Leen Geirnaerdt, House of HR
House of HR is een snelgroeiende multinational met ontzettend veel ondernemerschap. Het gedecentraliseerde model maakt zeer snelle besluitvorming mogelijk op elk niveau. Met CFO Leen Geirnaerdt, gingen we in op de uitdagingen die dit voor haar als CFO met zich meebrengt. Bij groei door overnames rijst de vraag hoe zorg je er dan voor dat het ondernemerschap en het decentrale model in stand blijft.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag de gast hebben we de CFO van House of HR, Leen Geirnaerdt. En met haar gaan we in gesprek over de overnamesstrategie en haar rol als CFO erin. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Leen, welkom. Leuk dat je er bent.
Leen Geirnaerdt
Ja, likewise.
Michael van Asperen
Zin in het gesprek?
Leen Geirnaerdt
Zeker.
Michael van Asperen
Mensen kunnen het misschien al een beetje horen. Onze tweede gast uit België, onze Zuiderbeer, is leuk om ook dat aspect weer te hebben. En denk ook wel met een andere reden waarom ik jou gevraagd heb, maar daar komen we straks wel op terug, denk ik, in jullie overname strategie. Ik begin altijd eerst even met de vraag van, kan je even iets over jezelf vertellen, over je carrière, je achtergrond? Wie is Leen? Wie hebben we tegenover ons zitten?
Leen Geirnaerdt
Ja, oké. Zoals heel veel financiële mensen ben ik gestart bij de Big Four. Toen nog Coopers & Lybrand werd PwC, wat het huidig is. Ik heb dat zes jaar gedaan. Prachtig bedrijf. Je leert elk jaar bij, je groeit door. Heel toffe collega’s. Je hebt ook de kans om andere bedrijven te zien. En eigenlijk waren er niet veel bedrijven waarvan ik dacht, hier wil ik nu werken. Ik ben manager geworden en toen dacht ik eigenlijk van ik heb toch net iets te veel energie om dingen alleen maar te constateren en mee te delen. Ik wil echt in een bedrijf ergens mijn schouders onderzetten. En zo ben ik naar Solvus gegaan. Dat was toen een Belgisch beursgenoteerd bedrijf. Anderhalf miljard omzet in uitzenden. Merken waren Start People, noemden toen nog Krijfse Interim in België. We hadden ook merken in Nederland. Content bijvoorbeeld was er één van. Daar heb ik eerst als controller gewerkt. Ik heb van alles gedaan. We waren anderhalf miljard dus op de holding. Ik deed en internal audit en ik deed controlling. Op een bepaald moment ben ik ook gaan consolideren, dus iets heel technisch eigenlijk, eenhoudelijk. En na twee jaar denk ik, belde Rob Sandberg mij, de CFO, die zei van Leen, kun je de volgende weekends vrijmaken, want we zijn bezig met een overname. En toen heeft USG ons overgenomen. Ook anderhalf miljard, ongeveer in dezelfde geografie. En de idee was, als we samen gaan, we zijn in een aantal geografieën suboptimaal, eigenlijk te klein. Dus als we samenvoegen, zijn we voldoende groot en kunnen we van daaruit verder. Dus toen werden we een bedrijf van 3 miljard doorgegroeid tot 4 miljard. Ik was toen zwanger van mijn eerste kind, mijn zoon, Corneel. En ik dacht van, goh, nu zitten we in Nederland, want dat was dan buurtsgenoteerd Amsterdam. Rob had gezegd van ja, Feyenoord heeft Feyenoord, kun je van overal doen. Maar ik zei ja, ik ben nu net, ik ga mama worden, dus ik weet niet zeker als ik wel naar Nederland wil. Dus laat me maar even afwachten. Ik heb toen een positie kunnen aannemen in België voor de groep. Ik heb het Chert Service Center daar aangestuurd. Fantastische job. Ik denk dat ik daar een beetje heb geleerd dat ik gewoon graag met mensen werk, graag op projecten werk, dingen verbeter, op activity drivers sturen, op KPI’s, echt heerlijk. Dat heb ik een aantal jaar gedaan, ondertussen ook het tweede kindje gekregen, Cosette. En als die twee jaar was, toen stelde de Raad van Bestuur van USG People mij de vraag van, Rob Sandweber wordt van CFO, CEO, zou je je kandidaat willen stellen? Ik heb de hele nacht gedacht van, nee, dat doe ik niet. En als ik ochtends opstond, dacht ik van, ja, ik moet het doen. Dus dan proces doorlopen. Ik ben het uiteindelijk mogen worden. Een fantastische kans, want ik was eigenlijk maar 35 jaar en ik mocht CFO worden van een beursgenoteerd bedrijf. Ik had heel veel te leren op Treasury vlak, op Investor Relations vlak, maar het is me gelukt. Ik heb het dan negen jaar gedaan. Dus ik heb ook negen jaar in Nederland gewerkt. In tegenstelling tot andere Belgen heb ik mijn accent niet aangepast.
Michael van Asperen
Wat gaf de doorslag om die job aan te nemen? Om die CFO positie aan te nemen?
Leen Geirnaerdt
Ik vrees ambitie. En het feit dat mijn man zei, die kans krijg je maar één keer, die trein passeert, spring erop. Ook het feit dat er wel ruimte werd gegeven. Als je drie, vier dagen in Nederland werkt, je kunt donderdag en of vrijdag vanuit België werken. Rob woonde zelf in Breda, dus die werkte ook in Antwerpen de vrijdag. Dus het feit dat er ruimte was, het feit dat me kansen werden gegeven, maar ook, ja, die trein passeert maar één keer. Dankzij dat is dat een enorme carrière-switch geweest. Als ik nee had gezegd, had ik nu misschien nog een heel andere job.
Michael van Asperen
Ja, oké. En je hebt negen jaar op die positie gezeten?
