assurance rapport komt te liggen van CSRD. Dat is het eindproduct, maar het begint eigenlijk gewoon met de strategie, met de uitvoering daarvan. En als CFO ben je volgens mij mede verantwoordelijk voor de executie van je strategie. Dus zet vooral daarop in en dan het rapport dat volgt dan vanzelf aan.
Michael van Asperen
Kun je je voorstellen dat er bedrijven zijn waar de CSRD niet zozeer in de strategie zit?
Vincent Blok
Nou, ik kan me dat eigenlijk heel moeilijk voorstellen. Omdat het is Europese wetgeving. Dus vanuit de compliance standpunt zal je daar aan moeten gaan voldoen. Daar zijn natuurlijk wel uitzonderingen voor. En niet elk bedrijf valt onder de CSOD-richtlijn. Maar ik heb het dan even over de bedrijven die daar wel onder vallen. Dus ik kan me eigenlijk niet voorstellen dat er nu nog bedrijven zijn die dat niet meenemen in hun strategie. Tenminste, daar gewoon over moeten gaan rapporteren op korte termijn.
Michael van Asperen
Maar die zien het misschien als een compliance issue en niet als een strategie issue. terwijl jij zegt, maak dit onderdeel van je strategie.
Vincent Blok
Kijk, als je natuurlijk compliant wil zijn uiteindelijk, betekent dat ook wel dat je, de weg naar compliance, betekent ook dat je daarvoor al betrokken moet zijn. Je kan moeilijk compliant zijn als je eigenlijk helemaal niet betrokken bent bij het voortraject. Als je betrokken wilt zijn bij het voortraject en je vindt het belangrijk als organisatie, dan moet je het ook onderdeel maken van je strategie. Ik las daar pas nog een leuk artikel over in de Harvard Business Review. Die zeiden dat eigenlijk ook. Er zijn best wel veel bedrijven, zeker in het verleden, die gingen iets doen met SIRAR. maar stelden daar bijvoorbeeld geen doelstelling aan vast. Die vankerden dat niet in hun strategie. En wat je dan eigenlijk ziet is dat de meeste van die bedrijven doen het dan vooral om hun reputatie te beschermen.
Michael van Asperen
Window dressing.
Vincent Blok
Ja, window dressing. Doen het om compliance redenen. Dat vinden ze dan belangrijk, of voor reporting purposes. Maar heel effectief uiteindelijk zijn ze daarmee dus niet. En ook de artikel schrijft heel duidelijk, als je het belangrijk vindt en je wilde echt echt wat mee doen, dan zou je het gewoon moeten verankeren in je strategie. En kun je dat niet alleen maar als een compliance item beschouwen.
Michael van Asperen
Er zeg je daar dan ook bij, want je noemt ook een aantal andere afdelingen die je nodig hebt. Bijvoorbeeld supply chain, de business en zo kan ik me voorstellen voor anderen zijn er natuurlijk nog andere afdelingen om mee te nemen. Ga jij dan als finance met hen aan tafel? Als CFO’s zijn, ga je dan met die mensen aan tafel? Of wie gaat dan met hen aan tafel?
Vincent Blok
Nou, sowieso is het belangrijk dat je… Wij bespreken regelmatig in ons directieoverleg. Dus dan gaat het over welke initiatieven hebben we op dit moment lopen op CSR. We bespreken natuurlijk ook vanuit een andere hoek. Dus hoe succesvol zijn we bijvoorbeeld met tenders aanbieden naar klanten. En wat je eigenlijk wel ziet is, op het moment dat je het daar bespreekt, gewoon in de boardroom. Aan de directietafel dan sturen zij eigenlijk automatisch ook de andere afdelingen al aan. Dus bijvoorbeeld de supply chain of operations of sales. Vanuit die discussie worden die eigenlijk al betrokken bij hetgeen wat we aan het doen zijn. Dus daar begint het. Dus dat is eigenlijk de eerste stap.
Michael van Asperen
En dat is trouwens breder dan alleen een directie met een CFO en een CEO.
Vincent Blok
Ja, dat is wel even goed om te zeggen inderdaad.
Michael van Asperen
Ja, dat is leuk dat die twee dan met elkaar praten. Maar dan gaat het eigenlijk, als je een exco hebt bijvoorbeeld, ook om met de exco dat je het daarmee bespreekt. Zodat je niet alleen die twee is, maar iedereen die verantwoordelijk is voor een bepaald deelgebied erbij zit.
Vincent Blok
Klopt ja, we hebben een excom van vijf personen. Een CEO, een CFO. Daarnaast hebben we inderdaad een CEO, een CSO en een CHRO. Dus dan zie je eigenlijk dat HR, operations en support units, waar onder andere ook supply chain onder valt, maar bijvoorbeeld ook onze food platformen waar die concepten worden ontwikkeld, zitten dan aan tafel in de directie. En als je daar bespreekt, en daar bespreek je ook de strategie en de executie van de strategie, dan zie je eigenlijk dat de onderliggende afdelingen, daar automatisch al bij betrokken worden. Bij de discussie en vanuit die ook gaan handelen. Dus ik hoef als CFO niet regelmatig direct met supply chain te spreken of direct met operations te spreken. Dat doen we eigenlijk gewoon in de directiekamer. En vandaar het komen vanzelf eigenlijk wel verschillende initiatieven. En dan zie je natuurlijk uiteindelijk ook in de vorm van tenders of als inkoopcontracten moeten worden getekend, komt dat wel weer bij mij langs. Dus dat is ook een natuurlijk moment om dan een gesprek aan te gaan met een supply chain of met een operations over dit soort thema’s.
