Michael van Asperen Goedemorgen dames en heren. We hebben weer een nieuwe aflevering van Today’s CFO Changing the Game. Onze tweewekelijkse talkshows waarin wij met diverse CFO’s in gesprek gaan over allerlei onderwerpen wat ons bezighoudt. Deze keer hebben we als thema Finance Transformation bestaat niet. Eigenlijk geïnspireerd door een column die ik een paar maanden geleden heb geschreven, toen ik me eens af ging vragen. Finance Transformation, als ik het woord transformatie opzoek, dan gaat het om een gedaantewisseling, een omvorming, wat ook een begin en een eindpunt heeft. En eigenlijk praten we al 15 jaar over het thema Finance Transformation. En is het nou echt transformatie waar we de afgelopen 15 jaar mee bezig zijn of niet? in gesprek te gaan met mijn drietal gasten, die ik zo meteen zal gaan voorstellen. Voor de kijkers thuis, we willen ook graag dat het interactief is, dus vragen en opmerkingen die jullie hebben, stel die gerust in de chat, dan gaan we die in het gesprek zoveel mogelijk meenemen. Voor vandaag ga ik in gesprek Hier, ik heb jullie net heel kort voorgesteld, maar misschien goed als jullie zelf ook nog iets meer vertellen over jullie achtergrond. Ton, als ik bij jou mag beginnen.
Ton Wallast Jazeker, dankjewel Michael. Leuk om hier te zijn. Ik ben Ton Wallast, financieel directeur van Priva. Dat is een internationaal technologiebedrijf, een familiebedrijf ook. En we hebben veel verstand van klimaten. in kassen en gebouwen. En in die omgevingen leveren we eigenlijk de computers en de digitale diensten om de optimale omgeving te creëren. Dat is dan voor plantjes en voor mensen. En dat doen we dan op zo’n manier dat je energie bespaart en meer opbrengst realiseert. Dus voor mensen is dat dan dat ze een beter comfort ervaren. En voor de kassen is dat dan dat er betere of mooiere of lekkere tomaten uitkomen. En op die manier leveren we een bijdrage aan de energietransitie en voedselzekerheid. Dus het is ook een bedrijf met een missie die heel relevant is. Dus daar heb ik het erg naar mijn zin. Technologiebedrijf, familiebedrijf met een mooie missie.
Michael van Asperen Top, dankjewel. En dan vanuit degene die de tomaten kweekt naar degene die de tomaten onder andere ook verkoopt.
Bas Luten Bas? Ja, inderdaad. Ik ben Bas Luten. CFO van Spar Holding. Wij managen de Spar-formule, franchise-formule, in Nederland. We doen dat sinds twee jaar en we zijn echt bezig met een transitie waaraan je aan de ene kant in de markt ziet dat je traditionele food retail hebt en aan de andere kant autofoonconsumptie hebt. En Spar is, zeg maar, the king of convenience, waarin je dus het eetmoment, het boodschappenmoment, op verschillende fases allemaal bij ons in winkels kan kopen. En we zijn daar echt onderscheidend in de markt. We hebben 600 winkels in Nederland. Dat is veel. Daarvan zitten er een aantal. Ze hebben een buurtformat, een aantal hebben een cityformat, een expressformat. En zo proberen wij ultiem in te spelen. Ook de behoefte die de consumer en de consument heeft. En dat doen we met veel succes. En dat is een enorme uitdaging. We proberen in die strategie echt de king of convenience te worden. En dat is een positie in de markt die nog niet door iemand succesvol is ingevuld. En daar zijn we hard aan aan het werk om dat succesvol te doen. En ja, dat is heel erg leuk. Heel erg innoverend ook. We hebben net aangekondigd dat we gaan samenwerken met een aantal delivery services. Zowel op foodservice gebied als food retail gebied. Dat geeft wel aan dat we echt aan de voorkant van de markt bezig zijn.
Michael van Asperen Dankjewel. Gaan we straks vast ook meer over horen in ons gesprek. Dan als laatste Sylvester.
Sylvester Persoon Ja, ik ben Sylvester Persoon, werk voor Agium als business specialist op gebied van continu verbeteren. Dat betekent dat ik enerzijds projecten doe bij klanten waarbij ik help bij het optimaliseren van financiële processen, maar kan ook zijn begeleiden van medewerkers juist om die verbetering te realiseren. en tegelijkertijd ook intern bezig ben met de community op te zetten en uit te werken om ook andere collega’s die kennis en know-how bij te brengen, zodat ook zij dat weer kunnen gebruiken in hun projecten.
Michael van Asperen Dank je wel. Nou, dit moet een mooie, leuke komende 45 minuten, denk ik, gaan worden. Misschien om gelijk met de deur in huis te vallen. Ja, ik heb jullie natuurlijk beide of alle drie gevraagd rondom het thema Finance Transformation bestaat niet. Ik denk dat dat wel gelijk even tot nadenken toe zetten. Maar vooral interessant om even van jullie te horen. Ik kwam zelf in zo’n beetje 2005, 2006 in aanraking met dit thema. Wanneer was dat voor jullie? Bas, als ik bij jou mag beginnen. Wanneer kwam jij voor het eerst in het aanraking met het thema Finance Transformation?
Bas Luten Ik kwam er in aanraking mee in 2009, 2010. Toen werkte ik bij CSM. Toen waren we bezig met de herziening van de strategie. En toen hebben we ook naar de finance functie gekeken, met de finance community. En om daar gewoon een business partnering en die meer toegevoegde waarde van finance ook echt heel duidelijk in die kolom neer te zetten. En ook te zien als een belangrijke strategische ondersteuning. Je hebt cijfers en data en analyses nodig. om te zien waar je bent en wat het betekent als je een bepaalde richting opgaat. En een van de onderwerpen die we daar ook destijds naast die invulling hebben gekeken is van kunnen we dat nou op een andere manier organiseren. We hebben een exercitie gedaan om alle HR en finance processen te standaardiseren en in een shared service center onder te brengen en dan een greenfield of een brownfield exercitie te doen. En dat is gewoon een hele goede exercitie geweest om een ervaring geweest om daar naar te kijken. Heel erg inzichtelijk. Het gaf meer inzicht in wat ons te wachten stond.
Michael van Asperen En het was destijds ook in de hoedanigheid van die rol, die veranderende rol, van de traditionele financial naar de business partner.
Bas Luten Exact. Ja, exact. En daarin zie je dat je steeds meer met meer data te maken krijgt. We hadden een business warehouse opgezet, daar zat nog niet de hele wereld in. Wat hebben we gedaan? Wat kun je dan met die data? Hoe helpt dat bij het maken van beslissingen? Dat zijn thema’s die we hebben opgepakt. En ook bij het ontwikkelen van de business is dat heel erg van belang om daar een goede balancing power in te hebben. Dus de commerciële ideeën en realistische werkelijkheid. Het is een heel erg leuk expeditie.
Michael van Asperen En Ton, wanneer was dat voor jou en welke hoedanigheid?
