Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben we Alexander Kousbroek, de CFO van Port of Amsterdam. En met hem gaan we in gesprek over zijn defining moments. Mijn naam is Michael van Aspren en dit is Today’s CFO Changing the Game. Alexander, welkom. Leuk dat je er bent.
Alexander Kousbroek
Ja, leuk dat ik hier mag zijn.
Michael van Asperen
Kijk, het gaat een mooi uur worden. Daar ben ik van overtuigd. Een leuk gesprek.
Alexander Kousbroek
Dat denk ik ook.
Michael van Asperen
Ja, dat moet goed gaan komen. Dan is natuurlijk altijd de eerste vraag die gesteld wordt. Wie is Alexander eigenlijk? Wie is de persoon die tegenover mij zit? Wat moeten de luisteraars over jou weten?
Alexander Kousbroek
Nou, misschien nog een keer mijn naam, maar die heb je al zelf goed geïntroduceerd. Mijn naam is Alexander Kausbroek. Ik ben financieel directeur bij het Amsterdamse havenbedrijf.
Michael van Asperen
Niet te verwarren met het Rotterdamse havenbedrijf.
Alexander Kousbroek
Nee, niet te verwarren met het Rotterdamse havenbedrijf.
Michael van Asperen
Waarbij ik alvast excuus zeg, ik ga het een keer fout zeggen vandaag.
Alexander Kousbroek
Maar dan mag ik je ook corrigeren. Ik heb twee prachtige kinderen. Een zoon van zes jaar oud, die volgende maand zeven wordt. En een prachtige dochter van negen jaar. En ik ben ook nog gelukkig getrouwd met mijn prachtige vrouw Nina.
Michael van Asperen
Kijk, woonachtig in Amsterdam ook?
Alexander Kousbroek
Nee, ik heb heel lang in Amsterdam gewoond. Ik heb soms nog wel een beetje heimwee naar de stad. Maar wij hebben een jaar of zeven geleden besloten om naar Bergen te verhuizen. Pittoreske Bergen, vlakbij Alkmaarstad. En het is ook geen straf om te wonen. Dat is een mooie omgeving. En die keuze hebben we eigenlijk ook een beetje gemaakt vanwege de kinderen die iets meer in bepaalde vrijheid zouden opgroeien. Iets meer buitenspelen, iets meer natuur, iets meer strand.
Michael van Asperen
Ik hoor het al, een hele verschrikkelijke omgeving om hier in te op te groeien.
Alexander Kousbroek
Maar soms denk ik nog wel, ja Amsterdam, ik werk er gelukkig en het blijft wel mijn stad. Ik vind het een prachtige stad.
Michael van Asperen
Daar gaan we verder niet over doorpraten, over in ieder geval de stad Amsterdam. Natuurlijk wel over het bedrijf waar je werkt. Je bent CFO geworden bij het havenbedrijf. Maar daarvoor heb je ook nog een korte carrière. Kan je daar iets over vertellen?
Alexander Kousbroek
Ja, ik ben begonnen in mijn carrière in 2006 bij Deloitte. Daarvoor had ik een half jaar, drie kwart jaar stage gelopen bij een bedrijf dat heet Trustmore op Curaçao. Dat was meer een soort feestage dan dat ik echt inhoudelijk iets mocht doen. Dus de eigenaren van Trustmore die dit horen, bedankt bij deze, want het was een prachtige tijd. Ik kwam toen terug en ik had een afstudeerstage wel geregeld bij Deloitte. Dat was op aanrade van mijn vader. Mijn vader was fiscalist, tax partner bij Deloitte. En die zei, goh Alexander, als je nog een scriptieplek zoekt in Amsterdam, dan betaalt Deloitte je 750 euro per maand. En toen dacht ik, interessant, laat ik dat doen. Ik moest nog een scriptie schrijven en dat heb ik gedaan. Niet helemaal wetende van dat ze natuurlijk na een half jaar ook een baan aanboden. En ik wist niet zo goed wat ik wilde gaan doen. Ik had net een hbo bedrijfseconomie afgerond. En ik dacht, ik kon een paar keer meegaan met de klant. Eigenlijk ook een soort van werkstage. En ik dacht, ja, dit is wel leuk. Je ziet veel verschillende bedrijven. Ze boden me ook een baan aan. Dus voor vier dagen werken. En één dag kon ik dan verder studeren aan de UvA. En dat heb ik uiteindelijk negen jaar gedaan. En daarna dacht ik, ja, ik wist ook zeker dat ik niet voor mijn leven accountant zou willen zijn. Maar ik ben daar weggegaan met een postdoctorale registeraccountantopleiding. En toen dacht ik, ja, nu wil ik gewoon de stap maken naar het bedrijfsleven.
Michael van Asperen
Het is wel grappig trouwens dat je ziet dat heel veel mensen die in de accountie zijn gestapt of daar zijn gaan werken. Dat eigenlijk is om vooral in de keuken te kijken bij heel veel bedrijven. En dan waarschijnlijk omdat je niet zo heel goed weet wat je zelf nou leuk vindt en dat dus een hele brede goede leerschool is.
Alexander Kousbroek
Ja, dat is denk ik een terechte constatering. Het is een heel op financieel vlak. Je moet natuurlijk wel iets gevoel hebben, ook een beetje met cijfers. Je moet het leuk vinden om ook daarmee aan de slag te gaan. Maar je ziet veel verschillende bedrijven en daardoor ook de verschillende dynamiek. Nu had ik wel bij Deloitte dat je in de telecom en media en technologie sector, dus je had ook wel verschillende sectoren waar mensen in opereerden. Maar ja, ook binnen die sectoren zie je veel verschillende bedrijven. En als je dan net begint met werken, dan is dat heel leerzaam.
Michael van Asperen
En op het moment dat je een aantal jaren ervaring had, had je zoiets van eigenlijk wil ik naar een semi-publieke organisatie en ik wil naar het havenbedrijf?