Michael van Asperen
Ja en dat is natuurlijk een mooie manier om het inderdaad zo te bespreken van top down eigenlijk. Je hoort natuurlijk ook een hoop mensen zeggen ja maar bottom up dat moet ook werken. Hoe probeer je dat dan ook om te draaien dat er initiatieven van onderuit komen om die strategie te kunnen ontsteunen?
Vincent Blok
Je ziet natuurlijk op het moment dat je initiatieven ontplooit, dan zie je vaak ook dingen die net niet helemaal lekker werken. Dat is vaak eigenlijk de aanleiding voor mensen die gewoon voor ons ons site werken. Om met initiatieven te komen, om te zeggen nou dit werkt, het is leuk dat jullie dat bedacht hebben vanuit je strategie of vanuit een concept. In de dagelijkse praktijk werkt het gewoon niet helemaal zoals het zou moeten doen. Met die input kan je eigenlijk wat gaan schaven aan de initiatieven die je ontplooit. En dan zie je ook dat het eigenlijk van onderaf begint te leven.
Michael van Asperen
Is het al een keer gebeurd vanuit de business dat iemand naar je toe kwam met een casus en zei van, we hebben hier nou een klant en die is helemaal in met wat we doen. Alleen het levert ons een paar procent minder marge op uiteindelijk. Wat ga je dan als CFO zeggen, ga je dat doen of niet?
Vincent Blok
Als CFO kijk je natuurlijk ook op de langere termijn. En dat betekent ook, dat gaat niet alleen maar om het geld, dat gaat er ook om klantbehoud. Dus als het een bijdrage levert om een langjarige relatie te krijgen met zo’n klant en ook een klant langjarig bij ons te behouden, dus vanuit de retentiestrategie, dan ga ik natuurlijk gewoon dat gesprek aan met de operation, dan sta ik er ook voor open om dat soort deals te sluiten. Dus het gaat, als je het alleen maar over financiën hebt en je zegt, het kost je twee, drie procent. Dan kan je zeggen, dat doe ik niet, want we hebben een minimale marge waar we moeten vasthouden. Maar het is ook wat waard dat je een klant over een langere periode kan bedienen. En op het moment dat die klant hierin into is en die zegt, weet je, we willen daarin meewerken, we willen dat doen. Dan past het ook gewoon prima in onze strategie. En dan zeg ik niet als CFO van, dat gaan we helemaal niet doen. Dus zeker.
Michael van Asperen
Zolang het binnen die bredere doelstelling past.
Vincent Blok
Dat is wel de voorwaarde natuurlijk.
Michael van Asperen
Anders zou ik het inderdaad ook niet doen. Als we nu weer even teruggaan naar de financiële afdeling. De mensen die alle touwtjes even aan elkaar moeten knopen. Zodat jij dan in de board terug kan laten zien dat alle initiatieven die jullie ontplooien dat die werken en dat die bijdragen aan die doelstellingen die jullie hebben. Dus bijvoorbeeld eigenlijk een belangrijke doelstelling net zero 2040. Waar lopen die dan allemaal op dit moment, merk je, tegenaan om ervoor te zorgen dat ze die juiste gegevens hebben? Waar zit de bottleneck op dit moment?
Vincent Blok
Kijk, we zijn natuurlijk nog wat innovatief bezig op dit moment. Het is nog nieuw. Het is niet zo dat ik al heel veel cases heb waarin we dat allemaal succesvol hebben uitgewerkt. Je ziet wel dat het meer en meer komt, maar betekent ook dat je een historie aan het opbouwen bent. Dus op het moment dat ik spreek met mijn controller, die gaat over de tenders, dan heb ik daar met haar ook een gesprek over. En dan zie je dat je af en toe natuurlijk wel zoekende is naar, oké, wat is nou precies de impact daarvan? Welke investeringen is er nou eigenlijk mee gemoeid? Hoe ga ik dat nou terug laten komen in de calculatie? En op het moment natuurlijk dat je nog niet echt historische gegevens hebt, waarin je kan zeggen, nou, in die situatie werkt dat zo en in die situatie werkt dat zo, ja, zou je dat toch gewoon, deels op basis van gut feeling, gewoon moeten doen? En op basis van logisch denken, zeg maar. Dat helpt ook wel. Dan kom je ook een heel eind. Dus dat zijn wel dingen waar je dan met elkaar over spreekt en daar ook gewoon een besluit over neemt.
Michael van Asperen
Moet je ook IT investeringen op dit moment gaan doen om ervoor te zorgen dat je die gegevens naar voren krijgt?