Ton Wallast Ik denk 25 jaar geleden. Ik leerde mijn eerste jaarrekening maken met een Fiat die kolommen staat. En toen bleek je ook boekhoudpakketten te hebben. Dus voor mij is het echt van alle tijden dat je ziet dat technologie gaat je helpen en daardoor moet je andere dingen gaan doen. En dus ik denk dat ik heb het nooit anders meegemaakt dan dat er mensen waren die de dingen op een wat conservatieve manier deden en dat er nieuwe technologie komen en dat mensen daar gebruik van maken. En dat is denk ik heel logisch. Binnen Priva, denk ik dat we daar de afgelopen acht jaar wel sneller stappen mee hebben gemaakt dan misschien de periode ervoor. Dan merk je dat je, dan gaat het over het automatisch werken van je inkoopfacturen, dat heet dan volgens mij robotisering, het automatiseren van de consolidatieprocessen, de controle van de accountant die niet meer alleen maar op proces gaat, maar die gewoon koppelt met je systemen, je bankbestanden leegtrekt en dat soort dingen meer. Dus voor mij is het eigenlijk iets wat ik mijn hele werkzame leven al heb zien gebeuren.
Michael van Asperen En Sylvester, jij en jouw carrière waren er voor het eerst mee in aanraking.
Sylvester Persoon Dat is een goede vraag. Ja, ik denk met procesverbetering denk ik ook echt al wel. Nou ja, ik ben ergens 20 jaar geleden ongeveer begonnen in de detachering en vanaf dat moment ben ik wel echt wel bezig met processen en het verbeteren ervan. Ik denk wel dat je als je kijkt naar de finance transformatie, we komen vast nu op het woord transformatie vandaag, maar denk ik wel dat er misschien pas in een latere fase misschien wel andere verwachtingen of eisen zijn gesteld aan hoe Feyenoord nou die rol invult. Dus dat is op zich misschien wel interessant en misschien ook wel gelijk een leuke vraag om er eens in te gooien. Is dat dan omdat de business erom vroeg of omdat Feyenoord daar zelf mee kwam? Daar ben ik wel eens benieuwd naar hoe jullie daar naar kijken.
Ton Wallast Ja, ik weet niet, bij mij is het, volgens mij de transformatie die je wil als, ik denk dat ieder mens bezig is met groei en ontwikkeling en hoe kun je je op zo’n manier ontwikkelen dat je in een veranderde omgeving van waarde wil blijven. Dus dit denk ik in mensen zelf ook zoiets, dat je graag dingen slimmer wil doen en dingen, nieuwe dingen dat toepassen. Bij ons bij Priva speelt ook wel heel sterk, het mag geen dissonant worden. Dus als je een vooruitstrevend technologiebedrijf wilt zijn, of je hebt een ambitieuze missie, en ik denk dat Bas dat net ook een beetje aangeeft voor Spar, king of convenience, ik zal het een keer voor je herhalen, ik zit er al een mooie, dan kun je natuurlijk niet hebben dat mensen nog steeds met hele, ja, op een achterhaalde manier met finance gaan. En het is denk ik ook zo dat je, Dat er ook van je gevraagd wordt dat je beter wordt, net zoals dat je dat van Sales vraagt of van Development. Dus er is bij ons ook altijd wel druk van, los van dat het leuk is en dat je geen disserdam wil zijn, wil je ook gewoon beter worden. De vervolgvaart is een beetje natuurlijk van ja maar, Hoe word je dan beter en is dat dan echt een transformatie van een rups naar een vlinder of ben je gewoon een heel snel rennende rups aan het worden? Dat zijn dan ook wel interessante vragen. Ik weet ook niet waarom Bas met name de finance functie aan het transformeren is binnen SPAR.
Bas Luten Wat wij bij Spar specifiek zien, is dat we zien aan de voorkant dat we een enorme transformatie hebben gemaakt. De winkels, we hadden vroeger 2000 winkels bijvoorbeeld. Er is een enorme verandering plaatsgevonden in het food retail landstap. En sinds een aantal jaren zie je dat we heel erg duidelijk gebouwd hebben aan niet alleen maar een normale traditionele supermarkt, maar ook op dat convenience element zijn ingestapt. Daar hebben we aan de voorkant een enorme ontwikkeling doorgemaakt, maar aan de achterkant zijn we gewoon soms nog een groothandel. Ja, en dat wringt. En daar zie je dat je beide zaken beter op, wat jij ook aangeeft, dat moet je beter op elkaar afstemmen. Waar dan precies die vraag vandaan komt, is dat dat ontstaat omdat je aan de voorkant van de business dingen ziet. Daar wil je op inspelen en je realiseert dat je processen op een andere manier aan de achterkant moet inrichten. Ik denk dat je in zo’n geval dan te maken hebt met opnieuw bedenken van nou, hoe ga je dan de finance functie invullen? Hoe doe je dat strategisch? Bijvoorbeeld, ik heb accounting, controlling en business intelligence gesplitst als functie, om daar meer focus op aan te geven. Dat is een stukje transformatie. Maar daarna ga je heel erg duidelijk naar wat jij ook aangeeft. Is het nou een transformatie of is het daarna een proces van continu verbeteren? Als je weet welke kant je op wil, slicing the elephant. Het gaat nooit in één keer. Het is in feite een continu proces, waarbij de omgeving niets verandert, waarbij je de processen over je insteekkrediet moet aanpassen. En dat maakt het ook leuk. Dat maakt het ook echt exciting. Als je weet waar je heen wil en je daar invulling aan kan geven en telkens verandert dat een beetje, dat maakt het ook echt wel interessant vind ik.
Michael van Asperen Dat is een vraag die mij opkomt. Is het dan, als je kijkt naar waar je stond met SPAR en waar je naartoe wil met SPAR, is het dan dat je echt wezenlijk andere dingen gaat doen vanuit de finance functie? Of is het vooral de processie die je hebt stem je beter af op hetgeen waar je behoefte aan hebt? Dus is het een verbetering of is het ook echt een transformatie? Die vraag komt er wel bij mij op.
Bas Luten Het moet niet een definitie kwestie zijn, maar ik denk eerder dat een transformatie een strategische verandering is. En continu verbeteren is iets wat je in de dagelijkse dreunen ook kan doen. En op het moment dat je ziet dat je in ons geval aan de voorkant een enorme ambitie hebt om dat ook succesvol te realiseren, merken we gewoon, en we hebben een nieuw ERP-systeem geïmplementeerd eind 2019, en dan zie je gewoon dat er een aantal processen gewoon nog niet op zijn ingesteld. Dat vind ik geen transformatie. De transformatie zit echt in data-driven, andere dingen doen met de cijfers die je hebt en daar een waarde aan toevoegen. Dat was er gewoon nog niet. Eén daarvan bijvoorbeeld is prijselasticiteit. Dat is een ding wat we met data die we hebben vanuit kassa’s waar we naar ontwikkeling kijken in marge, in volume en hoe je dat dan in een winkel op de beste manier kunt inrichten. Dat is interessant. Hetzelfde voor assortimentselasticiteit. En daar kun je echt wel vanuit de finance functie een waarde toevoegen.