Alexander Kousbroek
Nou ja, je lag er al een beetje bij. Nee, dat had ik niet helemaal misschien voor ogen, maar ik had ook niet van tevoren heel erg zo van dit is mijn pad wat ik graag wilde bewandelen of dit is de type organisatie waar ik bij wilde komen. Voor mij gaat het er heel erg over van Waar kan ik impact maken? Waar ben ik echt een toegevoegde waarde of waar ben ik meer een soort speld in een hooiberg? En ik weet nog heel goed in 2015 dat ik bij een recruitment of bij een bureau kwam. En die zei, goh, Alexander, ik heb eigenlijk twee posities vakant. Een van senior financial controller bij het havenbedrijf en ook een positie bij Philips. Dus ik zei, nou, Philips, leuke naam. Dus ik dacht, ik ga gewoon eerst bij Philips kijken. Dus dat ben ik gaan doen. En ik kwam door die eerste ronde heen, ik kwam door de tweede ronde heen. En op een gegeven moment zat ik bij de derde ronde en het was een rol, een beetje stand-alone rol, een nieuwe rol. Het was nog allemaal een beetje vaag. Ik was niet onderdeel van het team en ik zou daar processen binnen Vilus beter moeten maken. En ik dacht in mijn derde gesprek, bij elk gesprek dacht ik al van ik weet niet zeker of ik deze kant op wil. En nou, mensen die mij een beetje kennen met body language, straal ik soms dat ook wel uit. Dus in het derde gesprek had ik mijn toekomstige leidinggevende tegenover me. Die zei, volgens mij, Alexander veerde helemaal geen reet aan. Toen zei ik, ja, dat klopt. Nou, toen zei ze, dat zijn we ook snel uitgesproken, maar bedankt dat je eerlijk bent. En nou, toen kwam vrij snel die rol bij het havenbedrijf Amsterdam op mijn pad. En toen zei die vrouw ook van het bureau, dit is een rol waar je denk ik goed uit de voeten kan. Een financiële organisatie. Het is een bedrijf dat net twee jaar verzelfstandig was. Het Havenbedrijf Amsterdam is 2013 verzelfstandigd. Dus ze zoeken echt iemand met jouw expertise. Er moet nog veel gebeuren. Het was met mij, maar er was nog geen goedgekeurde jaarrekening. Dus ik dacht ja, ik vind het ook wel leuk om met mijn voeten in de klei te staan. Ik dacht nou misschien dat dit wel iets voor me is. Dus ik ben op gesprek gegaan en dat klikte heel erg goed en ik kreeg die baan van Sea Information Controller aangeboden. En daar ben ik voor gegaan. Maar de eerste paar maanden heb ik wel echt gedacht van wat doe ik hier? Omdat het zo’n cultuur shock voor mij was en ook wel iets heel anders was dan wat ik bij Deloitte gewend was. Veel persoonlijker en ik was heel erg gericht met Deloitte om heel blauw en secuur te werken en ik kan me ook goed herinneren dat ik Ik ging memo’s moest ik gaan opstellen. Dus de processen, de basis moest eigenlijk weer terug op orde. En ik had een team, die wisten ook allemaal nog niet zo goed hoe het werkte als financial controller. En ik moest daar ook leiding aan geven. Dus ik zei, net zoals dat ik bij Deloitte deed, van goh, kun je mij een memo maken van hoe dit proces van A tot Z werkt. En dan ga ik er naar kijken. En ik ging er naar kijken en ik ging op mijn Deloitte manier met de rode pennen doorheen. En toen had ik op een gegeven moment vijftig comments. En dan stuurde ik het gewoon lukkig terug. En die mensen dachten ja, wat is dit? Dus ja, daar moest ik in het begin wel heel erg aan wennen. Maar uiteindelijk is dat allemaal goed gekomen.
Michael van Asperen
En toen je ook besloot om die stap dan buiten de accountie te maken, had je voor jezelf ook het idee dat je ook die siervogel uiteindelijk wilde bekleden?
Alexander Kousbroek
Nou, ik kan me tijdens die tijd van in de olden kan ik me wel goed herinneren dat ik liep op een gegeven moment rond als accountant bij de telegraafgroep, telegraaf mediagroep. En ja, als je dan de kamer van de CFO zo zag en liep daar, ik weet niet, ik mocht er ook niet naar binnen komen, maar daar liep ik dan langs en dacht ik, ja, dit is wel een rol op het financiële vlak, wat toch wel, ja, soort voor mij het hoogste treden was. Dus ja, dat ging wel steeds meer ambiëren. En dus dat is wel langzaam Toen.
Michael van Asperen
Begon je bij het havenbedrijf. In het begin even wat wennen aan de cultuur en dergelijke. En je hebt op een gegeven moment ook die stap gemaakt naar hoofd van Finance & Control. Dus eigenlijk werd je de tweede man onder de CFO. Was dat een makkelijke journey? Ging dat relatief makkelijk en snel voor je?
Alexander Kousbroek
Na een half jaar kwam de rol vakant van hoofdfinance en control. Terstijds in die periode was er ook net een nieuwe CFO begonnen bij het havenbedrijf Amsterdam. Dus ik weet nog goed dat ik na een half jaar dacht ja dit is voor mij niet het eindseizoen als ik die rol van die CFO ambier, dan moet ik nu deze positie gaan bekleden. Dus ik zag dat echt als een enorme kans. Dus ik kwam op gesprek bij mijn CFO en ik zei, ik zou graag die rol willen invullen. En hij stelde gelijk hele terechte vragen van, maar hoe zie je dat voor je? Wat is je visie? Wat is je strategie? Hoe ga je dat aanpakken? En het eerste wat ik zei, dat weet ik nog niet, maar ik kom daar volgende week bij op terug. Dus dat, nou inderdaad, dat vond hij ook wel grappig. Maar een week later kwam ik erop terug. En dan had ik een visie voor de afdeling, hoe ik het zag. En ja, er moest wel wat gaan gebeuren op die afdeling. Ik vond dat er teveel posities dubbel werden bekleed. Ik vond dat er ook niet een hele positieve sfeer was. Dus ik dacht, ja, er is wel werk aan de winkel. Dus er moest wel wat gereorganiseerd worden. Dus ik kwam ook met dat plan. En uiteindelijk zei de CFO, nou, let’s go. We gaan het doen.
Michael van Asperen
Maar ik kan me voorstellen, als je een half jaar binnen zo’n organisatie zit en je hebt natuurlijk een hoop mensen die er wat langer zitten, die denken ja leuk meneer Kousbroek, maar ik wil die positie ook hebben en jij gaat mij niet vertellen hoe ik mijn werk moet doen. Kwam je dat soort weerstanden ook tegen?
Alexander Kousbroek
Nou die rol van hoofdfinance en control viel dat nog wel mee. Ik was als senior financial controller op financieel vlak wel degene met de meeste expertise op dat moment. Dus dan wordt je die rol misschien ook met je achtergrond en je bagage als accountant wordt die rol ook misschien wat sneller gegund. En dat had ook te maken omdat er gewoon veel dingen moesten gebeuren. Dus ik kon heel snel waarde toevoegen op het gebied van het jaarrekeningproces. En als mensen dat zien en ze zien dat je met die accountant soepel overweg kan en dat er slagen worden gemaakt, dan wordt zo’n rol je sneller gegund. Dus die rol van hoofdfinance en control heb ik niet op dat vlak veel weerstand ervaren.
Michael van Asperen
En op het moment dat je dan komt met verbeterplannen en dergelijke, want veranderen dat vinden we altijd heel leuk, maar vooral iemand anders moet veranderen. Krijg je dit idee op afdelingen altijd, het staat altijd Hully, die moeten veranderen. Maar hoe ben je in dat proces ingegaan om ervoor te zorgen dat je zo’n reorganisatie daar kon doen? Je hebt moeilijke gesprekken met mensen want je hebt posities dubbel. Hoe was dat voor je?
Alexander Kousbroek
Ja dat was wel echt heel moeilijk. Ik moet zeggen dat ik daar best wel tegenop zag. Het was vlak voor de zomervakantie. Mijn cfo die ging destijds met vakantie. En ik zat samen met mijn business partner dat plan uit te werken. Dat is leuk, je schrijft een plan, maar daarna moet je die gesprekken gaan voeren. En mijn CFO dacht, als ik terug ben, dan gaan we gezamenlijk die gesprekken voeren. Maar ik dacht, ik ga niet hand in hand met mijn CFO die gesprekken voeren. Dus toen dacht ik, dit ga ik gewoon zelf doen. En als je gewoon een volwassen kerel bent, dan moet je die gesprekken zelf voeren. Maar dat is natuurlijk wel lastig. En er is ook niet echt een tactiek voor je. Er is niet één ding wat goed is om te doen. Maar mijn tactiek was om gelijk met het gesprek in huis te vallen en te zeggen waar het op stond. binnen de eerste minuut en te zeggen van joh, ik zie het zo en we gaan afscheid nemen. En dan valt het natuurlijk echt heel lang stil en soms vielen er tranen. En ja, je ziet gewoon dat ook bij sommigen de wereld echt voor die mensen instort op dat moment. Dus ik ben ook wel iemand die emotioneel is, dus dat vond ik wel niet makkelijk af en toe.
