Maarten de Vries, AkzoNobel
Met Maarten de Vries, CFO AkzoNobel gingen we in op de defining moments in zijn carrière. Wat heeft hem gebracht tot waar hij nu is en welke lessen deelt hij graag met jullie.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben we Maarten de Vries, de CFO van Akzo Nobel. En met hem gaan we het hebben over zijn defining moments in zijn carrière. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Maarten, welkom. Leuk dat je er bent.
Maarten de Vries
Dank.
Michael van Asperen
Het gaat een mooi gesprek worden het komende uur. We hadden al een leuke voorbespreking. En volgens mij, tenminste, je was er enthousiast over. Dus ik kijk er in ieder geval naar uit.
Maarten de Vries
Ja, en blij hier te zijn in deze mooie studio.
Michael van Asperen
Kijk, dat is ook altijd goed om te horen. En tegenover jou zit een van mijn vaste co-hosts, Robbert. Welkom.
Robbert van Adrichem
Dankjewel.
Michael van Asperen
Leuk dat je er bent.
Robbert van Adrichem
Nou, dat vind ik ook.
Michael van Asperen
Jij hebt er ook zin in?
Robbert van Adrichem
Jazeker. Het thema spreekt me erg aan van vandaag.
Michael van Asperen
Dat is mooi. Over defining moments. Dat klinkt natuurlijk zwaar. Het is ook een klein beetje, je maakt eigenlijk de primeur voor het nieuwe seizoen, want jij bent onze laatste gast in dit seizoen van deze jaargang. En volgende jaar gaan we een nieuw seizoen in. En ik wil daar het thema Defining Moments neer gaan zetten. Ik vond het eigenlijk wel mooi om met jou daarin een aftrap te doen. Dus ik ben heel benieuwd. Het is voor mij ook een beetje spannend. Net weer even iets anders. Maar ik denk dat het wel goed gaat.
Maarten de Vries
Nou, een heel mooi onderwerp. Dus ik ben blij hier te zijn.
Michael van Asperen
Kijk, kijk, kijk. Dat is heel goed. Ik zei net al, CFO van Axo Nobel. Maar je bent nog meer dan alleen CFO. Dus misschien wil je kort even iets over jezelf vertellen.
Maarten de Vries
Ja, ik ben inderdaad sinds 2018, dus alweer bijna zes jaar CFO van Axenobel. En ik ben getrouwd met Jennifer. Jennifer, mijn vrouw, is Taiwanese. Ik heb haar ontmoet in Taiwan, maar daar zullen we waarschijnlijk later nog wel op terugkomen. Zij is werkzaam bij Alibaba, Alibaba Europa. En dan heb ik twee fantastische kinderen, een jongen en een meisje die ondertussen allebei studeren in Londen. Dus we zijn een redelijk internationale familie.
Michael van Asperen
Daar komen we zometeen inderdaad nog wel even op terug, gelegd op de Divining Moments. En waarom sprak het thema jou nou zo aan?
Maarten de Vries
Theme sprak mij aan omdat ik in mijn carrière echt fundamentele transities heb gedaan. En als je daarop terugkijkt, dan zijn dat absolute defining moments geweest in mijn carrière en hoe ik mij persoonlijk, maar ook professioneel heb gevormd. En uiteindelijk is dat ook defining geweest voor mijn carrière.
Michael van Asperen
Ja, want in tegenstelling tot veel van de andere podcast gaat het nou eigenlijk heel erg over de persoon. En ja, dat is natuurlijk ook wel even anders. Robert, daar hebben we het weinig over gehad eigenlijk altijd. Was dat wat afstandelijk?
Robbert van Adrichem
Ja, nou soms hebben we ook wel eens wat kunnen doorvragen. Maar goed, dit thema gaat natuurlijk over en professionele carrière, maar er liggen natuurlijk ook thema’s onder waarom doe je dingen wel of niet, die veel meer in je persoonlijkheid zitten en wat je hebt meegenomen in het leven. Waarom je dingen wel of niet doet. En dat maakt dit denk ik ook best wel een kwetsbaar thema.
Michael van Asperen
Ja, dat vind ik mooi. Dus ik verwacht heel veel van het komend uur. Lekker de lamp ook gaan leggen. Maar om daar dan gelijk even op in te duiken. Want jij bent je carrière ooit bij Philips eigenlijk begonnen. En eigenlijk als je er terugkijkt, daar begon eigenlijk één van jouw eerste defining moment. En misschien daarmee ook wel gelijk één van de belangrijkste.
Maarten de Vries
Ik denk inderdaad het belangrijkste moment. Nadat ik afgestudeerd ben, ben ik bij Philips begonnen. Ik heb daar een aantal banen gedaan in mijn early twenties. En ik ben toen terechtgekomen bij een onderdeel van Philips. Dat heette de business unit verkeers- en vervoerssystemen. En in de timmerperiode werd dat bedrijfsonderdeel verkocht aan een holding in de UK, in Engeland. En uiteindelijk ben ik meegegaan met die verkoop. Dus ik was onderdeel van het verkoopproces. en ik werd zeg maar de financieel directeur van Peak Traffic PV. Dus op mijn, ik was toen 27, 28 jaar, was ik opeens financieel eindverantwoordelijk voor een integrale bedrijf, bedrijfje, wat ook internationaal opereerde in projecten.
Robbert van Adrichem
Voelde dat geval dat je echt opeens, opeens was ik het, In Philips.
Maarten de Vries
Ben je als een commerciële controller verantwoordelijk voor een aantal taken. Maar als je op een gegeven moment, zeg maar, een financieel directeur bent van een zelfstandige BV in dit geval, dan heb je natuurlijk veel meer taken. Daar moet je ook naar kijken naar je salarisadministratie. Je moet zorgen dat je aan het eind van de maand je betalingen kan doen. Je moet veel meer kijken naar je kaststromen, die natuurlijk in een groot bedrijf als Philips, wat normaal is dat er altijd geld beschikbaar is. Maar waar ik naartoe wilde gaan is dat ik toen omdat Philips had bedongen dat ik zeg maar een terugkeergarantie hadden ze bedongen voor mij. Dus na anderhalf, twee jaar kwamen ze bij me terug met de vraag of ik wilde spreken over een opportunity terug binnen Philips. En toen ik die vraag kreeg, toen zei ik van nou, ik ben daar eigenlijk niet geïnteresseerd in, want ik heb eigenlijk een fantastische baan. Ik ben zeer tevreden. Dus waarom zou ik teruggaan naar Philips?
Michael van Asperen
Je was op dat moment acht, negen, twintig jaar, zat twee jaar aan een in ieder geval eindverantwoordelijke positie. En dan zou je weer terug in het grotere conglomeraat eigenlijk komen.