Vincent Blok
Ja, op een gegeven moment moet je natuurlijk ook iets gaan doen met de vastlegging van je data. Dus je moet ook iets gaan doen met je architectuur of met hoe je dingen verzamelt en vastlegt. Je ziet natuurlijk dat we al best wel veel gegevens hebben. Want wij weten precies vanuit onze kassa’s hoeveel er dagelijks wordt afgerekend, wat er wordt afgerekend. Dus een heel groot deel hebben we eigenlijk ook al wel vastgelegd. Je ziet nu zeg maar met de CSR-initiatieven die we ontplooien en door het onderdeel te maken van onze propositie dat daar dingen bij komen. Dat kun je natuurlijk allemaal zelf gaan verzinnen en gaan inrichten, maar je kan ook gaan werken met partners. Nou, dat laatste is eigenlijk wat wij doen. Je ziet dat er best wel veel bedrijven ook al oplossingen hebben voor een goede vastlegging van die data. En op een gegeven moment knoop je dat dan aan elkaar vast, aan je data lake. Dat is in ieder geval wel de bedoeling. En vanuit daaruit kan je eigenlijk die gegevens dan gaan ophalen. Kan je er ook weer uithalen. Nou, die kan je gaan gebruiken eigenlijk voor je data analyses. En natuurlijk ook gewoon voor je reporting. Moet je grootschalige IT investeringen doen? Ik denk het eigenlijk niet. Als je je basis goed op orde hebt, als je een goed data lake hebt, zie je eigenlijk dat heel veel oplossingen daar gewoon prima op passen. Ik zou wel adviseren om veel met partners te werken. Want het is gewoon te kostbaar om alles zelf te gaan ontwikkelen. Tenzij je natuurlijk een groot bedrijf bent waarin dat allemaal kan. Maar hier in Nederland hebben we onze eigen oplossingen. Dat betekent ook gewoon dat je Door met partners te werken voorkom je gewoon een hoop investering.
Michael van Asperen
En het is niet dat je vanuit Frankrijk een centraal systeem krijgt op van gebruik dit.
Vincent Blok
Daar dromen we allemaal van hè. Dat er één groot centraal systeem is waar alles in kan staan.
Michael van Asperen
Sommige mensen dromen er niet van. Die willen thuis niet op een centraal systeem. Die willen lekker hun eigen systeem hebben.
Vincent Blok
Wat je natuurlijk ziet is ook in dit geval dat vanuit het hoofdkantoor komen natuurlijk wel bepaalde partners naar voren toe waarvan ze zeggen daar moet je dat eigenlijk mee gaan samenwerken. Dus dat zie je wel gebeuren. Op dit moment is er nog geen sprake van dat er een centraal datasysteem is waarin we dat allemaal gaan verzamelen. Er is nog geen sprake van op dit moment. En dat past ook in die zin wel waar Sodexo voor staat. Want je vroeg daarnet hoe onafhankelijk zijn eigenlijk de landen. Die zijn vrij onafhankelijk, dus ook over dit soort zaken mogen wij gewoon meebeslissen en daar juist keuzes in maken wat gewoon past voor het land.
Michael van Asperen
Je hebt nog niet een platform die je op dit moment kan aanraden voor mensen van, goh, kijk daar eens naar.
Vincent Blok
Nee, heb ik op dit moment nog niet. We hebben wel een mooie data lake nu neergezet, dus dat zal voor ons de basis zijn om dit soort stroom ook op te gaan aansluiten uiteindelijk.
Michael van Asperen
En in hoeverre accepteer je nou zometeen dat er een kans bestaat dat hetgeen waar je over rapporteert nog niet klopt? Want het is natuurlijk allemaal nieuw.
Vincent Blok
Ja, het is allemaal nieuw. Ja, dat betekent ook dat we met onze externe auditor, waar in een vroegtijdig stadium over in gesprek moeten gaan. Dat doen we ook. En daarmee probeer je natuurlijk dat risico te verkleinen dat je straks wat gaat rapporteren wat niet klopt. Dus praat daar vooral over ook met je externe auditor, zou ik zeggen. En uiteindelijk is dat niet acceptabel. Uiteindelijk moet je daarover rapporteren. Het is een compliance item en dus moet het gewoon goed zijn.
Michael van Asperen
Ja, alleen de kans dat iets first time right is, is niet heel groot. Er gaan dingen natuurlijk niet helemaal kloppen. Er zal ergens een foutmarsje zitten. Alles wat nieuw is, dat moet je nog uitzien te vinden.
Vincent Blok
Het risico erop dat dingen niet goed gaan is natuurlijk groter. Maar in het voortraject ga je daar natuurlijk al wel maatregelen op nemen om dat risico zo klein mogelijk te maken. Kan je het uitsluiten? Je kan het nooit helemaal uitsluiten, maar je kan het risico wel zo klein mogelijk maken.
Michael van Asperen
Hoe grote foutmarges zou je accepteren?
Vincent Blok
Dat vind ik heel moeilijk om te beantwoorden. Kijk, uiteindelijk gaat het erom dat de auditor er een assurance over geeft. En als hij er een assurance over geeft, is het goed. Geeft hij er geen assurance over, is je foutmarge te groot geweest. En dat wil je gewoon niet als bedrijf. Dat kan je gewoon niet veroorloven. Dus ik ga ervan uit dat we gewoon assurance gaan krijgen over die reporting.
