Henry Schirmer, vml CFO Randstad
Henry Schirmer heeft verschillende finance functies bekleed binnen Unilever en was van 2018 tot 2023 CFO bij Randstad. In het begin van zijn carrière voelde Henry zich verantwoordelijk voor de mensen waar hij mee werkte en de noodzaak om ook voor hun belangen op te komen. Een podcast vol lessen over Leiderschap.
Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag de gast hebben we Henry Schirmer, voormalig CFO van onder andere Randstad. En met hem gaan we het hebben over zijn defining moments. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Henry, welkom. Leuk je vandaag in ons podcast te hebben.
Henry Schirmer
Ja, bedankt. Bedankt dat je me hebt gehad.
Michael van Asperen
Ik hoop dat je ernaartoe kijkt.
Henry Schirmer
Ja, absoluut. Het is altijd spannend om in zo’n situatie te zijn. Ik kijk er heel erg naar uit om met je te praten.
Michael van Asperen
Geweldig. Ik kijk er echt naar uit om de volgende 50 tot 60 minuten te komen. Ik denk dat we een goede conversatie zullen hebben. Eerst en vooral, om te beginnen, vraag ik me altijd de vraag, vertel ons een beetje over jezelf.
Henry Schirmer
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Wie ben je?
Henry Schirmer
Wie ben ik? Ik ben Henry Schirmer. Ik ben nog steeds in de vijftigen, niet veel langer. Ik heb vijf mooie kinderen, tussen 11 en 28 jaar oud. Ik ben geboren in Duitsland. Ik houd van sporten en muziek. Ik ben een optimistisch, half vol man.
Michael van Asperen
Je bent uit Duitsland, dus op een moment in je carrière besloot je om naar Nederland te gaan.
Henry Schirmer
Ja, er waren meerdere momenten. Ik ben geboren in Duitsland, in Wolfsburg, waar Volkswagen is. Toen ben ik naar de industriële ingenieurwetenschap gestart, toen ik 18 was, naar de zuidelijke deel. Maar op een bepaald moment in mijn leven viel ik in liefde met een Nederlandse vrouw. En dat maakte me benieuwd om voor Unilever te werken, omdat ik dacht dat dat een goeie ding zou zijn. En ja, als je met Unilever werkt, kun je op een bepaald moment niet uitgaan naar Nederland. En ik leerde om hier te lachen. En nu ben ik hier door keuze, niet alleen voor een baan.
Michael van Asperen
En natuurlijk voor de liefde.
Henry Schirmer
Nee, niet meer. Helaas duurde dat niet voortdurend. Maar nee, eigenlijk kwam ik terug op een bepaald moment voor Unilever om de CFO te worden van Unilever Europe, gebaasd in Rotterdam. En nu wonen we met onze familie in The Hague.
Michael van Asperen
En naast Unilever, wat stappen maakte je verder? Je kwam eindelijk bij Randstad in je laatste CFL-positie, maar wat waren de stappen daartussen?
Henry Schirmer
Ja, er waren eigenlijk nogal een aantal stappen. Ik ben er zeker van dat we het een beetje langer gaan praten. Ik begon een trainerprogramma met Unilever. We hadden een trainingprogramma in de financiële functie. De financiële functie was in die tijden een heel brede functie, inclusief planning, operaties enzovoort. Ik had een paar jobs in Universiteit Duitsland en toen werd ik snel gepost in de Maastricht. Dat was mijn eerste locatie in Nederland. Ik had een lange carrière, 28 jaar met Unilever, maar ik ben daar drie keer begonnen. Eerst werd ik verkocht bij de chemische divisie, dan terug naar Frozen Food & Ice Cream. Toen was ik in Hamburg en toen was ik zeven jaar in Londen. Toen deed ik M&A voor Unilever voor vier jaar en dan nog drie jaar in een private equity bedrijf, een ex-Unilever bedrijf. Ik legde Frozen Foods op de kaart en het was een zeer spannende periode in mijn carrière.
Michael van Asperen
Ja, ik begrijp het. Je zag veel, van verschillende landen en ook verschillende eigenaren, want privé-equiteit is anders dan stocklijst.
Henry Schirmer
Ja, absoluut. Het was een compleet andere omgeving. Het was ook rond het begin van de 2000er jaren. Privé-equiteit was toen… Ik was een CFO in een bedrijf met veel geld. Dat is een ander spelerspel dan in een goed georganiseerde bedrijf. Het was een grote leermoment voor mij.
Michael van Asperen
Wat was de grootste uitdaging in die periode?
Henry Schirmer
Het grootste uitdaging is dat als je in een privé-eigenaardige situatie werkt in een vroegere Unilever bedrijf, dan op een bepaald moment alle infrastructuur die Unilever normaal gebruikt, wordt weggehaald. Dus je moet een bedrijf helemaal opnieuw bouwen met al zijn infrastructuur. tax planning, insurance, cash management, operations, governance, policies, all key processes and IT systems. And that is a huge learning curve. It’s a lot of fun to set it up, but it’s quite uncomfortable at times because you cannot rely on that kind of big mothership who’s dealing with everything.
Michael van Asperen
Yeah, so it’s this kind of feel of uncertainty it brings.
Henry Schirmer
Ja, en misschien ook een scherpere performance einde. Als je veel geld op je balansheet hebt, hoge verwachtingen van investeerders om ze een zeer goede terug te geven, dan is er al op een gegeven moment, in plaats van een maandelijke performancebelasting, je waarschijnlijk elke twee dagen met de partners. Tenminste, uiteindelijk of in het begin na een investering. Maar ik houd van dat. Voor mij is het bedrijf als topsport. Het voelt alsof transformaties als dit gebeuren. Het is alsof je een bedrijf door een fitnessregime brengt. Het was leuk om er een deel van te zijn.
