Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door AGM. Vandaag de gast hebben we Maarten Blacquiere, de CFO van APG. En met hem gaan we in gesprek over zijn defining moments. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Maarten, welkom. Leuk dat je er bent.
Maarten Blacquiere
Dankjewel.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
Maarten Blacquiere
Ik heb er heel veel zin in.
Michael van Asperen
Dat is mooi, dat is mooi. En tegenover mij in dit geval zit mijn bijna vaste co-host Robbert van Adichem. Leuk dat je er bent, Robbert.
Robbert van Adrichem
Ja, vind ik ook.
Michael van Asperen
Heb je er ook zin in?
Robbert van Adrichem
Nou, zeker. Ik heb vanmorgen al even gepraat met ChatGPT om eens even te horen wat er allemaal speelt rond onze gast. En daar kwam al wel interessante informatie voorbij. Dus ik ben vooral heel nieuwsgierig.
Michael van Asperen
Kijken, dat is goed. Dat kunnen mensen nu in dit geval niet zien, maar een beetje een vreemde setting. Want we zitten midden in Utrecht op Hoge Katrijne. Even een andere locatie dan anders. Dus het zal voor ons twee ook even wennen zijn. Maar we gaan er een leuke podcast van maken. En we beginnen eigenlijk altijd met onze gastmaat. Want ik zei net al de CFRO van APG. Maar je bent vast meer dan alleen dat. Dus wil je kort iets over jezelf vertellen?
Maarten Blacquiere
Jazeker, heel graag. Nou ja, dan vraag je ook iets meer aan de privé kant. Ik ben Maarten, ik ben 57 jaar oud. Vandaag is toevallig een bijzondere dag voor mij. Het is mijn trouwdag. En dat betekent dat ik vandaag 34 jaar getrouwd ben met Annelies.
Michael van Asperen
Gefeliciteerd.
Maarten Blacquiere
Dankjewel. En ja, ik ben dan ook een dankbaar mens. Altijd al, maar zeker ook vandaag als ik besef wat ik allemaal heb gehad in die 34 jaar. Onder andere ook vier prachtige kinderen die inmiddels volwassen zijn. Inmiddels heb ik zelfs al drie kleinkinderen. Dus dat is even de privé situatie en in het dagelijks leven, wat je zegt, ben ik CFO van APG. APG is een grote pensioenuitvoeringsorganisatie en dat betekent dat wij het vermogensbeheer en de pensioenuitvoering doen voor een aantal fondsen waarvan het ABP verreweg het grootste en het bekendste is.
Michael van Asperen
En ook in een sector die bevuldend nieuws is geweest en een hoop om te doen. Dus dat zal vast ook wel wat uitdagingen voor jou.
Maarten Blacquiere
Zeker. We kunnen allemaal lezen natuurlijk in de krant over het nieuwe pensioenstelsel dat eraan komt. Wat ook door de Tweede en Eerste Kamer is goedgekeurd. Dus er is een wet. En die wet zegt dat het stelsel gaat veranderen. En dat in de komende jaren alle pensioenfondsen zullen overgaan naar het nieuwe stelsel. Dat is eigenlijk ook wel de grootste opgave voor APG in de komende jaren.
Michael van Asperen
Was dat ook een reden voor jou om die stap te maken naar APG?
Maarten Blacquiere
Zeker, zeker. Ik denk dat de pensioentransitie, zoals we dat noemen, natuurlijk een hele grote uitdaging biedt voor APG, voor de pensioenfondsen die wij bedienen. De communicatie naar deelnemers is belangrijk. Er zit ook wel iets maatschappelijks in natuurlijk, in pensioen. Ik vind het belangrijk om een steentje bij te dragen aan iets waar ik ook echt in geloof, wat ik belangrijk vind. Een goed pensioen is denk ik een hele belangrijke iets in de samenleving. Dat je zorgt voor een goede oude dag voor mensen. Ik denk dat het echt fundamenteel is en heel veel goeds oplevert.
Michael van Asperen
Ja, dat is ook wel een beetje een rode draad in jouw carrière, dat maatschappelijke. Want eigenlijk hiervoor heb je veel in de energiesector gewerkt.
Maarten Blacquiere
Zeker.
Michael van Asperen
Is dat dan ook altijd een bewust iets geweest of ben je daar toevallig in gerold dan?
