Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door AGM. Vandaag de gast hebben Jasper de Wit, de CFO van Royal Haskoning/DHV. En met hem gaan we in gesprek over zijn defining moments. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Jasper, welkom. Leuk dat je er bent.
Jasper de Wit
Ja, dank. Dank dat ik hier mag zijn.
Michael van Asperen
Het gaat weer een leuk gesprek worden deze komende uur. We gaan het proberen. Dat gaat helemaal goed komen. En naast mij zit niemand minder dan Robert.
Robbert van Adrichem
Ja, leuker weer bij te zijn, Michael.
Michael van Asperen
Ja, ik heb er ook weer zin in. Het gaat sowieso weer een mooi gesprek worden, daar ben ik helemaal van overtuigd. We beginnen eigenlijk altijd even met een kort voorstelrondje. Of ja, een voorstelrondje, je mag jezelf even voorstellen. Want ik zei net, je bent de CFO van Roy Haskoning, DHV, niet te vergeten. Alleen, je bent waarschijnlijk nog wel meer dan dat. Dus misschien wil je kort even iets over jezelf vertellen.
Jasper de Wit
Ja, Jasper de Wit, 50 jaar, woonachtig in het prachtige Utrecht. Utrecht, zoals wij mogen zeggen.
Robbert van Adrichem
Utrecht, mijn stadje.
Jasper de Wit
En drie kinderen, twee meiden van 20 en 18 en nog een zoon van bijna 15. Dat is onderdeel van mijn leven.
Michael van Asperen
En Utrechter en ook Utrecht supporter.
Jasper de Wit
Ja, zeker support. Ik ben geen officiële Utrechter trouwens. Ik ben import. Maar ik woon er toch al bijna 25 jaar.
Michael van Asperen
En je bent je carrière waarschijnlijk niet gestart bij Royal House of Coding, maar kun je kort even iets over je achtergrond er ook nog in vertellen?
Jasper de Wit
Ja, ik ben bedrijfseconom van achtergrond. En heb toen na mijn studie in het al mooie Tilburg, ben ik gaan werken bij KLM en daar heb ik een jaar of zeven gewerkt in drie verschillende rollen. Voor mij was dat ik begin te werken en dan kijk of ik vind ik het werk leuk, vind ik het bedrijf leuk. Dat was twee keer jaar en dan hou je dus al snel de zeven jaar vol.
Robbert van Adrichem
Wat maakte dat je bij KLM wilde beginnen?
Jasper de Wit
KLM stond zeg maar hoog op alle lijstjes bij iedereen om te gaan werken. Het is gewoon een heel mooi bedrijf. Ik heb nog steeds een blauwe hart. Mijn hart gaat sneller kloppen als ik langs Schiphol kom. Het is een hele bijzondere operatie. Het is een heel bijzonder bedrijf. Fantastische leerscholen, ook voor een financial. Dus ja, ik heb me daar geen moment verveeld. Maar toch, dat zal misschien je vraag zijn, maar toch komt er een moment dat ik denk van goh, ik wil wel wat anders. KLM is wel heel groot en dus je leert tot op een heel groot detailniveau het sturen van stukken in de operatie of hoe zit revenue management in elkaar. Maar dat komt helemaal in de top van het bedrijf, komt dat samen. En ik had wel de behoefte op een gegeven moment, ik wil van A tot Z, van strategie tot inne van factuur. wil ik verantwoordelijk zijn als financial voor een bedrijf of een onderdeel binnen een bedrijf. En ja, dat is voor mij wel een van de belangrijkste redenen geweest om weg te gaan en om eens om me heen te kijken. Zodra je dan de deur openzet, dan kan het ook nog wel heel snel gaan.
Michael van Asperen
En dat werd voor jou de stap naar DAV, een veel kleinere organisatie, dus voor jou waarschijnlijk ook de mogelijkheid om veel breder te kunnen opereren dan.
Jasper de Wit
Ja, en ik kwam natuurlijk uit een bedrijf vanuit een meer corporate omgeving. Dus ik kon wel die kennis en ervaring die ik daar had, die kon ik meenemen naar DHV destijds. Ik kwam in de taad in de management team van wat we noemden de business line. En daar kon ik inderdaad van A tot Z alles gaan doen.
Michael van Asperen
Trouwens, een elementje wat we overstaan is, want je hebt bedrijfseconomie gestudeerd. Wilde je dan al financial worden en later ook CFO? Of wist je nog niet welk kantje je op wilde?
Jasper de Wit
Nou, wat voor mij wel heel belangrijk was, want je kon in Tilburg heette dat, had ik de afstudie richting controlling gedaan. En ik heb toen heel erg getwijfeld, wil ik accountancy doen of wil ik echt het bedrijfsleven, wil ik in een bedrijf zelf zitten. En het mooie van accountancy is dat je heel veel bedrijven ziet en dat je echt wel een basis legt. Toen heb ik toch wel gedacht van nee, ik wil het gevoel voor mij van in een team, in een organisatie, werken aan het doel van een bedrijf. Natuurlijk als je in de koude zee werkt is dat ook, maar dat is dan toch anders. Dan kom je erin en na een paar maanden of een paar weken ben je weer weg. Het heeft voor mij wel de keuze geweest van ik wil in een bedrijf werken. Maar toen ik nat achter m’n oren was, was ik nog niet bezig om CFO te worden. Nee.
Robbert van Adrichem
Wat mooi dat je het meteen al zag. De meeste mensen gaan eerste accounts doen. Dan moet er daarna achterkomen dat ze eigenlijk veel meer energie krijgen om in het bedrijf te werken.
Jasper de Wit
Ja, en ondanks het feit dat je met account is, ben je ook onderdeel van het team. Ik denk dat ik het beste tot mijn recht kom als ik ergens zit waar ik me thuis voel, waar ik onderdeel ben van en samen met mensen werk aan een hoger doel bereiken. Ik denk dat die keuze ook het juiste is geweest. Dat ik gewoon naar het bedrijfsleven ben gegaan en daar mijn employ heb gevonden.
Michael van Asperen
Toen kwam je bij DNV binnen en als je dan even vooruit spoelt en even terugkijkt, dan zit je best wel lang al bij die organisatie, ondanks de fusie die er is geweest. Het is sinds 2005.
Jasper de Wit
Eind 2005. Aan het einde van dit jaar 19 jaar. Ik durf het bijna niet te zeggen. Maar voor mij zijn er wel fases. Het is heel lang. En laat ik zeggen dat het niet mijn intentie was. Maar ik plan ook niet echt enorm vooruit. Ik denk als je al vijf jaar vooruit kan kijken, dat vind ik knap. Daar ligt voor mij ook echt wel de grens. Dus ik kwam ook destijds bij DRV binnen met de gedachte, ik kom hier voor deze baan. En dan kijk ik daarna wat er verder nog mogelijk is. En bijvoorbeeld na een jaar of zeven kwam die fusie. Wat voor mij, er is toen wel een heel ander, er is een heel nieuw bedrijf ontstaan. Toen dacht ik, vandaar heb ik zeven jaar KLM gehad, zeven jaar DFW. Dan komt Royal House Koning DFW, dat is weer een nieuwe periode, breekt aan. En eigenlijk is die tijd voorbij gevlogen, maar er zijn best wel een paar momenten geweest, en daar ben ik ook intern heel transparant over, dat ik best wel een paar keer heb gedacht van, en ook serieus ook werk van heb gemaakt, van ik ga weg. Ik denk dat het tijd is voor iets anders. En iedere keer gebeurde er weer wat. En vond ik toch weer wat ik zocht. En viel het weer in elkaar. En zie je hier, ik zit er nog steeds.