Michael van Asperen
En je houdt er van omdat je echt bedrijfsorienteerd en resultantief bent?
Henry Schirmer
Ja, ik ben resultaten-driven en ik wil de korte termijn met de lange termijn combineren, want de echte waarde-creatie in elke omstandigheden is om een bedrijf goed te verkopen. Dus het is niet alleen om een kwartier te maken en dan is alles goed. Het is zoals de grootste waardering En dat is niet gemakkelijk om te komen zonder alles in beeld te nemen, niet ten minste de mensen erin. Dus je moet een hoge invloed hebben, je moet investeren in marketing. Dus er is een beetje een misnomer rond privé-equitie, er is vlees en brand en het is vrijwel het opzijde. Je moet een echt goede baan doen om langdurig waarde te creëren.
Michael van Asperen
Het is heel moeilijk om een langdurig beeld te beheersen tegenwoordig met een kortdurig beeld. Het is heel moeilijk om die twee te balanceren.
Henry Schirmer
Ja, dat klopt, maar het is een beetje zoals sport. Je kunt geen wedstrijden winnen als je geen goede defensie of offensie hebt. Veel mensen vragen in zo’n situatie wat ik wil, groei of profite. En de antwoord is altijd ja, beide. En in de juiste balans natuurlijk. Je hebt misschien kwartiers waar je meer investeert om de markt te winnen of om de bovenlijn te verbeteren omdat je een goede groeipogelijkheid ziet. Maar je kunt dat alleen in een, ik weet het niet, sensibele manier doen. Met een goede propositie, een goede afstand achter het, anders zult je nooit waarde creëren.
Michael van Asperen
Je zegt ook dat ontwikkeling heel belangrijk is. En ik vermoed dat we na deze vraag de definitieve momenten gaan. Gewoon uit curiositeit. Als ontwikkeling heel belangrijk is… Natuurlijk zijn de mensen in jouw team vaak ook heel druk met de kortere mogelijkheden of dingen die er gebeuren. Hoe probeer je die korte terminele beslissingen te overgeven die je maakt in de lange terminele zien die je hebt?
Henry Schirmer
Ja, ik bedoel, de korte terminele van vandaag was de lange terminele van gisteren, toch? Ik bedoel, dat is zoals… In ieder geval moet je een noordelijke stijl kunnen definiëren in je strategie of in welke situatie je bent. Je moet ervoor zorgen dat wat je doet in de kortere termijn Het is niet altijd een rechte lijn, maar je kunt niet altijd hoeken halen. Het is belangrijk voor goede leiderschap om een context te creëren waar je wilt komen. om in een paar jaar of in de langere termijn te zijn en waarom het zo belangrijk is om die kortere dingen te doen. Dus eigenlijk je weg te plotselen naar het doel.
Michael van Asperen
Ja, duidelijk die Noorstar inzicht te houden en de kort-term beslissingen te linken met het lang-term doel.
Henry Schirmer
Dat is waarschijnlijk een van de grootste leiderschappen, om die context te geven aan de bedrijf en de mensen die daar werken. En iedereen, zelfs de persoon die het dagelijks cashflow-management doet, dat is een zeer kortdurende taak, om ervoor te zorgen dat die persoon begrijpt hoe belangrijk het eigenlijk is. om de lichten op te houden, om de lange termijn te zien en niet onder te gaan.
Michael van Asperen
Oké, misschien gaan we dit een beetje meer in de Defining Moments gaan, maar laten we gaan naar het topiel van vandaag, dat is de Defining Moments. Kijken we terug naar je carrière, wat was een van de belangrijke Defining Moments voor jou?
Henry Schirmer
Ja, dus toen je me voor het podcast hebt genoemd, heb je dat onderwerp genoemd. En ik moet je waarschijnlijk vermoeiden, er is geen zwart en wit in dat ene moment waarin je die briljante PowerPoint-presentatie gaf. Het is waarschijnlijk, als ik terugkijk naar mijn carrière, de leerlijnen die je doorgaat, en binnen die leerlijnen, momenten waarin je een kans te hebben om een verschil te maken. Ik had vroeger in mijn carrière de kans gegeven om de financiële en de operatieve leden van een productieunit in Berlijn te worden. Die unit was in feite in een gevaarlijke situatie. En zodra je daar kwam, kwam je heel dicht bij de mensen. Er waren ongeveer 600 mensen aanwezig, 600 families. Je voelt onmiddellijk de verantwoordelijkheid die je hebt in je werk. En je voelt onmiddellijk dat het niet alleen is om te zorgen dat de productiekosten het optimale zijn, maar ook om een holistieke uitzicht op de toekomst, de productielocatie en hoe we alle ondernemers kunnen bieden in die omgeving. En wanneer beslissingen worden gemaakt, Dat zou dramatisch doorgaan voor sommige van die ondernemers. Ik voelde dat ik vooruit moest stappen en leiderschap moest bieden. Dat was een onbekende eigenschap voor mezelf, want je gaat naar de universiteit, je studeert. Famous for, I don’t know, a good piece of analytics or a good spreadsheet or whatever you do, but all of a sudden it was bigger than that. It was more holistic, it was about values, it was about how to deal with people, etc. Dat deed ik met absoluut waardevoorziening in mijn hoofd. Ik was verbaasd over mezelf, hoeveel verantwoordelijkheid ik voelde. Ik kon voortstappen, wat soms behoorlijk ongevoelig was. Maar als ik terugkijk, was dat misschien een van de definitieve momenten voor mezelf in die periode van mijn carrière.