Michael van Asperen
Ja, want voor die auditors zit natuurlijk ook nog een risico in. Als hij een assurance geeft en het klopt niet helemaal achteraf, dan krijgt hij ook weer een tik op zijn vingers.
Vincent Blok
Ja, maar dat heeft hij nu ook al op het moment dat hij de financial statements moet maken. Dus in die zin is dat niet heel anders.
Michael van Asperen
Nee, dat klopt. Maar dat is natuurlijk wel wat makkelijker, want dat zijn ze al gewend. Ik kan me ook wel voorstellen dat het voor veel accountskantoren ook echt nog een uitdaging is om dit goed te kunnen doen. Dat ze zelf ook nog niet allemaal weten.
Vincent Blok
Dat zou je zelf moeten vragen aan de hollandkantoren, hoe ze daar tegenaan kijken. Je ziet natuurlijk ook wel dat het nieuw is. Die wetgeving beweegt ook af en toe nog wel eens een beetje. Het is nog niet helemaal vastgelegd hoe het er allemaal precies moet komen uit te zien. Het is nog deels in beweging. Dus ik kan me voorstellen dat het inderdaad ook voor rollenbedrijven een uitdaging is om meer uiteindelijke assurance over te gaan geven. En tegelijkertijd, daar werken ook heel veel goede mensen, zeg ik altijd maar. Dus ik heb er ook wel vertrouwen in dat zij klaar zullen zijn dadelijk om met mij in het gesprek aan te kunnen gaan over de CSRD-reporting.
Michael van Asperen
En waar ligt voor jou nou de grootste uitdaging als het gaat om de verzameling van die gegevens? Waar zit die uitdaging? Is dat intern, extern?
Vincent Blok
Kijk, uiteindelijk is het vooral operationele data ook wat je aan het verzamelen bent. En we weten allemaal dat operationele data vaak gewoon een andere assurance heeft dan financiële data. Dus mijn allergrootste uitdaging zit erin hoe we ervoor zorgen dat die data juist en betrouwbaar is. Daar zit mijn allergrootste uitdaging in.
Michael van Asperen
En hoe zorg je ervoor?
Vincent Blok
Dan zorg je ervoor door de juiste partnerkeuzes te maken. Met die partners daar meteen over in gesprek te gaan op het moment dat je die keuze wilt gaan maken. Dus dat je geen verrassingen achteraf krijgt. En daarmee ook hiervoor geldt weer, door een vroegtijdig stadium erbij betrokken te zijn, kun je dat risico zo klein mogelijk maken. Sluit je het helemaal uit? Dat niet, maar ook hiervan geld. Maak het zo klein mogelijk.
Michael van Asperen
En met partners dan bedoel je consultants, software partijen, adviseurs?
Vincent Blok
Externe partijen ook inderdaad. Dus die de oplossingen aanbieden in de markt om bijvoorbeeld te meten hoeveel CO2 een bepaalde maaltijd uitstoot. Er zijn gewoon partijen voor in de markt die dat doen. Maar er zijn ook partijen in de markt die ons helpen bijvoorbeeld om …maaltijden te gaan maken met Carbono Zero, heet dat bij ons. Dus dat betekent… Carbono Zero. Ja, Carbono Zero, mooie naam. Dus dat zijn bepaalde maaltijden die we aanbieden… …die eigenlijk als doelstelling hebben een zo laag mogelijke CO2-uitstoot met zich mee te brengen. Daar zijn partijen voor die ons daarbij helpen om dat te realiseren.
Michael van Asperen
Oké, dan krijg je dus maaltijden gebaseerd op de uitstoot.
Vincent Blok
Ja, leuk hè?
Michael van Asperen
Die ken ik nog niet, nee. Het is veel lokaal dan ook waarschijnlijk.
Vincent Blok
Ja, zeker. We werken ook veel met lokale partijen samen. Sowieso als je in CO2 wilt gaan uitstoten, zul je met veel lokale partijen moeten samenwerken. En je kan wel leveranciers halen uit verre landen. Alleen dan zit vaak ook een andere CO2 uitstoot aan vast. Het is sowieso een van de pijlen dat we veel meer lokaal gaan werken met partners.
Michael van Asperen
Er zijn veel van dit soort dingen, zeker met CO2-uitstoot, volgens mij nog gebaseerd op rekeningen die gemaakt worden op basis van het gemiddel en dergelijke. Zie je het op een gegeven moment dat het ook zo ver kan gaan dat je echt letterlijk kan zien wat de CO2-uitstoot van de maat het is en dat je er verschillen in ziet of die dan bijvoorbeeld in Amsterdam of in Groningen of in Maastricht, dat dat zo ver gaat?
Vincent Blok
Ik weet niet of dat zover gaat. Nu is het inderdaad op basis van berekeningen. Op basis van de ingrediënten die je gebruikt in je maaltijd kan je berekenen hoeveel CO2-uitstoot er ongeveer mee gemoeid is. Als je vraagt kan je daar het verschil zien tussen Amsterdam en Assen of Groningen. Ik denk dat dat nog eerder voor de toekomst is. Laten we gewoon eens beginnen met de basis, dan zetten we eigenlijk al een hele grote stap.