Robbert van Adrichem
Was de fusie in die tijd voor jou een moment dat je dacht, hey, nieuwe uitdaging? Of was dat misschien ook een moment dat je dacht, oh, dit is misschien wel een logisch moment om eens even naar buiten te kijken? Nee.
Jasper de Wit
Nee, die zat in het eerste. Ik heb toen zelf ook, nadat ik Business Line Controller was, ik heb eerst bijna vijf jaar of vier en een half jaar Business Line A gedaan en toen ging ik Business Line B. Dus eerst had ik de bouw en industrie en daarna ging ik aviation doen. Voor mij voelde dat wel nog veel als hetzelfde, ondanks het feit dat het een heel internationaal karakter had en dat de dynamiek in de projecten is natuurlijk heel anders. Ik heb daar heel veel van geleerd, maar na een jaar of was ik wel dacht ik van het begon een beetje oncomfortabel te voelen.
Michael van Asperen
Je werk was hetzelfde, alleen de business line was dan even wat anders.
Jasper de Wit
Ja, er lagen echt uitdagingen. Sowieso vind ik dat wat er binnen ons bedrijf gebeurt en het kennisniveau wat we hebben over bepaalde onderwerpen, dat is echt fantastisch om te zien. Maar voor mij als financial om dan daarin te opereren, het voelde voor mij niet meer dat ik daar vond wat ik zocht en ik zocht eigenlijk vakinhoudelijk wat meer de verbreding. Dat merkte ik dat ik daar behoefte aan had. En toen ben ik bijvoorbeeld het gesprek aangegaan met de toenmalige CFO. En dat was een heel bijzonder gesprek ook, want ik vertelde van ik zit toch niet helemaal lekker. Toen zei ze nou wat wil je dan? Dus toen zei ik nou daar ga ik over nadenken en dan kom ik weer terug. Twee weken later kwam ik terug. Ik zei nou dit wil ik. Dat was meer een soort van Groepcontrole, verbreding, die rol hebben we niet binnen DNV destijds. En toen zei ze, ja, nog niet. Dus toen kon ik eigenlijk mijn eigen baan gaan vormgeven met haar samen. Want zij zocht eigenlijk wat ik wilde. Dus dat was heel mooi dat we dat konden doen. En daar is ook weer vanuit daar, vanuit die rol, ben ik in die fusie gerold. En ik heb ook zelf met de hoofdstrategie hebben we wat plannen gemaakt van goh, hoe ziet nou de lange termijn toekomst voor dit bedrijf eruit. En onder andere was de fusie met Haskoning stond op het lijstje bij ons. En zie je daar, op een gegeven moment zit je er middenin en zit je minder in de nok van het circus. Zit je in zo’n heel fusieproces. Ik heb altijd gezegd, voor mij is dat een grote snoepjeswinkel. De energie was niet aan te slepen om dingen op te pakken. Er was heel veel ruimte om heel veel te doen. Er moest ook heel veel gebeuren. Ja, dat is jouw vraag, Robert. Geen moment waarin ik heb gedacht van ik ga hier weg. Nee, dat was een ongelofelijke ervaring om dat mee te maken.
Michael van Asperen
Ik hoor je eigenlijk ook wel zeggen dat het belangrijk voor jou geweest is om je regelmatig uit te spreken over het feit van ik zit hier eigenlijk niet op mijn plek en misschien moet ik wat anders gaan doen. En door dat gesprek aan te gaan met je leidinggeving kwamen ook weer nieuwe opportunities.
Jasper de Wit
Ja, zo zit ik er altijd in. En er zijn voor mij drie dingen die heel belangrijk zijn in mijn professionele carrière. Eén is de mensen. Ik wil met fijne mensen om me heen werken in een sfeer waarin ik mij thuis voel, waarin ik me prettig voel, waarin we ook wel omkijken naar elkaar. Dus ik wil gewoon met fijne collega’s werken. Dat is natuurlijk op heel veel plekken zo. waarin ook de omgang past bij wie ik als persoon ben. Twee is, ik wil werken ergens waar ik mij kan vereenzelvigen met dat wat er gebeurt. Als ik op een feestje ben, dat ik met trots praat over dat wat wij, het bedrijf waar ik werk, de organisatie waar ik werk, wat daar gebeurt en wat we doen. Dus ik wil echt wel die trots voelen. En het derde is, is dat ik mij, ik wil uitgedaagd worden. Ik wil mezelf blijven ontwikkelen en eruit halen wat erin zit. Ik heb nooit, nooit de ambitie gehad, zeg maar van, zeker vanaf jongs aan, van ik wil CFO worden. Ik wil eruit halen wat erin zit. En ik wil gewoon kijken waar, waar mijn grens ligt. En, en als een van die drie dingen niet in balans is, dus wat je, wat ik merkte bij, bij, bij D.V. of Royal, als Koning D.V. in die periode is dat het dus, Die mensen en dat wat we doen als bedrijf, daar was ik het wel over eens. Maar die ontwikkeling, dat kwam af en toe op een helend vlak. En als je dan op een krukje zit met drie van die poten en een van die drie die begint te hellen, dan zit dat niet meer zo lekker. En dan je dan uitspreken en gewoon daar het gesprek over aangaan. Dat heeft mij altijd goed gedaan. Ik denk dat dat ook dat is een advies wat ik aan iedereen kan geven. Spreek je uit en praat erover. Soms zie ik mensen die doen dat, maar die zijn dan heel ongeduldig en die willen eigenlijk dan gelijk morgen alweer wat anders. Dat gaat ook wel gepaard met een stukje geduld. Het hoeft ook niet allemaal vandaag of morgen, het kan ook overmorgen. En zo heb ik er altijd ingestaan. En af en toe naar buiten en even je neus weer buiten steken en voelen wat er ergens anders te halen is. Dat doet je ook weer beseffen, dat wat je hebt. En dan uiteindelijk gaan de dingen zoals ze gaan. Want het heeft soms ook gewoon met toeval te maken.
Robbert van Adrichem
Het zeggen jullie mij ook van wacht niet te lang met jezelf uitspreken want je hebt ook geduld nodig dus wat er zou kunnen gebeuren als iemand lang.
Jasper de Wit
Wacht en dan nog geduld moet en.
Robbert van Adrichem
Dan wordt het een extra lange periode en wat ik bij jou beluister is dat je altijd vrij in een vroeg stadium transparant bent geweest over je ontwikkeling.
Jasper de Wit
Ja ik ben vrij open als mens en ik praat daar over ja en ik vind ook dat ik daar met mijn leidinggevende ook gewoon prima over kan praten. Hetzelfde vind ik ook andersom als Als vanuit de andere kant het idee is dat ik misschien niet de juiste persoon op de juiste plek ben, dan hoor ik dat ook graag. Dan heb ik er ook graag een hoop gesprekken over. Dan kunnen we kijken of we het kunnen oplossen of niet.
Robbert van Adrichem
Wanneer was dat, dat je dat meemaakte?
Jasper de Wit
Ik doe dat nog steeds.
Robbert van Adrichem
Je zegt, ik hoor het zelf ook.