Michael van Asperen
Hoe oud was je toen?
Henry Schirmer
Ik was toen waarschijnlijk 28, 28, 29 jaar. En hoewel het soms controversieel was, en daarom creëerde het die tensie, Het zou gemakkelijker geweest zijn om gewoon ja te zeggen en met de vloer te gaan. Dan houd je hoofd erop en dat is oké. Op dat moment was ik de beslissingen uit de mensen uit de vijf stages boven mij aan het uitdagen. Maar ik was ingeëngd in een emotioneel en intelligente manier, zodat mensen mijn punt konden zien. Ze waren met me ingeëngd en dat helpte me om op de kaart te staan voor niet alleen de man die goede rapporten maakt, Hij heeft een goede analytieke mening, maar hij heeft ook leiderschapspotentie, omdat ik een meer holistieke uitzicht nam dan gewoon een spreadsheet.
Michael van Asperen
Dus je voelde de verantwoordelijkheid voor die 600 mensen in de fabriek om er zeker van te zijn dat ze morgen, de dag erna en volgend jaar nog een baan hebben?
Henry Schirmer
Er was één dimensie, maar er was ook een echte dimensie van beslissingen maken en wat je moet doen met de productie, waar je het moet loceren, hoe je het moet plaatsen. Maar dan ook in dat context, hoe je met de mensen omgaat. En ja, met mijn invloed Ik denk dat ik helpte in het optimeren van de beslissingen, die anders waarschijnlijk naar beneden gingen en niet zo optimaal zouden zijn.
Michael van Asperen
Wat was het resultaat dat je daar in die positie kon beheersen? Wat is er gebeurd?
Henry Schirmer
Ja, ik denk dat wat we hebben gereageerd is om de volledige invloed van de werkvloer te krijgen om het allerbeste te geven tot de laatste dag voordat de productie moest sluiten. Dat was de juiste beslissing in het einde. En we konden dat ook bereiken door vermoeden te maken en tegen hen te leveren dat elke een enkele persoon alternatieve jobs werd toegevoegd. Het hangt ook af van de mobiliteit. Maar het was een meer holistieke oplossing. Een deel van de productie werd naar andere plekken vervangen. En ik denk dat het uiteindelijk een betere resultaat was voor de betaler en voor alle mensen die betrokken waren.
Michael van Asperen
Dus je leiderschap was naar, laten we zeggen twee zaken, je leiderschap was naar de mensen die boven je zaten, waarschijnlijk ook de financieële functie?
Henry Schirmer
Nee, het was nog veel verder, het was nog verder dan de bedrijf waar ik in was. Het waren zeer, zeer jonge mensen die zich niet moesten beperken om iemand op de grond te consulteren, maar ik heb mezelf zonder invloed naar de tafel geinviteerd om te bespreken wat ik moest doen.
Michael van Asperen
Oké, dus je vroeg AC om een tafel voor zichzelf te zetten door daarheen te gaan. Hoe was dat gevoeld? Wat gebeurde de eerste keer dat je dat deed? Dat je jezelf invoerde?
Henry Schirmer
Mensen waren heel angstaanjagend en heel griezelig en ze zeiden, wat is dat nu? Waarom doen we niet gewoon wat we je vertellen? En ik voelde zelfs de angst om mijn baan te verliezen. Toen ben ik op een ander niveau geëngageerd om mensen naar de tafel te brengen.
Michael van Asperen
Dus er was dit soort gevoel in je hoofd, wat ben ik hier aan het doen?
Henry Schirmer
Ja, maar ik had ook nog een gevoel in mijn stomaat, als ik het niet doe, kan ik niet met mezelf leven. Ik denk dat het een echte leiderschap moment was, want ik voelde dat het de juiste ding was om te doen. En op dat moment was ik klaar om mijn baan erover te verliezen.
Michael van Asperen
Wow, dat is behoorlijk een opdracht, dat je wilde doen om op te stappen. Veel mensen zouden dat niet doen.
Henry Schirmer
Ja, maar ik wil dat niet zien als een heroïeke ding, maar het speelde in mijn hoofd, het was een bewuste keuze.
Michael van Asperen
Ja, en als je deze ervaring die je hebt vertaalt en dan jezelf in een CFO-positie zet, Wat doe je anders tegen de mensen die je toen boven had, met de ervaring die je nu hebt? Invite je mensen actief om op tafel te zitten en hun mening te stemmen?
Henry Schirmer
Ik denk dat er veel beslissingen moeten worden neergelegd, investeringsbeslissingen, etc. Ik denk dat het voor iedereen belangrijk is om die beslissingen te nemen, om het zo goed mogelijk te begrijpen. Wat is eigenlijk de beslissing over? En wat zijn de belangrijke drijvers van de succes of de hoop die je in een investering of transformatie zet, of wat dan ook. En vaak is het om mensen te invloeden die niet zo duidelijk zijn om te invloeden. En als het over een productiebeslissing gaat, dan ga je daarheen, waar mensen dingen produceren, en praat met hen. Maar ik wil hier ook eerlijk zijn, vaak is het niet zo makkelijk om een volledig perfecte uitzicht op het onderwerp te hebben. Dus vaak is er een beslissing over onzekerheid, maar tenminste moet je de zin hebben en met die zin zo goed mogelijk omgaan met de uur van de dag die je hebt beschikbaar enzovoort. Maar in mijn laatste baan, bijvoorbeeld bij Runset, ging ik regelmatig naar branchen en zat ik met mensen en vroeg of ze me konden laten zien. hoe we dingen doen. Ik was bekend, of onbekend, om ongeveer vijftig applicaties als kandidaat te hebben om onze eigen hond voedsel te eten. Om te begrijpen hoe de kandidaat in het proces wordt behandeld. En hoe voelt dat? En ik heb het niet alleen voor Ransdaar gedaan, maar ook, ik weet het niet, voor een job bij ADECO of waar dan ook. Ja, het was echt om te zorgen dat je je voeten in de realiteit van dingen zet. Maar zoals ik al zei, ik wil ook wat slag voor mijn collega’s. Het is niet altijd super gemakkelijk.