Maarten Blacquiere
Ik moet wel eerlijk zijn toegeven dat het maatschappelijke denk ik wel wat is gegroeid. Het beseft dat ik dat belangrijk vind. Het is wel zo dat ik altijd energie heel interessant heb gevonden, dus het klopt. Mijn introductie nog even afmaken inderdaad. Ik heb ruim 30 jaar gewerkt in de energiewereld, wat je ook al zegt. Ik ben ooit na mijn studie technische bedrijfskunde gestart bij ESSO. Later werd dat ExxonMobil. Dan ben ik in allerlei verschillende functies geweest zoals dat gaat in een grote multinational. En na 16 jaar ben ik naar Gazterra gegaan. Daar kreeg ik de kans om CFO te worden. Dat was mijn eerste eindverantwoordelijke rol als CFO bij toch een grote onderneming in Groningen, de gashandelsonderneming. Daar heb ik ruim zeven jaar gewerkt en daarna ben ik CFO geworden van Enexis, netbeheerder voor gas en stroom in het noorden en zuiden van het land. En ook daar had ik een rol als CFO en lidraad van bestuur.
Michael van Asperen
Ja, want je hebt daar tot 2020 gezeten hè?
Maarten Blacquiere
Tot eind 2020 was ik bij Enexis, dat klopt. Inmiddels ben ik ruim twee jaar in dienst bij APG.
Michael van Asperen
Zaten jullie toen ook al midden in die energietransitie?
Maarten Blacquiere
Die nam in vaart en omvang enorm toe in de jaren dat ik daar werkte. Ik heb gewerkt van 2012 tot 2020 bij Enexis en heb ik zeker de enorme groei meegemaakt die gepaard gaat met de energietransitie. Inmiddels is die groei nog heel veel verder doorgezet en het eind is daarvan ook nog niet in zicht. Maar zeker die energietransitie die was er natuurlijk al, maar eigenlijk vooral heeft die vaart gekregen in die periode.
Michael van Asperen
En dan transitie is wel een beetje de rooie draad dan misschien de afgelopen 10 jaar in jouw carrière of 14 jaar?
Maarten Blacquiere
Ja dat is inderdaad zo en op het moment dat ik ook die overstap maakte schreef ik ook op LinkedIn van van de energietransitie naar de pensioentransitie. Zo heb ik dat ook wel ervaren bij een transitie. Het mooie aan een transitie is dat het toch wel heel veel uitdaging biedt voor een organisatie om eigenlijk iets anders te gaan leveren dan altijd is geleverd. Dus het doet een appel op eigenlijk alles en iedereen om je aan te passen aan een nieuwe wereld, aan een nieuwe context, aan nieuwe verwachtingen. En ik vind het heel mooi om daarin te mogen werken.
Robbert van Adrichem
En hoe komen die transities bij elkaar?
Maarten Blacquiere
Bedoel je nu de energietransitie en de pensioentransitie?
Robbert van Adrichem
De energiewereld en de pensioenwereld en de beweging die je in het nieuws hoort. pensioeninvesteerders wegbewegen vanuit het fossiele, terwijl we ook een transitie hebben te maken die nog niet af is. Interessant hoe je daarnaar kijkt.
Maarten Blacquiere
Dat is een hele mooie vraag en inderdaad die werelden komen bij elkaar. Dus de pensioentransitie op zich niet, dat is het overgang naar een heel nieuw stelsel. Maar inderdaad, parallel hebben we een energietransitie en die heeft invloed ook op het vermogensbeheer en op de manier waarop fondsen eigenlijk willen dat wij als uitvoerder omgaan met hun geld. Dat noem je dan de investeringsovertuigingen. In het geval van ABP heeft dat ertoe geleid dat zij hebben gezegd wij willen afscheid nemen van beleggen in fossiele brandstof, in hele fossiele industrie. Andere fondsen hebben die keuze overigens nog niet gemaakt, want je kan het ook de opvatting hebben dat je via het gesprek met bedrijven hen wilt bewegen om meer te investeren in duurzaamheid. Dat wordt engagement genoemd. Dus wij doen eigenlijk beide. Voor sommige fondsen zijn we nog altijd in engagement. Voor ABP hebben we ons teruggetrokken uit de fossiele industrie. Dus daar komt hij wel bij elkaar en inderdaad vaak wordt er gezegd bij pensioen het gaat om een goed pensioen in een leefbare wereld. Wat heb je aan geld als de wereld om je heen eigenlijk niet meer leefbaar is? Dus pensioenfondsen zetten echt in op beide. Een leefbare wereld dankzij de impact die beleggingen kunnen hebben en natuurlijk ook rendement zodat de pensioenen ook echt iets opleveren.