Leen Geirnaerdt
Ja, ook heel veel strategisch nagedacht. Wie is USG People? We hadden altijd de uitspraak, zijn we niet te groot voor de serviette en de kleinwoordtafel laken? Dus we vielen ergens tussen. Dus we waren altijd op zoek naar de ultieme strategische stap. Die is er dan gekomen, ik denk in 2016 zijn we overgenomen door Recruit Global Staffing, of recruit, de holding as such. Dus toen werden we Japans en de zon scheen toen in Tokio. Sylvester Leesje zat daar, Treasury zat daar. Ik heb daar ook nog mooie kansen gekregen. Dus mijn CFO-rol was een beetje anders. Ik was CFO-rol van een divisie van het grote recruit, die dat Recruit Global Staffing noemde. We hebben toen ook de kans gekregen om niet enkel Europa aan te sturen, wat USG dan was, maar eigenlijk ook Japan zelf, alles wat staffing was, Australië en de US. Best veel reizen en jobinhoudelijk werd het gewoon wat minder. Als je de kans hebt gehad van een full-fledged CFO te zijn en dan doe je geen IR niet meer en geen treasury niet meer, dan ga je toch bepaalde dingen missen. Te meer, omdat ik nog wel zoveel dagen in Nederland zat. Dus ik merkte dat qua work private het work niet meer voldoende voldoening bracht om privé dan dingen op te offeren. Kinderen werden ook wat groter in alle eerlijkheid en vroegen eigenlijk meer van, goh, waarom werk je niet in België? Toen heb ik beslist van naar België terug te gaan. Ik werd gebeld door een headhunterkantoor als iemand zocht bij B-Post in België. Ik dacht, ja, B-Post Belgischer maken ze het niet. Dus ik ga ervoor solliciteren. Ik ben daar dan geworden. Wanneer was het? Mei 2019 ben ik daar gestart. En ik ben weggegaan november 2021. Ik beslist zelf van weg te gaan. De mensen die de krant lezen, zeer complexe organisatie. Ik heb er heel veel geleerd. Ik weet niet de dingen, als ik die per se wou leren. Politiek is niet mijn ding, om het zo te zeggen. Zeer complexe dossiers, zeer complexe stakeholdership met de overheid die er enerzijds in zit, maar anderzijds ook, je bent beursgenoteerd, dus je zit daar toch tussen wal en schip heel vaak te opereren. Dus qua cultuur paste het eigenlijk ook niet meer. Dus heb ik beslist van weg te gaan. best spannend. Mensen vonden dat moedig, maar ik moet eerlijk zijn, als je dan thuis op je kantoortje zit, ja dan vraag ik me altijd af wat is er moedig aan, want werk is wel heel fulfilling. Dus als je dan hebt gekozen van ja ik stop, ik ga iets anders zoeken, dan voelt het na week 1 ook wel een beetje eng van ja, Wie ga ik worden? Mijn zoon was toen ook bezig met welke studiekeuze en ik zei, we zitten een beetje in hetzelfde. Je bent echt aan het denken, wie zal ik zijn? En het is niet omdat je dan, hoe oud was ik, 47 jaar bent, dat je daar zelf zekerder bent. De toekomst moet vooruitgeleefd worden. Achteraf is het maar de bagage die je meeneemt. Ik had al vrij snel een gesprek met Rika Koppes, de CEO van House of HR, die zei van, wellicht gaan we op zoek naar een nieuwe CFO. Zou je interesse hebben? Ik had geen interesse, in alle eerlijkheid. Omdat ik zei, ik wil niet voor een staver meer werken. Ik heb dat al gedaan en ik wil niet mevrouw uitzender zijn. Rika zei, dat komt goed uit, want wij zijn geen staver. Wij zijn anders. En ik denk dat dat ook de rode draad is van de rest van het verhaal dat ik ga vertellen. Howzowitjar heeft er ook voor gezorgd dat ze zich helemaal anders profileren dan een Randstad, dan een Manpower. Dat is geen waardeoordeel, maar gewoon anders. En dan heb ik daarover gedacht. Een maand lang tot na kerst heb ik Rika gebeld. Ja, ik heb inderdaad wel interesse. trajecten vrij lang gelopen, want ze waren net bezig met de overstap van Naxicap, die de private equity meerderheid aandeelhouder was. En ze gingen naar Bain, die was eigenlijk bezig, die had een interesse. En dat is dan in mei getekend. Dus die willen uiteraard ook zien wie eventueel de nieuwe CFO wordt. Heb ik ook daar de trajecten eigenlijk opnieuw doorlopen met Bain Capital. Heel blij dat ze mij daar hebben aangesteld, want Ik vond wel de dynamiek van een beursgenoteerd bedrijf naar dan iets helemaal anders qua aandeelhouderschap, daar was ik wel een beetje naar op zoek. Als het nu family owned was of private equity owned, het is toch anders dan de beursdynamiek. Dus heel dankbaar dat ik inderdaad nu die ervaring heb of aan het opbouwen ben.
Michael van Asperen
En wat is dan voor jou de grootste verschil in die ervaring tussen nu bijvoorbeeld private equity versus een beursgenoteerd bedrijf? Waar zit het grootste verschil in voor jou?
Leen Geirnaerdt
Beiden zouden eigenlijk, denk ik, qua doelstelling hetzelfde hebben. En dat vind ik er zelf zo markant aan. Dus je wilt waarde creëren voor de aandeelouders. Dat doe je ook als je beursgenoteerd bent. Het grappige is, als je beursgenoteerd bent, ben je publicly quoted en je aandelen zitten zo verspreid dat op een of andere manier die drive of de stress die aandeelouders hebben, als ze je niet leuk vinden, kunnen ze je verkopen. Private equity, en ook de oprichter Koning Van Andriessen zit ook nog altijd in de aandelen, die spreekt nu aan. Dus je zit in de Raad van Bestuur, zit je met de aandeelhouders aan tafel, en als iets niet goed gaat, dan heb je daar een gesprek over en ga je dingen aanpassen. Als je publiekly quoted bent, lopen aandeelhouders gewoon weg. Ze verkopen nu, omdat ze niet in je geloven. En op een of andere manier is dat wel helemaal anders. Die creation van value. Dus enerzijds de dingen sneller benoemen, acties ondernemen, maar ook de time value. Dus inderdaad, we hebben nu gekocht, we willen snel waarde maken, dus het tempo is gewoon veel hoger, veel dynamischer.
Michael van Asperen
En ook veel duidelijker, want je hebt een doel afgesteld met elkaar, met de aandeelhouders, waarbij als je publiek illicit bent, je kan een activistische aandeelhouder hebben die wat vindt en eigenlijk je hele plan om zeep helpen, doordat ze activistisch gaan doen.
Leen Geirnaerdt
Ja, exact. Ja, inderdaad. En dit is duidelijk. Je ontwikkelt samen een visie. We noemen dat de North Star Vision. Wie wil je zijn als House of HR binnen vijf jaar? En daar werk je dan echt samen aan. Dat is het grote verschil.
Michael van Asperen
En dan zei je dat al in het gesprek met Rika, dat House of HR anders is. Wat schetsen zij dan? Waar staat House of HR voor? Wat zijn die waarden dan? Wat maakt het anders?
Leen Geirnaerdt
De keywaarde in alles wat we doen is denk ik, ja, happy rebel. Dat is gewoon zelf noemen, gewoon naar elkaar kijken. We hebben happy rebel omschreven als iemand die courageously ambitious is. Dus echt moedig en hoge doelstellingen stelt. Humanly resourceful. Dus we zijn menselijk, zo gaan we met elkaar om. Maar we gaan ook de resources te volle eigenlijk gaan benutten. En dan creatively collaborative. We zijn enorm creatief. Ik weet niet of ik daar zelf het grootste voorbeeld van ben, maar de mensen rondom ons in alle powerhouses zoals we ze noemen en boutiques, hebben echt een enorme creativiteit om business neer te zetten, om kansen te zien. En collaborative is dat er toch, zonder dat daar vanuit de groep heel hard wordt gevraagd, dat er wordt samengewerkt met elkaar. Samengewerkt binnen de boetiek, binnen de powerhouse, maar ook powerhouses onderling. Als iemand een fantastische digitale oplossing heeft, dan zal die ook door anderen worden besproken en bekeken, past die ook niet goed bij ons als powerhouse. Dus ik denk in die waarde, die kracht van die happy rebel, wij bouwen het bedrijf. Wij zien altijd kansen. Ik denk Covid was daar een heel mooi voorbeeld van hoe snel de rebound is kunnen gaan bij House of HR. We doen dingen net altijd iets anders en ik denk ook Covid is daar een heel goed voorbeeld. Heel veel bedrijven, onder druk ook van publically quoted te zijn, hebben direct beginnen snoeiende de kosten. House of HR heeft toen de stelling ingenomen, niet mijn verdiensten, want ik was er niet. Dit gaat wel over en we moeten klaar zijn voor de rebound. En dat maakt ook dat inderdaad van zodra de mensen terug aan de slag konden, dat de House of HR heel snel terug is kunnen groeien, omdat het heeft geen kantoren gesloten, het heeft geen mensen laten gaan, maar echt geïnvesteerd in de toekomst. Dus dat was ook rebellious, van net te denken, iedereen doet het zo, maar wij geloven in onze eigen mening en we gaan het zo doen.
Michael van Asperen
En ook, want je noemt net een aantal dingen als powerhouses en boutiques, daar komen we zo meteen even op terug, want dat staat eigenlijk voor de hele decentrale aansturing die jullie hebben. En dat heeft er ook in COVID voor gezorgd dat je juist de acties echt bij de labels zelf hebt neergezegd in plaats van op hoofdkantoor, nou weet je wat, we gooien overal 10% van de kosten eruit bij wijze van spreken. Zie maar hoe je het doet. Hoe denk jij het beste dat je de markt aan kan? Dat was een beetje de filosofie destijds.
