Rob van der Sluijs, Sligro
Als CFO Sligro heeft Rob van der Sluijs al een aantal belangrijke momenten meegemaakt. In deze aflevering gaan we in op de beslissing om een deel van het bedrijf te verkopen, de keuze voor internationalisering en waarom de ERP implementatie stop gezet werd. Mooie lessen om te delen en om van te leren.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door AGM.
Rob van der Sluijs
Vandaag de gast hebben we Rob van der Sluijs, de CFO van de Sligro Food Group. En met hem gaan we in gesprek over zijn defining moments. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Rob, welkom. Leuk dat je er bent.
Michael van Asperen
Ja, leuk om hier te zijn.
Rob van der Sluijs
Heb je er zin in?
Michael van Asperen
Zeker.
Rob van der Sluijs
Voor degenen die je niet zien, je hebt in ieder geval stralende ogen. Dus dat gaat een mooi gesprek worden, denk ik.
Michael van Asperen
Ik probeer het altijd maar zo vrolijk mogelijk aan te vliegen.
Rob van der Sluijs
Dat gaat helemaal goed komen. En naast mij zit mijn bijna vaste co-host Robert. Leuk dat je bent, Robert.
Robbert van Adrichem
Zeker, mooi om er weer te zijn.
Rob van der Sluijs
Heb je er ook zin in?
Robbert van Adrichem
Zeker, kijk er naar uit. Ik ben benieuwd naar het verhaal van Rob.
Rob van der Sluijs
Kijk, en al druk bezig geweest met allerlei vragen bedenken voor het gesprek.
Robbert van Adrichem
Nee. Oeh, het is denk ik juist mooi om in te gaan op wat Rob zegt.
Rob van der Sluijs
Dat gaat overkomen. Gebruik maken van de kennis die we hebben Rob. Ik introduceerde je net al even als de CFO van Sligo Food Group. Best wel een lange carrière ook daar sinds 2007 bij Sligo. 2015 de CFO. Er gaat al aardig wat jaartjes mee. Maar vertel even nog iets meer over jezelf. Want je bent natuurlijk niet alleen de CFO bij Sligro. Ga ik vanuit?
Michael van Asperen
Nee, dat klopt. Het leven bestaat uit meer dingen dan alleen CFO van Sligro zijn. Maar ja, dat doe ik inderdaad dus al wel al een aardige tijd. En ook al een hele tijd bij Sligro nu ondertussen. Maar ja, Rob van der Sluis, ik ben 47 jaar oud getrouwd met twee kinderen die allebei nog op de middelbare school zitten. Dus ook dat houdt mij natuurlijk nog steeds heel erg bezig. Woonachtig in het mooie Den Bosch, in het zuiden, maar dat zul je wel horen aan de tongval, denk ik, vandaag. En al langere tijd bij Sligo, daarvoor ook een jaar of zeven bij Philips gewerkt. Maar nu alweer geruime tijd hier. Altijd wel historie in finance gehad. Nu natuurlijk sinds ik CFO ben ook wel een bredere verantwoordelijkheid voor onder meer IT, ook lang supply chain gedaan en heel veel andere activiteiten daar. Maar al heel lang heel erg goed naar mijn zin, omdat er van alles gebeurt en daar gaan we dadelijk denk ik meer over hebben.
Rob van der Sluijs
Daar gaan we uitgebreid op in zometeen, want we hebben eigenlijk een vol programma het komende uur. We hebben eigenlijk drie belangrijke gebeurtenissen eigenlijk in in de tijd dat jij CFO bij Sligo bent geweest. We gaan in op de verkoop van MT, de strategische beslissing in België en het ERP implementatie die je hebt. Dan zat ik van tevoren te grijnen over de laatste. Kunnen we wel een aparte aflevering doen, maar laten we het even bij de hoogtepunten houden.
Michael van Asperen
Laten we het maar een beetje verdelen.
Rob van der Sluijs
Ja, daarom. Dus dat gaat wel goed komen. Misschien dan even voor de mensen die nog niet helemaal weten. Sligo Food Group. Wat is het precies? Wat doen jullie?
Michael van Asperen
Sligro Food Group is een groothandel in food en alles wat met food te maken heeft. Onze klantenbasis dat zijn horeca, maar ook cateraars. Maar ook bedrijven die eigenlijk primair een andere rol hebben. Dan moet je denken aan ziekenhuizen, gevangenissen. Wij verzorgen dan uiteraard het eten en drinken al daar. Sligro is actief in Nederland en België op dit moment. Van oudsher een familiebedrijf van de familie Slippens. Dat is ook de Slippens groothandel, Sligro. En toch ook alweer bijna 30 jaar beursgenoteerd. Dus ja, dat is al met al een hele mooie dynamiek. Omdat je enerzijds de familiekultuur nog heel erg in het bedrijf voelt. Aan de andere kant natuurlijk ook gewoon in het publieke domein vol in het oog van iedereen moet acteren en presteren. Die combinatie maakt het eigenlijk ook heel erg mooi.
Rob van der Sluijs
Ja, en een redelijk succesvol bedrijf ook in de afgelopen jaren. Het is gegroeid naar 3 miljard ongeveer.
Michael van Asperen
Ja, met wat ups en downs. Met name ook omdat je andere keuzes hebt gemaakt. Dus de MT waar je net al aan refereert, daar gaan we het zo wel even over hebben. Maar we hebben ooit de 3 miljard al aangetikt. Ondertussen zijn we weer bijna op dat niveau, maar dan wel met een specialisatie op één activiteit. En ik denk dat we de afgelopen jaren zeer succesvol zijn geweest. De meer recente jaren, met alle defining moments waar we het zo over gaan hebben, die hebben wel ook zo links en rechts voor wat druk gezorgd. Dus als we puur naar de financiële prestatie kijken, dan is het misschien de afgelopen vier, vijf jaar wat minder in vergelijking met het verleden. Maar in de basis staat er gewoon een heel mooi, sterk bedrijf met heel veel potentie, goede marktpositie, waar we een hele mooie toekomst voor zien.
Rob van der Sluijs
En keuzes die ook uiteindelijk nodig waren om ook de groeiende toekomst weer te kunnen.
Michael van Asperen
Uiteraard. Af en toe dan moet je toch weer even wat afstand nemen van wat je allemaal aan het doen bent. Heroverwegen wat is echt belangrijk, waar ligt echt onze kracht en dan ook de keuze maken en hem ook durven maken. Maar goed, dat gaat vaak wel gepaard met wat onrust in dat moment en een overbruggingsfase. Maar ja, dat maakt het ook weer interessant. Daar leer je weer heel veel van.
Rob van der Sluijs
En om dan even dat stapje te maken naar de eerste keuze waar we het over gaan hebben. Je zit in de foodsector. Dan niet aan de kant waar de supermarkten waren, maar er kwam op een gegeven moment de opportunity om MT te kopen. Een bewuste keuze geweest om dat te kopen natuurlijk destijds, denk ik?
Michael van Asperen
Als je echt kijkt naar de historie van ons bedrijf, Sligrof Food Group eigenlijk ooit echt wel begonnen meer in de retail hoek. Omdat het toen eigenlijk een grote handel toeleverancier was voor kleine retailers. In de beginjaren, Sligo Food bestaat natuurlijk sinds 1935. Dus die heeft dan hele marktontwikkeling doorgemaakt. Maar toen waren de grote supermarktketens er nog niet zo. Daar had je natuurlijk veel meer de kleine grutters en de papa mama winkels. En Sligo positioneerde zich destijds ook als een toeleverancier van dat soort retailers. Op het moment dat de grote supermarktketens hun intrede begonnen te doen, ook in het Nederlandse landschap, heeft destijds het management besloten, de familie besloten, om dan meer richting de horeca te bewegen. Dus echt richting de food service te gaan. En juist minder in een eigen supermarktomgeving. Daar zitten natuurlijk wel raakvlakken, want het gaat over food, het gaat over over eten en drinken. En op een gegeven moment is er wel weer besloten om terug ook die retail in te stappen met een serie acquisities. Dus toen de Golf, Meermarkt, Attent, Prisma. Daarna ook MT toegevoegd, daarna ook nog Sandals Supermarkt toegevoegd. En zo hebben we eigenlijk in parallel gebouwd aan Enerzijds een foodservicebedrijf wat echt de B2B bedient. En aan de andere kant een supermarktbedrijf onder de vlag van MT. Op het laatst alles geïntegreerd naar één formule. Dus het zat eigenlijk al in de roots. Het is een tijdje wat meer de focus geweest op de foodservice. Toen weer besloten toch ook in de retail te stappen vanwege de combinatie en de synergie. Maar uiteindelijk ook besloten in 2017 toch weer te focussen op één kernactiviteit en dat was dan toch op dat moment de B2B foodservice.
Robbert van Adrichem
Wat was dan de aanleiding daartoe?