Ton Wallast Ik vind dat wel meteen ook het lastige van dat hele transformatieverhaal. Ik denk dat het woord transformatie ook wel eens gebruikt wordt als een beetje een call to action. Let op, de wereld verandert en straks hoor je er niet meer bij. En dat is op zich niet zo slecht, maar daardoor duw je mensen ook weg bij waar ze juist goed in zijn. En dan heb ik het echt niet over dat je slim automatiseren is prima. En ik denk dat die start is goed. Je gaat automatiseren en daardoor hou je je tijd over. Je hebt minder aandacht nodig voor die verwerking van die cijfers. Maar dan is inderdaad de vraag van wat ga je dan anders doen en wat ga je erbij doen? Wat ik veel zie is inderdaad het woord business partner. Business intelligence valt dan. Dan hebben we als financial ook verstand van processen vaak. We kunnen risk management er wel bij trekken. Business development. En al die dingen die je erbij pakt. Ik vind dat toch niet per se goed voor de financial. En daar heb ik ook wel twee redenen voor. Doordat je automatiseert en je krijgt steeds meer data. Dan krijg je wel aandacht voor meer cijfers, maar je krijgt niet per se meer aandacht voor cijfers. En ik vind dat je als financial ook wel heel goed moet nadenken van ja, maar wat is mijn kern nou? Wat snap ik nou echt heel goed? En dat is toch, je bent financial, dus daar zit je basis. Ik vind dat je daar ook wel trots op mag zijn, maar dat je daar ook bescheiden in moet zijn. Wat er tweede wat er vaak gebeurt is dat omdat de financial dan erbij wordt getrokken en die gaat die cijfers bedenken, die gaat dingen in cijfers uitdrukken, maar dan kunnen ze dat en dan denken ze van nou ja, omdat ik er nu een cijfer op geplakt heb, snap ik het. Dan denken ze er verstand van te hebben. Ik denk dat dat vaak juist niet zo is. Dus ik denk dat dat dat financials, doordat ze dan dat proberen te vangen in een proces of in een getal, dat ze ook wel heel vaak een heleboel in de vaart sturen. Dus ik vind het eigenlijk soms jammer dat die financial zo breed aan het uitwaaien is in die functie, dus misschien wel echt gaat transformeren en te weinig bezig is vanuit de kern van zijn beroep om de tijd die hij over heeft om die echt te gebruiken voor de verbetering van hoe hij de traditionele dingen doet.
Michael van Asperen Bas, als jij daarop mag reageren, hoe luister je naar het verhaal?
Bas Luten Nou, ik ben het wel met Ton eens. Je hebt natuurlijk een specifieke functie en die moet je niet kwijtraken. Daar ben je goed in. Je moet zorgen dat je dat optimaliseert. Aan de andere kant, waar trek je de scheidslijn? Je kunt heel veel dingen daaraan toevoegen en op het moment dat je te veel dingen naast elkaar doet, verlies je ook de focus en daar ben je dan niet goed in. Dus die kernfunctie, die moet je absoluut bewaken. Aan de andere kant, financiën zijn in algemene mate het gevolg van de handelingen die we aan de voorkant van de business doen. Dus begrijpen wat er aan de voorkant gebeurt en daar een goede balans tussen hebben. Begrijpen wat er gebeurt en wat de impact is op finance. en op de financiële positie van die onderneming en zeg maar een voorspellende waarde of zeg maar dat doortrekken naar de toekomst en wat dan de impact is. Dat is natuurlijk een hele mooie combinatie, maar je bent inderdaad niet aan de voorkant van de businesslead. Dat is niet jouw spel. Jouw spel is juist aan de achterkant zorgen dat je de voorkant helpt om te zorgen dat we dat kunnen blijven en dat het de goede richting opgaat. Dus ik ben zelf opgeleid als accountant en daar hadden we als je verklaringen gestrekt natuurlijk ook. Je huurt een expert in op het moment dat je zelf die kennis niet hebt. Dus dat vind ik ook een element daarin. Daar past inderdaad gewoon een realistische bescheidenheid in. Je kunt meer met de data die je hebt, maar je moet niet op een andere plek gaan zitten als je daar niet deskundig in bent. En daar ben ik absoluut niet opeens.
Ton Wallast En dat is ook lastig hoor, want volgens mij je zegt het net even, je moet de business begrijpen. Daar ben ik ook altijd gepassioneerd over, van begrijp nou echt wat er gebeurt. En daarmee kun je collega’s helpen om te begrijpen wat er moet gebeuren, maar dat is wat anders dan financieel sturen. En ik denk dat het daar vaak misloopt, dat mensen dan, ze hebben een paar cijfers opgeplakt of ze hebben een dashboard wat elke maand wordt uitgedraaid. En dan gaan we met z’n allen naar dat verschil zitten kijken, terwijl Dat was het gevolg. Dan heb je best veel impact, vind ik altijd, op een organisatie. Dan gaan mensen er druk mee zijn. Nogmaals, het is de vraag of dat dan echt hetgene is waar je naar moet kijken. Het is denk ik ook niet een doel om alles in zo’n getal te vangen.
Michael van Asperen Maar zou je daarmee ook pleiten voor het feit dat je bijvoorbeeld data engineert, of data controles, of hoe je ze nou precies noemt, niet zozeer onder finance gaat hangen, maar dan juist misschien onder de business gaat hangen? Want laat die dan met niet alleen de financiële cijfers, maar ook de non-financiële cijfers dan de business helpen? En laat finance dan iets meer gefocust zijn op waar we vandaan komen in de financiële cijfers?
Ton Wallast Nee, ik vind het punt is dat je als financial moet je begrijpen En daar moet je vragend in zijn. Dus als je dan wil transformeren van een rups in een vlinder, dan zit het voor mij heel erg van gebruik die tijd nou om te begrijpen wat er gebeurt en leg uit aan die CEO of die CTO of dat business initiatief. hoe jouw financiële beoordeling van wat er gebeurt hem helpt om de goede keuzes te maken. In plaats van dat je met allerlei, inderdaad misschien wat Bas zegt, veel meer aan de voorkant probeert om daar mee te sturen. En ik vind juist dat je, we hebben dat bij Ik zie dat bij brieven ook steeds meer gebeuren, dat je in dat soort trajecten wel meedraait, want je hebt natuurlijk een bepaalde financiële kennis. Dus digitalisering is een thema wat wij zijn van het verkoop van computers naar de verkoop van digitale diensten aan het gaan. Ja, dan moet je systeem ingericht worden en dan moet je daarover mee denken. Maar dat betekent niet dat je Dat jij bepaalt hoe de automated marketing gebeurt en dat je dat ook moet meepakken. Je probeert vanuit die expertise te blijven en dan sta je volgens mij als financial heel erg sterk.
Bas Luten Wat je bij ons wil?
Sylvester Persoon Ik heb inderdaad wel eens een heel interessant filmpje gekeken. over dat de wereld zo verandert en het moet allemaal anders. Maar de kern die daarin naar voren kwam, dat finance, weet je, finance is altijd wel het financiële geweten van de organisatie. En dat weet je, dat verandert volgens mij niet. Want er is een functie die dat moet doen. Ja, en daar is de finance nou net volgens mij heel goed in. En volgens mij is precies wel de kern wat jullie zegt, omdat er wel dingen veranderen, wordt die behoefte vanuit de business kant misschien wel anders. En volgens mij is het best wel een zaak als finance om die heel goed te snappen. om daar ook een goede invulling aan te geven. Vanuit je finance-achtergrond. En dan helpt het als je die finance-kennis hebt en heel goed begrijpt wat de behoefte is van die business. Zo zie ik hem over het algemeen.