Robbert van Adrichem
Wat tijdens de CFO deed was best een groot thema, de hele wereldwijde machtsverhoudingen, maar ook de rol die energie daarin speelt. En daar werd ook in beeld gebracht dat we wel in een transitie zitten naar nieuwe energie, maar dat er in de tussentijd nog niet voldoende nieuwe energie is om er al aanspraken op te maken, maar we wel al afscheid aan het nemen zijn van oude energie. dat het wel een uitdaging wordt, zeker in Europa, dat we heel weinig eigen productie hebben, maar wel heel veel behoefte. En we dus eigenlijk nu heel veel aan een importafhankelijkheid hangen. En de verantwoordelijkheid naar een leefbare samenleving naar de toekomst is voor mijn persoonlijke gevoel ook bijdragen aan die transitie daar naartoe. En dat is iets anders als je terugtrekt uit die wereld en dan kijken hoe anderen dan zorgen. dat het overbrucht wordt. Kijk, ik snap dat jij niet kan strijden met de beleggingsovertuigingen van jouw relaties, maar ik ben wel nieuwsgierig naar hoe jij kijkt naar zo’n transitieperiode.
Maarten Blacquiere
Nou, dat is een hele interessante vraag. Eigenlijk iets meer over de energietransitie. Ik denk dat je het heel goed schetst. Er is natuurlijk een enorme wil en wens om afscheid te nemen van fossiel. En tegelijkertijd moeten we realistisch zijn. De huidige samenleving vraagt nog in hele hoge mate om energie. En niet alleen in Nederland, als je kijkt naar opkomende markten, misschien mag ik ze geen eens meer opkomend noemen, maar als je kijkt naar landen als India en China, waar de bevolking nog zich aan het ontwikkelen is en al die mensen beginnen natuurlijk ook de behoefte te hebben die wij hier in het Westen ook hebben. Ja, dat gaat hand in hand met een grotere vraag naar energie. Dus wereldwijd neemt de vraag naar energie alleen maar toe. En daarin kan vooralsnog niet worden voorzien met uitsluitend duurzaam. Dus er is nog steeds een grote behoefte aan fossiele brandstoffen. Nou ja, dat is denk ik een gegeven voor de komende decennia. En daarbinnen is het dus zaken om inderdaad wel te investeren in duurzame energie. Maar ook wel realistisch te zijn en te zeggen, gaan we dat dan redden met bijvoorbeeld alleen zon en wind? Wat zijn andere bronnen van energie? Moet je kernenergie daarin betrekken, bijvoorbeeld? En ook zeker niet vergeten, energiebesparing. We doen het allemaal net alsof het eindeloos is, maar energie is wel eindig, in ieder geval fossiel. Dus ik denk zelf een hele grote bijdrage aan het probleem kan ook zijn energiebesparing. Daarom reis ik persoonlijk graag met de trein. Daarom zitten we hier ook op Hoog Katerijnen en niet op een andere plek. Ik probeer daarin ook in mijn eigen gedrag het goede voorbeeld te geven. En bewust bezig te zijn met energiegebruik.
Robbert van Adrichem
Mooi.
Michael van Asperen
Om nou even terug te gaan naar het thema voor vandaag. We hebben de afgelopen tijd met diverse CFO’s over defining moments. Dat heb ik ook aan jou gevraagd. Daar heb je ook even over na kunnen denken. Wat is voor jou een defining moment geweest?