Michael van Asperen
Om die heroverweging te maken om meer te focussen. Eigenlijk de voornaamste reden is dat we gewoon zien dat je in dit soort markten, wij zijn natuurlijk puur handelsbedrijf, dat je alleen succesvol kan zijn als je echt schaalgrote hebt en een leidende en dominante positie. Landschap was natuurlijk en is nog altijd enorm in bewegingen met steeds meer de opkomst van online, het bezorgen ook aan consumenten in de supermarktwereld in plaats van de traditionele supermarkt. En wij zagen met een marktaandeel van 2,5 tot 3 procent, een beetje daartussen schommelend, dat we gewoon een te kleine speler waren, vonden wij in ieder geval, om in het geweld van Aholt, van Jumbo, van de opkomende Duitse partijen, de discount supermarkten, om daar echt het verschil te maken. De investeringen, de marketing power, de koopkracht in dit specifieke domein is zo groot van die grote spelers. dat het heel moeilijk was om het verschil te maken als kleine speler.
Robbert van Adrichem
Dus die synergie tussen enerzijds de foodservice en anderzijds het supermarktbedrijf, die was er op zich wel, alleen er kwam een soort nieuwe fase in die supermarktwereld waarin je dan eigenlijk weer een stap zou moeten maken qua investering en dan kom je op zo’n punt, gaan we hier nog een keer in?
Michael van Asperen
Ja, omdat je dan eigenlijk zegt, zeker ook, je ziet natuurlijk de grote retailers hebben jarenlang stevig geïnvesteerd om de hele delivery poot op te zetten, om zich op online verder te ontwikkelen. En dat vraagt gewoon een langdurig commitment met ook heel veel investeringen. En daarvoor waren wij subscale als MT zijnde. Natuurlijk hadden we samenwerking binnen SuperUni en samenwerking met onze foodservice activiteiten. Maar sec in die markt als kleine speler, ja dan hadden we onszelf eruit moeten groeien. We hebben ook wel echt serieuze pogingen gedaan om met in dit geval andere SuperUni leden het collectief waar 13 kleine formats destijds samen inkochten. Dus die inkooppower die was er wel. Maar je moet ook als format Je stempel kunnen drukken. We hebben ook echt wel pogingen ondernomen om met verschillende partijen tot samenwerking te komen. Om dan gewoon te fuseren en een groter format neer te zetten. Dat draaide op niets uit. En als je niet kan groeien en je blijft op een te klein marktaandeel, hebben we toch de overweging gemaakt om op dat moment te stoppen. En dat was inderdaad ook met het oog op dan weer opnieuw investeren in de volgende formule cyclus. Maar ook die online en de delivery poten opzetten, ja dat vroeg gewoon teveel.
Rob van der Sluijs
Dus eigenlijk de keuze om het door te zetten zou gewoon teveel kosten van de organisatie om dat succesvol te kunnen doen.
Michael van Asperen
Ja, dat zou echt een disproportionele claim leggen op de capaciteit, maar ook op de middelen. En dan heb je denk ik, ik zie dat achteraf als een voordeel, toch ook wel de druk van de beursnotering en het feit dat je in het publieke domein daar verantwoording steeds over moet afleggen. Wij zijn wel een bedrijf van de lange termijn en wij durven ook wel 1, 2, 3 pogingen te doen om iets wat nog niet helemaal lekker loopt te fiksen. Dat is denk ik ook onze kracht, niet te snel opgeven, maar op een gegeven moment moet je ook scherp blijven en zeggen van oké, even met een afstandje kijkend, is dit nu een route waar we echt succesvol in gaan zijn of is het nu dan toch het moment om een andere keuze te maken? En dat hebben we op dat moment dan toch gedaan om die redenen.
Rob van der Sluijs
En kan je een beetje schetsen van hoe lang is nou die periode geweest waarin jullie tot die realisatie kwamen en de beslissing hebben genomen om uiteindelijk de afscheid van te nemen? Want dat gaat waarschijnlijk niet over één nacht ijs.
Michael van Asperen
Nee, dat heeft best wel even geduurd. Omdat het natuurlijk ook wel zo werkt als je ergens aan begint. Dan wil je niet te snel opgeven. Je hebt natuurlijk de ambitie om de dingen die je opstart succesvol te doen. Daar zat ook natuurlijk nog een generatiewisseling binnen ons bedrijf in. Zowel mijn voorganger als de voorganger van Koen, onze CEO, die namen ook afscheid rondom die periode.
Rob van der Sluijs
En die hadden natuurlijk ook de beslissing genomen juist om het aan te kopen.
Michael van Asperen
Zeker, die hadden daar natuurlijk ook al die jaren hart aan getrokken. Wij waren daar ook al onderdeel van, want in die tijd waren zowel Koen als ik zelf natuurlijk ook al actief in het bedrijf. Maar we hebben het drie keer echt een goede kans gegeven. In een drie, vier jaren plan om MT te turnen en ervoor te zorgen dat we een succesvolle retailformule werden. Het is gewoon onvoldoende gelukt. Het is niet dat het nou een dikke blieder werd, maar het kwam ook niet echt vooruit. En toen hebben we op een gegeven moment gezegd, oké, we gaan er nog één laatste poging geven. Dat was eigenlijk de derde poging. Daar hebben we ook wel serieus nog in geïnvesteerd. om de ombouw van een deel van het portfolio alvast te doen, een aantal keuzes daarin te maken. Maar ja, dat bleek ook weer onvoldoende succesvol. En toen hebben we denk ik in een totale tijdspanne van Anderhalf jaar, kleine twee jaar met pogingen om nog schaal te vergroten, maar daarna ook alle andere opties te overwegen, inclusief een verkoop op een rijtje te zetten om uiteindelijk die beslissing te nemen. Dus dat heeft toch wel even geduurd. Omdat je goede afweging wil maken van oké, Dat zijn eenmalige keuzes. Het is niet iets wat je dan daarna makkelijk reversed. Er zat natuurlijk een verwevenheid met de rest van het bedrijf, wat ook een heel belangrijk punt is geweest. Waarom we ook nog wel lang hebben getwijfeld in die zin. Omdat natuurlijk inkopen van food, hoewel een andere verpakkingsinhoud is natuurlijk bij heel veel leveranciers wel gewoon hetzelfde. En daar hebben we veel synergie uit gehaald, ook een geïntegreerd kantoor. Veel collega’s die zowel voor de foodservice als voor de food retail actief waren. En je weet ook als je dan die navelstreng doorknipt, dat het niet meteen weer helemaal netjes voor elkaar is. Dus dat een beslissing om te stoppen in de retail ook een vergaande beslissing heeft voor de activiteit op je hoofdkantoor, voor je gezamenlijke inkoopactiviteit, voor je partnerships. Met onder meer superunie. Dat zijn allemaal factoren die je ook mee moet wegen. En dus echt wel grondig doordenken en vragen. En daarmee ook tijd.
Rob van der Sluijs
Je neemt zo’n beslissing, daar zit ook veel emotie in. Het is natuurlijk een familiebedrijf, het voelt een beetje als opgeven. Maar het heeft ook effect op mensen letterlijk. Hoe zijn jullie daar dan mee omgegaan? Wat was in eerste instantie de emotie in de boardroom? En misschien ook wel bij de familie toen je zo’n beslissing nam?
Michael van Asperen
Ja, op zich denk ik dat de familie altijd zeer gedisciplineerd is geweest. En ook degene die lang in het bestuur heeft gezeten om zich na hun actieve carrière binnen de groep ook niet meer met de dagelijkse bedrijfsvoering te bemoeien. Dus dat vond ik wel heel erg knap. Maar goed, daarmee krijg je als zittend management misschien nog wel meer respect en meer gevoel dat je dat wel mee moet wegen, dat aspect. Ik denk dat we eerst met elkaar over de hobbel moesten dat we iets gingen verkopen. Want wij zijn een bedrijf geweest wat jarenlang alleen maar bezig is geweest met groeien, groeien, acquireren, bolt-on acquisitie, steeds weer groeien, stap je verder. Dat is natuurlijk ook de aard van ons bedrijfsmodel.
Robbert van Adrichem
Dat is echt een soort mindshift.