Michael van Asperen Bas, jij wilde net ook reageren?
Bas Luten Nee, ik wilde zeggen, aanhakend op het voorbeeld dat jij gaf, is dat ik merkte dat de controllers bij mij in de organisatie, bij de financiële administratie zaten. En die zelf ook de behoefte hadden om weer dichter bij de business betrokken te zijn. Dus die heb ik onderdeel laten worden van de management teams, maar wel specifiek op het gebied van finance. En dan probeer je dat te combineren. En daarin zie je dat dat helpt gewoon in het beter begrijpen van de business, betrokken zijn, weten wat er gebeurt, maar dan wel die financiële rol invullen. En dat zie je, dat is heel erg leuk. Business intelligence, bijvoorbeeld bij IT, daar kun je ook, dat is ook zo’n rol waarbij je kan zeggen van nou waar zit dat nou precies en daarvoor hebben we gezegd van nee we willen echt daar nu focus op hebben en dat zowel de techniek als een stukje inhoud en een hele specifieke technische kennis in de business bij elkaar komt en hebben dat ook separaat gezet. Het hoeft helemaal niet altijd zo te zijn, het moet vooral een doel bieden en dat doel is op dit moment om het te versnellen En op een gegeven moment kan die functie gewoon in de business zitten, waarbij de techniek weer bij IT zit. Dus ik pleit er ook met name voor om telkens goed te blijven nadenken. En dat heeft misschien wel meer met Continuous Improvement te maken dan met transformatie. Om ervoor te zorgen dat je de juiste, zeg maar, inrichting en setup hanteert voor de fase waarin je bent. En dat je dat ook weer kan veranderen. Dus dat je niet vast zit in een fixed idee.
Michael van Asperen Maar wat jij ook zegt, is dat je ziet dat je bepaalde expertises op bepaalde plekken, zoals bij IT en bij de business, en dat moet dan samenkomen in, noem het een team dat dan samenwerkt, waarbij de ene verstand heeft van de ene en ander van de ander.
Bas Luten Ja, dat maakt het in ieder geval dat je heel snel kunt schakelen en dat je begrijpt aan de voorkant wat er gebeurt en hoe je dat dan terug kan vertalen in of, zeg maar, data-analyse of financiële analyse. En dat maakt het heel erg efficiënt. Maar waar dus iedereen in die keten werkt in feite, heeft hij in zijn rol. En kan, doordat hij begrijpt wat de ander aan het doen is, daar vanuit zijn expertise weer waarde aan toevoegen.
Michael van Asperen En hoe bouw je dan de brug tussen degene die er technisch verstand van hebben en degene die business-wise ergens… Want daar zit vaak een disconnect tussen. Die snap ook… Vanuit de techniek is het heel anders gepraat dan vanuit de business.
Bas Luten Ja, dan zit je op zo’n kruispunt en daar heb je specifieke mensen nodig die begrijpen aan de ene kant hoe de techniek werkt en aan de andere kant hoe de business werkt. Dat is echt een draaipunt, een sleutelpunt. En ja, daar is het zoeken naar de juiste spirit en de juiste kennis en kunde. En dat is absoluut cruciaal hoor, dat is heel erg van belang.
Michael van Asperen Dus je hebt ook een idee van hoe mensen hun business noemen? Dus je hebt langer aan beide kanten en niet tegenkant.
Bas Luten Ja, als je als je als je absoluut het is dus dat en dat heb je ook nodig want anders kun je niet vertalen het wat je vanuit de heb wat de requirements zijn vanuit de business en hoe je dat dan gaat invullen vanuit de techniek en als je dat seamless heb dat bij elkaar kan brengen en je dat kan vertalen dat is echt een hele cruciale functie ook om die transitie transformatie of die verandering zeg maar te laten slaan Dat.
Ton Wallast Vraagt ook flexibiliteit, dus misschien is dat dan toch rupsvlinder. Ik bedoel, dat betekent dat je, als je als financial ergens in moet investeren, is het om te proberen te snappen dat het niet altijd, het klinkt misschien een beetje wazig, niet altijd hetzelfde is. Dus als je praat over een rapportage met R&D is het echt een ander verhaal als wanneer je praat over een rapportage voor marketing. We hebben toch wel vaak vanuit ons blauwe bloed het idee van, nou ja, ik probeer het in een overzicht te vatten ofzo, maar ik vind denk dat het heel leuk is juist om daar veel creatiever in te zijn. En de mooiste rapportages die ik binnen mijn bedrijf nu krijg, die komen bij Product Development vandaan. Het zijn financiële rapportages, maar wie het bedacht heeft, dat is onze CTO. Want die heeft, en wat de controller daar doet, die snapt wat hij wil en hij weet vanuit die financiële expertise weet hij het juist te vullen. En dan krijg je geen winst- en verliesrekening, maar dan krijg je gewoon een aan nul met teams met bepaalde grootte waar die mee kan schuiven en waarmee die kan scenario’s gaan maken. Maar als je aan een financial had gevraagd van joh, die wat minder flexibel is, van denk er is een mee, dan was die. denk ik, budgetten in allerlei varianten gaan maken, als je KPIs gaat bedenken. Dus ik denk dat je inderdaad het vrij eist een bepaalde nieuwsgierigheid willen begrijpen wat er gebeurt, maar ook een bepaalde flexibiliteit. Dat je niet probeert om alles… Ik doe een beetje denken aan toen mijn zoontje wat kleiner was. Je hebt die blok en dan probeer je een cirkeltje door een vierkantje te slaan. En ik denk dat, ja, je kan een groter vierkantje zoeken, maar uiteindelijk is dat niet wat er nodig is voor die situatie. Klinkt dat logisch?
Bas Luten Absoluut.
Sylvester Persoon Ik ben wel benieuwd of jullie misschien ook een concreet voorbeeld kunnen geven van een continu verbeteren initiatief of een transformatie project of wat dan ook wat er nu speelt bij jullie.