Michael van Asperen
Maar je ziet wel een mogelijkheid om daarin, laten we zeggen, het nog preciezer te kunnen gaan meten en weten.
Vincent Blok
Ja goed, op een gegeven moment weet je natuurlijk waar je ingrediënten vandaan komen. Precies weet je waar ze zijn geteeld. Dus ja, daarmee zou je in de basis ook kunnen uitrekenen op wat de precieze uitstoot is.
Michael van Asperen
Zou dat iets zijn wat goed is om te doen? Of is het een beetje hetzelfde als bijvoorbeeld een maandafsluiting? Je kan er op een gegeven moment nog vijf minuten tegenaan gooien en dan een uur eerder afsluiten. Voegt het dan nog wat toe? Zit daar denk je ook op een gegeven moment nog een stoppen van tot wanneer het goed is om te weten?
Vincent Blok
Waar precies die grens ligt, dat weet ik niet. Maar ik geloof er wel in dat als je op een gegeven moment op dit soort fine tuning gaat zitten, Ik wil inderdaad wel afvragen wat daar nog de meerwaarde van is. Kijk, het grootste deel van de meerwaarde nu is dat we er gewoon eens mee beginnen met elkaar. Daar zet je een enorme stap voorwaarts mee. En ik denk dat daar ook alle aandacht naar toe zou moeten gaan op dit moment. In plaats van nu al na te denken over de fine tuning tot de laatste… Het is inderdaad goed om dat bedrijf.
Michael van Asperen
Van ambitie uit te spreken waar ze naartoe willen gaan in de komende jaren. Goed dat je dan kan meten van waar sta je nu en waar wil je naartoe en welke stappen maak je. Zou je angstig zijn dat er partijen zijn in de wereld die de eerste rapportages die bedrijven naar buiten gaan brengen, gaan gebruiken als een stok om mee te slaan? Dat het een soort afrekentoel gaat worden.
Vincent Blok
Je bedoelt voor andere stakeholders als ze naar jouw rapport gaan kijken?
Michael van Asperen
Stel je voor dat zometeen iemand kijkt naar je rapport en die stap daarna naar de rechter toe, want je hebt je bewijsgesprekken niet voldaan aan bepaalde voorwaarden. Dus die dat eigenlijk op een andere manier gaan gebruiken. Zie je daar een gevaar voor?
Vincent Blok
Dat risico bestaat zie je zeker. Kijk, uiteindelijk maak je beloftes als bedrijf. En ik heb altijd geleerd dat als je een belofte maakt, moet je je daar ook aan houden. Dat betekent ook op het moment dat je dat niet aanhoudt en dat blijkt dan op de manier waarop je rapporteert, naar aanleiding van de uitkomsten daarvan, dan kan het zijn dat stakeholders daar kritisch over gaan zijn.
Michael van Asperen
Ja, alleen de eerste twee jaar kan je natuurlijk bedrijven nog niet echt afrekenen op hun rapportage, want dat is het beginnen van een proces. Dat klopt.
Vincent Blok
Maar er zijn natuurlijk altijd partijen die zullen gaan kijken naar dit heb je beloofd, daar sta je, wat ga je daar nu aan doen om je belofte wel waard te maken. Dus je hebt altijd de kritische stakeholders. En in die zin is dat ook wel goed, want die houden je ook gewoon scherp als bedrijf. Het gaat er ook hierbij niet om dat je iets belooft, zoals in het verleden toch wel eens vaker is gebeurd, wat je uiteindelijk niet weet waard te maken. Dus in die zin zie ik het eigenlijk ook eerder als een kans. Door te zeggen van oké, dat soort partijen houd je ook scherp om er maximaal op in te zetten en je doelstellingen te gaan proberen te realiseren.
Michael van Asperen
Ja, ik persoonlijk ben altijd sceptisch op mensen die gelijk op een eerste rapport gaan afrekenen om dan te zeggen, jullie hebben een te grote CO2-instoos, jullie zijn fout. Terwijl je gewoon naar het verhaal moet kijken van waar willen ze naartoe en dan de komende jaren hoe Hoe verwoordde die ontwikkeling zich eigenlijk?
Vincent Blok
Als je natuurlijk meteen een eerste oordeel hebt, daar vind ik ook wat van. Maar daarmee is het niet zo dat je dat gesprek niet aan hoeft te gaan met die organisaties of met die mensen. Ik vind het normaal dat je ook meteen gewoon daarover het gesprek aan gaat.
Michael van Asperen
Volgens mij een van de dingen die nogal een grote uitdaging geven is die dubbele materialiteit. Want enerzijds je hebt natuurlijk je inside-out effect, dus het effect van jouw bedrijf op de maatschappij. Maar je hebt ook het effect van de maatschappij, en dat is redelijk klimaatgedreven ook op jou als bedrijf. Volgens mij is dat nog best wel een lastig scenario voor bedrijven om echt goed te krijgen? Waar die risico’s nou zitten? Want we weten ook niet echt waar het naartoe gaat. Hoe gaan jullie daarmee om? Dat klopt.