Michael van Asperen
Nee, dat kan me voorstellen. Maar ook die keuze maken van wie neem je afscheid lijkt me ook wel een lastige.
Alexander Kousbroek
Ja, dat is lastig, maar ik geloof er ook echt heilig in dat je voor die mensen ook persoonlijk de beste keuze maakt. Veel mensen vinden het soms lastig, want die denken echt van ja, maar hoezo? Je maakt dan echt een einde aan hun loopbaan bij het havenbedrijf en ze hebben heel lang trouwe dienstjaren achter de rug. Maar ik geloof er oprecht in, als jij niet helemaal lekker op je plek zit, en dat was bij deze mensen gewoon het geval, dan is het ook lastig, maar het is ook een keuze die niet alleen voor het bedrijf goed is, maar het is ook een keuze die voor hun goed is. En als je daar oprecht in gelooft, dan weet je gewoon dat het uiteindelijk gewoon de beste keuze is. En ik heb gewoon met een aantal de gesprekken gevoerd. En als je daar dan volledig achter staat, dan worden die gesprekken natuurlijk in Jent ook wel wat makkelijker. Alleen wat er heel moeilijk aan is, is dat je natuurlijk die gesprekken met die mensen, De rest van de afdeling weet nog niet goed of hij of zij ook gesprek heeft. Dus er is heel onzekerheid. Er wordt veel gesproken bij het koffiezetapparaat. Maar ja, dat moet je gewoon voor lief nemen. Het is ontzettend moeilijk om dat goed te managen.
Michael van Asperen
En hoe merkte je dat mensen wel of niet op hun plek zaten? Waar merkte je dat aan?
Alexander Kousbroek
Nou, ten eerste wat ik zei, op een aantal posities vond ik dat die werkzaamheden op een hoger niveau moesten worden uitgevoerd. Dus je moet je voorstellen, we waren in 2013 verzelfstandigd en destijds was er bedacht om bij een aantal die vanuit de administratie een seniore positie hadden om die financial controller te maken. Maar goed, financial control of administratie, dat is wel echt een wezenlijk verschil. En ik wist gewoon wel één ding. Ik werk wel graag op het financial control gebied met een aantal mensen die wel een accountieachtige achtergrond hebben. Dus voor mij was het wel op een aantal posities moest ik gewoon senioriteit inbrengen. En dan ga je kijken, oké. Die mensen die het op dat moment uitvoeren, heb je daar geloof in? Dat zij die ontwikkeling kunnen doormaken of heb je dat geloof niet? Bij een aantal heb ik dat geloof gewoon niet en dan neem je gewoon afscheid.
Michael van Asperen
Ja, en op het moment dat je nou zo’n plan maakt, want je zegt ook binnen de organisatie mensen voelen natuurlijk bepaalde onzekerheid, want ze weten niet of hun baan dan wel of niet in gevaar is of hun positie. Had je het plan gemaakt en in eerste instantie bekend gemaakt dat er het een en ander echt aan verandering zou gaan komen de komende tijd?
Alexander Kousbroek
Ja, dus je maakt dan een plan, je gaat Wat ik me goed kan herinneren is dat je ook wel eerst uitspreekt. De communicatie is natuurlijk heel belangrijk. Dus dat plan heb ik wel gepresenteerd. Maar vervolgens moet je ook vrij snel de gesprekken aangaan met de mens om wie het gaat. Want het gaat niet over iedereen. Dus dan komen ook wel tijden aan van onzekerheid. Dus ik heb wel geprobeerd die gesprekken vrij snel achter elkaar te voeren. Om op een gegeven moment ook weer zo snel mogelijk na de zomervakantie rust terug te brengen in de afdeling. Maar ja, als je dat één keer doet, dan heb ik ook wel eens de vraag gekregen. Alexander, ja, maar ga je nog een keer reorganiseren? Er blijft altijd, althans op dat moment bleef er wel een tijdje, een soort van onrust bestaan. Dat dit niet de eerste keer was.
Michael van Asperen
En merk je ook in zo’n organisatie…
Alexander Kousbroek
Sorry, niet de laatste keer.
Michael van Asperen
Niet de eerste en de laatste keer. Merk je ook dan op het moment dat je het bekend maakt, de eerste gesprekken hebt, er gaan mensen buiten de deur. Mensen zijn natuurlijk ook bevriend met elkaar. Dat je ook een soort weerstand krijgt van de mensen die er wel zitten.
Alexander Kousbroek
Ja, dat voel je wel. Maar nogmaals, ik voelde gewoon en dat heb ik ook echt een paar keer denk ik best wel stevig uitgesproken naar deze gene. Ja, ik geloof hier gewoon in en ik laat het ook zien waarom. Dat probeer je zo goed mogelijk te blijven herhalen. En op een gegeven moment toen dat afgerond was, dan probeer je ook weer een beetje plezier terug te krijgen bij de mensen. Dus ik heb toen ook wel wat aandacht besteed om bijvoorbeeld een paar dagen naar Texel te gaan. Twee dagen met leuke activiteiten waardoor ook plezier weer terugkomt. En dat je ook iets van jezelf kan laten zien. Kijk, uiteindelijk geloof ik erin dat als je je gewoon kwetsbaar kan opstellen en oprecht bent, dan zien mensen dat ook. En dan weten ze op een gegeven moment ook van, nou, weet je wel, ik snap hem. Dit is misschien ook wel de keuze. Het is misschien niet mijn keuze, maar het is zijn keuze en hij kan het goed uitleggen. En door dat plezier weer gewoon terugkwam, had ik ook weer gewoon op een gegeven moment genoeg vertrouwen dat we met deze groep mensen gewoon het goed zouden redden de komende jaren.
Michael van Asperen
En als je dan terugkijkt op die periode, wat is voor jou die belangrijkste leerles uit dat proces? Of waar ben je misschien ook wel tegen aangelopen met je neus?
Alexander Kousbroek
Ja, leuke vraag. Belangrijkste leerles is toch wel dat, waar ik trots op ben, is dat ik ook niet eromheen draaide in de gesprekken. Dus ik zei gewoon direct waar het op stond. Achteraf denk ik nog wel van op communicatie gebied. Dat speelt bij zoveel dossiers in het bedrijfsleven. Ja, ik denk dat dat wel wat steviger had gekund. Ik heb toen heel erg veel gesproken destijds met mijn business partner. Achteraf denk ik ook van ja, dat is best wel groots. Misschien had je ook met nog wel met wat meer mensen binnen de organisatie kunnen spreken. Bijvoorbeeld met communicatie van goh, hoe zet ik gewoon een strak communicatieplan in elkaar? Maar het blijft lastig dit soort dingen, want mensen voelen het en je hebt altijd een soort time gap tussen degene met wie je het gesprek moet aangaan en het plan aan de afdeling vertellen. Het is lastig en ik heb ook in mijn tijd als accountant ook genoeg reorganisaties gezien waar dezelfde prikkelen speelden.
Michael van Asperen
Maar je merkt dat communicatie is inderdaad een heel belangrijk iets en je kan heel veel communiceren. Maar het ligt toch ook wel aan degene die de communicatie ontvangt of die het wel of niet überhaupt ontvangt.
Alexander Kousbroek
Of ze het willen horen, ja.
Michael van Asperen
Of ze het willen horen en wat ze ermee doen. Dat merk je ook wel.
Alexander Kousbroek
Zeker. Wij zijn een organisatie waar mensen over het algemeen vrij lang blijven werken. Dus toen ik binnenkwam was ons personeelsverloop een half procent. Nou zullen misschien een aantal luisteraars denken, doe mij die half procent.
Michael van Asperen
Maar het heeft ook zijn nadelen.