Leen Geirnaerdt
Ja, exact, helemaal. Ja, we noemen het een beetje de speedboat versus de tankers. Dus als je een tanker hebt, zelfs binnen de powerhouse is dat zo, je hebt altijd wel één vernootschap die wat groter is dan de rest, maar zelfs die zijn zo georganiseerd dat in de kantoren het ondernemerschap en de zelfredzaamheid er altijd is. Dus mensen komen zelf met de ideeën waar ze business zien, waar ze eventueel geen business zien en kosten moeten besparen, hoe ze anders moeten gaan oriënteren, bijvoorbeeld in bepaalde tijden, 2023 is ook geen evident jaar en sommige sectoren groeien niet. Ja, welke sectoren wel? Waar kunnen we wel in bezig zijn? Ook het type profielen dat we plaatsen. AGM is daar een mooi voorbeeld van. Dat we echt in schaarse profielen de bedrijven helpen om te zoeken. Dat is echt een grote toegevoegde waarde. En ook daar ligt eigenlijk De beslissing over welke profielen waar je gaat op inzetten, ligt bij de ondernemingen zelf.
Michael van Asperen
Want als je teruggaat, het bedrijf bestaat nog niet zo heel lang. Eigenlijk sinds 1995, daar is toen de basis gelegd in Roeswaren in België. En had het toen, denk je ook al, die filosofie van dat happy rebels? Of is dat het afgelopen jaar gegroeid?
Leen Geirnaerdt
Absoluut. Nee, nee, nee. Ik denk inderdaad, Connie en Philippe, die toen het bedrijf hebben opgericht, Dat waren absoluut rebels, wilde dingen anders aanpakken, super commerciële talenten. Hebben heel hard ook gekeken naar welke type profielen gaan we waar plaatsen. Zichzelf respecteren in pricing, dus echt naar toegevoegde waarden zoeken en daar ook de juiste prijs voor vragen. Accent plaatst typisch heel schaarse profielen, maar plaatst die ook veel meer bij kleinere bedrijven. Hoe noemen jullie het in de KMO’s?
Michael van Asperen
De MKB’s.
Leen Geirnaerdt
De MKB’s, voilà. Gaat daar heel hard op inzetten, wat ook maakte dat ze minder afhankelijk waren van klanten. Dus als een klant het eens wat minder doet, er wordt minder ijsjes gegeten in de winter, dan kreeg je misschien 2-3 mensen terug, maar ging je niet ineens 200 mensen of zo verliezen. Dus dat was eigenlijk ook een mindset. En wat die ook heel hard deden, was het ondernemerschap dat ze zelf echt uitademen, bij de mensen in de teams gaan zetten. Zodra een kantoor groot genoeg was, gingen ze het weer splitsen in twee subkantoren, die weer zelf verder wilden groeien. Dus echt het aanwakken van de ondernemerschap. Dan zijn er een aantal private equity spelers ingestapt, die altijd de ondernemerschap van Connie en Philippe zeker zijn gevolgd. Ik denk een grote stap was aan Naxicap, die in Parijs is gesitueerd, een private equity speler. En die heel hard die groeistrategies gaan inzetten. Frankrijk was heel snel daar, met Abilsen, in ingenieurs. En dan had je gelijk een speler die misschien iets meer in het uitzenden zit, versterkt met iemand die meer in het detacheren zit van ingenieurs, die echt op projecten gaat werken. En ik denk, daar is ook direct al gezien hoe die zich anders gedragen throughout the cycle. Het ene is misschien iets gevoeliger, maar eigenlijk al minder, zoals ik zei, omdat ze heel hard op het MKB-segment zijn gericht en heel hard op specialisaties. Ingenieurs hebben keihard gezien dat wat er ook gebeurt. Ingenieurs zijn zo hard in vraag, zijn zo moeilijk te vinden. Abilzine is ook een bedrijf dat niet alleen mensen sourst, maar ook meedenkt over oplossingen. Wat eigenlijk ook een kracht is en helemaal anders dan Accent. Dan is daar Redmore al heel snel bijgekomen, die dan veel meer in de financiële profielen zat. Dus ook wel schaarse profielen. En zo keer op keer zijn er acquisities gedaan die dat ondernemerschap, maar ook dat anders zijn, heel hard benadrukken. Dus niet de grote volumespelers, Algemene klussen, maar altijd skilled. Zelfs waar we in blue collar zitten, is het toch de skilled blue collars dat we plaatsen.
Michael van Asperen
En je zei net al, Rapmore noemde je, dat is een powerhouse. Hoeveel powerhouses zijn er? En welke heb je dan?
Leen Geirnaerdt
We hebben er 11, ik denk ze allemaal opzommen dat het waarschijnlijk te ver zou leiden, maar we zitten in vier verschillende landen. Bijvoorbeeld in Nederland hebben we vier powerhouses. Dus het is ook niet dat we geografisch zijn ingesteld. De insteek is echt het powerhouse, die een bepaalde specialisatie heeft. Redmoor is inderdaad finest, Cogedron ook in Nederland is publiek georiënteerd. Ze hebben elke specialisatie en daarbinnen zit eigenlijk ook een kracht. Dus vandaar het house dat empowert om verder te groeien. Organische groei is daar een hele belangrijke in. Zoeken naar nieuwe markten, nieuwe uitdagingen, enorme sales gedreven. Anderzijds ook het doen van acquisities. Ik heb in het verleden ook al acquisities mogen zien waarbij we toch zagen dat als je vanuit de groep een kleinere vernootschap acquireert, dat je de neiging hebt om het te killen. En je gaat het zo hard vast snijpen dat het eigenlijk verdwijnt. Wat we zien bij de powerhouses is dat ze het veel meer omarmen. Dat er veel meer wordt gekeken, wat kan het powerhouse voor u doen, zodat jij organisch zou groeien. Dus dat is een heel andere mentaliteit. Ik noem het foster the acquisitions that you do. Daar echt voor gaan zorgen als een ouder, zeg maar. Maar ze wel zelfstandig laten groeien zonder dat je op zoek gaat. En dat is een heel groot verschil naar kostensynergie. is ook iets waar we in onze M&A-strategie amper naar kijken. We tellen het alvast niet mee in de waardering. We kijken veel meer naar hoeveel organische groei de bedrijf al heeft gehad in het verleden en is het in staat in de markt waar die opereert om dat te blijven doen.
Michael van Asperen
En kunnen ze elkaar ook versterken binnen dat powerhouse? Want dat heb je natuurlijk wel. Dat zien we dan nu binnen Redmore, waar AGM dan een van de boutiques is. Dat zijn de kleine labels, maar ook ProForce, ITDS, Triple E Consulting. Dat je wel weer via een ander powerhouse dus ook weer ingangen kan krijgen waar jij met de profielen die jou heb die complementair zijn aan een ander dan weer samen op kan trekken en eigenlijk je business ook weer kan laten groeien zonder dat je eigenlijk zie je de commerciële versterking zoek je veel meer plaats van de synergie.
Leen Geirnaerdt
Exact. En dat is ook synergie, maar een heel ander type. Dus commercieel zit daar heel hard in. Digitaal, als House of HR menen we toch van een digital frontrunner te zijn. We hebben echt een aantal zeer goede digital-only oplossingen die voor een aantal boutiques en powerhouses heel aantrekkelijk zijn om in te zetten. Het commerciële, dus andere klanten, is ook een hele belangrijke. Compliance en control heb je ook altijd een beetje in een groep. Dat is net het stukje waar we ook op letten dat we niet doodknijpen. De minimum must noemen we dat een beetje, dat we daar naar kijken. Maar je merkt inderdaad ook dat gewoon de driving force van de ideeën, welk sales initiatief neem jij? Als er inflatie is, hoe bespreek jij dat met je klanten? Dat er heel veel uitwisseling is. En dat is eigenlijk de grootste synergie die we zien en ook wat we terugkrijgen van de boutiques die we hebben geacquireerd. Onder andere inderdaad van Agium, heel positieve feedback. Welke nieuwe drive het eigenlijk geeft om deel te maken van een powerhouse als Redmore en deel te maken van House of a Charm.