Maarten de Vries
Exact, exact. En ik voelde me als een vis in het water in een hele zelfstandige rol. waar ook heel veel dingen nog opgezet moesten worden. Dus toen kreeg ik een tweede telefoontje dat het toch wel zo beleefd was van mij om op dat moment in ieder geval dat gesprek aan te gaan. Dus ik ging op een avond met de auto naar Eindhoven en dat was een meeting met de CFO van de semiconductorsdivisie. Dus echt een hoge executive in Philips. En die bood mij een rol aan in Azië, in Taiwan en wel in Kaohsiung, want Kaohsiung was een belangrijke regionale hub in semiconductors voor Azië. En toen ik terug naar huis reed, toen moest ik eerst op de kaart gaan kijken waar is Taiwan in godsnaam en waar is Kaohsiung. En ik dacht ja, maar als ik naar het buitenland ga, dan wil ik graag naar New York of naar misschien Singapore of noem eens een paar interessante steden. Dus ik dacht van ja, ik heb een geweldige baan, ik woon geweldig in Amsterdam, waarom zou ik dit doen? Dus ik heb teruggebeld de volgende dag en ik heb gezegd fantastisch aanbod, dank, leuk gesprek, maar ik laat dit dan maar voorbij gaan. En toen zei hij de woorden tegen mij, hij zei je weet niet waar je nee tegen zegt. Ik geef je nog vijf dagen, dus tot het eind van deze week, om om na te denken over deze fantastische opportunity. Toen dacht ik, nou oké, er zal wel een kern van waarheid in zitten, laat ik het zo zeggen. Dus toen heb ik die dagen daarna tijd besteed om verder huiswerk te doen. Ik heb met name in mijn netwerk een aantal mensen gebeld die in Azië zaten op dat moment en met name in Taiwan opgezeten hadden. En toen kwam er toch wel een beeld bij me uit dat dit toch wel een fantastische opportunity voor me was, maar ook wel een sprong in het duister. Dus uiteindelijk aan het eind van de week heb ik teruggebeld en gezegd van oké, ik ga daarvoor. Op dezelfde dag mijn ontslag ingediend, want dan heb je natuurlijk nog een termination period. En drie maanden later stond ik met mijn koffertje op het vliegveld om om af te rijden naar Taiwan. En ja, in een situatie dat ik persoonlijk zelf, ik was nog nooit in Azië geweest. Dus voor mij was dat echt een sprong naar een regio waar ik zelf nog nooit was geweest en wat ik absoluut niet kende.
Michael van Asperen
Wat gaf jou de doorslag dan uiteindelijk om toch ja te zeggen? Want je zei ook het is een sprong in het diepe.
Maarten de Vries
Wat je zag in de mensen die ik allemaal sprak, die zeiden allemaal dit is een opportunity waar je geen nee tegen kan zeggen. Dit is iets waar je zoveel van leert en wat je zoveel verder gaat, waar je jezelf zo mee kan ontwikkelen. Dit moet je absoluut doen. En daarbij, ik was natuurlijk jong, dus je kan gewoon die stap nemen. Als je het niet leuk vindt, kan je altijd je koffer weer oppakken en terug naar Amsterdam gaan als je dat op een gegeven moment toch weer wil.
Robbert van Adrichem
In het ergste geval moest je weer een baan zoeken.
Maarten de Vries
Nou, wellicht ja. Maar de overriding feedback was ja, dit is zo’n geweldige opportunity. En alle mensen die ik sprak die in Azië zaten of gezeten hadden, die zeiden van dit moet je absoluut doen.
Michael van Asperen
En ging dat dan ook meer om de functie die je daar ging bekleden of juist het feit dat je in een totaal ander wereldbeeld deel komt te zitten en eigenlijk alles wat je weet.
Maarten de Vries
Nee, het was het laatste. De meeste mensen zeiden tegen me eigenlijk maakt het niet uit wat voor rol het is. Gewoon de experience alleen al helpt je te vormen voor je toekomst. En zo heb ik het. Ik had een geweldige rol uiteindelijk daar, maar zo heb ik er wel. Achteraf kijk ik wel zo naar.
Michael van Asperen
En heb je ook die volledige vijf dagen daar aan moeten besteden?
Maarten de Vries
Ja, ik heb natuurlijk in die dagen, want je moet eerst kijken, je moet je mensen in je netwerk gaan zoeken, je moet de contacten leggen, et cetera. Dus ik heb inderdaad in die dagen wel de tijd genomen, maar het beeld begon meer en meer duidelijk te worden. Absoluut. Ja.
Michael van Asperen
En wat vond je misschien het meest lastig om dan achter te laten? Want je gaat natuurlijk Nederland verlaten. Wat was hetgeen waar je het meest tegen op zou kijken op dat moment?
Maarten de Vries
Wat ik lastig vond is, ik vond dat ik echt een geweldige baan had. Dus ik was absoluut niet op zoek naar iets anders. En je laat toch een omgeving achter, inclusief natuurlijk familie en vrienden en een geweldige baan. En dan is de vraag, oké, wat krijg je daarvoor terug? Dus wat zijn de balancerende elementen in die keuze?
Michael van Asperen
Maar het feit dat er onzekerheid in zat van wat je achterlaat of wat je terugkrijgt. was toch het feit dat je echt een totaal nieuwe ervaring aan ging gaan spraken. Dat deed de balance toch wel de andere kant op vallen.
Maarten de Vries
Klopt. Ik denk dat als op dat moment het was geweest, nou, je hebt een opportunity in een op dat moment aansprekende stad als New York of zo, dan was het waarschijnlijk wat anders geweest. Maar in een stad als Kaohsiung, waar nog nooit iemand wat van gehoord, dan wordt het toch wel wat moeilijker.
Michael van Asperen
Ja. Heb je in die periode, want je had dan drie maanden de tijd, je voorbereid op die stap naar Taiwan?
Maarten de Vries
Oh, absoluut. En ik denk dat ik daar in, zeg maar, nadien heel veel profijt van heb gehad. Niet zozeer aan de professionele kant, want ik kende Philips. Ik kende natuurlijk de semiconductor business wat minder, maar ik had wel alle contacten, zeg maar, in Philips. maar het ging met name om het voorbereiden op cultureel vlak. Dus ik heb tijd besteed aan, in feite in het Tropeninstituut, op hele culturele cursussen om je daarop heel goed voor te bereiden. En ik ben toen ook veel boeken gaan lezen over de cultuur en over Azië.
Robbert van Adrichem
En wat is het belangrijkste wat je toen eigenlijk in je rugzak meenam qua cultuur?
Maarten de Vries
Het belangrijkste is dat de cultuur fundamenteel anders is. Het belangrijkste is dat je je daarop instelt en dat je er niet met je eigen framework vanuit Nederland naar gaat kijken, maar een andere blik op gaat werpen. En dat framework voor jezelf gaat bepalen. En dat kan je natuurlijk alleen maar testen als je daar uiteindelijk komt. Maar je moet wel weten wat je je gaat aantreffen om je daarop voor te bereiden.
Robbert van Adrichem
Vooral dat bewustzijn waarmee je ging.
Maarten de Vries
Klopt.
Michael van Asperen
En ik hoor je ook zeggen eigenlijk je vooroordelen, nou ja de vooroordelen klinkt dan negatief, maar even het beeld wat je hebt en dat alles wat je vanuit Nederland meekrijgt moet je eigenlijk ook loslaten en daar moet je niet mee gaan zitten denken als je daar dan bent.