Bas Luten Bijvoorbeeld Wat we merkten is dat alle rapportages bij ons waren nog gebaseerd op Excel. Dus ja, weet je, dat maakt de analyse gewoon echt heel erg lastig. En toen hebben we een aantal dashboards gebouwd. Maar het bouwen van die dashboards is inderdaad, zoals wat Tom ook al beschreef, is dat doe je met de business. Dus bijvoorbeeld voor de winkeloperatie hebben we een dashboard gebouwd, waarin je heel erg vanuit die visie van hoe beheers je nou die winkel, hoe zorg je nou dat dat, wat zijn nou de belangrijke indicatoren daar, En daar is dus een totaal andere rapportageset en analyseset uitgekomen dan voor bijvoorbeeld commercie of wat we voor finance gebruiken. En dat is in het eerste jaar gewoon gerealiseerd dat ik binnen was. Dat was hartstikke goed, weet je wel. Dat is snel gegaan. Daar heeft de manager operations gezeten. We hebben verschillende mensen bijgezeten en die hebben dat gewoon vrij snel met elkaar kunnen maken. Dus dat is heel erg leuk om te zien. En de andere transitie bijvoorbeeld is bijvoorbeeld wij hebben natuurlijk gewoon allemaal kassa data en die kassa data toegankelijk maken om daar dus in je business op verschillende vlakken wat mee te doen. Dat is heel erg van belang, want in een winkel bijvoorbeeld, we zitten midden in dat proces, wij willen de winkeliers toegang geven op een makkelijke manier tot de kassa data zodanig dat de uniforme data hebben waar als bedrijf en waar ook de winkeliers de ondernemers naar kijken, want we zijn een franchise organisatie, en dan kijk je soms vanuit een Operationeel perspectief, dus wanneer verkoop ik de meeste broodjes? Hoe moet mijn afbakschema erin zitten? Of kijk je naar welke klanten komen op die locatie en wat kopen ze dan? En aan de andere kant kijk je dan vanuit beheersmatig perspectief vanuit die winkeloperatie heel erg naar welke mensen moet ik dan inzetten? Wanneer en voor hoeveel uur? om ook een efficiënte winkelorganisatie. Maar in dat proces zitten we middenin om al die data bij elkaar te brengen zodanig dat die databron, als die dan ontsloten is, voeding kan zijn voor verschillende opvolgingen om de business te verbeteren. Dus het beschikbaar stellen van die data, wat we eigenlijk niet hadden, Hij was er wel, maar was niet toegankelijk. En de trend en de significante informatie kon er niet echt uitgehaald worden. Dat vind ik een transformatie. En daarna vind ik het gewoon puur optimaliseren en verbeteren van de verschillende initiatieven die er zijn. En dat draagt dan voor commercie hebben ze enorm behoefte aan om al die… Wat koop je nou bij elkaar? Als we zometeen een transitie hebben weg van tabak, wat betekent dat dan voor de winkel? Verkoop je dat samen met iets of is het juist een geïsoleerd iets wat je koopt? En wij zijn samen bekend om het feit dat als je de winkel inloopt, heb je een eetmoment waarin je binnen loopt. Dus je komt voor een ontbijt binnen, of voor een lunch, of voor een borrel. En je hoeft niet je componenten dwars door de winkel bij elkaar te zoeken. Dus dat maakt een bezoek heel makkelijk. Dan wil je wel weten, wanneer verkoop je nou precies wat? En wat moet je in het assortiment wijzigen om dat koopmoment succesvol te laten? Ja, dat is een verschrikkelijk leuke transitie waar we mee bezig zijn. En als je dat kunt poweren met cijfers daaronder, dan zie je die commerciële, creatieve geesten daarmee aan de haal gaan en door allerlei leuke dingen mee bedenken. Oh ja, maar dan moeten we dit doen en dat doen. Oh, en is dat zo? En ja, dat is heel erg leuk om dat soort dingen te zien en daar ook aan bij te gaan. Dus dat is echt wel een transformator.
Michael van Asperen Zeg je nou ook weleens dat de verandering die jullie willen doorgaan is dat hetgene waar je op gaat sturen om succesvol de convenience store te worden, dat is de transformatie die Finance doorgaat? En daarna, hoe we er dan voor zorgen dat we op de juiste dingen kunnen blijven sturen en dat optimaliseren, dat is continu verbeteren. Vat ik hem zo goedzaam?
Bas Luten Ja, zo maak je hem heel plat. Maar daar zit natuurlijk, wat mij betreft, zit daar wat mij betreft een beetje het onderscheid. En wij doen, zeg maar, die data ontsluiten, dat doen we echt niet alleen maar met finance, maar daar helpt de IT en data engineers helpen daarbij. Maar je wil wel de juiste grondslag hebben voor een cijfer. De betekenis daarvan, en dat zijn we natuurlijk als Financial, zijn we daar altijd heel erg goed in, om dat soort dingen. Wat zegt dat cijfer nou? Is dat representatief? Dus daar voeg je die waarde toe. Zeg maar een database bouwen en een… En zeg maar een API realiseren, dat is niet onze stiel.
Sylvester Persoon Dat doet Finance niet.
Bas Luten Nee, precies, dat doet Finance ook echt niet. Maar in dat team speel je wel dan de rol om te zorgen dat we gewoon goede grondslagen hebben, dat de data die we presenteren, dat het wat zegt, dat het volledig is. Juist tijdig, je kent al die termen. En dat is wel echt de waarde. En daarmee krijg je goede kwaliteit. Ja, en dan zie je anderen daar gewoon zo enthousiast op reageren, want daar kunnen ze echt op. Ja, en dat is wel heel erg leuk. Dat merk je aan mijn stemmen ook. Daar word ik ook wel echt enthousiast van.
Sylvester Persoon Ja, ik wilde je als nog een vraag stellen van stel nou dat ik een winkel van jullie binnenloop, waar kan ik iets zien waar een financial dan een bijdrage aan heb geleverd? Maar dat is denk ik precies dat voorbeeld wat ik je zei, rondom het eetmoment.
Bas Luten Het eetmoment is natuurlijk door de, is vanuit formule zeg maar bedacht en ingericht. Maar ja, dat wil je succesvoller maken. Daar heb je echt data voor nodig. Van wat werkt dan? Wat werkt dan niet? En dat is de waarde die we er aan kunnen toevoegen. En wat ze er dan mee doen, daar moeten zij weer mee aan de slag. En dan zien we wel weer wat het effect daarvan is. En dat optimaliseren, prijselasticiteit, assortimentselasticiteit, dat zijn allemaal wat dat betreft hele leuke dingen om daar aan bij te dragen.
Sylvester Persoon Kun jij ook zo’n voorbeeld noemen Ton? Misschien niet die kas, maar ik zat.
Ton Wallast Een beetje na te denken over jouw vraag. We hebben best wel veel van dat soort initiatieven doorlopen, maar een waar ik wel trots op ben en waar ik denk dat het ook een goed beeld geeft van hoe wij naar die transformatie dan kijken van de finance professional. Dat is hoe we forecasting zijn gaan doen. Het is natuurlijk steeds makkelijker geworden om nieuwe forecasts uit te draaien, om dat te koppelen met marktinschattingen, met Power BI analyses. Dus we hebben binnen Priva het traditionele budgetproces losgelaten en we hebben ook het scenario proces losgelaten. Want we hebben gezegd het heeft geen zin om over om na te denken wat je zou doen op een moment dat iets anders is als je op dat moment nog niet weet hoe het anders is. Dus maar we kunnen binnen zo’n snelle tijd kun je een nieuwe forecast maken en dan kun je samen met de business daarnaar kijken dat je dat je dus op een andere manier bent gaan budgetteren. Dus niet meer jaarlijks, niet meer kwartalen, gewoon op het moment dat de veranderingen zijn dan buiten voelt in de markt of nou ja recent hebben we natuurlijk veel last van de componentencrisis. Dat vraagt gewoon aanpassing van allerlei prioriteiten. Dan ga je als financial dus vanuit je stiel, die betrouwbaarheid van die data, maar ook het vooruit kunnen kijken. Pas je je plannen aan en help je de business om daarop aan te passen. En je hebt er van alles voor nodig. Je hebt er Power BI voor nodig, je hebt er weet ik veel allerlei tools voor nodig. Maar dan is het wat je uiteindelijk doet, is nog steeds hetzelfde. Namelijk kijken hoe het financieel uitwerkt en kijken wat dat voor de toekomst zou kunnen betekenen.