Michael van Asperen
Dat is echt een mindshift dat je zegt van maar nu gaan we gewoon één derde van ons bedrijf op dat moment. Toch gewoon buiten de deur zetten. En dan merk je gewoon dat is zo contra-intuitief voor de mensen die bij ons werken. Ik denk dat dat een hele belangrijke knoop was die we echt even met elkaar moesten doorhakken. Daarnaast zijn we inderdaad dus van origine dat familiebedrijf en die cultuur hebben we ook. Dus we doen het met elkaar en voor elkaar. En er is gewoon een groot gevoel van verantwoordelijkheid naar elkaar in het bedrijf. En dan met zo’n keuze weet je ook dat je vervolgens weer Vele duizenden mensen met hun gezinnen in een relatieve onzekerheid brengt. Want wie wordt dan koper van dat bedrijf? In wat voor handen komen ze terecht? Hoe gaat dat dan? Dus dat menselijke aspect dat heeft ook heel erg zwaar getild. En uiteindelijk het derde was eigenlijk hoe gaan we dan zo’n carve-out van zo’n activiteit vormgeven? En wat doet dat dan met de rest van het bedrijf waar we mee verder willen. Want dat heeft ook impact. En je wil natuurlijk als je een keuze maakt om een onderdeel waar je wat minder succesvol bent te stoppen, dat dat geen onbedoelde bijeffecten gaat hebben, of in ieder geval niet langdurig, op de activiteit waar je mee door wil. Ik denk dat dat wel de drie grote thema’s waren. Die speelden in die tijd.
Robbert van Adrichem
Die thema’s hadden jullie echt wel aan de voorkant zo in beeld.
Michael van Asperen
Ja, die hadden we wel echt ook zo in beeld. En daar hebben we ook wel de tijd voor genomen om daar goed over na te denken. Die eerste twee, die spelen wat meer in op de emotie. Die laatste wordt dan toch wat meer een zakelijke afweging. En daar kun je aan rekenen en dan kun je het wat meer abstraheren. Dat is toch altijd wat prettiger dan wanneer je denkt van ja hoe gaat het met die mensen verder of jongens gaan we voor het eerst nou echt iets buiten de deur zetten. Dat zijn andere sentimenten en andere gevoelens.
Rob van der Sluijs
En die emotie, hoe heb je die intern kunnen, het is ook een beetje managen natuurlijk van zo’n emotie.
Michael van Asperen
Ik denk dat we wel van het begin af aan er vrij open in zijn geweest. Ik denk dat dat sowieso een van de kenmerken van onze onderneming is. Dat we vrij helder en vrij direct vertellen wat onze intenties zijn en wat we doen. Inclusief het overwegingsproces wat daarbij kwam. We hadden al ruim een jaar voordat we uiteindelijk tot het verkoopproces kwamen. Al wel signalen ook in de markt afgegeven, maar daarmee dus ook intern van mensen we zien dat het niet brengt wat we denken dat het moet zijn. We moeten andere opties verkennen en we gaan dat dus ook doen. En op die manier heb je elkaar. Dus de sfeer in de boardroom bij ons is ook zo dat we elkaar dan ook gewoon even de ruimte kunnen geven om af en toe even die emotie ook te hebben. En dat dan soms ook maar even te laten bestaan. Want met tijd gaan dat soort dingen natuurlijk beter. Maar dan moet je elkaar wel de ruimte voor geven. En die hebben we elkaar gegeven. En door het ook openlijk te delen loop je niet continu Met het gevoel door de gangen van ik weet iets wat jullie nog niet weten collega’s en dat zou best wel eens gevolgen kunnen hebben. Iedereen snapt dat dat gebeurt. En dat was wel een keuze want je kan het natuurlijk lang heel erg geheim houden. We hebben natuurlijk wel de regels van de beurs waar we ons aan moeten houden. Dus we kunnen niet al meer dingen vertellen, maar vrij open daarin. En daarmee heb je ook niet het idee we gaan mensen dadelijk overvallen. En verrassen dat dit een overweging is, dat dit een afweging is die we nu aan het maken zijn. Maar mensen zien het dan ook een beetje aankomen. En uiteindelijk het moment dat het dan gebeurt is voor iedereen toch altijd nog wel even een shocker. Zo gaat dat nou eenmaal. Maar je hebt er met elkaar wel in een proces naartoe kunnen werken. En dat was wel goed.
Robbert van Adrichem
Wat je vaak ziet is dat management vaak zijn kaak op elkaar houdt om te zorgen dat er niet mensen op de loop gaan in aanloop naar het echte besluit. Jullie hebben ervoor gekozen om daar toch meer transparant over te zijn. Hebben jullie dat ook wel meegenomen in je afweging van wat zou dit doen met bepaalde sleutelfiguren in onze organisatie en hoe begeleiden we dat proces?
Michael van Asperen
Ja, daar ga je dan inderdaad vrij snel, als je dan in een planning cyclus komt, ga je daarover nadenken. Dus in eerste instantie maak je de overwegingen en daarna ga je denken van oké, maar wat gaat dit voor effect hebben en waar moeten we op letten? De mens is sowieso een van de dingen die dan bij ons als eerste bovenaan staat. Ik moet zeggen, als ik ook terugkijk, dat het ons door de openheid, maar ook door de mensen bij het gesprek te betrekken, goed gelukt is om de keyspelers wel aan boord te houden. Dus niet alleen de mensen die uiteindelijk in het resterende deel, het foodservice deel van ons, door moesten en die eigenlijk een hybride functie hadden om die erbij te houden, maar ook de mensen die zeker wisten dat als het tot een verkoop zou komen dat ze mee over zouden gaan naar een nieuwe eigenaar. dat ook die aan boord gebleven zijn. Door wel ook gewoon eerlijk te zijn over het perspectief. Het is natuurlijk zo in retail, zeker de mensen die direct in de omgeving van de supermarkt werken, daar verandert ook relatief weinig. Dat klinkt gek, want er komt natuurlijk een hele andere kleur op de gevel en alles in het pand wordt veranderd. Maar om een supermarkt te runnen heb je gewoon een supermarktmanager en zijn team nodig om dat te doen. Je hebt een bepaalde hoeveelheid begeleiding en ondersteuning nodig. Nu is dat natuurlijk wel een van de eerste synergie onderdelen voor een nieuwe koper. Dus daar zit wel wat onzekerheid in. Maar toch hebben die mensen ervoor gekozen om te blijven, om dat is gewoon af te wachten en van daaruit te bekijken wat er dan gebeurde. En ik denk dat zonder die openheid dat misschien veel meer een breekmoment was geworden voor velen om een andere keuze te maken. Maar dat is dan niet gebeurd.
Robbert van Adrichem
Hebben jullie in die fase ook meegegeven wat voor deal jullie naartoe gaan werken? Je kunt natuurlijk kijken van oké, weet je, we zetten het te koop en we kijken naar de hoogste bieder. Of kijk naar een goede prijs, maar ook een goede toekomst voor de organisatie en de mensen. Ik kan me voorstellen als je voor die tweede keus gaat en dat communiceert dat dat wat meer rust geeft, maar dat het je ook beperkt in de maximale zakelijke uitkomst.
Michael van Asperen
Ja, maar we hebben het ook echt wel in die twee stappen gedaan. Dus we hebben eigenlijk eerst gezegd, ook vanwege de verwevenheid met de bestaande activiteiten, of de overblijvende activiteiten kan ik beter zeggen, hebben we eerst gekeken naar de mogelijkheid om samen te werken. Dus een partnership aan te gaan met een andere retailer waarbij we wel hebben aangegeven wij zijn een relatief kleine formule dus als het lukt met een wat grotere speler dan zal het waarschijnlijk wel zo zijn dat ooit een keer MT van de gevel gaat. Want dan conformeren we gewoon aan een grotere en sterkere geheel. Maar dan behouden we aan de andere kant wel de synergie tussen de bedrijfsonderdelen zoals we die vandaag ook ervaren. En dan is er natuurlijk gewoon minder rigide afkap- en afbreukrisico voor de collega’s. Maar dat hebben we onderzocht met een aantal partijen. Dat werd niks. En toen hebben we ook gewoon aangekondigd van oké, we hebben dit verkend, we hebben dit serieus onderzocht. Maar dit leidt niet tot de deal waar wij achter kunnen staan en dus start er een verkoopproces. En in zo’n verkoopproces kijk je natuurlijk wat brengt een koper mee. Wat kan die meebrengen aan kracht en power en hebben we dan het idee dat we onderdeel worden van een sterker geheel. Wij niet meer, maar hetgeen wat wij dan verkopen, zodat er ook een toekomst is voor de medewerkers. En dat is dan eigenlijk in, nou goed, dat is ook het retail landschap op dit moment. Natuurlijk zijn dan de twee grootste spelers in de markt die zich melden in zo’n proces om hun aandeel te vergroten. En daarmee heb je natuurlijk wel de stabiliteit en de omvang van een grote onderneming. Dus daarmee was er in ieder geval continuïteit of in ieder geval toekomstperspectief voor een groot deel van de mensen. Wat uiteindelijk een koper ermee doet en hoe hij zijn synergie probeert te optimaliseren, dat leidt natuurlijk daarna altijd wel tot bij effecten voor individuele medewerkers. Andere type bedrijfscultuur is natuurlijk iets wat je, ja, je kan natuurlijk daar wel wensen in hebben. Maar we moeten ook realistisch zijn. Als je in een verkoopproces gaat, moet je de belangen van iedereen wegen. En dan hoort een nette opbrengst er ook gewoon bij. Maar je kijkt natuurlijk vanuit verschillende invalshoeken. Wij zijn met de mensen begaan, dus dan wil je eigenlijk dat ze ook graag weer in een warmnest terechtkomen. Maar we hebben zelf natuurlijk ook voldoende overnames gedaan de andere kant om. En je probeert mensen te faciliteren, maar je wil uiteindelijk wel jouw bedrijfsmodel natuurlijk neerzetten. Want daar geloof je in, daar wil je succesvol mee zijn. Dat vraagt altijd aanpassing en verandering van de mensen die nieuw binnenkomen. Ja, en dan is het altijd even de vraag, past je dat wel of past je dat niet? En dat konden we natuurlijk niet helemaal voorkomen of voorbereiden voor onze mensen, maar het is wel degelijk een heel dominant… onderdeel van het besluitvormingsproces geweest.