Vincent Blok
Dubbele materialiteit is inderdaad een belangrijk onderdeel van C.S.R.D. Je ziet ook inderdaad dat Veel bedrijven daarmee worstelen of in ieder geval discussies over hebben. Dat geldt voor Selection Nederland niet anders. Ik heb dat ook beoordeeld en bekeken voor Selection Nederland. Ik heb gelukkig daar ook externe mensen bij die mij daarbij helpen om de keuzes in te maken. Want inderdaad, als je dat als CFO alleen moet doen, is dat best… Dan denk je, je hebt ook nog heel veel andere dingen te doen als CFO dan alleen maar bezig zijn hiermee. Dus daarom kom je niet aan om daar derde bij te betrekken, om je daarbij te helpen.
Michael van Asperen
Maar moet je je outside-in effecten eigenlijk gewoon als scenarioplanning zien?
Vincent Blok
Het is wel een goed idee om wat opties open te houden in die zin. Dat noemt scenario planning. Zeker in het begin, omdat het nog onontgonnen gebied is, is het meestal geen hele goede strategie om in te zetten volop op één scenario. Dus je zou inderdaad wel een aantal scenario’s moeten openhouden en flexibel zijn om daarop te kunnen reageren.
Michael van Asperen
Kan je iets vertellen over welke effecten jullie van buitenaf zien die effecten op jullie gaan hebben? In die zin, je moet natuurlijk gaan bij dat outside-in effect, wat gebeurt er in de wereld wat effect heeft op ons als bedrijf zijnde. Kan je een aantal dingen benoemen die jullie hebben geïdentificeerd, die effect kunnen gaan hebben op jullie als bedrijf zijnde?
Vincent Blok
Dat soort analyses worden gemaakt op het totaal van Sodexo. Dus die maak ik niet individueel op Nederland niveau. Dus ik vind het moeilijk om dat zo te beantwoorden.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk die dubbele materialiteit? Die effecten die worden eigenlijk vanuit Sodexo Corporate veel meer bekeken dan…
Vincent Blok
Daar zit veel meer, wordt daar nagekeken dan wat we lokaal ook doen. Ik kijk er natuurlijk wel in mee. Want uiteindelijk is het wel het rapport wat vanuit Nederland zo wordt opgesteld. Maar de keuzes erin en de analyses daarop worden veel meer op totaal global niveau eigenlijk gemaakt.
Michael van Asperen
Dat is wel een voordeel. Dat is in ieder geval een hoofdpijndossier minder weet je dan.
Vincent Blok
In die zin is het fijn als je onderdeel uitmaakt van een veel groter internationaal bedrijf. Want daar heb je ook vaak gewoon expertise zitten die over dit soort thema’s mee kunnen denken.
Michael van Asperen
Zeker. Ik las ook in een artikel. De kop van het artikel was ESG is een te groot onderwerp voor de CFO alleen. Daar ben je het wel mee eens. En die stelde ook de grootste uitdaging zit erin. En daarmee deed hij ook een oproep aan finance. Hoe we zaken anders gaan waarderen dan in euro’s. Zullen we niet in een valkast stappen dat als we het niet kunnen waarderen in euro’s, dat er geen beweging is? En ik snap het heel erg en toch vind ik hem heel erg moeilijk. Want hoe kan je nou bepaalde dingen niet waarderen in euro’s? Ik vind hem lastig.
Vincent Blok
Dingen waarderen in euro’s natuurlijk het makkelijkst als je aan de kassa staat en iemand rekent iets af. Dan heb je een waarde van het product wat je hebt verkocht of de service die je hebt verleend. CSR gaat natuurlijk ook over andere dingen dan alleen maar de waarde van een product. En in die zin zeg maar begrijp ik wat je daarmee bedoelt. Natuurlijk kan je CO2 gaan uitdrukken in een waarde in euro’s alleen dat is veel minder tangible. dan het product aan de kassa wat je verkoopt. En daar zit natuurlijk ook wel een beetje de moeilijkheid. Bij andere elementen, bijvoorbeeld voedselverspilling is dat weer makkelijker. Je weet wat je hebt weggegooid. Je weet wat de waarde daarvan is. En dus kan je dat uitdrukken in euro’s. Dus het zal ook wat uitmaken per ESG thema. Het zal wat moeilijker en wat makkelijker zijn. Maar ik ben het in die zin wel mee eens. Het gaat hier niet alleen maar om de euro’s. Het gaat hier uiteindelijk ook om het bedrijf en waar je als bedrijf naartoe gaat. En het gaat verder dan alleen onderaan de streep wat je net de resultaat is.
Michael van Asperen
Heb je een voorbeeld los van de CO2 uitstoot dan die je uit kan drukken die niet in euro’s is? Dat is een van die andere dingen waar je dan naar gaat sturen.
Vincent Blok
Dat is een goede vraag, daar moet ik heel even over nadenken. Als ik even langsloop met initiatieven die wij op dit moment hebben, zie ik dat niet 1, 2, 3 terugkomen als het gaat over rondom voet waar we naar toe willen gaan. De meeste dingen zijn eigenlijk vrij goed in euro’s uit te drukken, behalve inderdaad het zero-emissiestuk. Ook al kan je daar ook nog rekenmodellen op loslaten over wat dat ongeveer betekent. Maar ESG gaat natuurlijk ook verder dan alleen de CO2-uitstoot. Het gaat ook over governance en social impact. Daar zou ik me eerder voorstellen dat er nog dingen in zitten die gewoon moeilijker uit te drukken zijn in euro’s. Dus ik zou het vooral daarin zoeken en wat minder zeg maar in de elementen die ik net noemde. Dus daar kan ik me voorstellen dat er wel gewoon dingen in zitten. Bijvoorbeeld over de verhouding in de board. Dus man en vrouw, dat is niet zomaar even in euro’s uit te drukken wat de impact daarvan is.