Sylvester Persoon Eigenlijk organiseer je gewoon intern ook je mensen wat anders. Dus je zet de mensen wat dichter bij elkaar. Precies wat jij ook al zei Bas. Verschillende disciplines veel meer bij elkaar zetten.
Ton Wallast Omdat je meer kan. Je toolset is gewoon sterker geworden. En dat is ontzettend gaaf. Dat is natuurlijk echt wel leuk.
Michael van Asperen En als we dan naar de toekomst gaan kijken, want je had het net ook over de toekomst, waar willen jullie dan met die financiële functie in de komende jaren ook heen? De komende vijf jaar, het is ver weg. Het is tegenwoordig moeilijk om te zeggen waar we vijf jaar op staan. Maar waar zullen jullie over vijf jaar willen staan met die functie?
Ton Wallast Mijn droom is dat uiteindelijk de financials bij ons, we zijn een andere organisatie dan Bas, maar dat de financials bij ons zo dicht bij de business zitten, en daar heb ik het niet over op elke plek, maar de belangrijkste segmenten aan de top daar, dat ze heel goed begrijpen wat daar gebeurt en in interactie met de verantwoordelijken van dat segment tot een model komen. En dat is niet een standaard financieel model, maar het is een model van hoe vangen we nou wat er buiten gebeurt. En dat we het zo automatiseren dat je daarop dan makkelijk je forecasting kan doen, je beoordelingen kan doen, je doorkoppeling naar activiteiten van business units. En ik geloof daarin dus juist niet in een soort van balance scorecard achtige benadering ofzo, maar juist de diversiteit in de verschillende plekken omarmen. Maar je kan tegenwoordig, het woord API is ook wel gevallen, je kan dat heel makkelijk met elkaar combineren tot kengetallen die wel een bepaalde uniformiteit hebben. Dus gewoon, weet ik veel, de cashflow, de winst- en verliesrekening, de balans, de marktaandeel, weet ik wat. En dan consoleer je dat en dan kun je zo je bedrijf sturen. Redelijk decentraal, maar wel goed in controle. Maar dan vraag je dus dat die financial in het segment zit, bij de business zit en eigenlijk als een soort van rechterhand van de businessleiders daar functioneert. En uiteindelijk is dat wat ik als CFO natuurlijk met de CEO doe. En ik denk dat dat voor Bas niet anders zal zijn.
Michael van Asperen Heb je dan, om daar een volgvraag op te stellen, Heb je dan nog handjes nodig om bepaalde financiële processen aan de achterkant nog goed te doen? Of ben je allemaal weggeautomatiseerd?
Ton Wallast Nou, steeds beperkter denk ik. Ik zou niet weten. Nee, ik denk dat dat steeds minder wordt. En dat geeft ook helemaal niet. Je zult af en toe wel eens een check moeten doen of wat dingen die uitvallen moeten oplossen. We zeggen altijd van als het niet te maken heeft met empathie of passie of creativiteit, laat het dan maar aan een computer over. Ik denk dat voor veel van dat soort processen dat je niet een empathische factuur inboeker nodig hebt.
Michael van Asperen Wat is daarvoor nodig om die stap te kunnen maken?
Ton Wallast Alles is er al, je moet het gewoon implementeren. Het is een kwestie van prioriteiten. Je hoeft ook niet overal de frontleader in te zijn. Het moet geen discipline worden. Dus ik denk dat alles er is. Je moet er soms belachelijk veel geld tegen aangooien. Maar ik denk dat de technologie er wel is.
Michael van Asperen Dat vind ik wel interessant. Dan gaan we zo even door. Dan vraag ik eerst nog even bij Bas, waar hij wil staan over vijf jaar.
Bas Luten Nou, dat overlapt wel echt behoorlijk met wat Ton aangeeft. Kijk, ik wil… De ambitie is echt om die waarde toe te voegen. En, zeg maar, in die sparing partner te kunnen zijn. En al het, zeg maar, routinematige werk, zeg maar, echt maximaal geautomatiseerd hebben. Omdat daar inderdaad, zeg maar, je hele mooie criteria, die hebben we daarop benoemd, Ton, hè, empathie. En dat heb je allemaal voor dat soort dingen niet nodig. Dat kun je gewoon weg automatiseren. Daarbij voeg je wel een skillset toe bij een financial, is dat die goed moet kunnen omgaan met heel veel data. Want dat is uiteindelijk wel wat er dan gebeurt. Je moet wel kunnen beoordelen, met die hele bak met data die je dan hebt, hoe hou je dat in de greep? Hoe zie je snel dat er dingen niet goed gaan? En de ambitie is natuurlijk om vervolgens al die businesskennis die je hebt op die verschillende vlakken te vertalen naar, en wat betekent dat dan? Welke kant we op gaan als bedrijf? financieel perspectief besproken. En daarop moet je dan weer reageren. Omdat je je financiering op een andere manier moet organiseren of dat je ziet dat je meer investeringen nodig hebt op een bepaald gebied. En kun je dat leiden? Hou je je winstgevendheid en je verdienmodel in stand of moet je dat juist shiften? Dus dat vraagt ook wel wat andere karakteristieken. Dus ik denk dat de traditionele boekhouderfunctie mijn ambitie zou zijn om dat zoveel mogelijk te automatiseren. En zeg maar daar alleen maar waar je een waarde toevoegt, waar mens het onderscheid maakt. Dat is cruciaal. En dat dan vertalen naar, wat betekent dat dan in de toekomst? En dat efficiënt doen. Wij zijn bijvoorbeeld bezig met een proces waarin we de data van ondernemers die zelfstandiger zijn gebruiken, samen met de kassadata, om naar een rolling forecast model te gaan. Dat je in feite altijd door-accesseert. Als die trend zo doorloopt, dan zie je over 18 maanden dat er uitkomen. vervolgens dan te vertalen met de strategische initiatieven die we hebben, hoe zouden we hier nou kunnen bijdragen? Leidt dat dan tot verbetering of verslechtering en hoe moeten we dat sturen? En dat ook echt maximaal willen automatiseren en dat ook willen gebruiken om echt op te sturen in de business, dat je ziet van hé, we zien dat dit minder goed loopt, wat heeft dat effect? Moeten we iets mitigerends, moet de business iets mitigerends doen? Ja, dan heb je een heel leuk samenspel in de discussie die je ook helpt om, want dat is uiteindelijk toch ook de Wat Ton net ook aangaf, vroeger verkochten we computers en nu verkopen we diensten. Dat is wel een verandering van het businessmodel. En wij zitten eigenlijk ook in een verandering van het businessmodel, omdat de consument niet alleen maar meer thuis het eten koopt om het thuis te bereiden of naar een restaurant gaat om het daar op te eten. Maar er zitten ook allerlei verschijningsvormen daartussenin. En hoe speel je daar nou op in? En daar zie je allerlei partijen op die markt komen die daarop in spelen. Dus plaats is daar een belangrijke van. Maar ook, wij zeggen bijvoorbeeld, wij zijn altijd heel dichtbij en wat bedoelen we dan? Dus je kunt bij Spar iets bestellen op je telefoon, die heb je altijd bij je namelijk tegenwoordig. Maar zo met een gehandeld dat misschien wel weer. En dat samenspel, als je dat goed speelt, dat is fantastisch.