Maarten de Vries
Klopt, maar je kijkt in die tijd, je groeit op in Nederland. Je hebt een beeld van de wereld die met name bepaald is door de Nederlandse vizier. En die is heel anders vanuit een Aziatisch perspectief. En dat moet je inderdaad gaan loslaten. En het grappige is als je daarover nadenkt en ik ben daar pas over gaan nadenken toen ik daar zat. Ik bedoel, wat wij in die tijd leerden aan geschiedenis in Azië was minim. Of minim, eigenlijk niet heel. En ik ben me inderdaad op het moment dat ik in Taiwan woonde, ben ik me heel erg gaan verdiepen in de geschiedenis van China en de cultuur en wat daar allemaal is gebeurd. Omdat natuurlijk Taiwan en China een hele grote link hebben.
Michael van Asperen
Ja, de afvallige provincie.
Maarten de Vries
Absoluut.
Michael van Asperen
Was dat destijds trouwens? Ik weet niet meer, misschien een onbeleefde vraag, maar destijds was het ook al de afvallige provincie?
Maarten de Vries
Ja ja ja, Taiwan is zeg maar in 1949 is Chiang Kai-shek vanuit China naar Taiwan gekomen en heeft altijd gedacht dat hij weer terug zou kunnen komen naar China om China weer terug te veroveren, maar dat is nooit gebeurd.
Michael van Asperen
En heb je daar ook veel van die spanningen ook mee gekregen? Dat je merkte dat er spanning was? Of is het leven daar redelijk? Ja, we zien wel wat daar dan… We zien wel of er wat gebeurt.
Maarten de Vries
Er is een moment geweest, dat was eind van de negentiger jaren, want ik kwam daaraan in 92, dat tijdens de verkiezingen is er grote politieke druk door China opgevoerd en is men op een gegeven moment met raketten gaan schieten. rondom het eiland en dat heeft wel nogal wat spanning opgeleverd zelfs dat met name buitenlanders vertrokken vanaf het eiland en er heel veel activiteiten waren vanaf de ambassade om te zorgen dat in dit geval alle Nederlanders gelokaliseerd waren. en dat er repatrieringsmogelijkheden waren. Maar ik heb dat eigenlijk nooit zo, ja dat klinkt misschien een beetje gek, maar nooit zo echt serieus genomen. Ik zeg altijd, maar ik heb uiteindelijk, dat heb ik nog niet gezegd, maar uiteindelijk heb ik meer dan tien jaar in Taiwan gezeten. En uiteindelijk, ik leefde daar, ik was een expert, maar ik leefde als een local. En dan ben je heel erg onderdeel van de lokale samenleving.
Robbert van Adrichem
Is dat een bewuste keuze van jezelf geweest om niet in die expertcultuur mee te gaan, maar juist je onder de dompelen in de…
Maarten de Vries
Dat ging automatisch, want ik kwam terecht in Kaohsiung. Kaohsiung is een hele grote stad, maar heel erg lokaal. Er waren relatief weinig experts.
Robbert van Adrichem
Je was zelf de community.
Maarten de Vries
Ja, je wordt automatisch gezogen. Als je daar niet open voor staat, dan is het gewoon heel moeilijk om te opereren. Mensen spraken weinig Engels, dus om zeg maar dagelijkse dingen te kunnen doen moet je wel wat Chinees leren, want anders ben je alleen maar bezig om te vragen of mensen iets voor je willen opschrijven en dan laat je dat zien aan andere mensen. Dus dat is eigenlijk natuurlijk gegaan.
Robbert van Adrichem
Toch zeg je als je daar niet voor open staat, en ik begrijp dat jij er wel voor open stond, wat maakt dat je er voor open stond?
Maarten de Vries
Nou ik was natuurlijk, ik was single. Ik kwam als een single jonge vent kwam ik aan in Taiwan. En dan is het natuurlijk veel makkelijker om daar voor open te staan. Als je daar met je familie terecht komt en je komt op een compound terecht en je hebt je kinderen op de internationale school, dan zit je toch veel meer in een bubbel. Maar als je als een single iemand, ik was toen 29, 30 jaar oud, in een appartementje in het centrum van Kaohsiung, dan ga je toch op een andere manier met je leven om.
Robbert van Adrichem
En ik hoor ook heel veel nieuwsgierigheid in je verhaal. Nieuwsgierigheid naar de cultuur, nieuwsgierigheid naar de mensen.
Maarten de Vries
Oh, absoluut. Maar dat is ook heel erg getriggerd geweest. Door natuurlijk de omstandigheden. Dus ik heb inderdaad heel veel tijd besteed om… Ik ben dus taal gaan leren. Omdat natuurlijk de taal is het beste instrument om de cultuur te begrijpen. En ik ben me inderdaad veel meer gaan verdiepen in de cultuur en de historie.
Michael van Asperen
Maar en toen op het moment, je was drie maanden bezig met de voorbereiding om daar te komen, dan land je daar in Taiwan, dan kom je in Kaohsiung en dat is natuurlijk allemaal zoals je had verwacht en had geleerd?
Maarten de Vries
Nee, in het begin, met name de eerste drie maanden, dacht ik wat heb ik in godsnaam zelf aangedaan.
Robbert van Adrichem
Zoals verwacht was het allemaal anders.
Maarten de Vries
Nee, ik zat in het begin had ik natuurlijk nog geen appartement. Ik zat de eerste drie maanden in een hotel. Ik had geweldige moeite om de mensen die Engels spraken, die spraken gebrekkig Engels. Dus je moet heel erg concentreren om te begrijpen wat ze zeggen. Alles is nieuw om je heen. Dus de eerste paar maanden dacht ik echt waarom heb ik dit gedaan? Waarom doe ik me dit zelf aan?
Michael van Asperen
Maar je trok niet de stekker eruit.
Maarten de Vries
Nee, nee, nee, absoluut niet. Nee, maar uiteindelijk gaan natuurlijk stap voor stap voor stap gaan nieuwe werelden voor je open en zie je de opportunity. Maar dat duurt altijd even.
Michael van Asperen
Heb je wel echt momenten gehad waarin je dacht van ja, sorry, ik ga morgen naar huis toe. Ik ben er klaar mee.
Maarten de Vries
De eerste drie maanden is dat wel eens door me heen geschoten, ja.
Michael van Asperen
En wat was hetgeen dat je dan weer hield ervan om dat alsnog te doen?
Maarten de Vries
Omdat ik altijd dan zelf denk, je moet toch wat verder kijken. Kijk verder en dan gloort uiteindelijk de opportunity aan de horizon.
Michael van Asperen
Dus je probeerde jezelf ook echt gewoon door te pushen daarin.
Maarten de Vries
Absoluut, absoluut.
Michael van Asperen
En als je dan kijkt naar, je was natuurlijk gewend op in Nederland dan in een bedrijf te werken. Dan kom je in een bedrijf vol met Taiwanese waarschijnlijk en ook wel wat experts. Hoe was dat in die werkcultuur?
Maarten de Vries
Heel erg anders. Eén, mensen zijn ongelooflijk commited. Mensen werken heel erg hard. Maar wat het gevaar is, is dat je zit in een meeting met een team Taiwanese. En het gevaar is dat als ik een opmerking maak, dan nemen ze dat meteen aan als een beslissing en dan wordt dat de volgende dag uitgevoerd. Terwijl je geeft je geeft dat input om voor de discussie. En je moet dus leren je input te doseren, omdat tot je verbazing opeens wat je hebt gezegd de dag daarvoor, zijn mensen aan het uitvoeren de dag daarna. Terwijl dat helemaal niet de bedoeling was.