Michael van Asperen
Het duurt natuurlijk veel tijd om actief te zijn op het werkvloer. Hoe groter de bedrijf, hoe meer lagen er zijn, hoe moeilijker het is om naar de werkzaamheden te komen. Maar als je het maar een keer per jaar doet… Dat is een begin, toch?
Henry Schirmer
Ja, het hangt ervan af welke context je in bent. Als je een grote beslissing hebt in de IT-systeem, dan zou het zeker goed zijn om in de voorkant van sommige van hen te zitten en te praten met mensen die het gebruiken en te vragen wat ze missen of wat hun ervaring is. Dan ben je al vijf stappen in de voorkant van iedereen anders. Misschien is er nog een andere dimensie in dezelfde context. Ik denk dat het belangrijk is als je een CFO bent, of een financiële leader, of een leader in het algemeen, om een atmosfeer om je heen te creëren waarin je het omgevingsgebied levert, en waarin mensen een uitzicht op dingen krijgen. dat je niet in een echo-kamer zit. Het is goed om mensen te hebben die zeggen, ik begrijp het niet Henry, waarom doe je dat? Als ik in je schoenen was, dan zou ik het anders doen. Dus als je dat soort cultuur hebt, dan kun je tenminste beginnen Je moet jezelf uitdagen en reflecteren. Normaal krijg je een beter resultaat. Soms is het, ik weet het niet, pijnlijk, of het kan een beetje tijd kosten, of het is niet zo smooth, of het creëert zelfs stress. Maar dat is gezond, denk ik.
Michael van Asperen
En zou het juist zijn om te zeggen dat als je in een leiderschapspositie zit en niemand rond je uitdaagt, dat je iets fout doet?
Henry Schirmer
Ja, het is zeker een slecht ding. Je voelt je misschien een goede leven, maar in een complexe wereld waarin we leven, waar je als enige persoon niet kunt onthouden van alle complexiteit in de wereld waarin we leven, is het goed om een diverse team te hebben met diverse ideeën, maar een deel van de diversiteit is ook het accepteren van die diversiteit, dat je verschillende posities krijgt, verschillende punten van uitzicht op het tafel. En ja, ik denk dat dat belangrijk is.
Michael van Asperen
In je leiderschapsreis toen je 28 was, voelde je ook de verantwoordelijkheid voor de werkvloer. Een van de dingen die je deed, was veel te praten met hen en uitleggen wat er gebeurde en ze waarschijnlijk aan de beurt te brengen op de reis waarin je zat. Wat was een van de moeilijkste dingen in je leiderschapsontwikkeling naar hen? Wat was het moeilijkste?
Henry Schirmer
Het is gewoon moeilijk om… om op het podium te gaan en mensen te vertellen dat de locatie gesloten zal zijn. Mensen verliezen hun werk. Het is goed dat het moeilijk is, dat je het nooit kunt gebruiken of mensen laten gaan. Het is ook een deel van leiderschap. Het is nodig en belangrijk. Het is ook oké dat het niet je favoriete werk is. Het is emotioneel moeilijk, ja.
Michael van Asperen
Ja, je had veel nachten waarin je wakker was, en je dacht en je gedachten grondigde.
Henry Schirmer
Ja. Ja, je doet dat absoluut niet tussen ontbijt en lunch. Nee, je draagt dat zeker mee. En dat is hoe het moet zijn.
Michael van Asperen
Ja, en na die ervaring vormde het je een beetje naar waar je nu bent. Niet helemaal, want je hebt daarna nog andere ervaringen, maar het was misschien een van de belangrijkste stenen van de CFO die je bent… Ja, ik denk dat.
Henry Schirmer
Ik met die ervaring vergroten ben, zeker. Ik heb de feedback die ik kreeg uit mensen die verontwaardigd waren in het feit dat ze hun werk kwamen te verliezen. Maar ik gaf veel kudos aan de leiderschap, hoe het werd behandeld. En dat helpt je ook te groeien en je vertrouwen en ja, je neemt het met jezelf.
Michael van Asperen
En is er een ding dat je zou willen doen anders in die periode?
Henry Schirmer
Ik bedoel, je maakt elke dag fouten. Maar als het gaat om leiderschap, heb ik niets anders gedaan. Misschien was dat engagement in het begin een beetje… Het was een beetje moeilijk. Ik denk dat ik, met meer zin en meer vertrouwen in dat werk, waarschijnlijk eerder die jonge mensen zouden kunnen ontwikkelen. Maar dat is wat het is. Ik bedoel, je moet gewoon met de kaarten afhandelen en wie je bent in die positie.
Michael van Asperen
En in de zin van zin is het altijd makkelijk om te zeggen dat ik het moest hebben gedaan, natuurlijk.
Henry Schirmer
Nee, dat is niet echt iets.
Michael van Asperen
Als we een stap voorwaarts nemen, wat was een andere definitieve moment voor jezelf?