Ton Wallast En Bas, ik zou eigenlijk willen uitkijken naar het moment. Michael zei in het begin van de video, jullie doen die tomaten en Bas die… Jij zegt, je kan bij ons bestellen. Ik zou eigenlijk wel naar het moment toe willen dat als ik vanavond naar huis rijd, dat jullie al weten dat ik zin heb in een pizza. Dat als ik thuis kom, dat die er gewoon vast staat. Volgens mij. En dan willen wij de tomaatjes wel leveren.
Bas Luten Dus dat klinkt misschien gek, maar we hebben al dus er zijn tools die dus zal maar al het surf gedrag van iedereen zeg maar bij elkaar brengt, waarbij je al dat soort conclusies zou kunnen trekken. Het probleem is altijd privacy daarin natuurlijk. Maar je ziet wel heel erg duidelijk trends daarin en je ziet bepaald gedrag. Dus om vier uur bijvoorbeeld in de middag zie je dat mensen in het web opgaan om te kijken, nou wat wil ik eten, wat heb ik nodig. En als je dan daarop kan inspelen met de juiste pop-up of de suggestie, ja dat is natuurlijk iets wat wij ook willen, ja dat zou echt wel. En we doen ook echt wel locatieonderzoek, dus wat zijn de stromen van mensen op een bepaalde locatie en als je weet ik veel als je de A2 op en neer rijdt, De bulk van de mensen gaat ochtends omhoog richting het centrum van het land en ‘s avonds weer terug. Dus dan moet je juist je aanbod aanpassen aan de behoefte die daar dan is. Dus dat is absoluut ambitie. En het leuke daarvan is, hoe kun je daar nou inderdaad invulling aan geven? Die stappen zijn we absoluut aan het zetten, ja. Maar er zijn andere partijen die zijn natuurlijk echt beren goed in het analyseren van die data. En dat is wel iets wat wij ons ook gerealiseerd hebben. Wij hoeven niet het wiel uit te vinden. Ik wil juist graag gebruik maken van wat anderen al aan kennis hebben op dat gebied en daarop aanhaken. Wij willen echt wel… In die frontrunner van die technologie is heel erg interessant. Wij zijn een bescheiden organisatie. Wij kunnen dat nooit zelf allemaal doen. Dus wij participeren dan heel graag.
Michael van Asperen Ik vond het wel een interessante opmerking die je even maakt, want het wordt volgens mij soms wel eens vergeten dat het dicht bij de business zitten is heel erg belangrijk. En dat is natuurlijk ook sexy om dicht bij de business te zitten. Maar je moet uiteindelijk altijd kunnen terugvertalen naar de financiële consequenties voor de organisatie van de beslissingen die je neemt. En als dat dan met de financiering te maken heeft, het effect op je balans of weet ik wat. Ik heb het idee dat dat af en toe wel eens weggelaten Wordt in dat hele business partner verhaal, dan kom je ook weer terug wat jij in het begin zei Tom, over schoenmaken blijf je bij je leest. Dat is ook wel even de basis waar finance vandaan komt en dat zal eigenlijk nooit verdwijnen. Dat is de essentie, dat is het bestaansrecht van een bedrijf. Als de cijfers je niet goed, dan houdt het op een gegeven moment natuurlijk op. Ik vond het wel, je maakt het eigenlijk een beetje soort van in de sideline, maar ik vind dat wel een hele belangrijke om niet te vergeten. Ik weet niet of de mensen daar eens zijn of niet, maar ik zag het tegenwoordig ja knikken, dus ik hoop het.
Ton Wallast Volledig eens. En daar zit ook wel een beetje die kanariefunctie van de financial, dat je op tijd aangeeft van joh, hier lopen we tegen de grens aan. Dus ik ben dat helemaal met je eens.
Sylvester Persoon Ik zit ook heel erg te denken aan de manier hoe je als organisatie georganiseerd bent. Dat is een soort matrixstructuur waarbij eerst eigenlijk silo’s zat waarbij finance echt finance was. En nu wat veel meer horizontaal, dat we eigenlijk veel de keten proberen te begrijpen, maar je nog wel dus eigenlijk binnen finance wel nog, eigenlijk precies wat jij zegt Michael, die verantwoording hebt van oké, hoe zit het financieel gezien. Maar ook wel interessant wat jij zegt Bas, dat je eigenlijk nu zelfs die keten breder wil trekken naar niet alleen je eigen organisatie, maar zelfs naar je leveranciers of je uiteindelijk je eindklanten daarbij wil betrekken. En dat is echt wel een hele volgende stap eigenlijk weer.
Michael van Asperen Sorry, Bas.
Bas Luten Je moet het niet te groot maken. Ik vind het altijd wel mooi. Het Agium is slicing the elephant. Je moet stapje voor stapje dat soort dingen realiseren. Dus die droom is heel groot. We werken nu allemaal dankzij de lockdown veel in de cloud en met Teams en Zooms en zo. Bill Gates heeft dat misschien al twintig jaar geleden gezegd. Dus als je teveel voor de muziek uitloopt, weet je wel, voordat je het dan gaat realiseren, dat is ook te ver weg. Maar het geeft wel aan dat we hele snelle ontwikkelingen op dat gebied hebben. En als je het aan elkaar kan knopen, is echt fantastisch. Dat zou echt fantastisch zijn. En als je dat door je hele supply chain heen kan doen, want dat is dan uiteindelijk dus vanuit de demand van de consument vertalen naar wat je aanbiedt en ook zorgen dat je dat dan ook hebt. Ja, dat is natuurlijk fantastisch.
Michael van Asperen En die slicing the elephant zie je dan ook weer terug in de snelheid waarin je de financiële functie gaat automatiseren. Want Ton zegt al, alles is er eigenlijk al. Alleen je moet even een moment kiezen, wat doe je precies wanneer? Het ene kost nu misschien nog veel geld, dat is misschien beter om even te wachten. En het andere kan je nu al implementeren. Ik heb nog weinig mensen horen zeggen dat alles er al is. Ik ben eigenlijk de eerste die dat zegt. Alles is er al om te automatiseren.
Ton Wallast Ja, maar in zijn algemeenheid is het echt gênant hoe weinig we doen met wat er kan. Ik denk dat de Covid-periode dat ook heeft laten zien. Opeens kan ik een akte passeren bij een notaris zonder dat ik er geweest ben. We zijn heel slecht in dingen toepassen. Ik weet niet waarom dat is. Maar ik denk dat als je echt wil is alles er. Maar ik ben ook met Bas eens, je moet ook niet alles tegelijk doen. Er is ook een absorptievermogen van zelfs financials die dan alles er maar bij pakken.