Michael van Asperen
En op dit moment is de groep gegroeid tot 3 miljard, geloof ik, over 2022 dan? Een enorme groei in 30 jaar. Die groei houdt volgens mij nog lang niet op. Daar zit nog best wel wat ambitie in. Kun je iets zeggen over tot waar wil Hauser-Weisshard doorgroeien? Zit daar een scope in qua aantal, qua landen, Ja, heel goeie vraag.
Leen Geirnaerdt
Ik denk, tot waar willen we doorgooien? Dat is oneindig. Ik denk dat dat onze ambitie is als happy rebel. We hebben de North Star Vision ontworpen waarin we zeggen, ja, we willen eigenlijk binnen een afzienbare tijd naar 6 billion gaan. Dus eigenlijk het verdubbelen van de omzet. Dat door steeds ons EBITDA-percentage te respecteren. Dat is rond de 11 procent, wat binnen de sector echt een fantastisch resultaat is. Dus we willen die balans tussen groei van de toplijn maar zeker vertalen naar EBITDA. Dat is eigenlijk ons voornaamste doel. Verschillende pijlers zitten daarin. Ik denk de basispijler is organische groei, door onder andere de support van digital, door naar een aantal projecten te kijken die we eigenlijk overkoepelend over alle powerhouses heen aan het bekijken zijn. Je zult wellicht weten dat binnen Nederland bijvoorbeeld hebben we een powerhouse Covebo, die heel sterk is om schaarste skilled blue-collar te vinden door foreign recruitment. Daarvan kijken we, kunnen we dat ook niet inzetten bij powerhouses in andere landen? Kunnen ze daar niet van leren? En zo eigenlijk de schaarste op de markt, die toch soms een rem kan zijn op de toplijn, om die impuls te geven. Dus binnen de pijler organische groei hebben we allerlei initiatieven. Daarnaast hebben we het digital, waar we op hebben ingezet. Bijvoorbeeld Now Jobs in België is nu ook opgestart in Nederland. Dus eigenlijk is ook organische groei, maar vanuit het digital insteken dat we eigenlijk ook een nieuwe inflow krijgen van groei, zowel op omzet als ook in rendement. En dan hebben we het project M&E, acquisities doen. Waar we altijd kijken is een powerhouse daar klaar voor. Dus eigenlijk de eerste pijlers van digital en sterk organisch kunnen groeien omdat je goede businessconcepten hebt, is eigenlijk het eerste. We zullen altijd kijken, is een powerhouse ready to do that? Want als ze zelf een organische groei niet onder controle hebben, zullen we eigenlijk zeggen van, maakt eerst maar dat uw rendement op pijl is, uw groei op pijl is, en dan pas kun je to be the right foster for a new acquisition. Dus acquisities zitten absoluut ook in onze groeistrategie, going forward. Ik denk dat we tot nu toe echt prachtig terecht dat we afgelegd van over de 50 acquisities sinds het begin van Accent, zeg maar. En dan bijna allemaal die ook heel succesvol waren, omdat die powerhouses daar goed hebben voor gezorgd, die tot wasdom hebben gebracht, laten groeien. dat die zich niet gesqueezed voelden. Dus we hebben heel weinig waarde verloren door iets te dicht tegen ons aan te houden en er van alles kleuren en regels en rebranding op te gooien. Want heel belangrijk is ook, bijvoorbeeld Agium is een merk dat heel gekend is in de markt. Dus dat overschilderen en het Redmoor noemen, dat zou gewoon killing zijn. Je zou zoveel waarden vernietigen, omdat Agium net voor de finest professional gekend is. Als je het Redmoor noemt, ja, ik hoop dat het ook gekend is, maar het zal niet zo specifiek gekend zijn op de niche als waar Agium in zit.
Michael van Asperen
Je noemde al een aantal punten, maar groei en rentabiliteit kijken jullie heel veel naar. De niche-markt kijken jullie inderdaad naar. Het management en de culturele fit. En in het management moet dat ondernemerschap heel erg in zitten, las ik terug. Dus zijn het ondernemers die ook weer mee willen? die mee willen.
Leen Geirnaerdt
Dat is zo belangrijk. Dus om de waarde te behouden en de ziel van het bedrijf en de kracht, is het van belang dat er heel vaak oprichters en ondernemers aan boord zijn. Bereid zijn om aan boord te blijven. Boord blijven om het management te doen, om het laten groeien, maar eigenlijk vragen we ook dat ze bereid zijn om te herinvesteren in het bedrijf. Dus werkelijk waar ook terug skin in the game hebben. om mee de volgende stappen te maken. Dat is onlosmakelijk ook iets dat echt mee in ons DNA zit, dat we allemaal ook wel aandeelouders zijn. Dus dat is inderdaad een superbelangrijke naast de cultuur. Rika en ik voelen daar vrij snel, als we met Target spreken, van is daar een fit? En we hebben ergens in het proces bijna ver gezeten en toen we de management meeting hadden, gingen we buiten en ik vroeg rood, oranje, groen. Er is geen match met die mensen. Dit gaat ons gewoon niet lukken. Het gaat voor hen niet plezant zijn, voor ons niet plezant zijn, dus we gaan er niet mee door. Omwille van de cultural fit en alle andere boxes, organische groei, laten we starten met heel gespecialiseerd in een niche, organische groei, bovengemiddelde rendabiliteit, dan inderdaad is die bereid om aan te blijven, dus is de succession verzekerd. En daarnaast was het gewoon cultural fit dat we toch hebben op afgehakt en niet gedaan.
Michael van Asperen
Dus je kijkt ook naar bedrijven die ook echt gezond zijn. Dus je wil niet bedrijven waarbij je een restructuring moet doen. Maar ik hoor je dus ook zeggen dat zowel jij als de CEO in dat proces ook echt betrokken zijn en dus ook met die oprichters gaan praten. Is dat dan echt om die culturele fit ook echt te bewaren?
Leen Geirnaerdt
Ja, ja. En ik ben zelf bij House of HR, wat is het nu, een jaar en vier maanden. Dus ik ben daar nog leerende. Rika die weet spot on. Dus die weet heel goed, dit is het bedrijf dat ik heb opgebouwd met de buy and build. Dit is het DNA dat we hebben. Dit fit. Dus Rika Roll is daar ook onlosmakelijk in, zowel strategisch, want we blijven heel hard kijken to be different, maar ook heel hard te bouwen aan een profiel dat resilient is throughout the sector. Dus als we kijken naar sectoren zoals food bijvoorbeeld, healthcare, public sector, dat zijn toch allemaal sectoren waarvan we weten, ook als het wat minder gaat in de economie, gaat daar het werk wel door. Dat blijft mijn profielen zoeken. Of zoals ik daarnet zei met ingenieurs, ook daar hebben wij een aantal heel schaarse profielen en een aantal klanten waarvan we weten, ook als het minder goed gaat, gaat dat gewoon door. In 2018 denk ik dat nog ongeveer 20% van onze business daarin zat. Nu zijn we eigenlijk al 42% zitten we in die resilient sectoren. Dus dat is een heel belangrijke waar het voor mij ook makkelijker is om de neus voor te hebben. Ja, dat is goed, dat is niet goed. Maar dat gevoel van die happy rebel, dat is natuurlijk beter door iemand die het bedrijf heeft meegebouwd en al meer dan zeven jaar in de organisatie zit dan ik, die op dat vlak nog een groentje ben. Dus die karol is er onlosmakelijk in om net die gesprekken met management te hebben. Te voelen ook als ze zeggen ik wil herinvesteren van hoe echt is dat. En inderdaad te voelen van passen die bij ons zijn, gaan die mee het bedrijf uitbouwen.
Michael van Asperen
En hoe anders was dit ten opzichte van je tijd van USG? zoals ik USG dan ken, was eigenlijk redelijk een monobrand eigenlijk, voor mijn gevoel. Misschien niet helemaal, maar ik weet bijvoorbeeld wel, je had Control Finance destijds ooit nog in Nederland, een hele goeie sterke partij, maar die is eigenlijk opgegaan in professionals, maar hoe anders is die periode toen versus die periode nu en die visie van toen?