Henry Schirmer
Nee, ik denk dat het in dezelfde richting gaat. Ik wil nog iets vertellen. Ik deed die jobs en dan had ik elke twee jaar een nieuwe uitdaging, een nieuwe job. Op een bepaald punt in de tijd werd ik verhuisd. in een heel klein groep van mensen, drie eigenlijk, die het hele Unilever portfolio en alle M&A eromheen handelen. Sociale bedrijven, strategische verenigingen, maar ook de koop en verkoop van bedrijven. Gebouwd in Londen, en op een gegeven moment ben je op een plek waar iedereen zoveel ouder is dan jezelf. Het is een verschillende omgeving. Je bent niet meer in een bedrijfsomgeving. Het is een echte hoofdkantoor. Er zijn veel olieverenigingen om je heen. Dat kan eerst behoorlijk angstaanjagend zijn. Een van mijn eerste projecten was om met een Aziënse joint venture te handelen. zes Aziatische bedrijven met een grote variatie en we kregen een aantal variaties. Dat was belangrijk voor de besluitvorming van het Unilever Board, wat te doen is met die unit. We werden ondersteund door, ik wil hier geen naam noemen, maar een van de belangrijkste investeringsbanken en consumententeams in die banken. Dus de FMCG consumententeams zijn echt een soort A-star talenten. Dus voordat je het kent, vind je jezelf in grote afspraken in Hongkong of er was een grote afspraak in New York. En er is het gevoel dat iedereen rond de tafel meer weet over M&A en de technologieën van het dan ikzelf. Maar toen het kwam om het nummer te bellen, de waardering die wordt gedaan, Ik had een beetje een deja-vu van mijn ervaring in Berlijn. Ik had mijn thuiswerk gemaakt. En ik kwam tot een bepaald aantal, maar dat was heel anders dan de aantal die die investeerders probeerden te verkopen. En ik ben met hen geëngageerd en zei, kijk, ik ben er zeker van dat mijn spreadsheet verkeerd moet zijn. Er was daar een heel grote verschil in. En het was een beetje als, ja, ja, nee, nee, het is oké, en ze kijken er niet echt naar uit, en ik had het gewoon met de meeste jonge mensen, de mensen van Unilever op die tijd, en ik zette gewoon mijn voet naar beneden en zei, oh, mijn dode lichaam, gaan we naar een afspraak? Met dat soort nummer. En dan, ik weet het niet, je krijgt een soort globaal bedrijf van investeringen, het banken begint te engageren en je vraagt wat dat hier is. Ik zeg, ik weet niet wat dat is, maar of je me uitlegt waar mijn zin fout is, of we gaan niet met jouw nummer, we gaan met mijn nummer. En omdat ze het niet konden uitleggen, gingen we met mijn nummer en dat is hoe het verhaal ging. Ik voelde toen dat er geen emoties betrokken waren in termen van mensen die hun werk verliezen, maar het was een professionele opzicht over dingen. Ik had hetzelfde fysieke gevoel, zelfs in mijn buik, dat ik zei, sorry jongens, dat is mijn opinie en ik kan altijd verkeerd zijn, dat is niet het punt, maar dan enigstens me aangeven en me vertellen hoe het moet zien. En dat voelde me heel goed. Ook weer tensie. Omdat ik toen een beetje tegen de grond ging. En ik stuurde mijn zin in het spel, waarvan ik dacht dat ik betaald was. En ik kreeg dan ook het gevoel van de Unilever Board dat veel geld beschikbaar was voor de bedrijf.
Michael van Asperen
Ja, omdat hun nummer waarschijnlijk hoger was dan jouw nummer?
Henry Schirmer
Ja, veel hoger.
Michael van Asperen
Ja, want ze willen het echt verkopen. Ze willen hun werk. Hoe reageerden je twee collega’s? Omdat je met drie mensen in het team was?
Henry Schirmer
Ja, ze waren eigenlijk op een ander project. Maar natuurlijk heb ik ze geconsulteerd. En ze hadden mijn rug in termen van technisch… Ik was op de juiste weg, maar variatie is een kunst en een wetenschap. Het is ook een soort van uitzicht dat je neemt op een economie, op een markt, op groeipotentieel, op het groeipotentieel van de markt waar je in zit, enzovoort. Het is niet zwart en wit, maar het was te anders naar wat ik dacht dat het de juiste was. En dat in het context van wanneer je naar een bepaalde omgeving loopt, Ik wil iedereen opmerken dat ze niet te vervangen worden door mensen die seniorer zijn of die tien keer de salarie maken zoals jij. Je bent daar voor een reden. Laat de kans niet doorgaan. Zet je voet op het grond, als je een punt hebt natuurlijk.
Michael van Asperen
En wat gebeurde er ook met de relatie met de investeerders na de beslissing? Zagen jullie dat ze meer open waren in de discussie met je, omdat je je voet stond?
Henry Schirmer
Ja, vanaf die tijden zijn er heel sterke relaties, want mensen zagen dat. We zeiden altijd, als je een vriend nodig hebt, koop jezelf een hond. In dat woord was respect eigenlijk de grootste krediet. En ik denk dat het veel respect was.
Michael van Asperen
Ja, dus je krijgt respect door je vrienden te houden. Hebben jullie ook veranderde handelen met hen in andere handelen?
Henry Schirmer
Ja, constant.
Michael van Asperen
Dus de relatie was ook dan… waren ze dan meer realistisch met de cijfers?
Henry Schirmer
Nee, het is… Ik bedoel, het was een soort eerste klasse outfit. Het was geen slechte bank, maar het is… Ze zijn zeker… Ik heb mezelf in een totaal ander stijl geïncludeerd dan vroeger.
Michael van Asperen
Ja, en ook één van de lessen die je neemt van mij, denk ik, is dat het niet betekent hoeveel kennis iemand anders aan de andere kant van de tafel heeft. Laat ze je niet overweldigen met het, maar blijf ze gewoon uitdagen en kijk of de kennis nog steeds stijgt of dat het gewoon een soort van, sorry om te zwaaien, bullshit is.