Jasper de Wit
Graag, maar dat is nog niet gebeurd. Nee, dat heb ik nog niet gehad. Wie weet eens voor de eerste keer.
Robbert van Adrichem
Veel mensen vinden het ook wel spannend om het uit te spreken naar hun leidinggevende. Ik zit een beetje op die kruk die begint bij mij te wiebelen. Want ja, wat betekent dat? Hoe ga jij ermee om naar jouw talentpool als zij zich uitspreken?
Jasper de Wit
Ja, ik vind het alleen maar mooi als mensen zich uitspreken. Dat komt omdat ik zelf ook zo ben.
Robbert van Adrichem
Hoe bevorder je dat mensen dat veilige gevoel hebben om zich te kunnen uitspreken? Want het heeft vaak toch te maken met iets van spannend en onveilig. Want ja, wat nou als ik zeg.
Jasper de Wit
Dat ik iets anders wil? Ja, maar kijk, het werkt twee kanten op. En ik denk dat je die veiligheid en die omgeving moet bieden. Maar het tweede is ook dat je ook, kijk je dus, en dat een ander dat ook voelt en dat ook kan doen. Aan de andere kant, hoef je het ook niet met elkaar eens te zijn. En dat is dan ook het eerlijke gesprek. Wat je soms ook moet hebben, is dat je anders tegen de toekomst kijkt dan dat misschien iemand er zelf tegenaan kijkt. Maar dan is het ook goed dat dat op tafel ligt. En in plaats van dat maar te laten liggen en dat niet te benoemen, Want ik denk dat je daar uiteindelijk allemaal, of in dit geval alle twee, dat je daar wat aan hebt. En niks staat vast. Mensen kunnen zich ook… Je ziet ook mensen zich in één keer weer ontwikkelen. En dan denk je, hey, wacht even, het gaat toch… Nou, dan is dat gesprek ergens nog goed voor geweest en dan gaat het een kant op. Maar soms is het ook gewoon goed om eerlijk te zijn, want dan weet iedereen ook waar hij of zij aan toe is.
Michael van Asperen
En als je dan over het uitspreken hebt, heb je ooit richting je toenmalige CFO’s of Jaska of destijds Nienke Dalstra ook wel eens uitgesproken over ik wil eigenlijk die stap naar CFO maken? Of heb je dat gesprek nooit gehad?
Jasper de Wit
Ik heb wel eens anders gehad. Ik weet in de tijd dat Nienke zei van ha maar dan ben jij mijn opvolger. Toen dacht ik Ja, wil ik dat eigenlijk wel? Of ja, ik wil wel een keer CFO worden, maar ik had nog niet meteen bedacht van ik wil dat bij Haskoning DRV worden. Ik was daar helemaal niet meer bezig. Wel met CFO worden, maar niet van ik wil het stoeltje van Nienke hebben. Die was als laatste CFO. En het was voor mij echt een verrassing toen zij vertelde dat ze wegging. En sterker nog, ik baalde daar echt van. Want ik had eigenlijk nog wel… Ik heb heel lang heel fijn met haar samengewerkt. En dacht, nou, ik had eigenlijk nog wel een jaartje met jou willen sleuren aan die tent. En echt nog wel een jaar gewoon nog wat dingen willen bereiken. En in één keer verandert de situatie en is dat dan niet meer zo. Kijk, we hadden daar wel gesprekken over, maar niet zo van, goh jij bent de gedoodvergde kroonprins.
Michael van Asperen
Dus dat was voor jou een verrassing eigenlijk, dat zij zei, jij gaat mij opvolgen dan.
Jasper de Wit
Nou kijk, dat kunnen zij überhaupt niet zeggen, want dat is aan de raad van commissarissen om dat te bepalen.
Michael van Asperen
Dat is waar. Maar het geeft je wel een mooie boost qua gevoel als iemand dat zegt natuurlijk.
Jasper de Wit
Tuurlijk, dat is iets wat je denkt van god dat is mooi en dat is ook heel fijn om te horen en dat geeft je in ieder geval vertrouwen. En vertrouwen is denk ik heel belangrijk wat je mensen kan geven als die ergens mee bezig zijn en iets proberen te bereiken.
Michael van Asperen
Want toen zij dat zei, had jij toen het idee dat je bent klaar voor?
Jasper de Wit
Ik weet niet of je daar ooit klaar voor bent, Michael. Maar ja, wat ik zei, het overviel me wel. En toen kwam dus ook de vraag van, wil jij in ieder geval met ons in gesprek? Ik had het vertrouwen van Erik, de CEO, Erik Oostwego destijds. Dus zij hebben gevraagd van, joh, we zouden het fijn vinden als jij wil overwegen om in ieder geval het gesprek aan te gaan. En de Raad van Commissarissen heeft dan aan mij ook inderdaad gevraagd van, wil jij, we willen als eerste met jou in gesprek. En dat heb ik gedaan. Ik zie mezelf nog zitten in de auto. Dat vond ik ook een mooie. Ik reed daar in mijn auto richting, het was bij Egon Zener was dat gesprek, op de Zuidas. En ik zit daar, of ik rijd er naartoe. Toen dacht ik in de auto, goh, wat moet ik nou zenuwachtig zijn? Vroeg ik aan mezelf. Toen dacht ik ja, ik heb toch eigenlijk best een leuke baan al. Ik was finance director, dus was verantwoordelijk voor de hele finance organisatie. Ik had nog wel wat uitdagingen op m’n bordje liggen. Toen dacht ik, nou nee ja, dus het ergste wat me kan overkomen is dat ze me niet geschikt achten. Of dat ze het niet met me aan durven. Ja, dan val ik weer terug op de baan die ik nu heb. Nou daar heb ik nog in ieder geval wel minimaal voor een jaar plezier. En dan zie ik daarna wel. Dat was een beetje het gevoel wat ik had. Zo ging dat gesprek in. En na twee gesprekken zat ik in de auto terug. En werd ik gebeld door de voorzitter van de RVZ meteen van nou trek thuis de champagne maar open. Ja, dat was natuurlijk een heel mooi moment.
Michael van Asperen
Ja, want het is wel grappig. Je bent in 2013, weet ik, ben jij genomineerd geweest voor de Controller of Dealer Award. En in een interview werd aan jou gevraagd van wat is het profiel van een ideale CFO? En dan ga ik je even quoten van wat daar staat. Voor mij is dat een CFO die weet, breder dan finance, wat er allemaal in de business speelt. Weet wat zijn of haar bedrijf drijft. En van daaruit kan meewerken aan de strategie en de implementatie daarvan. Uiteraard moet het eigen financehuis op orde zijn. En volgens mij kwam daarna ook de vraag van, voldoen je daaraan? En in 2013 zei je ja.
Jasper de Wit
Oké. Heb je dat gewoon allemaal nog teruggehaald, Michael?
Michael van Asperen
Ja, internet kan alles terugvinden.
Jasper de Wit
Jij was erbij he, destijds.
Michael van Asperen
Ik was er zelfs nog bij, ja dat klopt. Maar eigenlijk in 2013 dacht je al wel dat je er eigenlijk al klaar voor was om het te kunnen. Dat je de competenties had.
Jasper de Wit
Ja, kennelijk. Ik was er in 2013 nog niet klaar voor geweest om te doen wat ik nu doe zeg maar.