Michael van Asperen
Nee, terwijl juist het als voer voor dat ze zelf gaan praten en met jou in gesprek gaan.
Maarten de Vries
Exact.
Michael van Asperen
Is dat wel iets wat je wel voor elkaar hebt kunnen krijgen? Dat ze toch ook de discussie met je aangaan en niet alles gelijk maar gaan doen?
Maarten de Vries
Dat duurt een tijd, maar uiteindelijk is dat gebaseerd ook op vertrouwen, want de cultuur is heel erg hiërarchisch. Dus als je op een bepaalde positie zit, dan wordt wat de baas zegt in dit geval, wordt gewoon aangenomen en gedaan. Dus het gaat erom om uiteindelijk de connecties te leggen, het vertrouwen te creëren en daardoor dat mensen dus ook feedback en inputs kunnen gaan geven. Maar dat duurt een tijd. Het is niet een onderdeel van de cultuur.
Michael van Asperen
Dat lijkt mij in jouw rol als leider ook best wel veel inzichten te hebben gegeven over hoe je mensen in beweging kan krijgen.
Maarten de Vries
Het grappige is dat… Deze mensen kwamen.
Robbert van Adrichem
Bijzonder snel in beweging.
Michael van Asperen
Ja, maar niet op de goede manier.
Maarten de Vries
Aan de ene kant is natuurlijk de cultuur, de hiërarchische cultuur helpt heel erg in termen van de executie en het snel uitvoeren. Maar aan de andere kant, het nadeel is dat er onvoldoende creativiteit is en onvoldoende gedachten van oké, Wat zijn de interdependencies en wat gaat er op onze weg komen? Dus uiteindelijk is het beste de middle ground. Ik denk dat wij in het Westen iets teveel een consensus cultuur hebben. En uiteindelijk om speed te hebben moet je soms ook zeggen van oké, we gaan die kant op en nu gaan we allemaal die kant op.
Michael van Asperen
Ja, daar waar we in Nederland een zes jaar kunnen doen om wat voor elkaar te krijgen, kan het ook wel wat korter. Misschien niet in de dag, maar…
Maarten de Vries
Exact.
Michael van Asperen
En als je dan kijkt naar je teamzaal, heb je daar voornamelijk eigenlijk alleen Taiwanese mensen in gehad en Chinezen of was het ook een heel internationaal…
Maarten de Vries
Nee, ik heb twee rollen gedaan in Taiwan. Ik was eerst de regionale controller voor Azië-semiconductors. Dus ik zat in Kaohsiung, maar ik was verantwoordelijk voor de hele regio. En daarna heb ik meer dan vijf jaar in Taipei gezeten als globale controller voor de display business, de monitoren business. En dat opereerde vanuit Taipei. Maar inderdaad in de eerste rol zat de hub in Taiwan. Maar ik was zeg maar heel veel op reis naar de andere organisaties in Azië en of dat nou Japan was of China of Hongkong of Singapur of Malaysia of Thailand of Australië. Ja voor mij ging dat natuurlijk, een wereld ging voor me open.
Michael van Asperen
Dat zijn allemaal echt hele verschillende culturen wat dat betreft.
Maarten de Vries
Absoluut heel verschillende culturen, maar het mooie is, de mensen zijn heel erg opportunity driven en heel erg gefocust op groei. en make it happen. Eigenlijk zou je, als je het heel erg simpel zegt, dan praten de Aziaten in het algemeen veel meer in opportunities en wij Westerlingen en met name de Europeanen met name in termen van problemen. Wij praten over dingen en we zien altijd de beren op de weg. En de Aziaten praten over dingen en die zien altijd de opportunities.
Robbert van Adrichem
Is dat omdat wij veel te verliezen hebben en zijn nog heel veel te winnen in de ontwikkeling?
Maarten de Vries
Ik denk dat dat absoluut een element is, maar er zijn nog zoveel groeimogelijkheden. Als je kijkt naar de economie in Azië en ondertussen is die groei iets minder geworden, maar nog steeds. En ik denk dat wij nog steeds overigens de kracht van bijvoorbeeld China zwaar onderschatten.
Michael van Asperen
En dan vooral de economische machten, de machtsblok eigenlijk.
Maarten de Vries
Nee, ik praat niet eens over geopolitiek. Het praat gewoon wat er gebeurt daar in digitalisering. En bijvoorbeeld ook duurzaamheid. De Chinezen liggen in een aantal fronten echt voor in termen van duurzaamheid. Maar ook digitalisering. Als je kijkt naar bedrijven zoals Alibaba. Thuis hebben we daar vaak discussies over. dan is AxoNobel natuurlijk toch een beetje een nog een en andere bedrijven zijn natuurlijk toch een beetje nog een dinosaurus vergeleken bij bij dat soort bedrijven.
Michael van Asperen
Ja nou ik kan me wel voorstellen dat het lastig is om jullie diensten digitaal te doen als Axo zijnde.
Maarten de Vries
Dat klopt.
Michael van Asperen
Er is nog wel wat wat te winnen.
Robbert van Adrichem
Ja maar welke vergelijking zie je wel? Welke learning zou je wel kunnen meenemen vanuit Ali Baba naar Axo Nobel?
Maarten de Vries
Nou, ik denk waar wat je wel kan meenemen is speed of execution. En dat is iets wij zijn nog in Europa zijn we heel erg langzaam in het uitvoeren van dingen. En ik denk dat we daar gewoon het commitment, de focus en daarmee dan de speed of execution. En ik denk dat we ook soms ons ambitieniveau te laag stellen. Ik denk dat dat wat je vaak ziet in toch een Aziatische context, dat het ambitieniveau en wat mogelijk is toch op een ander niveau wordt gezien dan hoe wij daar tegenaan kijken.
Michael van Asperen
Ik vind dat wel even een mooi stapje naar het volgende. En ik vind het ook iets zoals zometeen om voor Axo nog even op terug te komen. Nu wat je zegt, want je hebt daar tien jaar gezeten. Je merkt die snelheid die erin zit. Die gedrevenheid van die mensen, die opportunity. En toen kwamen ze van Philips of je terug wilde komen naar Nederland. En je zei al in ons eerder gesprek van dit zei ik nee. Was dit ook een van de redenen waarom je in eerste instantie daar dacht van dat ga ik niet doen?
Maarten de Vries
Nou, ik had zelf, had ik inderdaad mijn vizier gezet op China. En ik dacht, na Taiwan verhuis ik naar China. Ik was inmiddels getrouwd. Mijn vrouw, zoals ik eerder zei, is Taiwanese. Dus we zijn in Taiwan getrouwd. Eerste kind is ook geboren in Taiwan. Dus mijn vizier was absoluut niet meer gericht op Nederland. Dus inderdaad, toen ik gebeld werd in dat tijd door de CFO van Philips, Was het voor mij in eerste instantie nee, dat ga ik niet doen, maar aan de andere kant was het een offer I couldn’t refuse. Het was het CFO positie van een van de grootste divisie op dat moment van Philips, de consumenten divisie. Maar dat was wel een moeilijke beslissing, om eerlijk te zijn. Maar misschien aan de andere kant gaf het wel een opportunity om mijn vrouw, die natuurlijk opgegroeid was in Taiwan, om die daarmee ook mijn cultuur te leren kennen. En niet alleen mijn cultuur, maar ook mijn familie, mijn kant van de familie.