Maarten Blacquiere
Ja, dat is een prachtige vraag. Defining moment, als je kan je het maar aanduiden. Echt als één zo’n moment, zo’n split second dat alles veranderde. Zo is het misschien niet helemaal, maar ik moet wel terugdenken aan een tijd bij toen ik bij Inexis CFO was en lid van de raad van bestuur. Dat een heel belangrijk thema veiligheid was. Het is eigenlijk niet eens zozeer het thema financieel. Hoewel ik ook wel de relatie ga zien zo met wat het allemaal betekende. Maar in een bedrijf als Enexis waar het gaat om het beheer van elektriciteit en gasnetten kun je je voorstellen dat er ook risico’s zijn. Er wordt gewerkt met leidingen die onder spanning staan of leidingen waar gas in zit wat een brandbaar goedje is. Dus er zijn risico’s en dus veiligheid van personeel, veiligheid van de omgeving is superbelangrijk. Nou, dat was eigenlijk best een thema in de tijd dat ik bij Enexis werkte. In de zin dat we toch vonden dat er gewoon te vaak ongelukken gebeurden of bijna ongelukken. Lang niet altijd met verzuim, maar soms ook met verzuim. Dus ja, je hebt daarin een hele piramide eigenlijk van toenemende ernst van incidenten. Ja, en wij vonden dat dat zo niet langer kon en dat we echt werk moesten maken van een betere cultuur op het gebied van veiligheid. En dat heeft wel geleid tot een soort defining moment voor mijzelf. Ik praat nog maar even door. Dat je denkt, hoe ga je nou zo’n verschijnsel als veiligheid, dat er incidenten gebeuren in de organisatie, hoe ga je dat nou kunnen verbeteren? Je kunt natuurlijk wel roepen tegen iedereen van we werken veilig of we werken niet. En dat zeiden we ook, maar kennelijk is er in de organisatie iets wat maakt dat er toch incidenten gebeuren. En toen ben ik me echt gaan realiseren, misschien is dat de defining moment, van ja, als bestuurder ook, je moet je toch wel echt verdiepen in hoe het op de werkvloer toegaat. En je realiseren dat iedereen daarin van goede wil zijn uiterste best doet en desondanks er dingen gebeuren. En dus die context waarin dat toch gebeurt, moeten we kennelijk veranderen en de mensen op de werkvloer helpen om veilig te werken. Ik denk het defining moment is misschien geweest, mijn besef dat je als lid van een raad van bestuur, CFO, enerzijds zijn richting kunt geven, dingen kunt zeggen, niet verkeerd, maar je zult je echt moeten verdiepen in, hé, wat moet ik nou doen? Verandering in de context, waardoor er veiliger gewerkt kan worden. Het is niet een kwestie van beter je best doen of harder werken of jullie snappen het niet. Nee, het is een kwestie van de mensen op de werkvloer helpen om veiliger te kunnen werken.
Robbert van Adrichem
En wat ontdekte je daar bij dat inleven?
Maarten Blacquiere
Nou dat dus als je zoiets wilt veranderen, wat ik al zeg, dus meer aspecten kent. En ja, incidenten op de werkvloer gebeuren niet voor niks. Die hebben te maken met Ja, bijvoorbeeld druk van buitenaf is een voorbeeld. Het werk moet klaar. De straat is opgebroken. Mensen zijn aan het werk. Dat geeft overlast voor de omgeving. Dus daar zit een zekere druk op. Misschien staat de brandweer wel van een afstandje te kijken. Schiet eens een beetje op. Of er zijn andere omstanders. Ja, onder die druk rustig blijven is een kunst. Dus dat zijn factoren die kunnen maken dat er incidenten zijn. Het kan ook te maken hebben met het gebruik van het verkeerde gereedschap. Het kan ook te maken hebben met het niet gebruiken van de beschikbare pbm’s, zeggen we dan, persoonlijke beschermingsmiddelen. Er zijn allerlei redenen die kunnen maken dat er incidenten gebeuren en dat kan aflopen met neermissen, het loopt goed af, tot een snijwond, tot letsel waarbij je zelfs geblesseerd kunt raken.
Robbert van Adrichem
Dat is wel interessant, want dan leer je mensen die heel erg gewend zijn met hun handen mooie dingen te maken voor de maatschappij, Dat ze ook moeten nadenken of bewust mogen worden van de druk die ze van buiten ervaren en hoe ze daarmee omgaan. En misschien ook naar van ja oké, die helm dragen is misschien niet zo stoer, maar doe het dan toch maar. Het zit een beetje op het vlak van soft skills.