Michael van Asperen
Toen je eenmaal die overstap maakte. Kijk, viel het mee of tegen is dat misschien niet helemaal een juiste punt, maar er gaat natuurlijk een veel bredere wereld voor je openen dan dat je gewend was. Wat gebeurde er op een moment toen je, we zeggen startte, waar verwonder je je over, waar verbaas je je over, waar dacht je hier moet ik heel hard aan gaan werken?
Jasper de Wit
Sowieso is het gewoon een stap en was het ook mijn eerste positie, de ervaring in een raad van bestuur en verantwoordelijk zijn voor een hele organisatie. Samen met de CEO die die statutaire verantwoordelijkheid hebben. Ja, daar heb ik ook wel even voor nodig gehad om te groeien in die rol. En ook die verantwoordelijkheid aan te nemen. Ik zei tegen Nienke, de CFO, dat er een acquisitie was of een beslissing voor lag. Toen vroeg ze om mijn advies. En dan kon ik figuurlijk of letterlijk soms zeggen, nou, zo en zo. En dan had ik een klapje op de schouder en dan zei ik, nou, succes. Ja, maar nu sta je er zelf. Succes. En jij moet die beslissing nemen of jij samen met je collega moet uiteindelijk de afweging maken van gaan we links of gaan we rechts? En wat is het beste? Nou, dan komen al die dingen die ik destijds heel goed al had gezegd van wat een goede CFO zijn. Maar ja, dat komt dan allemaal. Ja, dat komt er dus allemaal bij. Je moet die belangen en dit is niet meer de belang van alleen maar de financiële kolom en dat je je eigen functionele kolom managt. Je bent een heel bedrijf aan het besturen.
Robbert van Adrichem
Wat deed dat met jou als mens in dat moment?
Jasper de Wit
Robert, kijk dan kan je ook, ik kan ook dan onzekers worden van hé, weet ik het wel? Of zie ik het allemaal wel goed? Wat je echt nodig hebt dan is dat je dus, je hebt de tijd nodig om je te verdiepen in daar waar het om gaat. Dat wat het behelst. om ook de goede afwegingen te kunnen maken of om de juiste sturing te kunnen geven. Dat vraagt dus ook dat je als verantwoordelijke of als eindverantwoordelijke, dat je dus voldoende diepgang hebt daar waar het relevant is.
Robbert van Adrichem
En hoe heb je dat voor jezelf toen georganiseerd?
Jasper de Wit
Was dat een bewuste stap of is dat iets? Nee, maar ik denk dat dat ook iets is waar door schade en schande wordt je dat ook wijs. En dat is ook een raad van commissarissen die je kan helpen. Dat zijn natuurlijk hele wijze, ervaren mensen. Ik heb ooit eentje van hem die zei, ja, je moet zorgen dat je voldoende tijd hebt in de week. Zorg ook dat je voldoende tijd hebt om je goed voor te breiden, maar eigenlijk dus ook om je eigen beeld te vormen. Dus als je hebt over kijk waar het om gaat, haal beelden binnen, oordelen, maar uiteindelijk, je oordeelsvorming komt pas aan het einde. Je moet eerst zorgen dat je voldoende beeld hebt en je krijgt allemaal hele mooie gelikte memo’s of stukken of presentaties die er allemaal toe gericht zijn om jou uiteindelijk te bewegen om ja te zeggen tegen iets wat ervoor ligt. Maar zorg nou eerst maar eens even dat je ook de rust neemt om even om echt te bedenken, ja maar waar gaat dit nou over?
Robbert van Adrichem
Ja, dus tijd voor reflectie voor jezelf.
Jasper de Wit
Ja, dus voor jezelf, maar dus ook bouw dat in en zorg dat je daar de tijd voor hebt. Want anders dan ga je alleen maar mee met eigenlijk dat wat er de hele tijd aan jou voor wordt gelegd. Dan ben je bijna een soort van brievenbus.
Michael van Asperen
Dat is wat Guido dubbelt in de vorige podcast. Die omschreven eigenlijk ook dat hetgene wat je niet realiseert op het moment dat je in de finest functie zit of laat het commercieel zijn als je CEO wordt. Dat je op een niveau komt waar de complexiteit van de problemen veel groter is dan dat ene stukje waar je eigenlijk in zit. En dat vooral dat de grote uitdaging is om al die verschillende belangen en die complexiteiten overzien. En dat dat een groot struikelblok kan zijn in die stap naar CFO als je dat niet goed voor mekaar krijgt om dat te overzien.
Jasper de Wit
Ja, ik kan het alleen maar beamen.
Michael van Asperen
Ben je wel eens, laat ik het woord bang gebruiken, bang geweest voor hele complexe situaties die er lagen, dat je het op een gegeven moment ook niet meer overzag?
Jasper de Wit
Nou, bang niet. Ik ben niet bang geweest. Ik ben niet zo enorm bang aangelegd. Wat ik net zei, zeker in het begin, op een gegeven moment heb je wel… Dan voel je je niet altijd even zeker over de dingen.
Robbert van Adrichem
Een lijstvorm van bang is onzeker.
Jasper de Wit
Ja, maar bang zit je in een hoekje te grillen. Daar heb ik geen last van gehad. Zeker als je onvoldoende verdiept hebt, is het heel moeilijk om de lijnen uit te kunnen zetten of om ergens stevig voor te staan. Als jij tegen mij zegt, Robert heeft een groene trui aan, om… dan zou, en ik verdiep me er verder niet in, en ik verdiep me niet dat er meer kleuren zijn dan groen, en ik ga heel hard vertellen dat het groen is. Ja, er staat groen op de muur hier naast je, Robert, maar je trui is toch echt blauw. Ik moet mij wel even verdiepen in het kleurenpalet. En dan kunnen ze zeggen van nou volgens mij is het, ik denk toch dat het wel fijn is als Robert vandaag iets blauws aan heeft. Ja dat moet je, dat wordt wel van je gevraagd. En daar moet je dus, en die balans vinden, want het kan niet op alles. En waar dan dus wel en waar niet. Dat is ook waar je, wat je moet leren en wat ervaring ook met je. Aan je toevoegt en je momenten kiezen waarop je dus wel gaat en waarop je niet gaat.
Michael van Asperen
En moet je ook dingen loslaten?
Jasper de Wit
Ja, daar heb ik niet zoveel moeite mee.
Michael van Asperen
Veel mensen hebben dan wel moeite met loslaten van dingen.
Jasper de Wit
Bijvoorbeeld mijn eigen finance functie, dus ik stapte uit mijn oude rol. Ik heb er helemaal geen moeite mee om dat los te laten. Maar daar kom ik vanuit een enorme ervaring die je hebt. Je maakt mij niet zo veel wijs, zeg maar. Terwijl ik dan… Ik ga niet op de andere stoel zitten. Maar ik kom daar natuurlijk vanuit een enorme inhoudelijke bagage. Die neem ik met me mee. En dat is natuurlijk veel makkelijker om op dat vlak… Je stempel te drukken en maar ook vooral om het los te laten omdat ik wel en dat ik ook weet wie er zitten en vertrouwen daarin hebben.
Robbert van Adrichem
Ik kan me voorstellen dat dat een enorm comfort geeft dat je zo opgegroeid bent in het organisatie. Je weet hoe de hazen lopen. Een soort van logica overal in kan ontdekken. En hoe hou je dan toch ook weer de frisse blik?