Michael van Asperen
Kijk je dan, omdat jullie natuurlijk een heel mensgedreven organisatie zijn, want je hebt mensen nodig die de waarde toevoegen voor je klanten, dat je daar ook dan een grote impact kan maken die je niet zozeer in euro’s uit kan drukken, maar wel in arbeidsparticipatie of mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt die je daarmee een kans geeft. Zit hem daar dan vooral in?
Vincent Blok
Ja, daar zit het ook in. Dus ik noemde net even het voorbeeld van de samenstelling van Woltje Boord. Maar het rechtpunt inderdaad, onderdeel daarvan is inderdaad ook de PSO ladder bijvoorbeeld. Dus in die zin, hoeveel mensen je eigenlijk met een afstand tot de arbeidsmarkt laat werken binnen jouw bedrijf. Dat is een heel ander aspect. Daar doen we als ADEXO ook van alles aan. Daar hebben we ook bepaalde waarderingen voor. We hebben ook een bepaalde status bereikt. En daar zit hem dan inderdaad ook in dat je ESG-achtige dingen doet. Initiatieven ontplooit die je minder goed in euro’s kan uitdrukken.
Michael van Asperen
Zeker. En die valt in principe eigenlijk niet onder je paraplu van net zero in 2040. Nee. Maar is wel een belangrijke doelstelling.
Vincent Blok
Het is onderdeel van het bedrijf waarvoor we willen staan. Maar het heeft niet een aparte pijler binnen onze strategie, dat klopt.
Michael van Asperen
Zou het hem dat misschien wel moeten geven? Of wordt het dan allemaal te… Je kan ook op teveel dingen weer gaan focussen.
Vincent Blok
Je moet uiteindelijk ook gewoon prioriteiten tellen. En de aspecten die ik er net noemde, daar zit ook heel veel impact op. En daarom maken we daar ook de keuze voor om daar vooral op in te zetten. Dat wil niet zeggen dat je andere dingen helemaal niet doet. Dus het voorbeeld wat jij net noemt, Michael, dat is ook wat wij doen. Vinden wij ook belangrijk. Alleen is het een strategische keuze? Nee, het is geen strategische keuze. En dat is duurzaamheid op voedsel bereiken, dat er een koploper in wil worden, is dat wel.
Michael van Asperen
Ja, omdat je daar de meeste directe impact eigenlijk kan maken op de maatschappij.
Vincent Blok
Zeker, ja.
Michael van Asperen
Ik blijf het een uitdagend onderwerp vinden, Soms wel best wel lastig is toch om het nog concreet te maken, ondanks dat alles er best wel snel aan zit te komen. Sommige mensen zitten daar nog mee te sparken. Als je nou nog tips zou mogen geven aan jouw collega’s met lees dit, ga daarheen bezoeken. Wat zijn nog tips die je mensen kan geven om ervoor te zorgen dat ze meer en meer en meer en meer te weten komen van hoe ze dit nou kunnen gaan verankeren in hun organisatie?
Vincent Blok
Weet je wat het belangrijke is wat ik zelf heb gedaan? Ik heb er gewoon tijd voor genomen om me er echt in te verdiepen. En dat gaat dan verder dan alleen maar de CSRD regelgeving. Compliance, dat is wetgeving. Dat is goed dat je daarvan op de hoogte bent, maar daar kan je ook goed door externe door laten over informeren. Wat ik veel belangrijker vind is wat ik heb gedaan is dat ik gewoon met mensen in gesprek ben gegaan. Dat ik naar sites ben gegaan waar mensen van ons werken. Dat ik met klanten heb gesproken. Dat ik het een thema maak samen met mijn collega’s aan de boordtafel. Daar begint het mee. Dus mijn tip aan iedereen die hiermee worstelt of denkt van het is een groot thema, waar moet ik nu beginnen? Want het is inderdaad wel een groot thema. Begin daarmee. Laat je goed informeren. Maak het bespreekbaar. Bespreek het ook op verschillende niveaus. En dan ontstaat er vanzelf wel een beeld voor jezelf waarvan je denkt oké, ik begrijp dit thema en ik weet ook hoe ik daar als CFO invloed op uit kan oefenen. En hoe ik daarmee omga. En waar zitten de risico’s? Dat heeft mij enorm geholpen om dat beeld voor mijzelf scherper te krijgen.
Michael van Asperen
En met verschillende niveaus bedoel je dan ook echt niveaus in de organisatie?