Maarten Blacquiere
Het zit heel erg op het vlak van soft skills, absoluut. Het zit dus op gedrag en daarin zijn allerlei dingen belangrijk. Dus ja, dan ga je bezig met hoe kan ik nou helpen veilig werken, maar dat is inderdaad ook wel gedrag beïnvloeden. Nou ja, dat begint natuurlijk toch met tonen het op. Dat hebben we ons wel degelijk gerealiseerd. En ja, veiligheid is het belangrijkste. Dan kun je zelfs als bestuurder denken, dat heb ik toch al een paar keer heel duidelijk gemaakt, dat veiligheid bij ons op één staat. En daar heb ik van geleerd, ja maar dat zeggen is één ding. Mensen horen dat ook, die weten dat ook, maar dat is nog steeds vrij rationeel. Het moet wat dieper gaan. Mensen moeten dat voelen. Mensen moeten het ook voelen van mij als bestuurder, dat ik dat echt oprecht voel als het belangrijkste. En daarin heb ik geleerd dat het ook heel belangrijk is om je veel op de werkvloer te laten zien. In mijn tijd bij Nexus had ik het geluk, ik vind het ook leuk. om heel vaak een werkplekbezoek te brengen en naar de mensen toe te gaan en het gesprek aan te gaan over veiligheid. Ja, dan ook in feite te onderzoeken wat we kunnen doen om die context zo te creëren dat het ook veiliger kan. Maar daarbij ook te laten merken dat het oprecht het allerbelangrijkste is. En dat dus die druk van buiten, ja, dat is dan toch secundair. Dan wacht het maar even. Maar mensen hebben natuurlijk zo’n drive ook om het werk te doen, de klus te klaren, het op tijd te doen, het efficiënt te doen. En die druk is er ook in de organisatie. En dan toch moet je, denk ik, blijven benadrukken. Ja, nee, maar wij zetten wel bij alles wat we doen veiligheid opeen.
Michael van Asperen
Merkte je dan ook dat projecten wat langer gingen duren? Bijvoorbeeld dat je iets minder tijdsdruk erop legt, zodat mensen de tijd nemen om.
Maarten Blacquiere
Dat is natuurlijk het dilemma, het ultieme dilemma eigenlijk, wat altijd terugkomt van ja, maar als we nou zoveel aandacht geven aan veiligheid, gaat het dan niet ten koste van de productiviteit? Gaat het werk dan langer duren? Maar ja, de opdrachtgever wil toch ook dat die klus op tijd klaarkomt. Dus die spanning is er voor durend. En dat vergt dus ook wel een beetje moed eigenlijk, ook van het management, om te zeggen ja, als dat zo zou zijn, dan accepteren we dat. Maar heel eerlijk, ik denk dat als het puntje bij paaltje komt dat dat misschien niet zo is. Uiteindelijk als je gaat aandacht geven aan veiligheid, je ook aandacht gaat geven aan het creëren van de goede context om het werk eigenlijk ook goed en first time right te kunnen uitvoeren. Dus goed plannen en dan pas uitvoeren. En daar zitten ook heel veel voordelen in die niet per se maken dat het allemaal langer gaat duren. Dus ik denk uiteindelijk snijdt het mes aan meer kanten dan veilig werken. Kan het wel eens de productiviteit ten goede komen. Maar dat is zeker niet het afhankelijke geloof.
Michael van Asperen
Wat hadden jullie in het begin dan, tenminste op het moment dat jullie realiseerden dat veiligheid is een issue bij ons, kwam dat omdat jullie het aantal incidenten zagen oplopen of was er, gebeurde er iets waardoor dat ineens op de agenda kon staan?
Maarten Blacquiere
Ja precies wat jij zegt, we zagen het aantal incidenten oplopen bij eigen medewerkers, natuurlijk ook bij medewerkers van aannemers. Dat is ook een extra complexiteit, dat je dus je eigen medewerkers moet helpen, beïnvloeden, maar ook natuurlijk dat moet doen bij de aannemers. We zagen inderdaad een oplopende trend van incidenten.
Michael van Asperen
En wat gebeurde er dan in de boardroom? Je ziet dat gebeuren, je zit met elkaar, je ziet het aantal incidenten oplopen. Wat is dan de gedachte die bij jullie door jullie hoofd heen ging op dat moment?