Alexander Kousbroek
Het heeft ook inderdaad een aantal nadelen. Dat je op een gegeven moment dus echt ook bepaalde vriendschappen creëert. Dus dit had voor mijn groep mensen destijds misschien meer impact dan in een andere organisatie. rotatie zit. En dan heb je inderdaad dat mensen het gewoon wel hoorden, maar het kwam wel echt binnen. Als je echt met mensen aan het praten bent en die zitten tegenover je gewoon echt boog en heel hard te huilen. Ja, dat doet wel wat met je. Op menselijk vlak.
Michael van Asperen
Ja, dat snap ik. Mensen hebben ook best wel lang werk bij het havenbedrijf. Was je nou ook relatief een broekie op de finance afdeling qua leeftijd?
Alexander Kousbroek
Ja, ja. Ik denk toen ik binnenkwam was gemiddelde leeftijd sowieso bij het havenbedrijf wel denk ik rond de 47, 48. Ik kwam bij het havenbedrijf toen was ik 35.
Michael van Asperen
Ja.
Alexander Kousbroek
Dus en toen ik hoofd van de afdeling werd.
Michael van Asperen
Was je 36?
Alexander Kousbroek
Was ik iets van 36 inderdaad. Ja, dan ben je wel op, zeker bij het Haafdbedrijf ben je dan wel een broekie.
Michael van Asperen
Ja, en ik kan me voorstellen dat het dan best wel lastig is, want je moet je eigenlijk een soort van continu bewijzen in die ogen van die mensen. En eigenlijk alles wat je doet is toch fout, want het sfeert toch beter. Best wel lastig.
Alexander Kousbroek
Ja, dat klopt. En daarbij komt ook nog het persoonlijke karakter van mij om de hoek kijken. Dat ik dingen veel al goed wil doen in mijn leven. Ik heb een enorme bewijsdrang altijd gehad. Gelukkig is dat wel wat minder geworden de laatste jaren. Want anders hou je het op een gegeven moment ook niet meer goed vol, vind ik. Maar nee, dat klopt. Daardoor heb je gewoon tijd nodig om stap voor stap te laten zien dat je het uiteindelijk bij het rechte eind hebt. En mensen zijn gewoon wat dat betreft of in ieder geval op dat moment huiverig van nou gaat dit wel de goede kant op. Maar als je op een gegeven moment plezier terugvindt. Mensen gaan effectiever en efficiënter te werk. Dan zien mensen ook dat het uiteindelijk beter samenkomt. En dan krijg je dat vertrouwen gewoon weer terug.
Michael van Asperen
Je had een enorme bewijsdrang altijd. Was dat ook jouw vaalkuil in dit proces? Voor jezelf?
Alexander Kousbroek
Nou, ik denk dat het twee kanten heeft. Het helpt je enorm om slagen te maken, sowieso, in je carrière. Dus het heeft ook iets functioneels. Om hier ook wel dag en nacht, voor mijn gevoel was ik er echt wel dag en nacht mee bezig. Van, goh, hoe ga ik die gesprekken? Je gaat voor jezelf heel erg voorbereiden. Hoe steek je het in? Net zoals dat jij misschien ook deze gesprekken ook goed wil voorbereiden. Dus ja, en als je het te goed wil doen, dan ben je ook gevoeliger voor dingen die fout gaan. En dingen gaan gewoon fout. En ik heb wel inmiddels geleerd om dat wat beter te accepteren dan een jaar of vijf geleden.
Michael van Asperen
Laten we daar trouwens over voorbereiden hebben, maar laat dit dan de aanzet zijn. Je moet meer interviews geven, er is dan weinig van je te lezen op het internet. Valt me op. Misschien wel mooier voor de toekomst om wat meer aan te gaan werken.
Alexander Kousbroek
Dat is een leuke tip, zal ik doen.
Michael van Asperen
Dus je bent opgeroepen en iedereen nodig gemaakt voor een interview. Toen je dit proces had afgeronden, want dat was in je eerste jaar als Head of Finance & Control, dan heb je die functie nog vier jaar bekleed. Wat zijn de stappen die je daarna hebt kunnen maken binnen die afdeling?
Alexander Kousbroek
Ik heb vier jaar de rol van hoofdfinance en control bekleed en gereorganiseerd. Daarna probeer je elk jaar weer een stapje beter te doen. Kijken naar je processen. Management letter van je account. Wat zijn daar de haakjes om elke keer met kleinere stappen het elk jaar toch weer wat beter te doen. En toen in 2019, toen werd mijn CFO eind 2019 ziek. Althans het was in ieder geval bekend wat hij had. Het idee was dat hij in ieder geval voor drie maanden uit de running was, tot zes maanden. En dat was vlak voordat in maart corona uitbrak. En er werd mij gevraagd en ik…
Michael van Asperen
Dat was 2020 dan, toch?
Alexander Kousbroek
Sorry, 2020. Ja, dus eind 2019 werd dit bekend. En toen werd eind 2019, vlak voor de kerst, aan mij gevraagd van joh Alexander, zou jij in ieder geval voor de periode dat hij uit de running is, zou jij plaatsvervangend of in ieder geval interim CFO willen zijn? Natuurlijk, want ik dacht dit is voor mij de kans om mezelf weer te laten zien. Maar ook met het idee dat het tijdelijk is. Maar ik zag het wel als een kans, dus ik ging er wel in van ik ben gewoon de CFO. En toen kwam corona. Het was best wel voor iedereen denk ik, elk bedrijf een heftig jaar. Wat drie maanden zou zijn werd zes maanden, wat zes maanden zou zijn werd uiteindelijk een maand of elf. En het ging wel goed. Dus ik was eigenlijk ook al ten tijde dat ik nog geen CFO was, zat ik heel vaak al bij de auditcommissies van de RVC. Ik was daardoor ook wel steeds zichtbaarder. En ik had nu ook vooral te maken met mijn auditcommissies en RVC natuurlijk. Dus voor mij was dat ook niet volledig nieuw. En het enige wat ik natuurlijk moest zorgen is dat die financiële tak eigenlijk gewoon als een machine ging werken. En ook in dat jaar ben ik gewoon heel hard gaan hollen. En heb ik gewoon laten zien van ja, ik kan ook gewoon een goede CFO zijn. En na een maand of elf werd bekend dat mijn oud-CFO in ieder geval definitief niet zou terugkeren. Omdat dat gewoon fysiek niet mogelijk zou zijn om vijf dagen CFO te zijn. En na met hoog vliegen en springwerk werd ik CFO. Dat was nog niet heel makkelijk. In die tijd overleed ook mijn vader. Dus dat was best wel een lastige periode voor mij. En ik had ook nog, de gemeente als aandeelhouder, die er ook iets van moest gaan vinden dat ik financieel directeur werd van het havenbedrijf. Ik ben in die tijd onwijs gesteund gevoeld door het huidige bestuur door Koen Hoofdtoom, mijn CEO. Maar ook destijds door de voorzitter en de RVC. Die de gemeente ook wel echt hebben laten weten van dit is voor ons echt de juiste keuze. En daaraan vastgehouden. Uiteindelijk heb ik toen vlak voor de kerst gehoord dat ik benoemd zou worden voor 4 jaar.
Michael van Asperen
Ja, ik kan me wel voorstellen dat je, zeker ook bij zo’n organisatie die in een heel politiek domein zit, dat finance is bekend terrein natuurlijk voor je.
Alexander Kousbroek
Ja.
Michael van Asperen
En dan zeg je, die gingen hard op lopen. Maar er zitten nog een aantal andere aspecten aan die voor jou onbekend terrein waren. Hoe ging je daarmee om met voor jezelf ook dan die keuze te maken om er vol voor te gaan voor de CFO functie?