Leen Geirnaerdt
Goh, de visie was niet anders denk ik. Waar zal ik starten? Ik zal even op de visie. Ik denk dat USG People, net als veel andere bedrijven eigenlijk, ook Randstad en ADECO om ze te noemen, ik denk dat iedereen wel heel hard door had, tien jaar geleden, van we moeten toch wel meer op die professionals ook gaan inzetten. Nu is het wel zo, als je meer in general staffing zit, is het best moeilijk om bedrijven zover te krijgen dat ze bij u willen komen, want ze zijn gespecialiseerd. Eigenlijk hebben die schrik om blauw of rood of weet ik wel kleur overschilderd te krijgen en op te gaan in een grote uitzender. Dus om targets te vinden was het eigenlijk al veel moeilijker. Dus dat merken wij nu wel bij House of HR. We are a house they want to belong to. Voor ons is het eigenlijk, we merken als we aan tafel zitten, dat we direct het voordeel hebben van ja, een grote strategische speler. Ja, ook toch nog het voordeel van eigenlijk private equity ondernemerschap. Dus we zijn op dat vlak een beetje in een hybrid. Dus dat is gewoon door wie we zijn en wie de USG people was, is dat al helemaal anders. Dus dat is een hele belangrijke. Dus de visie was hetzelfde. Maar ik denk dat het voor ons makkelijker is omdat die strategie al veel vroeger is ingezet. En je hebt geen overheersing van, dat is gewoon een stafer. Dat is er eentje. Het tweede zei je zelf al, Control-F, inderdaad, ik heb prachtig karikatuur van de overname, ben het nog op onze logeerkamer tegengekomen. Ja, dat is een beetje wat ik zei, ik denk dat heel veel grote corporates onbewust acquisities doodknuffelen. Dus je ziet zoveel synergieën, je houdt er zo van, dat je toch gaat doodknuffelen. Dan op een bepaald moment, al doodknuffelend, merk je van, moeten we toch niet gaan integreren? Wat gaat toch een beetje minder qua de toplijn? En dan wordt het ergens inderdaad geïntegreerd, krijgt het een rebranding en verdwijnt er dus best veel waarde. En de intentie is goed, denk ik, de kostensynergieën, maar wat ik zie bij House of HR is het gewoon veel meer succesvol.
Michael van Asperen
Ja, dat denk ik ook gelet op jullie track record de afgelopen jaren. Als ik jou zo hoor dan, je merkt wel echt het verschil waar je bij USG toch iets meer vanuit dat uitzend DNA denkt. Denken jullie veel meer vanuit een, laat ik zeggen, specialistisch niche DNA en de kracht van specifieke labels en stimuleert ze vooral om dat te doen. waarbij je misschien bij USG te snel toch wel overging op waar zitten inderdaad allerlei synergievoordelen, waardoor je juist dat ondernemerschap er een beetje uithaalt.
Leen Geirnaerdt
Ja, ik wil wel gezegd hebben, ik heb super graag voor USG People gewerkt.
Michael van Asperen
Het was een mooi bedrijf.
Leen Geirnaerdt
Ja, exact. Ik denk dat er fantastische dingen zijn gebeurd, maar het had gewoon een heel ander DNA. En laat mij dan ook breder trekken, los van USG, alle corporates die ik heb gezien, Ook vanuit bestuursmandaten enzo hebben we toch altijd de neiging om net vanuit die kostensynergie te gaan kijken. Heel vaak ook in waarderingsmodellen is dat al heel goed zichtbaar. Je hebt een businessplan van een bedrijf en vervolgens bij een acquisitie wordt er dan intern gekeken door de overnemer. Welk businessplan gaan wij er gaan maken? En welke synergieën gaan we eruit halen? En dan ga je een discounted cashflow doen en zeggen dat is eigenlijk de value die we willen betalen en dat wordt dan ergens in prijs. Dat is bij ons ook een hele andere filosofie. Wij kijken naar de EBITDA die is gegenereerd, de last twelve months, of een beetje afhankelijk op welke periode van het jaar. En daar wordt een market multiple op betaald. Dus wij gaan ook helemaal anders redeneren bij de acquisitie. En dat is typisch aan House of Echarters en vast ook andere compounders die het zo doen. Maar bij heel veel corporates, die ik heb mogen zien, is wat ik daarnet vertelde heel gebruikelijk. Dat je net ook omwille van kostensynergieën. Het is een heel groot verschil, denk ik, als ik het zo mag vertellen. En waarschijnlijk kunnen beide werken. Want ook USG People en ook de andere corporates hebben al fantastische acquisities gedaan. Het is gewoon, zie je iets omdat je denkt, we kunnen iets verbeteren? Dus will we transform the company that we buy? Or will we accelerate? En House of Echart, alle acquisities die we doen, is omdat we geloven dat we het kunnen versnellen. Dat we werkelijk een juweeltje kopen dat sneller kan groeien, kan beteren en ons ook iets kan brengen. Maar dat zit niet in kostensynergieën. Buiten transform, dan heb je de guts om te zeggen, bedenken dat wij het zelfs nog beter kunnen. Ik denk beide acquisitiestrategieën kunnen. Dus laten we ons ophouden, House of HR kiest voluit voor de eerste en House of HR is daar tot dusver heel succesvol in geweest.
Michael van Asperen
Waarbij andere Randstad en USG ook heel succesvol zijn geweest in wat ze doen. Inderdaad, een filosofieverschil. En dat kan ook de nette reden zijn waarom je wel of niet wil aansluiten uiteindelijk bij een ander label. Want het is natuurlijk ook wel, zeker in Nederland, en daar hebben we natuurlijk het beste kijk op, heeft de HR, laat ik het even de staffing mark noemen, Maar de HR-markt is natuurlijk redelijk versnipperd in Nederland. Er zijn zoveel partijen die op detachering zitten, die op interimbasis zitten, die op uitzendbasis zitten. Dat het ook logisch is dat er op een gegeven moment een soort consolidatieslag komt. Want ja, als klein bedrijf kan je inderdaad wel een versnelling gebruiken af en toe door aan te sluiten bij een grotere speler. En of dat dan opgaan in is of aansluiten aan is, zijn natuurlijk twee verschillende dingen. Volgens mij is dat in Nederland sowieso een hele logische ontwikkeling. Ik weet niet hoe dat in België en Frankrijk is waar jullie actief zijn. Of je daar ook zo’n enorme consolidatieslag ziet.
Leen Geirnaerdt
Dus als je het hebt over een gefragmenteerde markt, dan heb je dat zeker ook in Duitsland. Zeer gefragmenteerd altijd eigenlijk. Dus daar is het ook denk ik iets makkelijker om targets te vinden en ondernemers te vinden die zich willen aansluiten. We zitten ook in Frankrijk, daar zitten we eigenlijk echt niet in uitzenden. Dus daar zitten we inderdaad in ingenieurs, ABILSEN, ABY en ABME. Daar denk ik dat we ook going forward zeer voorzichtig zullen zijn om meer op die staffingmarkten te opereren, omdat in Frankrijk zie je toch dat die general staffers zo sterk zijn, dat qua pricing-strategie enzo, dat die van ons als Accenti toepast, dat zou daar niet helemaal passen. Dus in Frankrijk, ook als we verder willen groeien, is het enerzijds organisch en zullen we ook wel op zoek gaan naar wat wij dan meer engineering consulting noemen. Dus het zal niet in de specializede staffing solutions gebeuren. Wie hebben we dan nog? België. Ja, totaal geen fragmenteerde markt. Het is onze thuismarkt. We zouden het heel fijn vinden om nog een paar mooie acquisities te doen, maar moeilijker. Moeilijker om heel gespecialiseerde te vinden. Die markt is al veel meer geconsolideerd dan daarvoor. Ik denk in Nederland ook veel meer ondernemerschap, van mensen die ergens hebben gewerkt, gedacht ik kan het beter een nieuw bedrijf opstarten. Heel veel jonge bedrijven ook, die wel zeer succesvol zijn.