Jasper de Wit
Ja, die frisse blik die komt van buiten. Dus wat ik echt heel belangrijk vind is dat ik als CFO dus ook naar buiten ga, me laten inspireren in mijn netwerk, praten met anderen door ook vooral bij te blijven met de ontwikkelingen die er zijn. En als ik dat niet doe, dan is het ook heel moeilijk om je bijvoorbeeld om je eigen finance organisatie aan te sturen en daar de vernieuwing in te houden. Dus dat is voor mij heel belangrijk. Maar dat gaat dus ook breder dan alleen maar de finance-organisatie.
Michael van Asperen
Ja, want als CFO zonder ding heb je het ook over allerlei zaken en de strategie in de richting van het bedrijf is daar één van te zijn.
Jasper de Wit
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Je werd aangesteld als nieuwe CFO. Nienke ging weg. Kreeg jij ook een opdracht mee eigenlijk? Lag er ook een… een opdracht voor je?
Jasper de Wit
Nou, toen ik er instapte lag er wel een hele duidelijke strategie. Waar ik mij ook heel erg in kon vinden. Dus ik had ook niet zoiets van de dingen moeten nu compleet anders. Maar er lag nog wel een vraagstuk van dat er er moest nog wel wat opgeruimd worden. En daar hebben we denk ik vanaf dat ik naar binnen kwam en dat was al gaande, maar daar zijn we wel verder mee gegaan om eigenlijk de contouren van het bedrijf, en dat hebben we ook in de strategie die we daarna neer hebben gezet, eigenlijk toch zorgen dat eigenlijk dat wat er strategisch niet bij hoort, om daar dan ook afscheid van te nemen op welke soms hebben we het gesloten of hebben we het verkocht. En dat zijn vaak hele kleine operaties in landen… waardoor gewoon internationaal binnen de groep de synergie er niet was. Dan hadden we 30, 40 man in Tsjechië. Ja, dat was een op zichzelf staande operatie. Je had heel weinig synergie met de rest van het bedrijf. Ik zei altijd, dat is heel hard werken om dan drie, vier jaar op rij… kleine winstjes te maken. Dat vraagt dan toch weer aandacht. En dan gaat het één keer in de vijf jaar gaat het mis. Alles wat van de jaren daarvoor plus waarschijnlijk nog een beetje meer wordt weggevraagd. En dan is weer heel hard werken om het dan weer in een klein plusje te krijgen. En dat vraagt zoveel tijd en energie van het bedrijf die je niet kan besteden aan je kern, aan daar waar de kracht van de organisatie zit. En als je heel veel van dit soort punten hebt, zeg maar, binnen je netwerk, dan vraagt dat de hele tijd aandacht. En dat is wel waar we… waar we in die, zeker in mijn eerste jaren, waar we heel veel tijd en aandacht aan hebben besteed, heel veel hebben opgeruimd, waardoor er in één keer een… en dat was ook met het vormen van de nieuwe strategie, ontstond er… ontstond er een bedrijf, zeg maar, of werd het heel helder van welk bedrijf er toen stond. Want er stond toch een bedrijf met een… Dat was ook wel iets dat we echt zeiden van ja, maar de kern van dit bedrijf zit in Nederland. Er zitten gewoon… We hebben 6.000 mensen, we hebben ruim 750 miljoen omzet, maar 4.000 van de medewerkers zitten in Nederland. En de helft van de omzet van het bedrijf zit in Nederland. De strategie was altijd, het was Nederland, UK, Zuid-Afrika en ook nog Indonesië, dat waren de home countries. Maar eigenlijk een home country waar je de marktleider bent, waar je de strategische positie hebt, dat was maar één land, dat was Nederland. En toen hebben we kunnen zeggen, oké, in de opvolging van de strategie waar we in 2022 mee zijn gestart, het gaat om de internationale markten waar wij als bedrijf actief in zijn. Dat hebben we uiteindelijk negen gedefinieerd. En het is de basis, de strategische positie die we hebben in Nederland. In Nederland gaan we veel breder dan die negen. Dat kan ook, daar hebben we de positie en daar kan het. Maar die andere, alle buitenlandse kantoren die we hebben, die vallen in die negen markten. Sterker nog, zelfs in minder dan die negen markten. En dat maakt dat je dan echt… En dat werkt ook heel goed samen. Ik was afgelopen week in Frankfurt, een week ervoor in Engeland. En dan is het zo mooi om te horen dat ze in Frankfurt werken ze samen met een team in Nijmegen, met een team in Polen. En dat werkt gewoon naadloos met elkaar, samen of naadloos. Het is echt… afstemmen van werken. En in Engeland wordt gesproken over de maritieme business. Maakt niet uit, dat zit in Azië, Australië, die contoren, Engeland, Nederland, dat werkt echt gewoon heel goed met elkaar samen. Maar dat komt omdat je het richt en dat het ook die herkenning heeft in die selectieve aantal markten waarin we actief zijn. En dat is die focus die we hebben aangebracht. Dat is iets waar we als raad van bestuur en ik ook als CFO de afgelopen jaren wel veel tijd en aandacht hebben.
Michael van Asperen
Dus je hebt heel dicht met je finance team moeten kijken van waar verdienen we wel en geen geld in, welke landen, welke markten en van daaruit met een soort bijna stofkam er doorheen. Dit moeten we maar afscheid van gaan nemen en hier moeten we echt op gaan focussen, want hier zijn we goed in.
Jasper de Wit
Ja, maar ook dan sturend op waar zit nou de kracht van het bedrijf.
Robbert van Adrichem
Dat zie jij als de rol van de CFO?
Jasper de Wit
Ja, ook.
Robbert van Adrichem
Kun je iets meer vertellen over hoe je de rol van de CFO ziet in de executie van de strategie?
Jasper de Wit
Ja, daar ben ik als CFO natuurlijk zeker bij betrokken. Maar we hebben ook nu ruim anderhalf jaar een strategie-office opgericht. En dat hangt onder de CEO. Dat vind ik ook heel goed. En daar hebben we de executie van de strategie geborgd. Maar wat we natuurlijk ook doen, is dat we iedere maand zitten met ons kernteam samen. We zitten als raad van bestuur één keer in de twee weken samen. En we hebben één keer per, wat is het, twee keer per jaar hebben we ook nog met onze business lines, dat is de management structuur, komen wij er iedere keer weer, leggen we het weer op elkaar. En daar ben ik als CFO ook bij betrokken. En dus je speelt in de executie van de strategie gewoon een rol. Scherp houden. Waar gaat het goed? Waar gaat het niet goed? Waar verdienen we ons geld? Waar lekt het weg? Of waar moeten we nog een tandje bij doen? Dat is waar ik ook de organisatie en mijn collega’s weer scherp hou. En zo vinden we ook de balans, maar ook in de M&A-strategie. Dat begint helemaal vooraan, dat je gaat bepalen waar stop ik mijn geld in. En wat zijn de markten en de regio’s en in welke diensten willen wij investeren? En zien wij de meeste groei als bedrijf? En waar dan dus ook niet, dat is keuzes maken. Alles komt neer op keuzes maken. Wat doe je wel? Wat doe je niet?