Vincent Blok
Ja. Ik praat gewoon met verschillende mensen in de organisatie en dat geeft ook verschillende beelden. Je kan natuurlijk alleen op directie niveau erover spreken, maar het is ook wel erg handig door gewoon met mensen op de werkvloer te spreken die er dagelijks gewoon mee te maken hebben. Die kennen het klant goed. Die werken met de instrumenten die wij hun aanreiken, bijvoorbeeld rondom voedselverspilling. Maar dan is het ook wel handig om hun feedback te horen. Hoe zij er tegenaan kijken en hoe zij denken dat hun klanten er tegenaan kijken. Dat beeld samen zorgt ervoor dat de puzzel wordt gelegd.
Michael van Asperen
Doe je dat dan, want enerzijds je gaat die puzzel leggen en dan heb je zo meteen je strategie. Blijf je ook praten met mensen op verschillende afdelingen om dan te kijken, om met je gevoel te houden hoe die ontwikkelingen dan gaan in die initiatieven?
Vincent Blok
Het is een levend onderwerp. Het is niet dat je één keer een kade zet en dat was het dan. Het is een ontwikkeling. Dat hadden we net ook al over gesproken met elkaar. Het is ook heel belangrijk om gedurende dat hele proces feeling te houden met de verschillende aspecten die dat met zich meebrengt. Zodat je uiteindelijk richting de reporting kan. Eigenlijk gewoon van tevoren al zo heb doorlopen en ook gewoon begrijpen wat er gebeurt in de organisatie. Kijk er is niets mooiers als je uiteindelijk als je het rapport presenteert, dat je ook kan vertellen over hoe het tot stand is gekomen, wat er echt achter zit. Dat is hetzelfde als met een financieel jaarverslag, je kan het rapport er afdrukken. of deponeren bij de KVK en zeggen nou dat was het dan, dit is de P&L, dit is de balans. Maar het is toch eigenlijk veel leuker om daarover te vertellen over wat de resultaten van het bedrijf zijn geweest, hoe je daar bent gekomen, welke keuzes je hebt gemaakt. En dat zie ik eigenlijk ook onder CFO reporting hetzelfde. Het gaat mij niet om het eindrapport, het gaat me veel meer over wat staat erin en welke keuzes hebben wij als bedrijf gemaakt om daar te komen. Dat vind ik veel belangrijker en ook veel leuker om mee bezig te zijn als CFO.
Michael van Asperen
Ik vind het wel grappig dat in een van de eerdere podcast met Marieke Bonhoff van IJmere, zij vertelde dat een van de twee wijze lessen die ze had geleerd van Gerrit Salm toen ze bij economische zaken of financiële zaken werkte, was dat Zalm zelf altijd de mensen met kennis van de issue wilde spreken. Dus zij zei op een gegeven moment, ik mocht mijn baas meenemen, ik mocht de secretaris-generaal meenemen, ik mocht iedereen meenemen. Maar hij wilde mij spreken omdat hij dan direct feeling kreeg met degene die verstand was van het onderwerp. En dat heb je hier natuurlijk ook. Je kan op een gegeven moment een baas supply chain spreken, terwijl iemand die in de supply chain zit misschien een veel betere feeling heeft met wat er dan uiteindelijk gebeurt.
Vincent Blok
Die spreekt uit de leverancier, uiteindelijk.
Michael van Asperen
En die heeft een veel betere feeling dan bijvoorbeeld de directeur die een leuk verhaal kan vertellen, maar misschien niet… Ja, je weet het niet hè. Helemaal zo kunnen kloppen. Met dit thema is het wel heel belangrijk om echt feeling te houden met iedereen die ook echt met het product of met de klant of met de leverancier praat.
Vincent Blok
Zeker. Kan ik me er alleen maar bij aansluiten.
Michael van Asperen
Nou, dat zijn mooie afsluitende woorden wat dat betreft. Ik hoop dat je het een beetje leuk vond om je verhaal te vertellen en dat je alles kwijt hebt gekund.
Vincent Blok
Ja volgens mij wel. We hebben een hoop besproken in dat uur, dus super leuk dat ik hier mocht zijn.
Michael van Asperen
Ja, de tijd vliegt wat dat betreft. Ik weet niet of je nog een nabrander had, maar dan heb je nu de tijd voor de nabrander.
Vincent Blok
Ik zou al mijn collega’s en andere financials willen oproepen omarmen thema. Het is ongelooflijk belangrijk. Is het niet voor het bedrijf waarvoor je werkt of de organisatie waarvoor je werkt? Het is ook gewoon leuk om daar thuis over te vertellen. Ik spreek er ook over met mijn dochter en die vraagt natuurlijk wel eens aan papa wat doe je nou eigenlijk? En dan kan ik uitleggen dat ik in vergaderingen zit en ook in spreadsheets zit en ook met financials bezig ben. Maar het is eigenlijk heel veel leuker om over dit thema met haar te spreken, ook omdat het over haar toekomst gaat. En ik merk alleen al aan mijn dochter van zeven dat zij dit ongelooflijk belangrijk vindt. Dus doe het niet alleen maar voor de financials, doe het dan ook in ieder geval voor je kinderen of voor je familie. Dat zou ik iedereen willen meegeven.
Michael van Asperen
Dat zijn helemaal mooie laatste woorden. Ik wil je hartelijk danken voor het gesprek en tot wie weet een volgende keer.
Vincent Blok
Dankjewel Michael, was super leuk om hier te zijn. Nogmaals dank. Graag gedaan.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