Rob van der Sluijs
En dan was dit natuurlijk een belangrijke beslissing als het gaat om weer focus voor het bedrijf en daar gaan in investeren waar de groei ook zit voor de toekomst. Ongeveer tegelijkertijd speelde volgens mij ook ineens toch wel weer een kleine soort van verbreding maar dan internationaal gaan. Want je bent op een gegeven moment naar België gegaan. Waar die keuze om die internationale stap te maken?
Michael van Asperen
Wij zien eigenlijk wat voor ons in Retailgold is eigenlijk omgekeerd wat voor ons in Foodservice geldt op landelijke schaal. Dus aan de Foodservice zijde, de B2B groothandel, daar zijn wij echt marktleider met afstand. En daar zagen we natuurlijk, waar we eigenlijk in Retail de kleine schaal hadden, zagen we dat we in Nederland ondertussen op een marktaandeel bewegen. Waar we ergens tegen de grenzen gaan aanlopen van de groei. En niet eens zozeer vanuit mededelingers perspectief bezien. Want ik denk dat we best nog wel in Nederland wat stappen kunnen zetten. Zeker ook als je dat weer vergelijkt met de grootste spelers aan de retail kant van Spectrum. Maar als je weet dat ook klanten in onze sector graag toch wel wat alternatieve keuzemogelijkheden hebben, dan weet je dat je ergens als je ongeveer een derde van de markt benadert, dat het lastiger groeien wordt. Nou daar waren we nog niet, maar je kan beter een beetje vooruit proberen te denken. En dus dachten we, dan is geografische expansie in ieder geval iets wat we nu serieus moeten overwegen. Dat liep inderdaad al wel een klein beetje parallel, want ook toen we retail nog hadden, waren we de eerste stappen in België al aan het zetten. Maar we zagen het wel als weer dan een nieuwe bron van groei. Waar dat in de retail niet lukte, in de foodservice in Nederland altijd goed gelukt was, hadden we natuurlijk wel weer een nieuwe groeimarkt nodig. En dan is internationale expansie natuurlijk een… een optie. Niet door ineens in alle landen om ons heen maar de grenzen over te steken en te groeien en in heel veel landen dan heel snel heel klein te zijn, maar echt wel gelovend in die schaalgrootte. Dat komt nog steeds weer terug. Dat was de drijfveren achter de beslissing voor MT. Is ook de drijfveren om de keuzes internationale groei te maken door gewoon te zeggen van oké, we willen ergens starten waar we ook nog een shot hebben om marktleider te worden en om een stevige marktpositie op te bouwen. En daar is uiteindelijk, we hebben verschillende afwegingen gemaakt. We hebben naar de Nordics gekeken, we hebben naar Duitsland gekeken, we hebben naar België gekeken. Uiteindelijk de keuze op België gevallen.
Robbert van Adrichem
Is er ook nog een overweging geweest om niet te herinvesteren en de opbrengst van NT bijvoorbeeld aan de aanhouders uit te keren?
Michael van Asperen
Dat is iets wat bij ons eigenlijk in parallel ging en kon. Omdat er eigenlijk niet op het moment dat wij de transactie met MT deden een enorme opportuniteit lag van dezelfde schaalgrootte om in foodservice te investeren. Als die er wel was geweest, dan hadden we dat wellicht gedaan. Maar dat was het niet. En dat is ook eigenlijk hoe wij met onze aandeelhouders altijd zijn omgegaan. Op het moment dat wij goede acquisitiekansen zien, dan investeren we daarin. Op het moment dat we die niet zien, dan keren we de cash uit aan de aandeelhouders. Dus bij de verkoop van MT hebben we ervoor gekozen om de volledige verkoopopbrengst op dat moment ook als een superdividend uit te keren aan onze aandeelhouders. En de acquisities die we de afgelopen jaren hebben gedaan, die hebben we eigenlijk steeds kunnen doen in de combinatie van financiering en natuurlijk het cash-genererend vermogen van de business. Dus dat was op dat moment niet opportun. Als dat er wel was geweest, hadden we dat wellicht deels zo gedaan.
Rob van der Sluijs
En jullie hadden een aantal targets waar jullie naar keken, de Noord-Inks, Duitsland, België. Waarom werd het uiteindelijk België? Wat gaf daarin voor jullie de doorslag?
Michael van Asperen
Ja, nou we hebben eigenlijk een paar criteria voor onszelf gedefinieerd. Waarbij we keken van nou is het gewoon een volwassen markt voor foodservice. Dus zie je duidelijk al dat er een markt is voor horeca toelevering en professionele toelevering. Is daar al een landschap met concurrenten, maar is daar nog een mogelijkheid om een speler van belang te worden, een dominante speler te worden? En hoe ziet dan dat concurrentielandschap eruit? Word je niet alsnog weggevaagd? Omdat we natuurlijk, daar komt steeds weer ook die parlementaire retailoverweging terug. Als je te klein in een hele grote markt met dominante spelers stapt, dan word je gewoon weggevaagd. We hebben uiteindelijk ook gekeken naar culturele match en hoe werkt dat dan? Eigenlijk was onze eerste pogingen, die zijn ook al door onze voorgangers verkend, om richting de Nordics te gaan. Omdat dat cultureel best goed matchte, die markten waren volwassen en daar kon je met een aantal acquisities ook echt meteen jezelf in de top drie nestelen. En die kansen die waren er ook op dat moment, dus er waren ook gewoon wat partijen te koop. Uiteindelijk is dat om verschillende redenen niet gelukt. Wij acquireren graag en dan hebben we ook graag het volledige zeggenschap en de lead omdat we dan uiteindelijk ons format neer willen zetten. Dat kon niet, er was alleen de mogelijkheid op minderheid in te stappen. En een andere kandidaat die we destijds hebben overwogen, die had een enorme retail tak die nog drie, vier keer zo groot was als de foodservice tak. Toen hadden wij het beslissing nog niet genomen retail niet meer te doen. Maar we hadden wel het idee, daar zit niet onze kernkracht op dit moment. Dus die film die reden af. En daarmee was er in de Nordics op dat moment even niet zoveel. Duitsland viel eigenlijk af omdat je daar gewoon vier, vijf hele grote spelers hebt dominant in het marktgebied. Je gaat dan ook natuurlijk de thuismarkt van metro in. Ja, daar kon je dan wel een relatief groot bedrijf verkopen. Misschien wel de omvang van Vliegeroog Voetgroep in Nederland op dat moment. Alleen, dan ben je nog steeds maar ergens tussen de nummer vijf en tien speler. Met alle concurrenten om je heen. Dus dat leek ons ook niet zo aantrekkelijk.
Robbert van Adrichem
Dat past dan niet in jullie strategie om een dominante speler te zijn?
Michael van Asperen
Juist, dat past er dan vanuit dat perspectief weer niet zo. En België was gewoon natuurlijk een wat moeilijke markt. Transparantie, fiscale compliance, beursgenoteerd bedrijf. Lastig, moeilijke markt. Maar daar kwam steeds meer regulering, dus daar hebben we wat langer op moeten wachten. Maar 2015, 2016, met wat veranderende wetgeving, hadden we het idee van die markt komt nu eigenlijk los de komende jaren. Dus dit is misschien wel het moment om in te stappen.
Robbert van Adrichem
Wat voor soort wetgeving stond dan in eerste instantie in de weg met name?