Michael van Asperen
Ik kan me best voorstellen dat, ik weet dat je dat wel eens vertelde, je werkt natuurlijk in een organisatie met engineers, met allemaal hele slimme mensen die allemaal hele mooie dingen willen maken. Dan heb je een strategie gedefinieerd en dan moet je dus ook afscheid gaan nemen van bepaalde onderdelen of van bepaalde landen. Dat dat ook best wel moeilijke discussies misschien geeft met bepaalde business line managers die een deel van hun business zien verdwijnen, waar ze altijd met heel veel plezier en trots hebben gewerkt.
Jasper de Wit
Ja.
Michael van Asperen
Hoe ga je met dat soort gesprekken omgaan? Want dit waren natuurlijk ook nieuw voor je.
Jasper de Wit
Ja, misschien is het de belangrijkste. Ik denk dat een van de grootste… Ik heb het over Tsjechië gehad of ik heb het over Turkije. Dus we hebben best wel wat landen. in Noord-Amerika wat onderdelen verkocht. Het grootste die we hebben genomen is denk ik wel dat we hebben besloten om afzij te nemen van onze Zuid-Afrikaanse operatie. En die hebben we nu begin van dit jaar verzelfstandigd. Daar ben ik overigens echt heel erg trots op. wat we daar neer hebben gezet en dat het echt, wat daar in Zuid-Afrika speelt, is ook de broad-based black economic empowerment. Dat wordt steeds belangrijker en een van de onderdelen is ook, zeg maar, wordt ook gekeken naar het eigenaarschap en als, zeg maar, even als witte moeder van een Zuid-Afrikaans bedrijf, dan ga je dat in ieder geval nooit oplossen. En nu is het in handen van management en van medewerkers en wij hebben nog een minderheidsbelang. Maar het is echt nu een zwart bedrijf, lokaal. Het is geen schijnconstructie, wat je ook nog wel eens ziet. Dat geeft ook weer een enorme boost. Maar daar zie je dat er, ja er zitten stukken operatie in die bijvoorbeeld in het data center team of in het aviation team, ja dat zit daar in Zuid-Afrika waar heel nauw mee wordt samengewerkt, waar heel lang in is geïnvesteerd vanuit de teams vanuit het rest van de groep om daar die samenwerking tot stand te brengen. En dan ga je het in één keer verkopen. En dan moet je af en toe gewoon je rug recht houden. Als het nodig is, vijf keer uitleggen. En er zit een hoger doel. Dan vormen die onderdelen uiteindelijk van een hoger doel wat we willen bereiken. En dat is ook waar ik dan iedere keer op terugkom. En dat is ook wat je moet uitleggen. En uiteindelijk wel goed luisteren naar de zorgen die er zijn. Want die zijn ook terecht. En hoe gaan we daar op een hele goede manier mee om? En hoe zorgen we dat, want we blijven niet voor niks ook een minderheidsaande houden. En we willen die partnership die we hebben, die willen we ook in stand houden. Dus hoe kunnen we ervoor zorgen dat het dan zo goed mogelijk, dat we daar dan invulling aan geven, dat je goed luistert naar die zorgen en dat we ook proberen daar binnen de kaders die er dan zijn, dat is het hogere doel, uiteindelijk nog zo goed mogelijk die samenwerking in stand kunnen houden. En dat is wel, vind ik, ook mijn rol en mijn taak. Aan de ene kant hou je vast aan de koers die je hebt neergezet. En aan de andere kant wel blijven luisteren en die verbinding houden met de organisatie.
Michael van Asperen
Ja, maar dan kan ik me wel voorstellen dat je moet altijd luisteren naar mensen. Ik heb ooit een keer een baas gehad die zei, ja we luisteren wel uiteraard, maar op een gegeven moment als er een beslissing is genomen, dan is het zover. Je kan natuurlijk altijd mensen hebben die voelen zich alsnog niet gehoord omdat het niet gebeurt wat zij willen. Terwijl je wel geluisterd hebt, ze zorgen mij niet, maar soms is een keuze een keuze. En hoe ga je daar dan mee om?
Jasper de Wit
Dat verschilt per situatie. Als ik deze casus neem en voor een deel in eerste instantie heb je besluit genomen om linksaf te gaan. En komen er nog allemaal opties op tafel. Komen de varianten A, B en C. Die komen nog op tafel. Dus dan moet je vasthouden. We hebben het besluit genomen en er komt helemaal geen variant meer. Dus dan moet je heel duidelijk, de deur is dicht. En dat is een besluit wat wij hebben genomen. En dat moet je ook in een heel klein team nemen. Want als je daar iedereen in mee wil en alle belangen wil je goed kunnen behartigen. Dan kom je er dus nooit. En dat is de afweging die je iedere keer moet maken. Ga je wel, ga je vooraf, neem je iedereen mee? Of is het op een gegeven moment, ik voel me solide genoeg om dat besluit te kunnen nemen. Maar daarna is het wel, zit er natuurlijk wel, oké dan is het duidelijk dat we een paar keer de deur dicht moeten doen. Oké, dan is dat besef in ieder geval daar, maar dan zit er nog wel steeds zorg. Of gaan mensen weg? We willen niet dat de mensen weggaan naar de concurrent. Dus hoe houden we dat team bij elkaar? En hoe zorgen we dat die uitdaging er blijft? Hoe zorgen we dat die samenwerking er blijft? En hoe zorgen we dat we die markt nog steeds blijven ontwikkelen met elkaar? Dat is dan de zorg die er dan is, daar heel goed naar luisteren. Want daar kunnen we wel heel veel aan doen. En niet alles. Uiteindelijk gaan er ook mensen weg. Dat is gewoon zo als je zo’n besluit neemt. Maar je kan wel de schade zoveel mogelijk beperken.
Michael van Asperen
En als je nu naar je finance afdeling kijkt, heb je daar eigenlijk in de afgelopen jaren dan ook nog beslissingen genomen om dingen anders aan te pakken, nu je zelf aan het groer staat?
Jasper de Wit
Ja, nou, twee dingen denk ik. Eén, wat ik net zei, ik stap eruit, zeg maar. Ik laat de financefunctie niet los, maar ik vind ook wel dat anderen de ruimte moeten krijgen om de dingen te doen op zijn of haar manier. Ik was zelf verantwoordelijk voor de totale financeorganisatie. En heb toen de split gemaakt in Financial Control en Business Control. En heb daar toen twee directors op gezet. En die heb ik het vooral met z’n tweeën uit laten zoeken, zeg maar. En laten ontdekken. En wij hadden met z’n drieën een klein team, een klein overleg waarin we de grote lijnen voor de finance uitzetten. En zij stuurde verder de dagelijkse operatie aan. Dus ik heb dat wel op die manier toen anders gedaan. Maar heb het ook sinds eind vorig jaar ook weer, of begin dit jaar, weer teruggedraaid. Dus ik heb nu weer één, één finance director. Omdat ik merkte dat het gewoon ook niet… Het werkte niet optimaal. Ik haalde er niet uit wat ik gedacht had dat ik eruit zou halen. En…
Robbert van Adrichem
Wat waren je verwachtingen aan de voorkant?
Jasper de Wit
Nou, de verwachtingen was dat ik… Het begon dat ik ook met Nienke, mijn voorgangster, had van zij vond dat ze eigenlijk te verder af zat. En de scope van mijn portefeuille was ook best wel breed. Dus ik had naast finance had ik facility, ICT, HRM en zelfs ook brandmarketing en comms in mijn portefeuille. Dus ik noemde hem, ik was wel CFO op mijn kaartje, maar het gebeurde gewoon.