Robbert van Adrichem
En zag je vrouw dat ook als een opportunity? Of jezelf?
Maarten de Vries
Ik zag dat zo. Ik heb haar uiteindelijk weten te overtuigen, maar het heeft geleid toen wij uiteindelijk toen we besloten om naar Nederland te gaan, heeft dat geleid tot een grote culture shock. Bij haar, maar ook bij mij overigens.
Michael van Asperen
Je kwam na tien jaar weer terug en er is natuurlijk het een en ander veranderd. Maar je bent ook natuurlijk heel wat anders gewend. Je bent een hele andere snelheid gewend, de cultuur gewend. Dus het is sowieso wel een shock om dan even terug te komen.
Maarten de Vries
Ja, voor mij was het een shock in termen van de werkomgeving. Maar ik voelde me opeens… Ik ben een local in Nederland, maar ik opereerde volledig als een expert. Ik was een buitenlander in mijn eigen land. En voor mijn vrouw in die tijd was het heel erg zwaar, want Nederland was heel erg veranderd, maar Nederland was in die tijd niet echt welkom naar buitenlanders. Dus ik heb eigenlijk voor het eerst meegemaakt hoe We denken altijd dat Nederlanders heel erg liberaal zijn, maar als Prins Peppaaltje komt, blijkt het toch iets anders te zijn. En dan als een Nederlander met een Aziatische vrouw, dat blijkt toch in realiteit toch wat anders te zijn. Dus alweer een aantal jaren geleden, ondertussen is het heel erg veranderd in Nederland, maar in die tijd was dat moeilijk. Dus op jouw eerlijke vraag, mijn vrouw heeft een paar keer met haar koffer in de hand voor de deur gestaan en gezegd, Ik ga naar huis.
Robbert van Adrichem
Elke verandering heb je sinds tien gezien? Het was toen niet makkelijk, maar er zijn dingen veranderd. Ten goede?
Maarten de Vries
Oh, absoluut. In Nederland absoluut ten goede. Nederland is internationaler geworden. Je ziet ook in de bedrijven in Nederland veel meer buitenlanders werken. Ik denk dat Axenobel daar een voorbeeld van is, maar je zit bij andere bedrijven. En laten we nou eerlijk zijn, als mijn vrouw nu in een winkel stapt en ze wil wat kopen, dan wordt ze meteen, dan is dat hele goede service, want ze is een Chinese en in de beelden van de Nederlanders Chinese hebben geld. Toen wij terugkwamen uit Taiwan in die tijd, werd een Chinees gezien als iemand die bij een Chinees restaurant werkt. Dat was die cultuur toen. En het grote verschil.
Michael van Asperen
Maar het kreeg nog niet helemaal acceptatie. Het klinkt meer als opportunities. Het is misschien heel flauw.
Maarten de Vries
Wij wonen in Amsterdam en Amsterdam is toch wel een heel internationale stad geworden. En ik denk dat dat ook wel voor een aantal andere steden in Nederland geldt.
Michael van Asperen
Voel je je nou wel weer de local?
Maarten de Vries
Wij hebben een hele internationale vriendenkring. Maar ondertussen, het interessante is, als ik mijn vrouw zou vragen, zullen we terugverhuizen naar Taiwan, dan zegt ze nee.
Michael van Asperen
Zij heeft echt haar ding hier gevonden.
Maarten de Vries
Ja, ze heeft een geweldige baan hier. Ze heeft haar eigen ecosysteem hier. En eigenlijk is ze wat Nederland en Europa brengt ook heel erg gaan waarderen.
Michael van Asperen
Ja, dat is ook wel mooi. En jouw baan bij Philips, want je kwam bij de grootste divisie terug, de consumentag van Philips. Dat is dan waarschijnlijk ook wel weer even een iets andere omgeving met weer iets meer Europeanen daarin. Dus dat was in het begin misschien wel weer even wennen. Of was dat weinig verschil?
Maarten de Vries
Twee kanten. Eén, ik ken natuurlijk Philips als bedrijf heel erg goed, dus dat hielp. Maar met name de snelheid en het verschil in commitment van de mensen en de De werkstijl, dat was toch wel heel erg moeilijk in het begin. En daar moet je je stap voor stap weer in gaan voegen, laat ik het zo zeggen.
Michael van Asperen
Even wennen, schakelen en uiteindelijk weer die modus vinden die werkt. En uiteindelijk ging je weer een stap maken, want je zat bij die divisie. Toen ging je de CIO kant op, dus even een hele andere stap. Je was CFO, weer terug eigenlijk waar je was toen je Nederland verliet. Alleen bij een groter onderdeel dan. En dan ga je ineens de CIO kant op.
Maarten de Vries
Ja.
Michael van Asperen
Wat ga jij nou doen Maarten? CIO?
Maarten de Vries
Ja, voor mij… Ik zag dat op dat moment als een opportunity om mezelf te verbreden. Maar ik dacht wel bij mezelf waarom ik en wat kan ik hier toevoegen. Want ik breng de business en ik breng natuurlijk het value-denken, maar ik breng geen content of onvoldoende content. Dus dat was toch wel een moeilijke beslissing in mijn gedachte. Er was zoveel overtuiging in die tijd bij de CEO en de CFO van Philips dat dat een voor het bedrijf en ook voor mij een goede stap was. Dat ik dacht van oké, ik neem die stap en ik neem die uitdaging aan en dan kijken we hoe dat verder gaat.
Robbert van Adrichem
Wat was de belangrijke quest die daarvoor lag?
Maarten de Vries
De quest was exact wat ik zei, de IT dichter bij de business brengen en ook meer het value denken binnenbrengen in IT.
Robbert van Adrichem
Precies de competenties waar jij sterk in bent.
Maarten de Vries
Ja, plus er was een quest dat IT op dat moment nog heel erg decentraal was opgesteld. En er was een duidelijke vraag om veel meer een one IT, een centralere IT functie te creëren. Dus meer een transformatie agenda. En ik had natuurlijk in mijn vorige banen al een fors aantal transformatie uitdagingen meegemaakt. Dus dat hielp ook.
Michael van Asperen
Maar dit vergt voor jou ook natuurlijk wel weer een transformatie, want ondanks dat het dan binnen Philips is, is het toch een hele andere groep mensen waar je mee werkt. Financials snap je, want je hebt de achtergrond. IT’ers, die kunnen twee dingen zeggen. Je bent bij wijze van spreken al los, want je hebt geen flauw idee.
Maarten de Vries
Wat ze… Nou één, de content, maar twee, nul zeggen. Twee IT’ers kunnen ook heel erg erg gewijs zijn.
Michael van Asperen
Financials niet.
Maarten de Vries
Nee, maar je hebt helemaal gelijk. Wat ik toen heb gedaan, ik heb tijd besteed om juist niet in Philips IT te gaan kijken, maar veel meer me extern te gaan oriënteren. Dus ik heb mezelf uitgenodigd in een aantal global IT meetings met andere global CIO’s. Het waren met name network meetings in Amerika van grote multinationals. En ik heb ook contact gezocht met met CIO’s van gelijkwaardige bedrijven en gewoon daar one-on-ones mee gedaan om te begrijpen wat speelt er nu eigenlijk in deze wereld? Wat zijn de strategische topics? Waar moet ik me op focussen? Wat zijn de issues die er spelen? Om in ieder geval mijn bagagezak te gaan vullen. Om in ieder geval op een totaalplaatje, op een strategische manier te kijken naar de IT functie.