Alexander Kousbroek
Nou ja, je moet je voorstellen dat je natuurlijk in dat eerste interimjaar wordt natuurlijk vooral gekeken van hoe doe je het op het financiële vlak. Er was ook wel een keuze gemaakt om een aantal dossiers wat wel bij mij, als het ware als je CFO’s zijn, om dat wel bij mij te beleggen. Maar die werden dan bijvoorbeeld bij Coen, mijn CEO, belegd. Dus ik had wel, moet ik eerlijk zeggen, eigenlijk best wel, ik kon me best wel focussen op risk, op finance, financial en business control. En treasury ook natuurlijk. Maar dat waren wel een beetje de core finance takken. En binnen de organisatie leefde het op dat moment ook natuurlijk nog niet van hij is nu echt de definitieve CFO. Dus ik kon in dat eerste jaar me een beetje Ja, in de luwte kon ik eigenlijk opereren en gewoon laten zien dat ik op dat vlak eigenlijk gewoon geen steekje liet vallen. En dat was ook zo. En op basis daarvan hebben ze gewoon besluit genomen van nou, weet je, we geloven er ook in dat hij die andere aspecten de komende jaren ook gaat ontwikkelen. En nou, dat heb ik gewoon elk jaar ook daar ook weer verdere stappen in gemaakt. waarbij je nu ook weer op inderdaad op een punt komt van dat je wat meer wil ontwikkelen als business CFO. Je kijkt niet meer alleen naar je eigen kolom, maar je kijkt ook naar de CEO kolom of naar, we hebben ook een chief investment officer, dus naar onze investeringen portefeuille. Dus je probeert niet alleen op je eigen kolom te focussen en daar heb ik nu ook wel echt goede mensen zitten, dus daar heb ik ook volledig vertrouwen in dat dat goed komt. Waardoor je op dat vlak ook wat meer rust creëert en wat dingen kan loslaten. En ik denk dat dat ook een heel belangrijk facet is om als CFO te kunnen acteren naar links of naar rechts. Als je weet dat op het core financial vlak het gewoon goed loopt.
Michael van Asperen
Ja, maar had je dan wel in die voorbereiding naartoe voor jezelf een soort gap-analyse gemaakt van hier moet ik me erg gaan ontwikkelen en daar niet?
Alexander Kousbroek
Ja, dat moest.
Michael van Asperen
Of had je het Pippie Langkous moment?
Alexander Kousbroek
Ja, Pippie Langkous broek in moment.
Michael van Asperen
Ik heb het nog nooit gedaan, maar ik denk wel dat ik het kan.
Alexander Kousbroek
Ja, nee, klopt. Dus ja, dat gevoel dat heb ik ook altijd wel eigenlijk gehad. Niet vanuit om heel arrogant over te komen, maar ik heb wel een soort gevoel dat ik het gewoon kan. Alleen, nou ik heb toen vlak na mijn benoeming toen was er ook wel een stukje coaching. Dus ik ging met mijn coach ook zitten van Goal, wat is de opgave van het CFO zijn van het Amsterdamse havenbedrijf? Dus we hebben gewoon heel goed gezamenlijk gekeken naar van wat zijn mijn persoonlijke doelstellingen? Hoe ontwikkel ik mij? Waar scoor ik eigenlijk nog niet volgens de norm? Hoe kan ik dat verbeteren? En dat zat hem ook heel erg in bijvoorbeeld het publieke stakeholdersveld. En mensen denken weleens van, mijn vrienden zeggen weleens van, je hebt daar weer een ambtenaar die van 9 tot 5 werkt. Maar mensen vergeten weleens in dit domein, in een semi-publiek domein, hoe complex het stakeholdersveld kan zijn. Want je moet schakelen met Je aandeelhouder, wat de publieke aandeelhouder is. Maar je hebt ook private mensen, dus klanten. Je hebt provincie. Dus ja, het is best wel een groot stakeholdersveld. En dat was nog niet iets wat ik in het begin goed ontwikkeld had, omdat ik dat netwerk nog niet had. En dan kwam corona. Nou, dat heeft ook natuurlijk niet geholpen om mijn netwerk te vergroten. En dus in 21 en 22 heb ik daar wel steeds verdere stappen in gemaakt. En dat maakt het ook wel weer veel leuker als je bij klanten kan langsgaan om te laten zien. Ten eerste van wie je bent, maar ook om te kijken van wat zo’n bedrijf doet en hoe je die bedrijven verder kan helpen.
Michael van Asperen
Ja. En was er dan in aanloop naar de beslissing om ja te zeggen voor jou een moment waarop je eigenlijk dacht ik doe het niet. Zeker ook omdat je zei het was een wat lastige periode voor je. Heb je echt momenten gehad dat je twijfelde en nee wilde zeggen?
Alexander Kousbroek
Ik heb nooit getwijfeld, maar toen dat moment met mijn vader dacht ik wel van, ja jongens, als het met zoveel pijn en moeite moet gaan. Ik had zoiets van, ik zie het wel eigenlijk. Maar ik had op dat moment wel andere zorgen aan mijn hoofd. En dat was misschien ook wel een moment dat ook wel in dat hele traject, want toen werd de druk behoorlijk wel opgevoerd. En omdat dat met mijn vader gebeurde, kon ik even uitzoomen en daar niet helemaal op focussen. En uiteindelijk is dat goed gekomen. Maar je zit natuurlijk wel in de auto wel eens van, als het niet doorgaat, dan gaat het maar niet door. Ik heb nu andere zorgen.
Michael van Asperen
Ja, het leven is wel meer dan alleen dit. En op het moment dat het lastig werd, was het dan vooral vanuit de aandeelhouder en de gemeente die twijfels, twijfels is misschien niet helemaal het goede woord, maar die kritisch waren op jouw eventuele benoeming?
Alexander Kousbroek
Nou ja, kijk, ik heb op dit moment trouwens een hele goede verstandhouding met de gemeente. Dus ik zal daar niks… Nee, het gaat gewoon goed. Alleen wat er op dat moment, denk ik, ook wel speelde was… Een aantal mensen kennen misschien ook wel het dossier van AEB, dus het afvalenergiebedrijf. Daar liep het gewoon niet goed. Een aantal investeringen die uiteindelijk spaak liepen. Dus daar zat de gemeente ook vooral mee in de maag. En ja, dan komt er gewoon zo’n broekie om de hoek kijken die als senior finance controller is binnengekomen, hoofd finance en control, maar echt gewoon redelijk snel CFO wordt. En ja, dat vonden ze gewoon wel ingewikkeld in die zin dat ze dachten niet zozeer op de persoon, maar wel van oké, kan hij alle facetten aan van het CFO zijn? Of is hij daar nog niet genoeg klaar voor?
Michael van Asperen
En dan zeker in dat specifieke domein waar zij in zitten, waar je misschien als je een bestuurder hebt die ervaring heeft met dat hele politieke speelveld en financiële ontleggers, dat is een veilige keuze.
Alexander Kousbroek
Dat is een veilige keuze. En kijk, ik snap ook heel goed dat zo’n gemeente daar in de breedste zin naar kijkt. Want uiteindelijk is het ook een risico voor de gemeente als een van je honderd procent dochters Daarin een CFO heeft die daarin bijvoorbeeld de verkeerde keuze maakt. Dus ik snap het wel. En aan de andere kant had was er genoeg vertrouwen in de interne organisatie om mij voor te dragen.