Robbert van Adrichem
En overige zaken.
Jasper de Wit
En alle andere zaken. En dat is ook iets geweest waardoor we met, dus ik wilde dat toen ook, maar ik wilde wel meer aandacht voor business control. Wat ik ook merkte, wat ik vanuit mijn rol, doordat ik de totale verantwoordelijkheid had, kon ik daar eigenlijk zelf, toen ik finance director was, kon ik daar te weinig aandacht aan geven. Dus ik wilde daar wat versterkte aandacht voor. Dus daarom heb ik die twee toen uit elkaar gehaald. Maar toen zag je dat we inmiddels zijn we met drie IB leden. En is mijn eigen portefeuille anders. Ik heb HRM niet meer. Ik heb Marketing en Konst niet meer. IT en Facility ligt nog wel in één hand. Maar ik doe dat heel erg samen met de CEO. Dus wat je ziet is dat mijn eigen agenda anders is geworden. En ik ook merk dat ik zelf ook daar nog wel wat meer tijd en aandacht aan kan besteden. En het kwam gewoon onvoldoende los. Die director business control die ik had was eigenlijk best wel een hele moeilijke functie. Je zat er toch een beetje tussenin. Het was niet echt een platform waaruit iemand kon opereren. Je zat niet in de MT’s waar op dagelijkse basis de besluiten worden genomen. Dus ik merkte van het werkt onvoldoende. Plus ik heb gewoon ook weer zelf, ik kan er meer tijd en aandacht aan besteden. Dus ik ga dat nu zelf voor een deel invullen. En heb gewoon één finest director weer benoemd die het totaal aanstuurt.
Robbert van Adrichem
Je bent zelf die business control rol.
Jasper de Wit
Ja, dus ik heb zelf die lijn met die businesscontrollers, die scherp ik wat aan. Ook vanuit de raad van bestuur bijvoorbeeld ook wat we noemen performancemanagement. Dus ik zit gewoon, ik ga gewoon iedere maand ga ik er gewoon dwars doorheen en door al die resultaten heen en kijken van waar gaat het goed, waar gaat het niet goed. En ja, dat kan ik ook prima zelf.
Michael van Asperen
En heb je die businesscontrollers dan ook in de lijn gelegd of lagen die dan al in lijn?
Jasper de Wit
De Nee, die liggen niet in de lijn. Dus die rapporteren nog wel aan de finance director. Dus ik heb daar een soort van operationele lijn mee. We moeten een beetje uitzoeken hoe dat gaat werken, maar volgens mij gaat dat wel goed. Uiteindelijk rapporteren ze aan de finance director, maar we doen ook heel veel dingen daarmee samen.
Michael van Asperen
Maar geeft het jou veel meer een gevoel bij hoe het business-wise gaat, doordat je input vanuit hun hebt?
Jasper de Wit
Ja.
Michael van Asperen
En dat had je eerst niet.
Jasper de Wit
Ja, dus daar zat weer iemand tussen. Dan krijg je altijd weer een gefilterd beeld. En ik vind het ook niet erg om af en toe mijn mouwen op te stropen, zeg maar. En om iets te dichter op te zitten. En dat betekent niet dat ik mensen in hun nek zit. Dat is helemaal niet waar. Gisteren lag er ook weer een investeringsvoorstel en dat bespreken we vandaag. Dan ga ik dat niet allemaal spelen via die Finance Director. Dat pak ik gewoon meteen rechtstreeks met degene die het betreft. En dan koppel ik het wel terug en dat stem ik wel weer af. Maar zo werkt dat bij ons prima.
Robbert van Adrichem
En grijpt dat dan niet teveel in in je agenda ten opzichte van wat je eerder zei om voldoende tijd te hebben om te reflecteren en af en toe weer eens even het overzicht te krijgen om in die helikopter te stappen?
Jasper de Wit
Het helpt mij juist om een heel goed beeld te vormen, door ook af te dalen en op te stijgen. Want als je alleen maar hier blijft zitten, dan weet je niet wat er lager in de organisatie speelt.
Michael van Asperen
En als je alleen maar lager in de organisatie zit, kun je daar nog over nadenken.
Robbert van Adrichem
Wat ik nog een interessant thema vind.
Jasper de Wit
Het kwam al een paar keer aan.
Robbert van Adrichem
De orde, dat Inke hiervoor het CFO was, een vrouwelijke CFO. Wat heb jij daarvan meegenomen, van haar geleerd, zeg maar het vrouwelijke. Mensen zeggen, mannen en vrouwen zijn toch verschillende andere dynamiek. Wat heb jij daaruit meegenomen, het belangrijkste wat je van haar geleerd hebt?
Jasper de Wit
Ik vind het heel moeilijk om mannen en vrouwen te vergelijken, zal ik maar zeggen. Ik geloof heilig in diversiteit en dat mannen en vrouwen een andere achtergrond hebben en dat je daarmee ook in de besluitvorming een gebalanceerder proces hebt en verschillende invalshoeken daarmee in de overwegingen meeneemt. En dat kan ik niet wegnemen. Ik weet niet, heb je ook het boekje van Joris Luydeijk gelezen met de zeven vinkjes? Nou, ik heb er zeven en als vrouw heb je er per definitie maximaal zes. En dat is toch anders. Maar als persoon heb ik heel veel van Nienke geleerd. In die zin is zij ook wel vergelijkbaar aan hoe ik ben. Zij geeft mensen heel veel ruimte, dat geef ik ook. Ik wil graag dat mensen het zelf en die verantwoordelijkheid nemen en voelen. waar ze ongelooflijk goed in was, was ook zorgen dat zij de juiste mensen op de juiste plek heeft. En dat heb ik altijd wel, dat heb ik gezien en dat heeft me ook zo bezeft dat de grootste invloed die ik heb is zorgen dat ik dat ik een goed team om me heen heb. Want alleen als je echt een goed Als je een team hebt, dan kan je floreren en exhaleren. En als dat niet op orde is, en dat is niet in balans, dan heb je er zelf ook last van. En wat Nienke ook heel goed deed, was altijd de aandacht voor de mensen, voor de persoon. En of dat vrouweigen is, dat weet ik niet. Nou, in het begin vertelde je natuurlijk.
Robbert van Adrichem
Dat je zelf ook heel mensengericht bent en in een mensengerichte omgeving wil werken. Dus dat is misschien ook zo’n cultuur van de organisatie en dat goed past. Hoe de beste mensen selecteren, dat klinkt zo voor de hand liggend, maar het lijkt me ook verdomd ingewikkeld.
Jasper de Wit
Ja, is het ook. Ja, dat is geen science. Is het een gut feeling? Dat is ook een gut feeling en vertrouw daar maar op. Ja.
Robbert van Adrichem
Heb je dat laatste ook mogen leren?
Jasper de Wit
Ja, heb ik ook mogen leren. Daarop vertrouwen, ja. En soms is het heel pijnlijk, maar meestal als het niet goed voelt, heb je gelijk.
Michael van Asperen
Maar wat ik ook nogal grappig vind dan is, als je het hebt over de juiste mensen, en dan de dynamiek bijvoorbeeld met jouw nummer 2 nu. Zijn jullie dan, is hij bewust verschillend van dat jij bent?
Robbert van Adrichem
Zo, ik wel.
Michael van Asperen
Oké, zo. Daar komt hij snel uit.