Michael van Asperen
Het grappige is, dit doet me dan eigenlijk gelijk weer denken aan datgene wat je zegt over toen je naar Taiwan ging. Jouw voorbereiding is daarin heel erg gedegen om te begrijpen wat er aan de andere kant zit. Dus naar Azië toe gaan was het heel erg de Aziatische cultuur proberen te willen begrijpen en de IT is eigenlijk heel erg die IT agenda en wat speelt er te willen begrijpen.
Maarten de Vries
Wat zijn de trends en waar moet ik mij op focussen? Want uiteindelijk de diepe content Die kan je niet eigen maken, maar je moet zorgen dat je de juiste mensen op de juiste plekken in je team hebt. Maar het is wel belangrijk dat je in ieder geval strategisch de juiste richting opgaat en dat je die discussie aan kan gaan en daardoor ook een bijdrage kan leveren.
Michael van Asperen
En hoe lang duurde het voordat je dacht ik heb mijn bijdrage hier kunnen leveren. Dit gaat helemaal lekker nu. Ik ben hier klaar.
Maarten de Vries
Het grappige was dat in die voorbereidende periode werd ik steeds enthousiaster over de rol. Ik ontmoette geweldige mensen buiten Philips, dus ik had een heel erg goed outside-in view. En het enthousiasme en de energie werd alleen maar verhoogd naar gaande ik daarmee bezig was. Natuurlijk kom je momenten tegen dat het moeilijk is. Daarom zei ik, IT’ers kunnen soms eigenwijs zijn. Dus je moet soms doorbreken door bepaalde gedachtegangen en bepaalde stramine. Maar ik heb het ongelofelijk naar mijn zin gehad in die rol.
Robbert van Adrichem
Wat is jouw stijl van doorbreken? Doorbreken van stramine, van gedachtes?
Maarten de Vries
Natuurlijk ga je de discussie aan. Maar ik ben wel op een gegeven moment zo dat als die discussie te lang duurt, dan is het soms oké. We hebben erover gehad. Dit is nu de beslissing. And now we move forward. Want anders dan blijf je maar rondgaan, rondgaan. Maar het is wel belangrijk dat je in ieder geval de discussie hebt en daarmee de input krijgt. en daardoor kan je ook je view, hoe je daarmee omgaat, kan je wat fine-tunen om dan uiteindelijk wel een beslissing te nemen en voor te gaan.
Michael van Asperen
En bij de eerste stap naar Azië dacht je, ik ben er niet klaar voor. Bij de tweede stap naar CEO dacht je, dit kan ik wel. En toen kwam er een stap… Nou.
Maarten de Vries
Ik dacht, waarom ik?
Michael van Asperen
Ja, maar je durfde hem wel langs de gaten te gaan.
Maarten de Vries
Ja, klopt.
Michael van Asperen
Zonder misschien… Wel met erover nadenken, maar je had misschien iets minder tijd nodig dan die stap naar Azië toe. Maar je vertelde toen in het voorsprek, toen ze jou vroegen voor CEO van de Carhartt over de televisiebusiness. Toen dacht je wel van, ik denk niet dat ik dit kan.
Maarten de Vries
Kijk, het grappige is dat met name mijn vrouw heeft een aantal keer tegen mij gezegd, ja, je moet op een gegeven moment gewoon een transitie maken naar een CEO rol. En ik heb altijd gezegd nee, dat is niks voor mij.
Robbert van Adrichem
Wat was haar motivatie om dat te zeggen?
Maarten de Vries
Haar motivatie? Ja. Misschien ziet ze meer in mij zelf dan ik zie. Dat heeft ze altijd gezien. Uiteindelijk heb ik meer een supporting rol gespeeld en heb ik mezelf niet zo sterk gezien in de CEO rol. En ook wel opgekeken tegen mijn bazen die daar toch een hele goede rol in spelen. vanuit de communicatieperspectief, vanuit een engagementsperspectief, et cetera, et cetera. Dus nee, dat was niet iets wat logisch in mijn vervolgstappen thuis hoorde.
Michael van Asperen
Dus daar heb je wel goed over na moeten denken?
Maarten de Vries
Ja, daar moest ik over nadenken. Maar in dit geval speelde er iets wat wel een belangrijk aspect voor me was. Ik werd gevraagd om CEO te worden van de televisiebusiness. De televisiebusiness op dat moment was de bedoeling om dat te divesten. Om dat separaat te zetten. En er waren al gesprekken gaande met een Chinese aandeelhouder voor de koop van de televisiebusiness. Die waren nog in het pril stadium, maar in feite de kandidaten voor de koop van die business kwamen allemaal uit Azië. En toen dacht ik van hé, één, het hele traject, het hele divestment project, het disentanglement project en daarmee dan de integratie project plus het samenwerken met in dit geval een Aziatische aandeelhouder. Dacht ik van ja, daar speel ik wel in op een paar sterktes die ik heb. Dus daar kan ik wel added value leveren. Misschien niet puur zang op de CEO rol, maar wel in het bredere plaatje.
Michael van Asperen
En op dat hele divestment traject uiteraard.
Robbert van Adrichem
In die zin ook weer een transitie.
Maarten de Vries
Ja.
Michael van Asperen
Stel je voor het was CEO geweest van een business die niet daarin zat, dan had je er misschien niet gedaan.
Maarten de Vries
Nou dan had ik in ieder geval nagedacht, oké wat is nou de added value die ik echt kan brengen hier.
Michael van Asperen
En waar zie jij dan het grootste verschil tussen de added value van een CFO en een CEO? Waar lopen die het meest uit elkaar?
Maarten de Vries
Voor een CFO is denk ik heel erg belangrijk dat je de value drivers goed begrijpt van het bedrijf, maar dat je dat ook om kan zetten in echt het value denken. En twee, het grote added value van een CFO is processen. en data en dat omzetten ook in digital thinking. En het grappige is dat met een aantal van mijn ervaringen is dat allemaal bij elkaar gekomen. Dus ik ben eigenlijk heel erg blessed zou ik zeggen dat ik dat ik een aantal keren uit mijn comfortzone ben gestapt en die learnings heb gehad en daardoor de mogelijkheid gehad of eigenlijk heb om Ja, op alle noten van de piano te kunnen spelen. En niet alleen een aantal noten kan bedienen, maar eigenlijk het hele palet kan bedienen.
Michael van Asperen
We staan even stil bij dat CEO moment waar je bent. Je bent aan het einde van die periode. Dat was volgens mij, als ik uit mijn hoofd zeg, ook een beetje het einde van jouw Philips periode.
Maarten de Vries
Ja, klopt.
Michael van Asperen
Als jij op dat moment even terug zou kijken naar dat eerste gesprek met die manager van die semiconductors die tegen jou zei, ga er nog eens over nadenken. Heb je ooit afgevraagd waarom hij dat specifiek nog tegen jou zei? Ga er nog eens over nadenken. Dat hij niet dacht, als je niet wil, dan wil je niet.