Michael van Asperen
Dat lijkt me ook wel prettig dat je ziet dat het CEO echt achter je staat en de raad van commissarissen. Dat hij echt achter je staat. Dat geeft natuurlijk ook wel een boost qua vertrouwen.
Alexander Kousbroek
Heel veel.
Michael van Asperen
En misschien ook wel op het moment dat je het wordt, toch ook wel een soort druk dat je het moet bewijzen.
Alexander Kousbroek
Ja, dat is een leuke, goede constatering die je maakt. Dus dat heb ik ook wel zo in het begin wel heel erg ervaren. Dat je dan nog harder wil gaan lopen voor de mensen die je hebben gesteund in dat proces. En uiteindelijk, ja, de laatste twee jaar merk ik ook van, nou weet je, ik ben niet eeuwig verschuldigd. Dus dat gaat nu op veel gelijkwaardige manier. Maar in het begin had ik daar wel een soort druk voelde ik van ik moet jullie nu gaan terugbetalen. Om dat gevoel, ja precies.
Michael van Asperen
Heb je ook veel met ze daarover gehad dan? Dat je dat uitspreekt met ze? Of heb je dat niet gedaan?
Alexander Kousbroek
Nou in het begin, ik heb daar wel gesprekken over gevoerd. Maar ik ben dan ook wel in het begin, was ik zo trots om dat niet te laten zien. Dus ik weet niet, als Koen dit nu zou luisteren, dan denk ik dat hij misschien zou zeggen, nou dat heb je nooit zo in het begin benoemd. Misschien later wel. Maar dat heeft een gevoel van jezelf willen bewijzen, laten zien dat ze daarin de juiste keuze hebben gemaakt. Ik denk dat het voor heel veel mensen herkenbaar is. En als je op een gegeven moment daarin ook weer vanuit de gemeente, dus vanuit je aandehouder, maar ook vanuit je RVC of medebestuurder, gewoon goede feedback krijgt, dan krijg je vertrouwen en dan kun je dat ook van je afgooien.
Michael van Asperen
En eigenlijk hun steun is ook cruciaal geweest in jouw stap naar Siafoto.
Alexander Kousbroek
Anders was het niet gelukt.
Michael van Asperen
Zou je daarna dan een stap naar buiten hebben gemaakt?
Alexander Kousbroek
Ik denk het wel. Want de stap terug naar hoofdfinance en controle was ook ingewikkeld. Dus die voelde ik al wel.
Michael van Asperen
Ingewikkeld voor jou?
Alexander Kousbroek
Ja, ingewikkeld voor mij persoonlijk. Maar ook, ja, ik vond het ook wel richting de organisatie. Je krijgt dan ook wel eens natuurlijk van de mensen terug van, goh, nou je moet wel CFO worden. Dus ja, ik zou het wel ingewikkeld vinden om dan weer een stap terug te doen. Dus dan was ik zeker bereid om naar buiten toe te gaan.
Michael van Asperen
En als je nou terugkijkt op jouw eerste, ik wou vier jaar zeggen, maar het is drie jaar dan officieel van 2021 dat je officieel benoemd bent. Als je nu terugkijkt die afgelopen drie jaar, waar ben je nu heel erg trots op?
Alexander Kousbroek
Ja, dat is toch denk ik uiteindelijk. Ik heb, ik moet er even goed over nadenken voordat ik iets zeg.
Michael van Asperen
Ja, dat mag.
Alexander Kousbroek
Vorig jaar heb ik een persoonlijk ontwikkeltraject gedaan. En ik ben ook heus trots op de beginperiode als CFO dat je gewoon in coronatijd je er doorheen slaat. Vanuit het thuiswerken probeert je bijdrage te leveren aan een nieuw strategisch plan. Dat vergeten we ook. In dat jaar moesten we ook een nieuw strategisch plan maken. Dat hebben we toch als organisatie heel goed opgepakt. En het was niet makkelijk vanuit thuis. Dus daar ben ik ook trots op. Maar vorig jaar heb ik een persoonlijk ontwikkeltraject gedaan via Stichting Bedrijfskunde. En ja, dat vond ik wel voor mij echt een defining moment. Dat ik ook wel dacht. Ik ben niet voor mijn gevoel en dat altijd wel ergens niet een typische CFO geweest. Ik ben van nature best wel ondernemend. We hebben wel eens gekscherend in het verleden Ik kan me herinneren met de R.V.C. hebben we een soort sessie. Elk jaar heb je een twee-daagse met je R.V.C. en dat jaar stond in een teken om je drijfveren te plotten. En we moesten van tevoren al onze drijfveren plotten. En dan kom je aan op de dag en de begeleider zegt, waar denk je dat iedereen zit? Koen als CEO is ondernemend, dus die zit dan in dat ondernemende spectrum. Ik ga je niet lastigvallen met allemaal kleuren en hoe dat werkt. En dan gaan ze met de R.V.C. naar de Ollot-commissie. Die is blauw, dus die zit heel erg op structuur en processen. En dan werd de vraag gesteld, maar waar denken jullie dat Alexander zit? Nou, die zit denk ik ook wel heel erg in het blauwe en de structuur en processen. En ik had dus die test ingevuld op mijn persoonlijke drijfveld en ik zat nog hoger dan Koen. Dus echt op dat ondernemende. Dus ik zag die commissaris ook wel een paar kijken van goh, oké. Gaat dit de goede kant op? Maar ik geloof er ook wel in dat het ook wel als je als bestuursteam dicht bij elkaar zit dat je nog steeds heel goed kan opereren. En ik kan ook heel erg op dat blauwe en op structuur en op processen ben ik gewoon vanuit Deloitte ook heel goed daarin opgeleid. Dus ik kan daar ook prima op acteren. Maar het is niet waar mijn persoonlijke drijfveren liggen. Ik denk dat ik nog steeds daarin de ambitie heb om Iets verder te kijken dan de CFO-rol. Om het daar nog verder te ontwikkelen. Want ik merk ook wel van de klassieke CFO-rol. In ieder geval die ik nu bekleed bij het havenbedrijf. Die is wel heel erg nog op de interne organisatie gericht. En die kan je heus wel wat breder aankleden. Dat ben ik nu ook aan het doen. Maar ja, ik ben er wel vorig jaar achter gekomen. Dat er nog wel iets meer is dan alleen de CFO-rol.
Michael van Asperen
Ja, wat ik wel grappig vind ook in wat jij nu zegt over de typische CFO-rol, net als dat iedereen natuurlijk altijd een beeld heeft van een ambtenaar of een financial of weet ik wat, is dat afhankelijk natuurlijk van de grootte van de organisatie, maar je bent ook een redelijk grote organisatie, is dat je wel vaak ziet bij de grote organisaties dat de CFO’s lang niet altijd zo blauw zijn, dan dat je denkt dat toch vaak veel meer in het ondernemend en het externe zit. Dus je ziet wel een verschil in type CFO.
Alexander Kousbroek
Zeker, ik heb ook een vriendje van mij die is ook CFO, maar een CFO in bijvoorbeeld een start-up bedrijf of scale-up weet je wel, in die fase heb je Dan ben je niet een CFO die heel erg op de processen zit. Maar dan moet je eigenlijk op alles kunnen acteren. En dan sta je ook heel dicht bij je CEO.
Michael van Asperen
En trouwens heel scherp natuurlijk de burn rate er in de gaten houden.
Alexander Kousbroek
En of je je personeel kan betalen. Maar dat is wel een ondernemende rol. Ook die je als CFO kan bekleden. En dan ben je meer echt een koppeltje. En dan focus je op groei. Dat lijkt me ook wel hartstikke leuk. En dat is wat meer de ondernemende kant. Maar in veel grotere organisaties. Hoe groter de organisatie wordt, dan komen er ook meer afdelingen. Dan komen er budgetten. Dan komen er budgetten per afdeling. En dan risico’s die moeten gemanaged worden. En op die manier dan wordt het misschien wat meer een klassieke CFO rol. Of wat meer op de interne organisatie gericht.