Michael van Asperen
Nou, wat je gewoon ziet, en dat is in Nederland eigenlijk ook nog wel zo, dat delen van de markt gewoon wat minder transparant zijn, als ik het dan wat verdekt zal zeggen. Maar je ziet gewoon dat natuurlijk door het model inkopen-verkopen er ook wel ruimte is om een keer in te kopen bij een supermarkt. Dat misschien niet op te voeren in je administratie, maar wel te verkopen en daarmee een stukje fiscaal voordeel om eigenlijk je toe te eigenen. In Nederland is dat zeker ook nog niet helemaal uitgebannen, maar in België is dat eigenlijk nog veel meer, of was dat in ieder geval nog veel meer gemeengoed. Dat is natuurlijk niet een ideale situatie voor een beursgenoteerde onderneming om in te ontwikkelen. Maar door verandering in de wetgeving in België is er vooral ook bij de grotere, meer professionele spelers een ontzettende hang gekomen om dat veel meer in transparantie te doen. Natuurlijk is het zo dat steeds meer grote horeca ondernemers ook gewoon zich baseren in hun beslissingen op data en datagedreven modellen. Om dat te kunnen doen heb je ook registratie en vastlegging nodig. Dan ga je al de transparantie vergroten en daarmee ook die uitwassen voorkomen. En daar hebben wij nou net een propositie waar wij onze klanten heel erg mee kunnen helpen. Dus dat was een mooie combinatie van effecten waardoor we dachten van hey we gaan België in. En we gaan op die manier proberen dezelfde propositie neer te zetten. Wat ook interessant was is dat België nog een zeer gevragmenteerd landschap had en ook nog altijd heeft. Dus vandaag de dag hebben wij denk ik 4% marktaandeel en daarmee zijn wij een top 3 speler. In België. En de top 3 samen heeft ergens tussen de 10 en 12 procent marktaandeel. Waar wij in Nederland al bijna 26 hebben zelf. Dus dat geeft aan dat er nog heel veel potentieel is. Maar goed, je loopt ook weer tegen alle opstarten en gewenigheden aan als je voor het eerst internationaal gaat. En zeker ook al is België natuurlijk dichtbij geografisch. Het is echt een ander land.
Rob van der Sluijs
Heb je dan ook naar België gekeken met het idee van dit gaat echt een buy and build strategie daar worden. Aangezien die markt zo gefragmenteerd is.
Michael van Asperen
Ja, dus we hadden in eerste instantie dachten we zelfs we kunnen überhaupt niet acquireren. Want we hebben wel pogingen gedaan. Maar men zag het toch nog niet zo zitten om met die Hollanders aan de slag te gaan. We hebben onszelf ook heel erg als Brabanders verkocht. We dachten misschien met een beetje de zuidelijke tongval dan klinkt dat toch dichterbij. Maar die mogelijkheden waren er niet. Dus toen hebben we eigenlijk een strategie bedacht waarbij we zeiden oké dan gaan we proberen Greenfields België in te stappen. Dat is ook de opzet geweest. Dus we zijn begonnen met de aanvraag en de opstart voor een locatie in Antwerpen. Dat bleek een vrij moeizaam proces. Een van de learnings in België dat de wetgeving op bestemmingen en dergelijke nog niet zo eenvoudig was. En een concurrentieveld die ons natuurlijk niet zo graag zag komen. De combinatie van die twee leidt tot vrij veel vertraging. Dus waar de eerste ideeën in 14, 15 geboren waren, hebben we eind 2018 onze eerste stand-alone vestiging pas kunnen openen. In Nederland duurt dat meestal zes maanden en dan kun je beginnen met bouwen. Dat was wel even een warm welkom, maar omdat wij aankondigden dat we kwamen, waren er wel een aantal spelers die toch dachten van nou, als ze toch komen dan is het misschien goed om eens te kijken of we toch niet onze activiteit kunnen aanbieden. Achteraf hoorden we dat er ook wel pogingen ondernomen waren om onderling samen te gaan en schaal te creëren en die waren gestrand. En een aantal van de spelers heeft toen eigenlijk de overweging gemaakt die wij ook met MT maakten destijds door te zeggen ja maar als ik niet kan groeien of niet kan samenwerken met anderen dan is het misschien verstandig om nu toch mijn activiteiten over te dragen aan een grote speler die de markt in komt. En toen konden we ook wat acquisities doen, daar hebben we er twee gedaan. Java Food Service en ISPC. En dat in combinatie met de activiteit die we zelf aan het ontwikkelen waren tot in ieder geval een eerste basis. En dan van daaruit verder groeien. En we denken wel dat we eerst een goed platform moeten creëren voor je echt net als in Nederland buy and build kan gaan doen. Je moet wel een goede backbone hebben om het in te integreren. Daar hebben we best wel wat mee geworsteld. We kunnen het heel kort over het ERP hebben, maar daar staat natuurlijk een belangrijke Schakel in, dat je een goede structuur hebt. Die hebben we in Nederland altijd gehad. Dus alles op één platform. Dat heeft even geduurd in België. Daar zijn we nog steeds wel een stukje mee bezig. Maar met de acquisitie van de metrolocaties in België afgelopen jaar, hebben we wel weer een hele grote stap gezet. Zijn we bijna verdubbeld in omzet. En dat zorgt ervoor dat we nu langzamerhand op een schaal komen. Als we dat goed op elkaar afgestemd krijgen, dat je dan een platform hebt waarin je dat proces wel weer kan oppakken en misschien ook wel weer kan gaan versnellen.
Rob van der Sluijs
En ben je dan nou richting wat meer dan 8% markteindeel gaan we weer verdubbeld zijn? Of zit je nou op die 4%?
Michael van Asperen
Nee, we zitten echt nu op die 4% ongeveer. En ik denk dat we in potentie, want die metrolocaties die waren natuurlijk in een reorganisatieproces. Dus we hebben ze echt met de deuren dichtgekocht. En dan begin je weer op nul, maar in potentie zit daar nog wel 2% marktaandeel achter, die we nog moeten terugwinnen. Maar dat gaat altijd in onze sector klant voor klant. Dat duurt even.
Robbert van Adrichem
En nu waren jullie al in beeld toen je zei van we willen Greenfield starten. Toen was er al het nodige weerstand. Nu je zo in de top drie komt, word je misschien nog zichtbaarder. Merk je dat dat ook iets doet met hoe er naar je gekeken wordt en weerstand? Of heb je dat misschien juist nu doorbroken omdat je een punt voorbij bent?
Michael van Asperen
Ja, ik denk dat laatste. In beginsel kan je natuurlijk lang de boel tegenhouden en dan is het moeilijk. En wij weten ook dat ons model drijft op schaal. Dus één locatie, twee locaties, drie locaties. Dat is eigenlijk vrij moeizaam.
Robbert van Adrichem
Ondanks de combinatie met Nederland.
Michael van Asperen
Je moet wel echt schaal in het land hebben om de logistiek en de inkopen. De Belgische assortimenten en voorkeuren zijn toch weer net anders dan in Nederland. Daar moet je ook echt goed op inrichten. En zolang je nog relatief klein bent, dan is tegenhouden van uitbreiden nog wel een optie in het concurrentieveld. Maar nu inderdaad door deze stap met M, dan heb je 12 locaties, je hebt twee bezorglocaties, nog eentje vanuit Nederland erbij, dus dan heb je een netwerk eigenlijk wel staan. En dan merk je, dan moet de concurrentie het ook gewoon in de markt. Dus die moeten het gewoon op prijs, op service, op keuzes en service voor de klant het verschil gaan maken. Dat is ook het prettigste om elkaar op die manier te bestrijden. Dan is er nog steeds felle concurrentie, maar wel op business gronden en niet op juridische en vergunnings kwesties. Dus ik denk dat we dat hiermee wel ook deels hebben doorbroken. Natuurlijk lokaal, regionaal kom je natuurlijk spelers tegen, zeker in zo’n versnipperde markt. Die zullen natuurlijk altijd proberen om je zo lang mogelijk buiten te houden.
Robbert van Adrichem
Word je andersom nu ook gevonden door partijen die zeggen misschien familiebedrijven geen opvolging dat je nu benaderd wordt?
Michael van Asperen
Dat zien we wel al. Wij waren natuurlijk ook niet een gekende naam in de markt. Dat worden nu meer en meer, daar hebben we ook nog veel te winnen. Maar je ziet dan inderdaad wel dat partijen zien dat er wel nu een consolidatie op handen is. En als de partijen die zichzelf niet zien als speler daarin, dominante speler die dat gaat doen, dan zie je wel dat een aantal nu de overweging aanmaakt. En je ziet ook in België kleinere specialisten, kleinere groothandels, nu wel ook op zoek gaan naar partijen. In deze fase zijn wij daar wel terughoudend in. We konden natuurlijk ons marktaandeel verdubbelen met M. Maar kleinere spelers zijn zeker ook op termijn wel interessant voor een acquisitietraject. Alleen dan moet je eigenlijk wel een geoliede machine hebben staan waar je dat heel makkelijk in kan integreren en absorberen. Die hebben we nu nog niet. Dus wij denken ook daar even focus om. Eerst te zorgen dat we een stabiele basis hebben die ook gewoon rendeert.
Robbert van Adrichem
Zodat je later die postmerger integration heel.
Michael van Asperen
Makkelijk kan gaan doen.
Robbert van Adrichem
En daar tempo in kan gaan maken.