Maarten de Vries
Nou, ik denk dat het zo is dat uiteindelijk bij career development of talent development moet je heel erg kijken wat is de potentie in mensen. En ik denk dat je soms de gelegenheid moet hebben dat je mensen om je heen hebt. In dit geval de CFO van Semiconductors die die vertrouwen in je hebben en ook het groeipotentieel in je zien en daardoor ook een risico met je nemen. En dat is ook een belangrijke learning, want uiteindelijk is hoe creëer je opportunities voor mensen om ook een risico met ze te nemen. En er zijn dus in mijn carrière momenten geweest waarop mensen een risico met mij hebben genomen.
Michael van Asperen
En dan ook meer eigenlijk in jou zagen dan je zelf zag.
Maarten de Vries
Klopt, klopt.
Michael van Asperen
In eerste instantie.
Robbert van Adrichem
En nu ben je in de positie om zelf mensen die opportunity te geven en potentie te zien. Waar ligt je focus dan op als je kijkt naar potentie in mensen?
Maarten de Vries
Nou wat ik eigenlijk, dat is natuurlijk een van mijn leermomenten, is dat ik heel erg in mijn huidige rol, maar ook in mijn vorige rol, heel erg focus op de people agenda. En daardoor heel erg kijk naar talent development. Hoe creëer ik experiences voor mensen om ze te helpen te groeien. En hoe kan ik ook zorgen dat ik risico’s neem met bepaalde mensen om ze daarmee te laten groeien. Want uiteindelijk, ik denk dat het mensen uit hun comfortzone te halen, maar ook om mensen soms te stretchen. geeft een geweldige learning opportunity. En laat we wel zijn, ik denk dat over het algemeen iedereen kan veel meer dan je zelf denkt. Ik denk dat je soms jezelf beperkt in wat je kan. Maar we kunnen als allemaal veel meer dan we zelf denken. Dus ik ben daar heel bewust mee bezig, niet met mezelf, maar juist met mijn team om dat ook over te brengen en mensen daarin te helpen om te groeien.
Robbert van Adrichem
Heb je een visie op wat mensen terughoudt om hun eigen volledige potentieel te zien?
Maarten de Vries
Ik denk dat het vaak omstandigheden zijn. Mensen zijn in een bepaalde rol, zijn in een comfortzone, maar het heeft ook te maken met privéomstandigheden, met je familieomstandigheden, kinderen, et cetera. Dus daarom is het soms belangrijk om te kijken juist naar hele jonge talenten die veel meer flexibel zijn nog in hun leven en dus in een early stage van de carrière om mensen al mogelijkheden te geven om ze te stretchen en daarmee dus ook flexibel te kunnen zijn. of je iemand op een gegeven moment naar een assignment stuurt, want we denken heel erg assignment-based, een assignment naar Amerika of naar Azië, et cetera, et cetera.
Michael van Asperen
Dat merk je ook als je nu kijkt naar de jonge talenten, dat die agenda van die jonge talenten misschien ook iets anders is dan de agenda die jij 20, 30 jaar geleden had. Misschien niet zozeer het ambitieniveau, maar vooral hoe je ergens wil komen, dat dat misschien verandert, verschilt.
Maarten de Vries
De agenda is anders omdat in mijn tijd was de wereld natuurlijk een stuk kleiner dan die nu is. Maar ik denk dat er ook een verschil is dat er nu veel meer wordt gekeken naar work-life balance. Dat zie je met name in de westerse deel van de wereld, in Europa. En er wordt ook anders gekeken naar de carrière, waar mensen veel vaker stappen maken, ook tussen bedrijven. Je werkt voor een bedrijf en je maakt carrière in dat bedrijf. Is dat nu heel anders?
Michael van Asperen
Nu ga je veel eerder buiten de deur kijken en werk je ergens twee, drie jaar misschien.
Maarten de Vries
Klopt. En dan ga je voor wat anders.
Michael van Asperen
Wat het natuurlijk voor bedrijven als jullie ook een stuk lastiger maakt om echt langer termijn carrièreplanning te doen.
Robbert van Adrichem
Zou dat ook je advies zijn? Zoals we dat nu zien dat mensen switchen tussen bedrijven. Of zou je advies zijn juist aan mensen die nu carrière maken om juist wat langer een carrière te bouwen binnen een organisatie?
Maarten de Vries
Het is moeilijk om die vraag te beantwoorden, maar ik denk dat het heel belangrijk is om altijd te kijken wat voor experiences voeg je nu toe in je carrière. En dat kan soms in het bedrijf, omdat een bedrijf als ActieNobel een groot bedrijf is en we hebben veel mogelijkheden. En soms kan dat ook buiten het bedrijf. Maar het gaat erom dat je verschillende experiences, of dat nou in finance is of buiten finance, maar ook leadership experiences zijn heel erg belangrijk. Change experiences, change management, transformatie management. Dus je moet heel erg kijken van, oké, welke stappen wil ik maken? En het is bijna een kind of tick in the box exercise.
Michael van Asperen
En als we nou een stapje even maken naar jouw laatste, je huidige werkgever. In 2018 stapte je over naar Axenobel, een bedrijf wat het zwaar had, kunnen we eerlijk stellen. Met alle bagage die jij mee hebt kunnen nemen daarnaartoe, met al je ervaringen. Wat is voor jou de meest belangrijke les die je hebt kunnen toepassen als het gaat om die turnaround bij Axel? En het is misschien moeilijk om er één te noemen, maar ik probeer het gewoon.
Maarten de Vries
Wauw. Ja, ik ben inderdaad eind 2017 begonnen. Om eerlijk te zijn heb ik toen ook voordat ik begon aardig wat due diligence gedaan. Een outside in view gecreëerd voor mezelf op ActieNobel. ActieNobel was toen in heel zwaar weer. Ik denk dat de belangrijkste les in zo’n transformatie van zo’n groot bedrijf is heel duidelijk zijn in het zetten van je prioriteiten. heel duidelijk communiceren en heel veel focus op change management om te zorgen dat je de organisatie meekrijgt. En het laatste misschien is dat om dat wiel aan de gang te krijgen, dat duurt altijd een aantal kwartalen. Dus je moet Je moet ongeduld hebben, maar je moet ook weten dat het tijd nodig heeft om het wiel aan de gang te krijgen.
Michael van Asperen
Je moet ongeduldig geduldig zijn.
Maarten de Vries
Exact.
Michael van Asperen
In Azië merk je ook dat je kan veel sneller beslissingen nemen, veel sneller doorknallen. Hier is het al een beetje polderen. geprobeerd om die turnaround te krijgen door ook gewoon wat meer dingen er snel doorheen te krijgen en iets minder te polderen omdat de urgentie gewoon heel hoog was?
Maarten de Vries
Op dat moment absoluut. Op dat moment was de urgentie heel erg hoog dus we zijn absoluut in de versnelling gegaan en we hebben veel meer centraal dus top-down beslissingen genomen om te zorgen dat we dat wiel aan de gang kregen. Dat was op dat moment nodig, dus het was geen keuze. Dat moet je soms doen, maar uiteindelijk wil je natuurlijk wel dat het gaat bekleven in de organisatie en dat de organisatie uiteindelijk zelf op gang gaat komen. Maar om die motor op te starten moet je soms gewoon top down zeggen dit is de way en dit is de highway en zo gaan we doen.