Michael van Asperen
Ja, tenzij je een hele goede tweede man hebt, dan hoef je dat niet te doen.
Alexander Kousbroek
Nee. En dat is nu waar ik wel denk ik ook sta, is te zorgen dat je finance team stevig genoeg is om ook gewoon op dat soort vlakken ook te kunnen acteren en te kijken van hoe ik meer strategisch mijn bijdrage kan leveren.
Michael van Asperen
En als je nou terugkijkt, wat is jou eigenlijk tegengevallen in deze rol?
Alexander Kousbroek
Wat is me tegengevallen? Ik zou eigenlijk niet zo snel weten wat me nou echt tegenvalt. Ik ga altijd eigenlijk met heel veel plezier naar mijn werk. Elke dag is het bij ons ook, of elk jaar is ook bij ons echt niet hetzelfde. We opereren in een heel complexe tijd, denk ik, met z’n allen. We hebben een strategie als havenbedrijf Amsterdam, net als vele havenbedrijven ook in Nederland, om vorm te geven aan de energietransitie. Dus ja, weet je, elke dag is niet hetzelfde en dat heb ik ook de afgelopen vier jaar zo ervaren.
Michael van Asperen
Oké, als ik hem dan anders stel, wat zou een element zijn waarop je in die zin verkeken hebt of dacht van dat het makkelijker was dan dat het uiteindelijk ging? Dat het toch iets meer van je vergt dan je in eerste instantie dacht?
Alexander Kousbroek
Ik dacht altijd dat door heel hard te werken… dat je dan het beste resultaat hebt of maakt. Zo heb ik eigenlijk altijd geacteerd, ook bij Deloitte. Gewoon heel veel meters maken. Maar ik ben er inmiddels ook wel achtergekomen, ook vorig jaar, maar dat op basis van je intuïtie varen veel effectiever is. Dus je hoeft niet meer de senior expert te zijn om op alle fronten het inhoudelijk beter te weten dan de rest. Dat idee had ik altijd wel, ook toen ik CFO stond. Dan heb je een soort voorbeeldfunctie. Ik moet wel op alle vlakken inhoudelijk ook beter zijn dan de mensen aan wie ik leiding geef. Dat heb ik gewoon helemaal losgelaten en dan merk je dus als je echt meer op intuïtie gaat varen dat je veel effectiever wordt en dat je ook veel stressbestendiger wordt en dat het ook veel leuker en ontspannender wordt. Dus dat ben ik wat meer gaan doen en dat is soms ook wel spannend want je hebt altijd nog wel eens het idee van moet ik me nou hier heel erg op gaan voorbereiden. kan ik hier wat meer de kern uitpakken en dat ben ik wat meer gaan doen de afgelopen anderhalf jaar. En dat zorgt ervoor dat ik nog wat meer hoofd- en bijzaken beter kan scheiden in plaats van dat ik alles moet maar gaan doorspitten om tot een bepaald beeld te gaan komen. Dus ik probeer ook gewoon mijn stukken of besluiten te nemen. Niet op een 80% know-how, maar echt als ik de helft al goed kan volgen, dan is het ook belangrijk om een besluit te kunnen nemen en dat voelt afgoed.
Michael van Asperen
En je gaat af en toe op het advies van de mensen die in jouw team zitten, die de expert daarop zijn. Dus als manager zijnde is het natuurlijk wel een belangrijke ontwikkeling dat je niet alles inderdaad zelf hoeft te weten, maar je vertrouwt op je team. En zo ook lightshinen op het moment dat dat nodig is.
Alexander Kousbroek
Nee, dus dat is heel belangrijk en ik denk ook dat dat de eerste twee jaar stond dat team gewoon nog niet voldoende. Zeker op risk en op finance was er, daar moesten gewoon wat extra capaciteit op komen en zeker in senioriteit. En als dat op een gegeven moment staat, en dat heb ik ook bij mijn RFC wel aangegeven, is dat dat je dat dan ook kan loslaten. En dat heb ik nu ook gedaan en dan zie ik gewoon dat dat hartstikke goed loopt. En dan dat geeft vertrouwen, dus het geeft vertrouwen aan de mensen, maar het geeft ook vertrouwen aan mij dat ik dan ook op de andere dossiers wat meer kan focussen.
Michael van Asperen
En dan even daar een situatie schetsende. Nou staat er een verandering in de organisatie op een van de afdelingen en nou ga je op vakantie. En nou ben je in gedachte dat je gaat nog even doorspreken. Na de vakantie ga je dat oppakken met die betreffende manager. En je komt terug en die manager heeft het zelf al gedaan.
Alexander Kousbroek
Ja, dat zou ik wel heel erg waarderen. Want dan zou het hetzelfde situatie zijn wat ik zelf heb meegemaakt. Ik geloof er echt in dat… Tuurlijk is het belangrijk dat mensen een bepaalde expertise hebben. Want zonder die vaardigheden, ook op finance of op elk vlak, wordt het ontzettend moeilijk om ook dat vertrouwen te hebben dat alles goed is. Want dan worden er meer fouten gemaakt dan nodig is. Maar ik geloof nog meer in het welk hout je gesneden bent. Ik ben zelf, vind ik uit het hout gesneden, dat ik altijd een hoog ambitieniveau heb. Dat ik ook een winnaarsmentaliteit heb. En dat ik altijd mijn verantwoordelijkheid pak op het moment dat het nodig is. En ik verwacht dat ook van mijn mensen. Dat als er iets is, en je moet op dat moment ook je verantwoordelijkheid nemen, dan moet je hem ook pakken. En dat vind ik het belangrijkste. Dat mensen ook in zo’n situatie, wat jij net schetste, dat ze niet gaan wachten totdat ik terug ben van vakantie.
Michael van Asperen
Ja, het was natuurlijk een beetje een situatieschets. Maar is die CFO toen nog een keer bij jou op teruggekomen? Toen hij dus terug kwam van vakantie en het proces liep eigenlijk al?
Alexander Kousbroek
Ja, hij kwam toen terug en toen zei hij van, nou, hoe staan we ervoor? Nou, ik zeg, ik heb alle gesprekken al gevoerd. Op één na. Die lag wel wat op dat moment gevoeliger. Dus hij was eigenlijk heel erg blij verrast. Dus we zeiden, nou oké, dat zorgt er in ieder geval voor dat we niet meer op dat vlak heel veel werk hebben te doen. En misschien had hij wel ook wel in zijn gedachten van nou, eerst maar eens kijken. Ik hoop dat hij het zelf oppakt en dan maar kijken terug van vakantie hoe de vlag ervoor staat.
Michael van Asperen
Maar ik vind het ook wel mooi dat je eigenlijk zegt, ik vind het zelf voor mij persoonlijk in een rol belangrijk om die vrijheid te hebben om beslissingen te nemen, om een rol te pakken, om verantwoordelijkheid te nemen, et cetera. Maar je dat nu ook zegt nu je CFO bent en eigenlijk verantwoordelijk bent voor alles. Dus als iemand in je team een vakkoop maakt, dan weet je ook wie ze uiteindelijk aankijken. Dat is altijd jij. Maar dat je toch wel zegt van ik vind het belangrijk dat het in de teams ligt en dat ik het toch niet allemaal zelf moet gaan doen.