Michael van Asperen
Ja, ik vergelijk het altijd in Nederland kunnen wij toch een relatief omvangrijke speler in drie maanden integreren. Dat is echt wel snel. En daarna heb je nog je optimalisatiefase. En dat wil je eigenlijk idealiter ook in België hebben. En dan kun je natuurlijk heel snel dat doen. Nu zou de effort voor het integreren van een relatief kleine partij, En die mogelijkheden zijn er echt wel. Dat zou ook weer enorm veel aandacht vragen en afleiden van de kern.
Rob van der Sluijs
En overwegen jullie ook om alles in België Sligo te gaan noemen? Of hou je het juist bij Java Food Service en metro?
Michael van Asperen
Metro heet ondertussen al Sligro M. En Sligro ISPC, daar valt nu langzaam de ISPC af. Dus we gaan voor de klant werken naar één naam, Sligro. Java Food Service, dat houden we wel levend. En dat is eigenlijk naar analogie wat we in Nederland hebben. Daar hebben we de naam Sligro en de naam van Hoekel. En Van Hoeckel is eigenlijk onze specialist voor de zorgmarkt. Wat echt een heel ander profiel klanten is met een andere verkoop en aanbestedingsproces. Ook wel andere assortimenten, andere serviceverlening. En Java is meer een equivalent van Van Hoeckel dan van Sligro. Dus in België zullen we voor de horeca en voor de foodprof echt gaan voor de Sligro naam. En dan hebben we ook natuurlijk veel synergie met Nederland. En hoewel de naam Java in België dan voor de zorg is, zorgen we wel natuurlijk dat de basisprincipes en de techniek en de dienstverlening, de achterkant helemaal hetzelfde is. Zoals dat met Vanoekal en Sligro in Nederland ook is.
Rob van der Sluijs
En wat is jouw grootste leerles nou geweest in dit expansietrek naar België?
Michael van Asperen
Er zijn wel meerdere lessen geleerd, kan ik je zeggen. We hebben natuurlijk van tevoren over allerlei dingen nagedacht. Je onderzoekt de marktdynamiek, je kijkt naar de klantenportefeuille, je kijkt naar assortimenten. Maar we hebben zeker niet onderschat Tenminste, we dachten dat we zeker niet hadden onderschat dat we het culturele aspect heel goed in de gaten moesten houden. Daar hebben we ook echt veel tijd energie in gestoken, omdat ook bij de partij die we acquireerden te onderzoeken. We wisten dat van nature Java, familiebedrijf van de familie Klaas, ook een lange historie daar in de basis wellicht wat meer zou aansluiten dan bijvoorbeeld de ISPC, die al een paar keer van handen gewisseld was. Maar om dan vervolgens ook te zorgen dat het één coherent geheel wordt. Dat de manier waarop wij de bedrijfsvoering doen in de Belgische context toch echt wel ook wat vertaling nodig heeft. En ook hoe leer je gewoon collegiaal het beste uit elkaar halen. Ja, dat is in de praktijk toch nog veel moeilijker dan wat je op voorhand in theorie bedenkt. En tot op de dag van vandaag, dat was ook een van de keuzes die we afgelopen zomer hebben gemaakt om toch de aansturing van de groep samen te laten smelten. We hebben in eerste instantie gedacht laten we nou de Belgische organisatie echt met een Belgische directie organiseren en de Nederlandse organisatie onder een Nederlandse directie en dan samen laten werken. In ons model en eigenlijk ook in onze genen als bedrijf, als Ligro DNA, zit gewoon dat Echt samen moeten. Dus samenwerken in een format, dat is iets anders dan echt samenwerken door samen dezelfde verantwoordelijkheid. Samen over dezelfde dingen beslissen, dezelfde principes najagen. En dat zijn we nu vandaag de dag nog steeds aan het doen. En waar we heel erg voor willen waken is dat wij niet… Nou, Nederlanders hebben wel dat stereotype vooroordeel, maar dat is ook wel echt waar. Dat wij heel snel, heel direct en daarmee zeggen van oké, beslissing genomen, klaar en door. Dat de kracht juist van veel van onze Belgische collega’s, die echt gewoon minimaal zo intelligent zijn als wij, maar juist zit door ze heel erg uit te nodigen. in het gesprek en ook iets actiever te vragen naar de mening. En dat hebben wij wel gemerkt, dat als je haast hebt of druk, dan worden wij nog dominanter. Maar daarmee haal je niet het beste uit elkaar.
Robbert van Adrichem
Want zij trekken zich dan nog verder terug?
Michael van Asperen
Ja. Ja, dat hebben we echt wel gezien. Dan overroel je eigenlijk de mensen steeds. En dat is gewoon niet goed. Want onze business is relatiebusiness. Dus wij willen ook absoluut dat wij een heel duidelijk Belgische footprint hebben. En een Belgisch gezicht wil ook helemaal niet met de Nederlandse directie België overroelen. Dat gaat ook niet werken, is ons geloof. Maar hoe zorg je er dan voor dat je wel met elkaar gebruik maakt van de synergie in de groep en de maximale voordeel haalt? Dat is dus met een andere manier met elkaar praten en op een andere manier met elkaar omgaan en elkaar uitnodigen en de ruimte geven om gewoon de goede dingen te doen. En dat leren we steeds beter nu.
Robbert van Adrichem
Is dat dan ook het belangrijkste wat je nu anders doet dan op het begin?
Michael van Asperen
Ja, dat is wel een van de belangrijkste zaken. En wel ook zorgen dat we in het begin waren we vooral van oké, ieder zijn eigen verantwoordelijkheid, maar we doen best practice sharing en het delen van ideeën. Dat komt gewoon niet helemaal uit de verf. In ieder geval niet in een model zoals wij het hebben gedaan. En ik zeg ook niet dat dit de standaard is voor alle bedrijven, want verschillende culturen en verschillende bedrijfsmodellen die vragen andere oplossingen en ook in andere tijden. Maar in onze context haalde dat gewoon niet het beste eruit. En nu we toch hebben besloten om sinds afgelopen zomer de aansturing en de basisprincipes gelijk te trekken voor Nederland en België, zien we dat die samenwerking veel meer op een natuurlijke wijze tot stand komt. En dan moeten we nog steeds heel veel leren van elkaar over hoe het dan werkt en hoe je elkaar uitdaagt en tot een mening laat komen. Maar ja, ik heb wel het idee dat we daarmee het zaadje hebben geplant om, met een aantal technische ingrepen die we hebben gedaan, om naar een veel betere toekomst in België te gaan.
Rob van der Sluijs
Maar het zal uiteindelijk wel zo zijn toch dat jij als Coen als verantwoordelijker van de hele groep toch af en toe de richting bepalen. En dan moet de rest wel gewoon volgen.
Michael van Asperen
Ja, klopt. Maar er zijn natuurlijk richtingen te bepalen op strategisch niveau. En die zullen wij ook altijd blijven bepalen, samen met ons directieteam. Maar die bepalen we voor de groep. En vervolgens is er natuurlijk heel veel werk in het dagdagelijks. Wij zeggen ook altijd, wij doen veel van de complexiteit centraal. En de moeilijke strategische en tactische keuzes die willen wij centraal doen in een klein hoofdkantoor. Maar het allermoeilijkste is elke dag de goede ding doen voor de klant. En dat moet gewoon in de vestiging en in het land gebeuren.
Rob van der Sluijs
En daar hebben de mensen die vrijheid om dat dan ook te doen.
Michael van Asperen
Dus wij geven kaders, maar ook willen we graag eigenlijk heel veel vrijheid voor onze medewerkers om binnen die kaders te doen wat voor die klant belangrijk is. En wij willen niet dat Koen en Rob de gekende namen in België zijn. Dat is gewoon de lokale vestigingsmanager in Antwerpen. Dat zou wel kunnen in de ochtend. Misschien een leuke jingle erbij, dat zou ook nog kunnen. Maar dat is het natuurlijk wel. De kracht van ons model en in onze markt en onze type klanten, die willen ook graag de relatie onderhouden met de lokale vertegenwoordiging. En die hebben niks aan mensen in Veghel, in dit geval in het hoofdkantoor, die willen gewoon zaken doen. Met mensen die zij lokaal kennen. En dus moet je die mensen ook wel de ruimte geven om dat te doen. Maar om maar wat aan te geven, de look and feel van een vestiging. Waar wij inkopen. We hebben gewoon een sterk en groot inkopen apparaat zitten. Natuurlijk is het een iets ander assortiment in België dan in Nederland, maar de inkooppower en de kracht en de kennis die zit wel bij ons centraal. En je voegt daar Belgische invloeden aan toe en ook vooral Belgische collega’s aan toe, die natuurlijk ook hun hun kennis en know-how meebrengen. Maar we kopen wel centraal in. Met een centraal distributienetwerk en niet een afwijkend model in België. Dat hebben we de afgelopen jaren wel iets meer toegestaan. En daarmee haal je gewoon in onze markt, waar je het eigenlijk met hele dunne marges moet doen, gewoon niet het voordeel wat je nodig hebt om rendabel te zijn. Die keuzes die hebben we dan voor de groep en voor het belang als geheel gemaakt. Maar daarbinnen is eigenlijk het werk van alle dag. Dat is gewoon het mensenwerk wat lokaal moet gebeuren.