Michael van Asperen
We hadden het net al over de samenwerking tussen jou en de CEO. We gaan ook gezamenlijk naar die gesprekken toe. Hoe is die samenwerking tussen jullie beide? Waar vullen jullie elkaar aan?
Leen Geirnaerdt
We hadden vorige week een international meeting en in mijn inleiding zei ik Rikke was net voor haar doen wat pessimistischer geweest en ik opende inderdaad met te zeggen van ja hoe ga ik dit nu aanpakken want normaal is zij de optimistische en ik ben meer down-to-earth waar iedereen heel hard moest om lachen. Ik denk ik ben absoluut geen pessimist maar wel realist dus ik denk daar in de balans ook als we operational reviews hebben En zo heb ik het altijd gekend. Je probeert inderdaad als CEO-CFO daar een beetje als een tandem te zitten. En ik heb altijd de neiging gehad, stel dat de CEO superstreng is, dan zal ik altijd een beetje…
Michael van Asperen
Iets minder streng.
Leen Geirnaerdt
Iets minder streng zijn, om het zo te zeggen. Het omgekeerde is ook waar. Dus ik denk dat ook een beetje persoonlijkheid is van de mensen met wie ik gewerkt heb. Dat je altijd als duo je een beetje aanpast aan de situatie. Hoe werken wij samen? Ja, op M&A werken we heel sterk samen. Op Operation Review werken we heel hard samen. Maar we proberen ook niet alles samen te doen. Dus ik heb ook binnen Finance mijn programma met dingen die ik binnen de North Star Vision eigenlijk wil faciliteren. Want laat wel wezen, dit is een bedrijf dat is gegroeid van 300 miljoen, vorig jaar 3 miljard. We willen naar de 6 miljoen, zoals ik daarnet zei. Dat gaat natuurlijk niet zomaar. Dus je moet ook als finance heel veel dingen faciliteren. Het is altijd fantastisch gegaan, maar we willen klaar zijn voor de volgende sprong. Dus ik heb ook echt een finance programma opgestart. met dingen die we aanpakken en verbeteren. Daar heb ik ook mijn tijd voor nodig. Net zoals Rika op strategisch vlak een aantal dossiers heeft vastgepakt en zij ook zelf aan de slag gaat. Dus we proberen elkaar ook niet te vertragen door alles samen te doen. En dat is eigenlijk met de ganse XCOM zo niet alleen. tussen Rika en mezelf. We hebben een excom waar iedereen vrij onafhankelijk opereert, wel goed samenwerkt met elkaar, maar iedereen neemt zijn projecten ook vast en vertrouwt ook de ander dat hij zijn zaak al goed doet. En dat denk ik ook wel dat echt een kracht is van House of HR, dat we elkaar op House of Support noemen wij het, maar op de holding niet tegenhouden of vertragen door aan elkaar te veel verantwoording te moeten afleggen.
Michael van Asperen
En als je dan ook kijkt naar jouw toegevoegde waarde vanuit de finance afdelingen, waar wil je de komende tijd dan nog graag aan werken om meer waarde te kunnen toevoegen en wat is die waarde dan die je toevoegt?
Leen Geirnaerdt
Het programma noemt Jump the Curve en dat zegt eigenlijk van we zijn gegroeid in omzet en eigenlijk is Finance meegegroeid. We zaten op een bepaalde curve, maar net zoals in productinnovatie, een product kan heel hard gaan stijgen en op een bepaald moment zwakt dat toch een beetje af. En net op dat moment moet je eigenlijk op een nieuwe curve gaan springen, zodat je terug kan gaan groeien. Dus als je altijd een snoepje hebt geproduceerd en iedereen vond het fantastisch, de Oreo-koekjes, moet je dan opnieuw een nieuw smaakje toevoegen. Dus je was goed bezig, dus je hebt geen oordeel over het verleden. Ik denk dat House of a Char of Financiel Vlak altijd fantastisch is geleid. Het is gewoon tijd om een nieuwe curve te pakken. Wat zit daarin? Een digital programma, waarin we momenteel hebben een consolidatie- en rapporteringspakket. Ja, het was fit for purpose van een bedrijf tot 3 billion, maar momenteel is het gewoon stroef, heel frustrerend, foutgevoelig. Dus we moeten over naar een nieuw pakket. Hebben ook gekozen. Zijn we nu volop de use cases met iedereen aan het werken. Dat is eigenlijk om beter onze actions te zien, maar we willen ook naar een beter forecasting systeem. Als CFO heb ik overal eigenlijk altijd de ambitie gehad van vanuit budget naar forecasting, naar rolling forecasting te gaan en verder te kijken dan december, want als financiële mensen zijn we een beetje raar. Als we een budget maken is het tot en met december en als we een forecast maken is het ook tot en met december, alsof de wereld dan stopt. We maken wel businessplannen, maar eigenlijk willen we daar een dynamiek in brengen en de digital tools moeten daarin helpen. Op treasury vlak forecasting, ja je zult begrijpen, we zijn heel acquisitief. We hebben ook heel veel schuld staan, hoge leverage, dus cash is absoluut belangrijk. Dus binnen treasury hebben we ook een gans programma lopen over hoe kunnen we beter bottom-up forecasting doen, ook meer vanuit AI, dus op basis van seasonality patronen. dat de mensen in de powerhouses daar minder tijd moeten aan besteden. Dus we gaan ook een treasury management systeem implementeren. Waar moet ik nog aan denken? Ah ja, tax. Waar we eigenlijk iets minder mee bezig zijn, hebben we iemand aangenomen die dus ook een tax control framework zal implementeren, maar ook een tooling zal hebben, zodat we toch een beetje een control tower hebben, dat we vanuit compliance helemaal in orde zijn. Waar moet ik nog aan denken? Ja, ook voor onze shareholders. BinCapital is hoofdaandelenhouder. Naxicap zit er nog altijd in. En ook Connie van Andriesche als oprichter. Maar daarnaast zit er eigenlijk meer dan een kwart van de aandelen met management. En die willen we ook correct informeren met een goede digital portal van hoeveel aandelen dat ze hebben. Ook informeren over hoe de resultaten gaan. Dus daar zijn we ook iets digitaal voor aan het opzetten. Om dat zo efficiënt mogelijk te doen. Ik denk mijn hoofddoel is de groei faciliteren, maar ook simpeler. Een onderneming die zo groeit, die wordt complex. Dus dat moet even vastpakken en terug ook een aantal legal entities en zo terug even kleiner maken. Dus simplification denk ik is er zeker van. Dus groeifaciliteren, simplification en reduction of workload. Want nu vragen wij heel veel uit. Het budgetproces is heel veel op Excel gebaseerd, heel weinig met achterliggende activity drivers. Elke powerhouse doet het op zijn manier en dat willen we uiteraard zo houden, maar wel gefaciliteerd door één pakket. Dat we allemaal naar dezelfde setcijfers zitten te kijken.
Michael van Asperen
Daar is er natuurlijk wel iets waar je elkaar kan opzoeken door Eigenlijk op één tool te doen zodat het in één keer gewoon boven komt zonder dat er definitieverschillen zijn. In ieder geval dat het makkelijker gaat zonder dat het opgelegd wordt. Misschien moet je ook wel een bepaald format invullen, maar dat ze wel de vrijheid hebben om hun eigen budget in te zetten.