Henry Schirmer
Ja, absoluut. Ik herinner me meestal aan mijn goede mentor in Unilever. Unilever vroeg me om daar te zijn voor een reden. Het is waarschijnlijk precies wat ik deed. Dus hier wil ik het niet verkopen als een enorme heroïeke ding. Maar als je me zelf vraagt hoe ik het ervan voelde, ik voelde het goed omdat ik… Ik voelde weer een moment van leiderschap. Het was geen financiële… Het technische probleem was of ik genoeg braaf was om tegen die mensen te gaan die prachtige dekken en powerpoints hebben. Je begint te huilen als je ze ziet, ze zijn zo mooi. Maar aan het einde van de dag was het over dat ene nummer. En dat stak niet op.
Michael van Asperen
Ook in beide verhalen heb je de mensen genoemd. In beide van die verhalen. Dus mensen die in een bedrijf werken of mensen die op zichzelf werken zijn zeer belangrijk voor jou.
Henry Schirmer
Ja, ik bedoel het is als… Ik ben zo ervan overtuigd dat de kwaliteit van de mensen in de bedrijf al de verschil maakt. Het is waarschijnlijk zelfs een heel generiek verhaal, maar ik voel me daar echt zo. Het is erg moeilijk jezelf te differentiëren met een briljante strategie. De echte differentiator is een oké strategie met briljante mensen. En ze gaan winnen. Er is geen andere manier.
Michael van Asperen
Ja, maar ook goed te doen voor je mensen en realistisch te zijn.
Henry Schirmer
Ja, dat is een deel daarvan. Er is dat oude model van leiderschap. Dat is waarschijnlijk een van mijn privé-eigenaar ervaringen. Leiding door groet en angst. Dus als je het goed doet, is het een bonus. Als je het niet zo goed doet, worden we je opgericht. Maar een veel beter, langdurigere manier van leiderschap leidt door doel. Ik weet niet, een concept die niemand kan onderscheiden. Het gaat erom dat mensen worden aangepast, dat je het beste uit mensen krijgt, dat je alle talenten gebruikt die erin zitten. En natuurlijk ook dat je ze heel goed betaalt als het succes er is. Ik ben er absoluut van geloof.
Michael van Asperen
Je hebt ook gesproken over een strategie met een voetbal-analogie. Je hebt waarschijnlijk hetzelfde gevoel als je kijkt naar teams in de werkplaats tegen een voetbalteam. Je hebt verschillende soorten mensen. De mensen die waarschijnlijk de nummer zes zijn, die veel werk doen, maar je ziet of hoort ze niet, zijn erg belangrijk. Je hebt natuurlijk een paar sterren enzovoort.
Henry Schirmer
Ik kan je vertellen waar je heen gaat. Als je iets wilt leren over leiderschap, kijk dan op Ted Lasso op Apple TV. Een kleine advertising campagne. Ik ben een groot fan van dat programma. Ik weet niet of je het al hebt gezien, maar kijk het maar. Het is eigenlijk in een voetbalgebied, maar het gaat allemaal om hoe je succes creëert, of hoe je verliezen creëert. Je ziet het ook in het echte leven, als je naar Liverpool kijkt. We weten allemaal teams die winnen en die waarschijnlijk niet op papier de sterkste individuen zijn, maar er is gewoon wat magie in dat team en die magie wordt gecreëerd door leiders.
Michael van Asperen
Is de laatste stap die je maakte naar Randstad een logische stap? De bedrijven zijn natuurlijk totaal anders, maar heeft de bedrijf je echt aangesloten in het perspectief van mensen en mensen zijn je grootste asfalt?
Henry Schirmer
100%, ja. Rancid is zo’n prachtig, iconisch, krachtig bedrijf omdat het zo’n goed, sterk set van waarde heeft. Het is allemaal over mensen, over vertrouwen, over kennis, over het beste uit jezelf krijgen. Het was 100% goed.
Michael van Asperen
Ik heb een interview gelezen, ik weet niet welke, waarin je dit video van Goldsmating zag en dacht, ja, dit is mijn bedrijf.
Henry Schirmer
Ja, het is een acht minuten video, alleen voor wie het nog niet heeft gezien. Frits Goldsmating praat over waarom het de beste baan op de planeet is om andere mensen mogelijkheden te geven en een baan. Dat heeft me naar de bedrijf geattracteerd. Toen was er meer aan de hand, meer interviewen, meer begeleiding met de seniorleaders. Maar nee, absoluut niet. Dat was voor mij het eerste triggerpunt.
Michael van Asperen
In je verhaal, heb je ook een definiërend moment in Randstad? Anders wil ik er echt in gaan.
Henry Schirmer
Nee, het is waarschijnlijk ook te jong dat het me goed zou zijn om erover te praten. Maar ja, er waren zeker ook veel leiderschapsmomenten.
Michael van Asperen
Heb je een ander voorbeeld van een definiërend moment?
Henry Schirmer
Ja, voor diegenen die luisteren en al CFO’s zien op hun reis, wil ik gewoon vertellen hoe belangrijk het is, vanuit mijn punt van ziekheid, om jezelf op een lijst van leerlijke curves te zetten. Want in leerlijke curves gebeurt er iets magisch. Je voelt jezelf uitgevoerd, want door de definitie zet je jezelf in een context waarin je niet de sterkste de persoon met het beste kennis die je daarin speelt. En je hebt de kans om iets nieuws te zien, wat je perspectief toevoegt. En al die leren curves worden geaccumuleerd om een bepaald leiderschap, repertoire of kennis te creëren die je helpt om de persoon te worden die je wilt worden. Maar het is belangrijk. En soms, en in mijn carrière heb ik het leuk genoten, om mobiel te zijn, fysiek mobiel te zijn, om die leerlijnen te zoeken, is belangrijk. Omdat als je alleen in één plek blijft en je jezelf omroept met dezelfde mensen in dezelfde industrie, 15 jaar later zouden de mensen die zich op die learning curves zetten gewoon sterker zijn.