Rob van der Sluijs
Dan hebben we de verkoop gehad, de internationale groei hebben we gehad. En toen dacht je, ik heb zin in de volgende uitdaging. Laat ik even een nieuw Europees systeem gaan implementeren.
Michael van Asperen
Ja, het is natuurlijk nooit de beslissing op zichzelf. En ik denk dat jullie al voldoende en de meeste mensen voldoende verhalen kennen over moeizame EEP trajecten. En het was bij ons natuurlijk niet anders. Wat denk ik wel een belangrijke les voor ons was, is dat we in Nederland al heel veel jaren heel succesvol waren ook in de groeistrategie door als we een acquisitie deden snel te integreren. En snel integreren en controle over de processen en structuren krijgen dat kan alleen maar als je op één centraal systeem draait. En dat hadden we in Nederland heel goed voor elkaar maar dat was een zelfbouw puur van Nederlands systeem en dus niet bruikbaar in de internationale context of heel moeizaam bruikbaar. En met de keuze om naar een ander land te gaan. en wellicht in de toekomst nog een keer een derde land of een vierde land. Hoe lang wil je de horizon trekken? Ja, dan heb je dus wel behoefte aan zo’n internationaal schaalbaar platform. Dus dat was eigenlijk de belangrijkste overweging. Wij dachten dat het slim was om dan in België te beginnen, want daar hadden we een eigen activiteit en een aantal acquisities met legacy en dachten van oké, we gaan daar dan beginnen met de EAP roll-out. En dat is uiteindelijk niet de succesvolle keuze gebleken. Eenzijds… Je wilde wat over vragen?
Robbert van Adrichem
Ja, want was de stap te groot?
Michael van Asperen
Ja, de stap was te groot. Uiteindelijk, als je ziet dat je in een land ook nog operationeel aan het integreren bent en eigenlijk wil uniformeren en de werkwijzes wil adopteren, dan is het in hindsight niet handig om dat te combineren met de implementatie van een nieuw EEP pakket. voor de groep. Het is überhaupt natuurlijk altijd een heel omvangrijk en ingrijpend traject om dat te doen, want het raakt alle core processen van je bedrijf. En wij doen dit maar één keer, denk ik. En daar heb je ook gewoon weinig ervaring in. Dus de combinatie van die zaken, dat maakt het wel heel erg moeizaam. En achteraf wat we hebben gezien, is dat we eigenlijk ook onze Belgische collega’s, maar daarmee ook onze Belgische activiteit, wel op een 1-2-0 achterstand hebben gezet omdat ze in hun legacy systemen eigenlijk nog steeds moesten werken. Ondertussen was er de implementatie van een nieuw EEP pakket. Maar dat bracht nog niet de verlossing waarop gehoopt werd. En daarmee heb je dan enerzijds een ingrijpend traject te runnen in een moeilijke markt, waar je aan de andere kant je business nog aan het bouwen bent in een nieuwe markt. De combinatie van die twee, dat was gewoon absoluut teveel.
Robbert van Adrichem
Was het dan teveel workload voor de mensen of was het vroeger teveel van hun veerkracht en aanpassingsvermogen om eigenlijk twee veranderingen tegelijk te doorstaan?
Michael van Asperen
Ja, ik denk dat laatst inderdaad. Dus het zijn heel veel veranderingen gelijktijdig. Ja, ik zeg al de lessen die je dan leert. Als je een ingelopen proces hebt en je wil dat van systeem A naar systeem B brengen, dan is dat al heel moeilijk. Laat staan, als je nog geen uniform proces en uniform werkwijze en geïntegreerde operatie hebt, dan wordt het nog moeilijker. En daar hebben we, denk ik, onze collega’s wel echt mee getroffen. Want die waren enerzijds bezig om de naam Sligro in de markt bekend te maken, om te wennen aan hoe werkt dat nu. Want dat waren natuurlijk familiebedrijven die dan onderdeel worden van toch wel een groot concern. Die gewenning en dat dan gecombineerd met zo’n zwaar traject, dat heeft niet geholpen.
Robbert van Adrichem
Heb je dat ook tegen de collega’s kunnen zeggen? Je bent daar nu open en kwetsbaar over hoe je daarnaar kijkt. Heb je dat toen ook naar de organisaties ook kunnen teruggeven?
Michael van Asperen
Nou ja, ondertussen hebben we dat wel gedaan.
Robbert van Adrichem
Wat jullie toen hebben aangedaan, dat was.
Michael van Asperen
Misschien wel een beetje ernstig. Dat hebben we op die manier ook wel gedaan. We hebben gewoon sowieso de collega’s daar ook weer in diezelfde openheid die we naastreven wel aangegeven van jongens dit is gewoon achteraf niet de juiste keuze gebleken. hebben we ook naar de markt en ook naar onze aandeelhouders weer heel transparant, denk ik, aangegeven. En afgelopen zomer ook, dus nog maar zes, zeven maanden oud het besluit om te zeggen van oké, we zitten erin, we willen het eigenlijk allemaal graag afmaken, maar dit gaat zo niet werken. Dus we moeten echt even op de pauzeknop en die dingen splitsen. En dat leggen we ook overal graag uit. We zien gewoon dat we daar niet de goede keuze hebben gemaakt. Dat gaat ons niet brengen waar we moeten zijn. En dus alternatieve koers. En je ziet dat dat een stuk herkenning geeft, een erkenning aan de mensen. Waar we het meeste zorg van hadden, was mensen die er dan al een aantal jaren zo hard aan trekken, zeg maar. Want die moet je ook zeggen dat we er even mee stoppen. Maar je merkt toch dat na de eerste teleurstelling daarover, mensen wel denken van ja, dat is eigenlijk wel. Er zit wel logica in die overweging. Want door blijven drukken op iets wat heel moeizaam gaat of heel pijnlijk is, dat werkt niet. En dan toch weer even dat stapje terug. En ik denk dat dat de grote winst is nu, op dit moment. Dus gewoon ook even aangeven, we trekken die twee trajecten uit elkaar. EEP gaan we echt mee door. Dat gaan we ook afmaken, maar wel eventjes op een andere wijze. En we gaan eens goed nadenken over hoe we dat dan gaan doen. En aan de andere kant even de rust creëren in de operatie, om te zeggen van oké, gaan jullie even focussen weer op die andere moeilijke dingen. Gewoon even met business bezig zijn, even helen, even de boel goed neerzetten. Verder integreren en dan van daaruit succesvol zijn. Want ja, twee pijnlijke dossiers naast elkaar.
Rob van der Sluijs
Dus je hebt nog niet de keuze gemaakt om te zeggen, weet je wat, we gaan het gewoon in Nederland doen. In Nederland staat het proces in principe goed. Alles loopt, alles is gestroomlijnd. We gaan hier, we kiezen waarom in Nederland dat nieuwe ERP systeem te implementeren.
Michael van Asperen
Dat wordt zeker onderdeel van de vervolg aanpak. Het is ook niet zo dat we niks hebben. We hebben onze hele voorkant, de hele online omgeving, die natuurlijk voor twee derde van ons omzet al het belangrijke ankerpunt is. Dat draait goed, draait al helemaal op de nieuwe technologie. Onderdelen zoals finance draaien ook voor een deel al, of in België al helemaal, op de nieuwe technologie. Maar wat we wel hebben gezien is, je kan proberen een end-to-end proces in België helemaal opnieuw te automatiseren. We zullen nu in de nieuwe aanpak meer gecompartimenteerd te werk gaan. En dan ook gewoon in delen. En die delen kunnen ook gewoon in Nederland starten. Dan heb je het ook dichter bij huis in inderdaad een meer ingelopen situatie. Met mensen die al weten hoe in de basisproces werkt. En dat is denk ik heel belangrijk. om in ieder geval dan enige stabiliteit te hebben voor je gaat veranderen. En verandering op verandering, dat is het probleem in het kwadraat. Ja, dat is uiteindelijk wat we hebben ervaren.
Rob van der Sluijs
En wat je ook wel eens hoort of een tip die eigenlijk al de woord meegeven is op het moment dat je een nieuw systeem gaat implementeren, is dat dat ook een mooi moment is om naar je processen te gaan kijken en eigenlijk vooral je proces op het systeem af te stemmen. Die dan zegt ja, dat klopt, dat moeten we doen. En toch zie je dat er bij heel veel bedrijven toch maatwerk op maatwerk wordt ingezet. Is dat iets wat jullie zoveel mogelijk buiten de deur proberen te houden? Zoveel mogelijk binnen het bestaande systeem te werken? Of zie je toch dat er wat maatwerk her en der insluipt?