Bas Luten Zeker.
Ton Wallast Ja, het is helemaal niet erg om daar wat tijd voor te nemen. Maar het is vooral leuk, Michael. Het is een leuke tijd, man. Leuke technologieën.
Michael van Asperen Ik heb ook niet gezegd dat het saai was.
Sylvester Persoon Ik zag trouwens nog een reactie, Michael. Heb jij die ook gezien?
Michael van Asperen Via de Q&A.
Sylvester Persoon Reactie op Tom. Als finance zich vooral moet focussen om de financiële basis continu te verbeteren, hoe past data science daar dan in? Hij is al wel even van een tijdje terug al, dus misschien haakt hij nog iets eerder in het gesprek. En welke rol heeft finance daar dan in?
Michael van Asperen Dat is goed dat jij hem hebt, want wij zitten er niet tussen.
Sylvester Persoon Oké, nou, dan kijk ik hem even op. Heb je hem helemaal meegekregen, Ton?
Ton Wallast Ik heb hem nu ook opgekrikt. Nee, maar ik denk dat voor mij is data science een, hoe zeg je dat, ook weer een bol waarmee je ons fijn is, moet koppelen. En ook daar moet je vanuit je skillset, en dat is wat Bas ook zei over betrouwbaarheid en het checken van dat soort dingen, daar heb je wel een rol te vervullen. Natuurlijk is data science relevant en kun je dat gebruiken om analyses te doen over hoe je markt zich ontwikkelt, over hoe klanten zich ontwikkelen, dat soort dingen meer. En dat doen wij ook. Maar het is de vraag of je dat dan allemaal naar finance moet trekken of dat je moet zeggen van nee, ik heb een bepaald probleem wat ik met data science wil oplossen en dat heeft financiële impact. Ik denk wel dat het heel handig is als financials iets van, dus in het algemeen merk je dat financials van meer dingen iets moeten snappen. Dat het handig is als je snapt wat de beperkingen van data science zijn en wat je er wel of niet mee kan. Dus data science is voor mij ook weer een toolset die je gewoon kan gebruiken.
Michael van Asperen Multidisciplinair, dus het is niet per se finance, het zit in meerdere disciplines.
Ton Wallast Ja, ja, ja. Maar kijk, we hebben natuurlijk ook een data lekje gebouwd en dan doen we daar Ja, we zijn een wat kleiner bedrijf, maar eenvoudige data science benaderingen op. En dat kan heel anders zijn, maar het is ook hier weer niet een doel op zich. Je kijkt wat die toolset jou kan bieden om financieel goed mee te kunnen blijven sturen met de business.
Michael van Asperen Kijk jij naar de vraag?
Bas Luten Nou ja, wat ik net al zei is, ik heb het BI-team weggehaald bij IT en dat hadden we ook in de business kunnen zetten, maar daar zijn we nog niet. Maar het is een andere expertise dan een financial heeft. Er is een link absoluut met het feit dat het invloed heeft op de financials, dat je er trends en analyses op kan doen. Maar het is juist heel erg ondersteunend aan wat je aan de voorkant wil doen. En daar zitten ook heel veel niet-financiële data in. En daar moet je focus op hebben. Dus bij ons was dan de discussie, en een van onze adviseurs, die heeft ook bij Robert Heijn bijvoorbeeld gewerkt in zo’n functie. Dan was het natuurlijk even van waar beleggen we nou specifiek die functie? En uiteindelijk is het dan in de CFO-Portfolio terechtgekomen. Maar mij maakt het eigenlijk niet uit of het had ook bij de Chief Commercial Officer of de Chief Operations Officer kunnen zitten. Het gaat er meer om. Dat het is een functie die helpt om de business te versnellen en we moeten er focus op hebben. En de plek in de organisatie is afhankelijk van waar we zijn qua ontwikkeling. En op het moment dat het een volwassen functie is, dan wil ik hem liefst ook net als een controller naast de business zetten. Omdat dat een skillset is die anders is dan wat je als financial doet. Het helpt je interpreteren, het helpt je modelleren, je data analyseren. En dat is verschrikkelijk interessant. Het is een aanvulling op, maar het is niet iets wat je, wat traditionele competenties van de financials.
Ton Wallast En het is, als ik daarop mag voortborduren, het is natuurlijk ook gewoon een compliment voor de finance functie, dat het altijd een ander perspectief is. Als ik kijk naar IT, dat valt dan bij Brieven ook onder mijn verantwoordelijkheid, dat hebben we echt steeds meer naar de business gebracht, omdat je ziet dat IT gewoon Business is IT geworden, als je begrijpt wat ik bedoel. Je kan het niet meer scheiden. Maar dat financial perspectief, dat is belangrijk. Dat moet je gewoon als een soort van apart perspectief houden, denk ik. En natuurlijk dichtbij de business, maar je hebt je eigen invalshoek erop. En alle technologieën die je kunt helpen, die moet je met verstand aangeven.
Michael van Asperen Even als laatste stelling om erin te gooien eens of oneens. Finance Transformation bestaat niet. Sylvester, als ik bij jou begin. Je mag alleen eens of oneens zeggen.
Sylvester Persoon Oneens. Nee, sorry, het bestaat niet. Ik zeg gewoon eens.
Michael van Asperen Eens, oké. Bas?
Bas Luten Ik zet oneens. Hij bestaat wel degelijk.
Michael van Asperen Oké, Tom?
Ton Wallast Ik vind het ook absoluut flauwekul Michael. We zijn een ongelooflijk mooie manier aan het evolueren met elkaar.
Sylvester Persoon Aan dat woord zat ik ook veel meer te denken, evolueren in plaats van transformeren. Voor mij stopt het gewoon niet.
Michael van Asperen Ik vind dat we daar een nieuwe, finance evolutie, dat is inderdaad wat ik hierbij heb. Kijken hoe snel het duurt voordat de marketing jongens van de big consultancy firms erop duiken. Wij hebben er in ieder geval bedacht, dus dat vind ik mooi. Ik wil u van nu heel erg danken voor dit gesprek en de inzichten. Ik vond het erg leuk om te horen. Ik hoop dat de mensen thuis het ook leuk vonden. Over twee weken hebben we ons volgende gesprek, dat is samen met Jan-Piet Valk, de CEO van Boels. En Arjan Kaaks, de CFO van Dümmen Orange. Twee bedrijven die behoorlijk zijn, ik wil niet zeggen veranderd, maar op de finance functie is er heel veel gebeurd. Dus een interessante inzicht hoe zij daarmee bezig zijn geweest. En ook twee mooie Nederlandse bedrijven wat dat betreft. Dus ik hoop jullie dan weer niet te kunnen zien, maar in ieder geval dat jullie er weer bij zijn. En ik wens jullie een hele fijne dag verder en nogmaals onze paneleden hartelijk.
Bas Luten Vond je dit nou een leuk gesprek.
Michael van Asperen En wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons eigen kanaal.