Michael van Asperen
Een van de vragen die ik je wilde vragen is hoe je jezelf in een nieuwe learning curve zet. Je moet proactief zijn met dat. Hoe deed je dat? Hoe zet je jezelf in een nieuwe learning curve?
Henry Schirmer
Hier moet ik aanwezig zijn, als je een deel van Unilever bent, is er een institutionaliseerde learning curve. Het is een soort talent ontwikkeling model. Om leiders te verbeteren, zijn ze je iedere twee of drie jaar uitgebreid. Als je seniorer wordt, dan worden die perioden langer, want je moet ook in een positieve situatie de kans hebben Zie wat je beslissing maakt en de fouten die je hebt gemaakt, enzovoort. Maar het was gemakkelijk in die omgeving. Als je goed deed en je een baan had opgeleverd, dan zeiden mensen, hmmm, misschien… Er waren jaarlijkse gesprekken over, Henry, wat wil je volgende keer doen? En dan zou je zeggen, ik weet het niet, ik wil een land veranderen, ik wil een categorie veranderen, ik wil van, ik weet het niet, Marketing, prijzengesprekken, productie- of verkoopprojecten, of wat dan ook. Het was fantastisch. Je kon veel goede dingen doen, voordat je in de werkzaamheid stond.
Michael van Asperen
En ook omdat je heel vaak werd verwijderd, vooral toen je jonger was, had je waarschijnlijk nooit het gevoel dat je comfortabel was in de positie waarin je stond.
Henry Schirmer
Nee, het is altijd, ik bedoel, het duurt zes maanden voordat je in een belangrijke manier kunt ondersteunen. dan heb je waarschijnlijk één of twee jaar om het te doen, en dan ga je naar de volgende. Dat is in de beginjaren, de eerste tien jaar van je setting. Maar je kunt het ook doen als je… Veel mensen zijn in start-ups en in kleinere settingen. Gewoon jezelf uitdagen Hoe comfortabel voel je je? Als je te comfortabel voelt, dan groeit je waarschijnlijk niet meer. Het is een persoonlijke keuze. Mensen kunnen hun leven leven zoals ze willen. Maar als je businessen als topsport ziet, dan moet je zorgen dat je in de beste mogelijke wedstrijden bent met de beste mogelijke collega-groep. Dat je ook veel kunt leren van de mensen met wie je je aan de hand hebt.
Michael van Asperen
Dus in jouw mening is er een beperking over hoe lang een CFO in één positie moet zijn voor een specifieke bedrijf. Er is een tijdperk waarin we het beste hebben gehad.
Henry Schirmer
Ja, er is ook de mogelijkheid om anders te groeien en je hebt hetzelfde jobtitel, maar je neemt verschillende dingen aan boord. Je kan in een bedrijf komen waar financiering het belangrijkste is. Dan moet je een grote M&A integratie hebben. Dan is er waarschijnlijk een demerger van je M&A-verkeer. Ik weet niet wat het is, maar dat zijn ook leren curves op de baan. Dus als je niet naar verschillende baan gaat, dan probeer je ten minste die dingen binnen te zoeken.
Michael van Asperen
Dat is inderdaad een goede vraag, want ik denk dat veel mensen zich erg comfortabel vinden in de positie waarin ze zitten. Er is één ding dat me op mijn hoofd komt als je het over topsport spreekt. Als je echt de beste bent en de beste bent en de beste bent. Veel mensen hebben het gevoel van, ik weet niet of ik dat echt wil want dan moet ik 80 tot 90 uur per week werken. Is dat iets wat nodig is om een van de beste te zijn of niet?
Henry Schirmer
Nee, dat is niet nodig, maar als je op die weg bent om de Beth te worden, en je hebt dat idee, dan ben je waarschijnlijk niet op de juiste weg. Het moet leuk zijn wat je doet, je moet het genieten. Het is niet altijd een soort honinger en perfect, het is een soort moeilijk. Ik denk dat de beste sporters niet zeggen dat ze de top 5-tennisspeler willen worden, maar dat ze het niet graag willen trainen. Dat past niet bij mij in dezelfde gesprekken. Maar ik kan je vertellen dat wat ik altijd zocht, met een sterkere senioriteit, is meer vrijheid om te werken. En het zou me doden, zelfs als ik maar 30 uur moet werken, dat iemand me precies vijf keer per dag zou vertellen wat ik moet doen. Dat zou niet goed voor mij zijn. Je krijgt altijd die vragen over werk-levenbalans. Voor mij is er alleen leven. En een deel van het leven is… Spelen is een deel van het leven, werken is een deel van het leven, familietijd is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het leven, verantwoordelijkheid is een deel van het.
Michael van Asperen
Leven, verantwoordelijkheid is een Oké, maar een deel van van de dingen die voor jou erg belangrijk is, is dat vrijheid, en vrijheid is de kans om je eigen beslissingen binnen een duidelijk set van grenzen te maken. Dus je weet waar de grenzen zijn, maar ze moeten ver apart zijn om daar tussenin te werken. En dat maakt het leuk voor jou? Het maakt niet uit of je 30, 40 of 50 uur werkt, of dat het per week verschilt, maar dan heb je het gevoel dat je plezier hebt en dat het niet echt werkt.