Alexander Kousbroek
En uiteindelijk ben je natuurlijk inderdaad eindverantwoordelijk voor die mensen. Maar je moet die mensen ook proberen in hun kracht te zetten. En als ik dan naar mezelf kijk, heb ik uiteindelijk ook destijds van mijn CFO en de organisatie ook het vertrouwen gekregen. Terwijl je echt als je puur kijkt naar de norm van CFO op dat moment, dan hoort daar een bepaalde senioriteit bij. Die had ik op dat moment nog niet. Maar als je dan dat vertrouwen krijgt en de kans krijgt, dan probeer ik dat ook wel bij mijn mensen nu ook neer te zetten. Pak je kans als je die krijgt. En ik verwacht het eigenlijk ook. Want dat laat ook zien dat je een bepaalde groeiambitie hebt voor jezelf.
Michael van Asperen
Een belangrijk moment voor jou is ook weer de realisatie dat de traditionele cv-rol niet iets is waar je in blijft hangen. Zou voor jou een logische stap zijn een CEO-achtige functie of misschien wel een HR-functie of een chief investment officer of weet ik veel wat binnen of buiten de havenbedrijf of ben je nog niet zover dat je daarvoor naar hebt gedacht?
Alexander Kousbroek
Ik moet altijd oppassen met wat ik zeg.
Michael van Asperen
Je hebt ook nog een termijn.
Alexander Kousbroek
Ik heb ook nog een termijn. Mijn eerste termijn loopt dit jaar af. Een aantal mensen weten wel hoe ik erin zit. Ik heb het hartstikke naar mijn zin. Ik moet voor het einde van het jaar een nieuwe rol hebben. Anders zoek ik een buitenorganisatie. Ik heb wel kenbaar gemaakt dat ik uiteindelijk iets anders zou willen. Maar ja, dan moet die rol ook natuurlijk beschikbaar zijn. Ik zie het niet zozeer op het vlak van HR. Ik denk dat er andere HR mensen beter zijn dan ik op dit domein. maar een CEO of een CIO of een CEO-achtige rol. Dat lijkt me al een mooie stap, omdat het in dat geval ook meer verbreding is. Wat meer business georiënteerd, extern georiënteerd. En ik zie voor mezelf daar weer een mooi groeipad.
Michael van Asperen
Zou dat ook nog binnen je bestaande functie als CFO zijn, er kunnen zijn dat je zegt van ik pak er nog een element bij?
Alexander Kousbroek
Ja, dat denk ik wel. Ik denk ook wel dat ik ook niet te narrow moet nu gaan kijken van oké dit is waarvoor ik verantwoordelijk ben. Want dan ga je op een gegeven moment op de winkel passen en dat moet het ook niet zijn. Dus ik ga ook wel, we zijn nu bezig met een nieuw strategisch plan voor de komende vier jaar. Ik denk wel dat ik daar iets bij ga pakken om te zeggen van ja oké dit pak ik zelfstandig op wat misschien Normaliter bij CEO of een CAO had thuisgehoord.
Michael van Asperen
Dat gaan we nog wel horen dan in de komende tijd wat er gaat gebeuren. Wel spannend natuurlijk komend jaar. In die zin spannend, wil de gemeente ook met jou door natuurlijk en de andere stakeholders.
Alexander Kousbroek
Dat weet ik, dat moet ik formeel nog afwachten.
Michael van Asperen
Altijd een spannend moment.
Alexander Kousbroek
Nee, maar goed, ik ga ervan uit dat er een goede verstandhouding is. Die is de afgelopen jaren ook zo bevestigd. Dus we gaan het zien, je weet het niet.
Michael van Asperen
Het zou natuurlijk wel bijzonder zijn als ineens blijkt dat een van de partijen niet happy is, terwijl je een best wel intensieve samenwerking hebt.
Alexander Kousbroek
Nee, dat verwacht ik ook niet.
Michael van Asperen
Je gaat ons waarschijnlijk wel op de hoogte houden daarvan. We gaan het zien komende tijd.
Alexander Kousbroek
Maar goed, ik heb ook nog een andere rol die ik sinds vorig jaar erbij heb genomen. En dat is de rol van commissaris bij BNF ARA. En dat is ook ontzettend leuk.
Michael van Asperen
Ook alweer trouwens in het publiek CQ commerciële domein. Er staat trouwens even een hele off topic vraag die ik nou niet eens bedenk. Maar dat hele onderzoek wat er vanuit de commissie van Rijn voorbij is gekomen. Is dat nou zo’n donderbolk boven je hoofd ook als raad van toezicht zijnde? Dat je toch daar veel kritischer op gaat zijn richting zo’n BNNVARA?
Alexander Kousbroek
Nou kijk, ik denk wel dat je moet kijken wat voor rol je vervult. Dat klinkt misschien echt een beetje als een saaie formeel antwoord, maar dat is het in feite wel. Met twee bestuurders die dit hartstikke serieus nemen. De commissie van Rijn, het is publiek bekend, het is een rapport waar echt natuurlijk die misstanden, dat is wel stevig wil ik eigenlijk zeggen. En aan ons de rol eigenlijk als raad van toezicht om toe te zien op hoe het bestuur hiermee omgaat. En wat we tot nu toe hebben gezien is dat gewoon vind ik positief. We gaan er volgende week weer uitgebreid toevallig verder met ze over praten. Maar ja, dat is natuurlijk wel een zorgelijke ontwikkeling. En ik geloof er ook niet in dat dat alleen bij de publieke omroepen speelt, maar dat dit in Nederland breed speelt. Alleen ja, als je in een publieke omroep bent, dan sta je snel in de picture.
Michael van Asperen
Heb je dan nu ook binnen het havenbedrijf dat je dat dan ook naar kijkt, extra door wat er afgelopen jaar is gebeurd en door jouw rol als toezichthouder?
Alexander Kousbroek
Nou zeker. Ik had toen dat rapport uitkwam en mensen weten ook dat ik commissaris ben bij BNNVARA. Zo zeiden ze ook, één vertrouwenspersoon zei, ik zie ook best wel veel dingen in dat rapport staan waar we ook iets mee kunnen binnen het havenbedrijf. Dus ja en ik heb het rapport zelf ook gelezen en dat klopt ook. Er staan gewoon genoeg dingen in. Als voorbeeld als je heel veel mensen een flexibel contract hebt of geeft. Dan maak je die mensen toch wat afhankelijker van de mensen die een vast contract hebben. En ja, dus dat zijn wel elementen om naar te kijken. Dus ik denk dat heel veel bedrijven dat rapport hebben gelezen en daar echt wel dingen uit halen wat ook van hun toepassing is.
Michael van Asperen
Ik denk dat we daar trouwens nog een heel apart gesprek over kunnen opgaan. Een andere podcast. Ja, want we gaan ook aardig door de tijd heen. Dus we zijn er een soort van doorheen, moet ik zeggen. Gevlogen alweer. Ik weet niet of er nog één uitsmijter is die je graag wilt delen met de mensen.
Alexander Kousbroek
Ik denk dat we heel veel dingen besproken hebben.
Michael van Asperen
Oké, gelukkig. Dat is heel mooi.
Alexander Kousbroek
Ik heb wel zin in een uitsmijter, moet ik zeggen.
Michael van Asperen
Kijk, dan gaan we dat… Dat gaat goedkomen. Dat gaat goedkomen. Nee, dan wil ik je weer hartelijk danken voor je tijd en aandacht aan het delen van jouw verhaal. En dan zou ik zeggen tot de volgende keer en we houden het nieuws in de gaten.
Alexander Kousbroek
Ja, zeker. Ik vond het hartstikke leuk om er te zijn.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