Leen Geirnaerdt
Juist, juist. En sterker nog, want ik dacht dat je die kant op ging. Ja, we zijn decentraal. Dus elke boetiek, elke powerhouse heeft dus ook zijn eigen boekhoudpakket. En we gaan dat niet veranderen. Heeft zijn eigen frontoffice pakket. Dat gaan we ook niet veranderen. Dus we mogen dat zelf kiezen. Wat we wel hebben bij House of HR is minimum advice and recommended. Dus als ze van boekhoudpakket willen veranderen, of van front office of alle applicaties, komen ze wel te raden bij onze CIO en voor finance pakketten bij mij. En dan hebben we wel, ja, for preferred. Dat we zeggen van die pakketten worden al veel gebruikt, zijn we ook tevreden van. Dus als je verandert, neemt een van die. Maar we leggen nooit iets op. Dat maakt wel inderdaad dat er heel veel manueel werk is voor KPIs die we willen. Dat is allemaal manueel inputten in Excels, uploaden enzovoort. Dus ook in het Gym de Curve gaan we naar een data lake gaan. Zodat iedereen uit welk systeem ook dat het in een data lake komt en dan makkelijk bij ons in het pakket dat we hebben gekozen.
Michael van Asperen
Dat was eigenlijk de volgende. Eigenlijk zou je toch wel kunnen zeggen, gebruik gewoon één financieel systeem, zodat alles in één keer boven komt. Maar jullie hebben er zo voor nagedacht dat je dus een data lake gebruikt om dat te doen. Gaan gebruiken inderdaad, sorry. Zodat je alsnog wel alle informatie bij elkaar krijgt en wat guidelines in ieder geval meegeven dat het wel makkelijker voor jullie uiteindelijk wordt.
Leen Geirnaerdt
Maar niet opge… Ja en voor ons zijn ook, we moeten wel zien dat we de markt correct informeren. Dat we de juiste definities hebben. Dat is nu totaal geen probleem, maar bruto margin enzo, dat je allemaal hetzelfde bedoelt met bruto margin, wat absoluut geen probleem is. Maar over bepaalde KPIs, hoe definieer je ziekte bijvoorbeeld, hoe definieer je people at work, wat voor ons toch een cruciale is. Daar kunnen kleine nuances op zitten en met dit project, dat noemen we dan taxonomie die we daarop doen, zet je ook wel weer wat dingen scherp, zodanig dat je alle aandeelhouders en ook alle lenders correct kunt informeren.
Michael van Asperen
Ja, wat dat betreft is het al een mooie reis zo. Trouwens, in die mooie reis, jullie hebben in 2022, vorig jaar was dat, ook een M&A Awards in België gewonnen.
Leen Geirnaerdt
Ja, klopt.
Michael van Asperen
De best large cap, private equity. Dat is dan iets waar je wel trots op bent, dat je dat gewonnen hebt.
Leen Geirnaerdt
Ik denk dat Rika en team daar zeker trots op mogen zijn. Ik was er zelf minder bij betrokken, want dat ging eigenlijk over de acquisitie door Bain. Dus eigenlijk was dat één van de grootste private equity deals die in België had plaatsgevonden. Waar uiteraard ook heel veel Belgische advocaten en dus meer hadden aan gewerkt. Ja, hadden we niet gewonnen was het zelfs raar geweest.
Michael van Asperen
Het is wel grappig dat Been uiteindelijk wel eens ingestapt. Want in 2019 wilde Naksikap, ze had eigenlijk gezegd, nou het is tijd voor een volgende stap. En dan zie je altijd, dan is ook weer, laten we zeggen die jump the curve altijd weer goed om een nieuwe aandeelhouder natuurlijk ook weer te hebben. Toen heeft Been even nee gezegd. Uiteindelijk kwam het niet tot een deal. En in 2022, of 2021 was dat dan denk ik, belde ze Rico op en zei van goh wat moeten we eigenlijk doen om toch aandeelhouder te worden.
Leen Geirnaerdt
Klopt, maar het eerste verhaal is wel iets anders gegaan. Het was wel degelijk. House of HR, dus de aandeelhouders van House of HR, die hebben gezegd van nee, we doen het toch niet. De biedingen waren eigenlijk te laag. Dus het is niet de geïnteresseerde partijen die zelf toen hebben gezegd we stappen weg. Eigenlijk is House of HR toen weggestapt, omdat men vond dat er niet voldoende waarde werd geboden voor de waarde die House of HR heeft. En de rest van het verhaal is inderdaad zo. Bennie is toen teruggekomen. Omdat zij zagen dat arbeidschaarste there to stay is. In al hun portfoliocompanies zagen ze hoe moeilijk het was om talent te werven. Dus geloofden ze heel hard in het businessmodel van een bedrijf zoals House of HR en ook van al onze peers, de toegevoegde waarden die we hebben, om inderdaad schaarste talenten op een goede manier te vinden voor onze klanten. En inderdaad toen was de vraag wat moeten we doen om terug aan tafel te komen zitten.
Michael van Asperen
Hij hoopte het ook, want in het begin stelde je ook dat toen Covid uitbrak, dat jullie eigenlijk best wel succesvol ook doorheen zijn gegaan, eigenlijk klaar voor de toekomst eigenlijk waren toen Covid een beetje voorbij kwam. Denk je dat die decentrale aanpak en de manier waarop jullie door die crisis zijn gegaan, ook bij Bain misschien wel wat heeft gedaan van hey, er zit toch veel meer waarde inderdaad in dan we in eerste instantie dachten? In de kracht van het bedrijf?
Leen Geirnaerdt
Dat denk ik wel. Ik denk ook, we noemen het ondertussen allemaal de secret sauce, dat ze er ook een beetje schrik van hebben. Want er zijn weinig corporates die georganiseerd zijn zoals wij georganiseerd zijn. Dus ze hebben ook wel een beetje schrik van hoe sustainable is dat? Hoe verankerd is dat echt? Hoe ver kunnen we dat uitbouwen? Het antwoord daar is denk ik ten eerste hoe we de acquisities doen en alle waarden die we daar bekijken en vooral dat de oprichters of aandeelhouders aan boord blijven, dat de cultural fit heel erg goed is. Dus dat is denk ik een hele belangrijke om dat te kunnen blijven doen. de fostering door de powerhouses en ook, in alle eerlijkheid, we hebben nu elf powerhouses, we kunnen er ook geen honderd hebben, om maar iets te noemen, want dan wordt het heel erg moeilijk om het op dezelfde centrale manier aan te blijven sturen. Dus de kracht van de powerhouses, denk ik, is een hele belangrijke die we moeten blijven omarmen en daar eigenlijk het management op die verantwoordelijkheid van entrepreneurship, acquisities omarmen, blijven duwen. Maar ik denk dat ook voor andere partijen dat decentralen vinden ze allemaal geweldig op een manier, maar ze hebben er ook een beetje schrik van. Ik heb vooral schrik dat er op enig moment een druk zou zijn om toch te doen zoals bij andere corporates gebeurt.
Michael van Asperen
Toch die synergie gaan zoeken, meer de eenhuisworst even doordrukken.
Leen Geirnaerdt
Ja, of tussenlagen, wat we nu eigenlijk niet hebben. We hebben op excom niveau bij House of Support, hebben wij geen COO’s. Het zijn de powerhouses die eigenlijk aan ons rapporteren. Dus we zijn zo lean and mean en kunnen zo rechtstreeks sturen. Dat zou eigenlijk, denk ik, een heel moeilijke zijn als je daar een tussenslag gaat creëren en dat de ruis op de lijn zou zitten. We zijn nu zo snel, ik denk dat de snelheid een van onze krachten is.
Michael van Asperen
Ja, en eigenlijk ben je dus een beetje een soort, je ziet jezelf ook als een bewaker van die cultuur en ervoor te zorgen dat dat niet ontstaat. En dan in die reis naar die verdubbeling toe, want eigenlijk hebben we daarover in de komende jaren een verdubbeling, Dan bestaat er misschien wel een kans dat zo iets natuurlijk kan gaan ontstaan. En hoe wil je dat dan voorkomen?
Leen Geirnaerdt
We zullen het probleem oplossen als het zover is. Nu hebben we vooral inderdaad die gesprekken van dat de huidige governance absoluut onze kracht is en dat we het moeten voorkomen. Wat kunnen de oplossingen daarvan zijn? We zijn er met een aantal bezig, maar eigenlijk too early to tell, maar we zien wel mogelijkheden om vooral vanuit die kracht van de powerhouses te blijven opereren. Ik zeg ook heel bewust van 11 naar 100, dat lukt niet. Ja, iets ertussen kan nog altijd wel. Dus ik denk dat er zeker nog goed potentieel is. We zullen ook naar de size van de powerhouses bijvoorbeeld kunnen gaan kijken. Hoe groot kan een powerhouse worden? En ik denk dat daar nog heel veel potentieel is bij de elf die we hebben.