Henry Schirmer
Ja, dat je het leuk vindt tenminste, maar wat je altijd hebt, Hoe meer complex het wordt, hoe meer verantwoordelijkheid je voelt. Je neemt het altijd mee. Maar ja, dat is een keuze. Als ik terugkijk, had ik nooit het moment dat ik… Nu ga ik thuis en laat ik het helemaal in de kamer.
Michael van Asperen
Ja, je sluit de deur en gaat naar buiten.
Henry Schirmer
Je neemt altijd je gedachten mee en je maalt het over en je slaapt over het. Er is een proces, maar ik vind het leuk.
Michael van Asperen
Ja, maar ik denk dat een van de belangrijke dingen is dat als je in de topleague wilt zijn, als ik een verhaal hoor, dan ben je altijd willen maken dat je het beste uit je kunt maken. Je wilt niet alleen de baan doen, maar je wilt ook de beste baan doen, want je wilt er trots op zijn. En je wilt trots zijn op het verblijf dat je hebt gemaakt. En het maakt niet uit op welk niveau van de organisatie je bent.
Henry Schirmer
Ja, dat is absoluut waar. Ik herken dat nooit als mijn eerste week op het werk in mijn trainingprogramma, of als je al in een executieve boerderij bent. De taak kan verschillen en je maturiteit kan anders zijn. Dat gaat zonder te zeggen, maar nee, ik probeer nooit iets op het vloer te laten liggen, zoals je zegt, om gewoon mijn best te geven. Natuurlijk heb je goede weken en niet zo goede weken, enzovoort, enzovoort, maar nee, dat moet… Dat is een deel van… Dat is makkelijker als je het geniet, de meeste tijd, dan als je een grind vindt.
Michael van Asperen
Ja, en dan, want het is ook heel dicht bij de invloed, want als je invloed krijgt van mensen, willen ze natuurlijk het beste doen, is dan jouw rol als leider waarschijnlijk voornamelijk om ervoor te zorgen dat je de invloed hebt en gewoon blijft vertellen wat hun deel in de grotere afbeelding is?
Henry Schirmer
Een heel groot werk van een leider is om een goede omgeving te creëren waarin andere mensen het voelt goed om te ondersteunen in de overige richting die de leiderschap moet bieden. Absoluut. Als je kijkt naar sommige leiders die het waarschijnlijk niet zo goed krijgen, dan zou het al een beetje Nou, het is zeker een grote deel. Maar er zijn ook verschillende jobs. We praten nu over behoorlijk generele leiderschap, maar er zijn veel mensen die naar ons luisteren, die een specialiseerde, of een job-achtige leider van de tekstfunctie zijn. Er is ook veel leiderschap nodig. Maar misschien zijn die werken dan ook een beetje meer over de expertise die je brengt en de smartness voor die specifieke topie. Maar aan het einde van de dag is het allemaal hetzelfde. Leiders moeten leiden en je kunt alleen leiden als iemand je volgt.
Michael van Asperen
Ja, dat is absoluut waar. En het is altijd niet de leidende die de verschil maakt, maar ik denk dat het de tweede is die volgt. Niet de eerste, maar de tweede die volgt.
Henry Schirmer
Misschien wel.
Michael van Asperen
Ze zeggen altijd, maar ik weet niet zeker of het juist is. Ik zag het een keer op een video. Nou, we hebben al 55 minuten gesproken. Tijd vliegt als we plezier hebben. Dus dat is heel goed. Is er een, zoals we in Nederland zeggen, een uitsmetter die je met ons wilt delen?
Henry Schirmer
Nee, ik zou een oudsmaat hier graag eten. Nee, ik denk dat ik mijn punt heb opgemaakt. Ik ben nu een beetje ouder. Ik heb veel werk om terug te kijken, als je op zo’n reis bent. Ik wil gewoon het punt maken, als je je in de grind voelt, dan zie je ook het privilege dat je hebt om op complexe punten te investeren. Ik zou graag weer 25 jaar oud zijn, in een zeer junioren werk.
Michael van Asperen
Met alle kennis die je nu hebt?
Henry Schirmer
Nee, nee, nee. Even met de naïvetie en met de energie die ik had. Het is een prijs om op het veld te staan met andere mensen en te proberen de wedstrijd te winnen. En winnen is niet alleen bepaald door de score. Je kunt ook een wedstrijd winnen en je hebt die wedstrijd gewoon verliezen. Je kan de league winnen, omdat je goede leiderschap hebt laten zien. Je creëerde een bond met een collega of zoiets. Maar neem de korte tijd niet te ernstig. Laat het niet onder je huid gaan. Er komt altijd een andere wedstrijd en geniet ervan om erin te zijn.
Michael van Asperen
Het is ook omdat je alle nieuwe ervaringen krijgt. En op een gegeven moment in het leven stoppen veel mensen die nieuwe ervaringen te hebben. Maar je moet die ervaringen nog steeds hebben, elke keer. Niet alleen in het werk, maar ook persoonlijk. Ik denk dat dat een mooie uitsmijter is, zoals we zeggen. Ik zou graag graag je bedanken voor je tijd, je verhaal, je eerlijkheid en je vulnerabiliteit natuurlijk. Ik hoop dat je leuk hebt gehad.
Henry Schirmer
Ja, het was echt goed. Ook een soort leerkurs voor mij. Dank je wel voor me te hebben.
Michael van Asperen
En bedankt dat je hier bent. En iedereen, bedankt weer voor het luisteren en we zien je in de volgende aflevering. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
Laat je gegevens achter en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