Michael van Asperen
Ja, je ziet eigenlijk dat dat, wij zijn zo gestart. Omdat als je gewoon, je kan het ook op chat gtp vragen en dan zeggen wat zijn de 10 dingen die je absoluut moet doen als je begint aan de EP transitie. Dan staat nummer 2 of 3 staat stick to standard. Ja, dat hadden wij ook als credo en we hebben daar onszelf ook heel erg op de pijnbank gelegd. Ook veel keuzes gemaakt om het bedrijf aan te passen in eerste instantie om dat te doen. Dat is denk ik ook voor de route voorwaarts nog steeds het credo. Zelfs grote EEP spelers zelf en ook degene die wij gebruiken, die zegt ja maar let wel op dat je er niet in doorslaat. En zeker met de technologie van vandaag, waar je natuurlijk met integratie software en andere aanpakken en oplossingen ook heel veel flexibiliteit kan creëren. En er zijn natuurlijk allerlei apps en oplossingen en technologie beschikbaar die heel zinvol zijn voor de klant, maar die je niet in je core ERP wil verankeren. Dus ja, wij zullen bij de standaard willen blijven. Wij gaan ook een aantal dingetjes waar we ons niet op kunnen onderscheiden, waar we ook vinden dat we ons niet op hoeven onderscheiden. Die zullen wij absoluut in de standaard doen en dus ons proces aanpassen op het systeem. Maar we hebben wel nu veel beter in beeld wat is dan wat het verschil maakt. En waar wil je dan ook echt een telemeter oplossing. En dat hoeft niet maatwerk te zijn op een op een kern EAP applicatie. Maar dat kan ook zijn dat je dat oplost door gewoon andere modules te koppelen aan je oplossing. Vroeger was de keuze je doet alles een EAP of een best of breed aanpak en nu zie je eigenlijk dat die hybride variant daarvan lijkt nu het meest passend.
Rob van der Sluijs
Heb je in de stuurgroep, want waarschijnlijk heb je een stuurgroep, dan een iemand die soort van de challenger is van Oké, iemand wil afwijken van de standaard. Wanneer doen we het wel en niet? Of is dat dan gezamenlijk?
Michael van Asperen
Ik denk dat dat één van de lessen is uit de beginfase, dat we die rol onvoldoende benoemd hadden. of in ieder geval onvoldoende geborgd. Nu, en dat heet dan zo mooi de architect, die dat doet. En die heeft de rol om eigenlijk de uitgangsprincipes te bewaken. En ook al zijn wij senior management, toch te zeggen, dat is leuk jongens.
Robbert van Adrichem
Maar… Hoe onderscheidend is het dan precies?
Michael van Asperen
Dit gaat niet vliegen, want dat is gewoon zo ver van standaard. En is dit nou echt onderscheidend? En dat vraagt stevige personen natuurlijk om dat te doen. Ik denk dat we daar nu ook meer in geïnvesteerd hebben dan we destijds aan boord hadden. Dus die functies hebben we zwaarder ingeregeld en dat heb je ook nodig. En dat heb je ook in je partnerkeuze van de partij die het met je ontwikkelt, maar ook de leverancier van het EEP zelf. Die nemen daar ook een rol in. En dan moet je eigenlijk hen willen betalen om jou kort te houden. Om jou bij de les te houden en daarop te dwingen.
Rob van der Sluijs
Wat ik net wilde vragen, is dat nou een onafhankelijk iemand? Of iemand uit je organisatie? Of inderdaad van een leverancier?
Michael van Asperen
Ja, je hebt eigenlijk de leverancier, de implementatiepartner in je eigen organisatie. En eigenlijk moet in alle drie de linies dezelfde visie zijn op hoe strikt je wil hanteren op bij die standaard blijven. En dan heb je vanuit drie bronnen voldoende tegenwicht. En je moet dat dan natuurlijk ook faciliteren. Je moet dat serieus nemen. Wij kunnen natuurlijk als senior management, wij betalen, wij bepalen. Dus je mag alles doen, alleen je moet wel willen luisteren naar die mensen. Maar dan moet je ook het gevoel hebben dat er mensen zitten van een kaliber die enerzijds jouw businessbehoefte goed begrijpen, die dat goed kunnen vertalen in hoe dat in een ERP-situatie moet worden opgelost. En die je dan op een zinvolle manier behoeden voor teveel maatwerkafwijking. En dat hebben we nu, denk ik, en zijn we ook nog mee bezig om dat goed te verankeren. Want ja, als je een keer al een poging hebt gedaan en die is deels succesvol, maar deels totaal niet. Dat kan ik toch wel stellen op dit moment. Ja, dan moet je wel dat echt goed organiseren en weer het vertrouwen ook voor jezelf hebben dat je dat dus daarna voor elkaar hebt, dat je de fase twee weer ingaat.
Robbert van Adrichem
Dus de leuning is echt dat je ook voldoende oppositie tegen jezelf organiseert.
Michael van Asperen
Ja, je moet echt die tegenweg moet je organiseren. En op een voldoende senior niveau. En dan wil je eigenlijk geen meedenkers, maar echte mensen die er even standaard voor kiezen om dan gewoon zwart-wit in te gaan zitten. Want dan hou je het heel zuiver en dan krijg je ook de meeste waarde boven. En ja, we investeren nu eigenlijk heel veel in sessies. om juist dat goed boven water te krijgen, zonder dat we het nog hebben over hoe we dat technisch gaan oplossen. Dus je moet ook eerst echt helder zijn over wat zijn nou, wij noemen dat dan de kroonjuwelen. Maar wat zijn dan echt die dingen die ons onderscheiden, die door de techniek gefaciliteerd moeten worden? En daar moet je dadelijk heel dichtbij blijven.
Rob van der Sluijs
En zoals verspeld de tijd vliegt, dus ik ga naar mijn laatste vraag naar jou. Van welk dossier heb jij nou het meest wakker gelegen in die negen jaar?
Michael van Asperen
Nou, als ik van deze drie kijk, dan heb ik het meest wel wakker gelegen van het laatste, van het ERP. Omdat het natuurlijk qua aard van activiteit, qua proces, iets is wat je heel erg buiten je eigen kennisgebied invloed sfeer. Wat ik al zei, je doet zoiets als bedrijf één keer of misschien over een langere tijd, misschien wel ooit een tweede keer. Maar het zijn de zaken waar je wel heel erg afhankelijk bent van derden. Die je goed moet helpen daarbij. Die je daarin adviseren. En je moet natuurlijk zelf de keuzes maken. Maar dat vond ik zelf wel heel erg lastig daarin. Omdat als je andersoortige problemen hebt die dichtbij je bedrijfsmodel zitten. Of het een verkoop of een aankoop is. Of een reorganisatie die je moet doorvoeren. Daar heb je heel erg het gevoel bij wat je moet doen. En dat je dat zelf kan. En dat had ik minder in dit dossier. Dus daar had ik wel het slechtste gevoel bij. In die jaren hebben we natuurlijk ook, daar gaan we nu niet op in, maar we hebben natuurlijk ook een paar Covid-jaren gehad die zeer impactvol waren. En als het dan is over waar heb je nu het meeste ingezeten over de toekomst van het bedrijf, over de mensen en wat er allemaal gebeurde, dan was het wel in die fase, omdat je dan ook heel erg beslissingen moet nemen. Ook daar weer op heel veel dingen die onzeker zijn.
Rob van der Sluijs
Eigenlijk wist je helemaal niks.
Michael van Asperen
Je weet niks. Je moet van alles beslissen. Je hebt de continuïteit te managen en ondertussen gebeurt er van alles. Maar van de andere kant, de manier waarop wij er met elkaar mee omgaan, dan zorgt dat wel eens een keer voor een nachtje met wat minder slaap. Als je eenmaal wakker bent, dan blijf je wakker. Niet meer teruggaat. Dus het is niet zo dat we er nachten wakker van liggen, maar het baardje soms wel zorgt. En dan is het goed dat je met elkaar weer de rebound zoekt. Alles kan je oplossen uiteindelijk.
Rob van der Sluijs
Dat is waar. Dat vind ik een mooie afsluiting. Alles is op te lossen. Dat klopt zeker. Ik wil je hartelijk danken voor je openheid en wat je verteld hebt.
Michael van Asperen
Graag gedaan.
Rob van der Sluijs
Leuk dat je dat wilde doen. En Robert, dank je wel weer voor mijn co-host zijn. Ik hoop dat je het weer leuk vond.
Robbert van Adrichem
Ja, zeker.
Rob van der Sluijs
Dat is mooi. Heel goed. Heel goed. En dan, ik hoop uiteraard dat de luisteraars er ook van hebben genoten. En wellicht komt er nog wel een keer een vervolg op de rest van de ERP implementatie en hoe dat gegaan is. Maar die bewaren we dan wel voor de toekomst.
Michael van Asperen
Die komt nog een keer terug. Is goed. Dank jullie wel.
Rob van der Sluijs
Vond je dat nou een leuk gesprek? En wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