Jasper de Wit
Nee, dat is echt fantastisch, ja.
Michael van Asperen
Waarin vullen jullie elkaar aan?
Jasper de Wit
Dat deed van Bas in dit geval. Bas is overigens een voormalige accountant. Bas is heel strak. Maar wel kan ook wel, weet ook wel wanneer hij moet…
Michael van Asperen
Hij is niet rigide.
Jasper de Wit
Nee, hij is niet rigide. Hij kan daar wel in doseren. Maar daar vult hij mij heel goed aan. Want ik ben dat, misschien is het atypisch, maar ik ben dat minder. Ik ben dat veel minder. Ik bedoel, ik kan het wel als het echt moet. Maar het is niet mijn natuur. Bij hem is het veel meer zijn natuur. En daarin vullen we elkaar aan. Bas is niet degene die het liefst op het podium met de microfoon in zijn hand staat. Maar hij doet het wel. En daar kan ik hem ook weer in helpen. Dus daarin vullen we elkaar heel goed aan.
Michael van Asperen
Dus je kan ook blind op hem vertrouwen als het gaat om finance.
Jasper de Wit
Ja, waarbij ik ook vind dat als ik nou kijk hoe die finance organisatie staat en wat ik zeg van uit de basis van waaruit je kan werken. Nou ja, de basis waaruit wij werken als bedrijf, Bas is ook al best wel lang bij ons. Ja, dat mag hij zeker op zijn conto schrijven.
Michael van Asperen
Een beetje richting het einde. Ik krijg nog twee vragen voor je. Eentje gaat over reflectie. Als je nou even terug kijkt, is er nou één ding wat je graag anders zou hebben aangepakt?
Jasper de Wit
Nou, ik denk dat er nog wel meer zijn. Nou, mensen op de juiste plek en daarin, wat ik net zei, vertrouwen op je gutviel en dan achteraf sneller handelen. Want dat geeft eerder de relief. Zuid-Afrika heeft best wel lang geduurd. Dus daar, als ik dat over zou moeten doen, maar het was overigens wel in de tijd met corona en dan neem je een besluit om daar in te acteren, zeg maar. Maar dan vervolgens zit je op 10.000 kilometer afstand en je kan er niet naartoe. Maar achteraf meer daar naartoe, meer daar zijn. Meer daddy, ik heet het capaciteit, zeg maar. Het meer, dat wat echt belangrijk is, nog meer focus ergeven. En het was toen… Ik denk als ik terugdenk, dat hadden we meer moeten doen. Meer tijd en aandacht. Dan gaat het uiteindelijk… Ik weet niet of het… Ja, waarschijnlijk was het sneller gegaan. Hoeveel sneller weet ik niet. Want soms moet je ook heel erg kijken naar… Je moet ook laveren en het ritme van de andere kant volgen.
Robbert van Adrichem
Zeg je daarmee dat fysiek contact misschien meer had kunnen helpen?
Jasper de Wit
Ja, gewoon er zijn en dat helpt. We leven in een andere tijd waarin we ook merken dat heel veel dingen anders kunnen. Dus veel meer kan virtueel, je hoeft niet altijd te reizen. Soms helpt fysiek contact, en zeker als je gewoon met dit soort soms best wel moeilijke, complexe vraagstukken zit, dan helpt het niet dat je er niet naartoe kan. Of dat het heel erg ingewikkeld is om er naartoe te gaan.
Michael van Asperen
En als je vooruit kijkt nu, wat is voor jou jouw grootste uitdaging als CFO voor de komende jaren?
Jasper de Wit
Ik zat dus op de weg hierheen, de podcast te luisteren met Rob van der Sluijs van Sligo. Nou, ERP, die komt bij ons ook op de deur kloppen. En die zit in mijn bakje, dat hebben we besloten. En dan helpt het enorme dat er een CFO-netwerk is en dat je dat netwerk hebt. En dat ik ook jou, Michael, of anderen even vraag van hey, help me eens even, ik wil even een paar mensen spreken. En die gesprekjes, die helpen al zo om dan de boot goed af te duwen. en in de beeldvorming aan de voorkant. En dan zijn we er nog lang niet. Het begint pas echt straks. Maar ja, dat is in ieder geval…
Michael van Asperen
Dat geeft je in het beter beeld dan alle mooie verkoopverhaaltjes. Want alles kan natuurlijk en alles is prachtig.
Jasper de Wit
Ja, alles kan. Het gras is altijd groener bij de buren. Het lijkt altijd alsof… E&P zijn gewoon lastige trajecten. Dus ik denk dat ik daar nog wel een jaar of… zeker twee mee zoet ben. Maar dat vind ik ook heel leuk en ik vind dus ook dat moet mij ook tijd gaan kosten.
Michael van Asperen
En zie je dat trouwens ook gelijk als kans om je organisatie ook daar weer aan te passen en aan te scherpen waar nodig is, want een ERP implementatie vraagt natuurlijk vaak standaardisatie van processen, wat mensen verschrikkelijk vinden, of het proces anders ingericht. Maar ga je dat ook echt als startpunt daarvoor gebruiken?
Jasper de Wit
Ja, dus het is geen gegeven dat alles blijft zoals het is. Maar dat is heel makkelijk gezegd en heel moeilijk gedaan. Dat hoor ik ook in de markt terug. En dat neem ik met mij mee.
Michael van Asperen
Het is eigenlijk bijna een soort verandermanagementproject eigenlijk wat je doet van… in Ja.
Jasper de Wit
Plaats maar dat is het grootste stuk van een EAP-traject is eigenlijk het hele verandermanagement. Het is de menskant. Het is de menskant. En dat is helemaal… Bij ons werken 6000 mensen. Wij verhandelen kennis. Daar draait het om. En die zullen op een andere manier moeten werken. En ja, daarin… En wij hebben af en toe moeite. Onze organisatie heeft per definitie moeite met discipline. En hoe gaan we hierin direct de balans vinden?
Michael van Asperen
Klinkt als een mooie uitdaging wat dat betreft.
Jasper de Wit
Ik ben nog wel even zoet.
Michael van Asperen
Als je dacht, ik ben misschien weer toe om wat nieuws. De komende twee jaar heb je in ieder geval genoeg op je bordje liggen. Dat brengt ook een beetje richting het einde. Tenzij je nog één uitsmijter hebt. Die mag natuurlijk altijd. Als je nog een gouden tip hebt of een idee die je wilt delen. Mag het.
Jasper de Wit
Volgens mij is er al zoveel gezegd. Ik denk dus ook met EAP. Vandaag is de geschiedenis van morgen. We kunnen het allemaal wel ooit anders hebben willen. Als je op een gegeven moment iets anders wil, dan moet je ook beginnen. En dan begin je vandaag en dan kan je morgen weer terug kijken naar dat je gisteren bent begonnen.
Michael van Asperen
Dat zijn mooie afsluitende woorden. Ik wil je hartelijk danken voor je gesprek en je openheid. Ik hoop dat je het leuk vond.
Jasper de Wit
Zeker.
Michael van Asperen
Niemand durft nee te zeggen, dus dat scheelt altijd. Dank je wel ook weer voor je aanwezigheid. En ik zou zeggen een hele fijne dag verder. Wij gaan elkaar zeker nog zien en spreken. Vond je dat nou een leuk gesprek? En wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Aginium kanaal.