Michael van Asperen
Ja klopt, dat zien wij natuurlijk binnen het Rapmoor label ook wel. Dat er altijd wel gekeken wordt van waar zijn opportunities. En het is al best een grote powerhouse dat Rapmoor. Ik weet even de cijfers niet uit mijn hoofd, moet ik eerlijk zeggen.
Leen Geirnaerdt
Ze zijn in de running voor 500 miljoenen.
Michael van Asperen
En dan nog niet van het resultaat.
Leen Geirnaerdt
Gesproken, want daar draait het om.
Michael van Asperen
Als ik jou nou als laatste vraag zou stellen. Wat zijn nou eigenlijk de doelen die jij nog heel graag met houts of wezenarts zou willen halen? Dan even los van die zesmaart.
Leen Geirnaerdt
Mijn antwoord is weg.
Michael van Asperen
Daarom zeg ik het ook. En welke impact wil jij als CFO daar dan in hebben? Wat is dan je antwoord? Je mag er even over nadenken.
Leen Geirnaerdt
Nee, ik hoef daar niet over na te denken. Ja, ik denk het programma Jump the Curve tot een goed einde brengen. En dat is eigenlijk al onze deadlines. We hebben overal een timeline. Ik wil eigenlijk alles af binnen de 18 maanden. Dus dat wil eigenlijk zeggen volgend jaar september wil ik eigenlijk met al die items heel ver zijn. Dus mijn bijdrage is een minder gefrustreerd finance. Dat het allemaal makkelijker loopt. En dan heb ik niet zozeer de finance binnen de powerhouses, want ook daar is die centraal. Ik denk de CFO’s zijn er krachtig genoeg om daar zelf voor te zorgen. Maar vanuit House of Support, dat we daar inderdaad alles minder frustrerend kunnen maken, dat het vlotter loopt, dat we transparant kunnen communiceren zonder dat het een heel grote hustle is voor al onze powerhouses. Ik denk dat. Ik heb ook in juni en nu in oktober terug zitten we met het CFO community samen.
Michael van Asperen
De interne CFO-community heb ik dan ook.
Leen Geirnaerdt
Dus zowel mijn team van House of Support, dus we werken daar met 26 man op Finance, en dan heb je alle CFO’s binnen de powerhouses die ook een eigen team hebben. En we hebben het ambitie uitgesproken to be future-proof in Finance. En dat is eigenlijk wat ons Ja, het zit in jump the curve, maar we weten ook, beyond that, zullen we ook nog heel veel dingen moeten doen. En dat is iets dat ons sprikkelt. Dus er is enerzijds wat we kunnen leveren aan House of HR om die groei te faciliteren, maar we willen ook als finance community gewoon trots kunnen zijn. We zijn het onszelf verschuldigd dat we futureproof willen zijn. Dus we zullen ook na dit programma van 18 maanden ook weer kijken, wat kunnen we nog meer doen met data? Wat kunnen we nog meer doen met AI? En ik moet zeggen dat ik daar heel dankbaar ben dat ik een jong team heb, die mij ook blijft inspireren. Er zijn andere producten op de markt, er zijn andere dingen die we kunnen inbouwen. En dat is eigenlijk dat puur finest, to be futureproof and finest, en daarmee ook terug rebellious finest team te kunnen zijn, omdat we altijd ahead of the curve zijn.
Michael van Asperen
En dat rebels, dat moet echt overal in terugkomen.
Leen Geirnaerdt
Dat moet overal in terugkomen.
Michael van Asperen
Vind ik trouwens ook wel leuk. Ik hou ook wel van een beetje de rebel zijn.
Leen Geirnaerdt
Ja, dat dacht ik al.
Michael van Asperen
Er schiet me trouwens nog één dingetje binnen. Daar moest ik ineens aan denken toen je het had over het samenbrengen van de fairness community. Want als ik me niet vergis, en helaas hebben wij dat volgens mij net gemist, is brengen jullie volgens mij ook eens in het tweede jaar ongeveer de hele House of HR community bij elkaar met een House of HR festival.
Leen Geirnaerdt
Juist. Happy Rebel Festival.
Michael van Asperen
Happy Rebel Festival. Dat is volgens mij volgend jaar weer.
Leen Geirnaerdt
Ja, volgend jaar september is het weer.
Michael van Asperen
En dat is echt letterlijk een festival met muziek. En waarom hebben jullie dat in het leven geroepen eigenlijk? Dat heb ik echt nog nooit ergens gehoord.
Leen Geirnaerdt
Ik denk dat de idee na covid is gekomen om inderdaad mensen te verzamelen rond een uniek thema om iets samen te doen. Dus enerzijds hebben we de powerhouses die zelf ook wel initiatieven nemen. En toen was gezegd ja, laat ons ook allemaal samen iets iets hacks doen. Idee van Rika uiteraard. We zijn allemaal feestbeesten, moet ik ook allemaal zeggen. Het is ongelooflijk, je zet ergens een plaat op en iedereen van House of Witchers staat gelijk op het dansvloer. Dus het past gewoon heel hard bij ons en het is ook een manier om inderdaad alle powerhouses te verzamelen. Wat we toen, dat was in Eindhoven, hadden we ook eigenlijk verschillende stages waar de powerhouses ook zelf iets konden brengen. Maar op de mainstage hadden we echt een full-fledged muziekfestival. Ik denk niet dat het bij enig ander bedrijf eigenlijk bestaat.
Michael van Asperen
Nee, dat is wel redelijk uniek moet ik zeggen. Ik heb het nog nooit ergens gehoord.
Leen Geirnaerdt
Ja, het was ook een gigantisch succes. Ja, echt waar.
Michael van Asperen
Ik kijk uit naar de volgende editie moet ik zeggen. Ik moet zeggen, ik vond het enorm interessant om te horen de kijk die jullie hebben als het gaat om de overname strategie van de organisatie, je eigen groeistrategie en de ruimte ook die je geeft aan de verschillende labels en dat dat toch wel in contrast is met andere bedrijven, ondanks dat geen van de twee goed of slecht is, maar het is gewoon anders. Ik denk wel dat jullie wel eens uniek daarmee neerzetten, ook met het happy rebel uitstralen. Het past denk ik ook wel bij deze tijd. Dat we af en toe een beetje tegen dingen aan moeten schoppen. Dan moet je toch een beetje rebellisch zijn. Ik denk dat je dan ook echt verandering krijgt. Dus ik vind het ontzettend mooi om te horen. Het geeft mij ook wel weer energie als ik jouw verhaal zou horen vertellen. Dan ga ik een geintje maken en dat als CFO, dat je dan inspireert, dat is natuurlijk altijd goed. Ik vond het ontzettend leuk. Ik weet niet of je nog laatste woorden hebt die je zou willen richten aan de luisteraars of een tip of een inzicht.
Leen Geirnaerdt
Nee, ik denk dat ik zelf heel trots ben dat ik bij House of It’s Your Work werk. Ik zei in het begin van, ik wou eigenlijk niet naar een staver, ik kan nu inderdaad bevestigen, ik zit niet bij een staver, ik zit bij Happy Rebel.
Michael van Asperen
Ja, kijk, dat is een heel mooi slotwoord, heel mooi slotwoord. Nogmaals hartelijk dank en we gaan vast en zeker nog wel meer van je horen en zien.
Leen Geirnaerdt
Ja, daar gaan we voor zorgen.
Michael van Asperen
Daar gaan we zeker voor zorgen.
Leen Geirnaerdt
Dank je voor de uitnodiging.
Michael van Asperen
Graag gedaan.
Leen Geirnaerdt
Fijn om te doen.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