Michael van Asperen
Ja, ik kan me voorstellen. Wat dat betreft, als je nu terugkijkt, jullie hebben het gedaan.
Maarten de Vries
Ja, we hebben geweldige stappen gemaakt. Zijn we er? Nee, we zijn er nog niet. Maar het bedrijf is in een veel betere situatie dan een aantal jaar geleden. Absoluut.
Michael van Asperen
Ik weet nog wel dat je zei op een gegeven moment, trouwens dat vond ik wel een grappige, dat een van jouw vrienden had gezegd dat eigenlijk alles wat je hiervoor gedaan hebt, voor Axo… God, hoe zei je dat nou een keer precies?
Maarten de Vries
Nou, ik kan het wel zeggen. Ik weet waar je naartoe wil. Toen ik bij Axo begon, toen had ik daarover met een van mijn beste vrienden en hij zegt van ja, maar je hebt je hele carrière getraind voor deze baan.
Michael van Asperen
Dat was hem ja.
Maarten de Vries
Ja, en ik denk dat dat klopt, omdat natuurlijk toch de challenge op dat moment was heel erg groot. Maar dan neem je toch zoveel ervaring mee op zoveel verschillende gebieden, dat dat helpt om daar ook op een hele rustige manier en doordachte manier in te stappen.
Michael van Asperen
En allemaal omdat je uit je comfortzone bent gestapt, omdat je die verbreding hebt gezocht en omdat je toch ook wel de goede managers hebt gehad die in je hebben geloofd en je hebben gepusht.
Maarten de Vries
Je hebt altijd een support systeem om je heen nodig.
Michael van Asperen
Het was wel ooit jouw droom om CFO te worden?
Maarten de Vries
Het grappige is dat toen ik begon bij Philips was Nirvana de CFO positie van een van de divisies. Ik dacht als ik dat kan bereiken dan is dat fantastisch. Dat heb ik waarschijnlijk sneller bereikt dan ik zelf dacht. En dan natuurlijk wil je een CFO-positie bekleden van een beursgenoteerd bedrijf.
Michael van Asperen
Maar ook daarin lag zelfs jouw ambitie niet op de uiteindelijke CFO. Maar jouw ambitie is ook steeds blijven glijden.
Maarten de Vries
En dat komt terug op het feit dat je toch altijd meer kan dan je zelf denkt. En daarmee is het ook belangrijk om je ambitieniveau gewoon te blijven verleggen. En daarmee kan je jezelf ook blijven verleggen.
Michael van Asperen
Dat is eigenlijk les vier.
Maarten de Vries
Ja.
Michael van Asperen
Je kan meer dan dat je zelf denkt.
Maarten de Vries
Absoluut.
Michael van Asperen
Misschien ook wel een mooie boodschap naar onze professionals toe.
Robbert van Adrichem
Zeker.
Michael van Asperen
Het kunnen meer dan we denken.
Robbert van Adrichem
Ik denk ook dat er heel veel waarheid in zit. En ik ben benieuwd, behalve in deze rol je heel veel hebt kunnen oogsten van in alles wat je hebt opgedaan. Ik kan me voorstellen dat je ook in de afgelopen zes jaar weer iets belangrijks, een nieuw inzicht hebt gekregen of toch ook weer tot een volgend inzicht bent gekomen. Wat is je learning van deze periode?
Maarten de Vries
De grootste learning is de verandertrajecten. Verandertrajecten in dit soort grote bedrijven kosten heel veel tijd en daar moet je heel veel energie in steken om te zorgen dat echt die motor in dat bedrijf gaat bewegen. En dat moet je nooit onderschatten. Ik denk dat dat het belangrijkste is. zijn mensen het belangrijkste. Heb je de juiste mensen op de juiste plek met de juiste capabilities. Want die nemen het stokje op en die gaan daar mee lopen. En dan twee natuurlijk is de richting duidelijk. Dus is de richting waar je naartoe gaat heel erg duidelijk. En dan is het allemaal executie, executie, executie. Dus ik ben, want iedereen die kan een strategie bedenken, Maar uiteindelijk is het belangrijkste dat je dat uitvoert. En dat je dat heel goed uitvoert en ook zorgt dat je die acceleration weet te bewerkstelligen. Dat je dus de snelheid in de executie ook weet te bewerkstelligen. Want uiteindelijk worden mensen ook moe. Uiteindelijk moet je gewoon eens net als een pleister eraf trekken. Dat moet je snel doen en het moet niet te veel tijd kosten.
Robbert van Adrichem
Anders treedt de verandermoeheid op.
Maarten de Vries
Exact.
Michael van Asperen
We zijn zo al aardig even door de tijd heen. Het gaat hard hè zo’n uurtje?
Maarten de Vries
Ja, het gaat heel erg snel.
Michael van Asperen
Ja, dat gaat heel snel. Dat is altijd het moment dat er is van is er nog één ding wat je heel graag wil zeggen wat je bent vergeten? Dan is dat nu eigenlijk het moment.
Maarten de Vries
Ik denk dat we de grote thema’s hebben geraakt. Misschien één blessing daaraan toevoegend. Ik ben natuurlijk geblesst met een hele sterke scholing in de finance functie van Philips. Met name in Nederland zie je toch de mensen die uit die finance school komen, die zie je overal en nergens naar boven komen. En ik ben ook zelf heel trots op een aantal mensen die voor mij hebben gewerkt in die tijd, die ook naar boven zijn gekomen. Want er is toch het mooiste eigenlijk, het mooiste moment te zijn als je mensen die je zelf kans hebt gegeven, ook naar boven ziet komen op dit soort rollen.
Michael van Asperen
Dat is natuurlijk het allermooiste als je mensen ziet floreren door kansen die ze hebben gekregen.
Maarten de Vries
Absoluut.
Michael van Asperen
Of door dat duwtje wat je hebt kunnen geven. Dat is natuurlijk ook altijd mooi. Dat ben ik met je eens. En in dat kader wil ik eigenlijk jouw manager, jouw CFO van die semiconductors, eigenlijk heel erg bedanken dat hij jou gepusht heeft. Want ik denk zonder dat push hadden wij hier niet gezeten. Dus ik denk een redelijk defining moment in jouw carrière.
Maarten de Vries
Absoluut, defining moment.
Michael van Asperen
In meerdere opzichten. Klopt, absoluut. Je hebt natuurlijk ook twee mooie kinderen.
Maarten de Vries
En een prachtige vrouw. Een fantastische vrouw en twee mooie kinderen. En veel, veel rijker daarmee.
Michael van Asperen
Ja, dat snap ik. Dus hierbij dank aan die persoon. En uiteraard ook heel erg dank aan jou om te delen van jouw verhaal en jouw inzichten. Ik vond het mooi om een keer een dergelijk kwetsbaar, dat is het einde van het uur, wat lastig praten. Een kwetsbaar verhaal te horen. Dus ik wil je daar heel erg voor bedanken. En Robert, jij ook hartelijk dank voor jouw vragen erbij.
Robbert van Adrichem
Het was een plezier, ik heb een heel leuk gesprek gehad.
Michael van Asperen
Dat is mooi, dat is mooi. En dan zou ik hierbij zeggen, dankjewel Maarten. Tot de volgende keer. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