Maarten Blacquiere
Nou, dan is het ook wel weer interessant om na te gaan bij jezelf. Hoe gaat dat dan? Wanneer heb je ook voor jezelf het gevoel van dit moet echt anders? Dat moet ik ook eerlijk toegeven. Daar hebben ook bij geholpen de gesprekken die we daarover hadden met de Raad van Commissarissen. Dan zie je eigenlijk ook het nut en het belang van intern toezicht. Want als je die cijfers maand in maand uit voorbij ziet komen, dan kan je er ook een beetje op af stompen. Dan kan je denken ja dat is nou een keer business as usual. Ik praat dit niet goed maar ik geef aan hoe het wel kan gaan. En dan helpt het als je toch even die reflectie krijgt van buitenaf van een RVC die zegt jongens volgens ons is die trend hier niet goed en wat doen jullie daaraan? Dus dan word je ook wel gewoon even gechallenged. We hebben het er intern over gehad, maar ik moet zeggen de challenge van de RVC heeft daar ook gewoon bij geholpen om je te realiseren. Oké, dit kan zo niet langer. Hier moeten wij meer aandacht aan geven en ook op een andere manier. Want favorietgezegd van mij is als je blijft doen wat je deed, dan krijg je ook wat je kreeg. Dus het zal ook anders moeten.
Michael van Asperen
En toen je dat realiseerde, geef je af, we willen minder, wilde je toen naar nul toe of was er een acceptabel getal, laat me zeggen, waar je naartoe wilde streven?
Maarten Blacquiere
Ja, ik denk dat dat ook dus een hele interessante vraag. Uiteindelijk streef je naar nul incidenten. Maar als je dat als target gaat formuleren met een nul op papier, dan ontneem je eigenlijk een beetje de anime om te verbeteren. Ik denk dat ik daarin liever Weliswaar een ambitie hebt van nul, maar vooral de focus legt op verbeteren. Elke keer een stapje beter.
Robbert van Adrichem
Het voelt meer als een missie waar je altijd naartoe onderweg bent.
Maarten Blacquiere
Je zult nooit klaar zijn, denk ik, met aandacht geven aan veiligheid. Helaas is het eigenlijk een utopie dat er nooit meer ooit een incident zal plaatsvinden. Dus ja, de ambitie is nul. We werken veilig of we werken niet. Iedereen s’avonds veilig naar huis. Maar helaas gebeuren er af en toe dingen. Dus op papier die target zou zeggen van het moet nul zijn, dat ontneemt eigenlijk de wil en de motivatie om te verbeteren. Dus ik denk dat de focus moet liggen op verbeteren, continu verbeteren. Het andere wat we hebben geleerd, dat vond ik ook wel heel mooi eigenlijk in dat geheel is ja, veiligheid op één. Uiteindelijk zijn we met een ander motto gaan werken en dat meer raakte. En dat motto was zorg voor elkaar. Dan zet je eigenlijk niet eens meer de veiligheid centraal, dan zet je dus de zorg voor elkaar centraal. Dan zeg je, waarom vinden wij veiligheid zo belangrijk? Omdat wij willen dat je veilig thuis komt. Dat je weer s’avonds bij je gezin komt. Dat geldt ook voor de aannemers. En dat geldt dus ook voor de collega’s onder elkaar. Als je met z’n tweeën aan een klus aan het werken bent, dan wil je dus dat je allebei s’avonds weer veilig thuis bent. En dan moet je ook elkaar in helpen. Vanuit de filosofie zorg voor elkaar kun je bijvoorbeeld ook gaan benoemen, help elkaar, spreek elkaar dus ook aan. Dus als je bij je collega iets ziet wat eigenlijk onveilig is, dan mag je dat zeggen. Sterker nog, dan moet je dat zeggen. Uitzorg voor die ander. En dan wordt het dus heel anders, dan heb je het niet meer over aanspreken. dan heb je het over elkaar helpen, elkaar beschermen eigenlijk. En dat is natuurlijk veel motiverender dan een target die op nul moet komen.
Robbert van Adrichem
Samenhorigheid komt ook bij mij op.
Maarten Blacquiere
Ja, samenhorigheid. Ik denk ook verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid voor jezelf. Verantwoordelijkheid voor je collega. Zorg voor elkaar. En dat was een motto dat, ja, denk ik echt een beweging heeft gecreëerd. Ja, dat appeleert aan wat we ook elkaar gunnen. Inderdaad, samenhorigheid.
Michael van Asperen
Maar ik kan me voorstellen dat op het moment dat je voor het eerst dit topic dan in de board bespreekt en we willen dat minder hebben, dat dit misschien niet gelijk jullie uitgangspunt is geweest. Dat dat ook een reis is geweest.
Maarten Blacquiere
Absoluut. Dat is een hele goede vraag en observatie. Terecht, ja, dat klopt. Dat gaat zeker niet van oké, dan moeten we het zo gaan doen en dan wordt het een routekaart en dan wordt het hele grote blauwdruk. Nee, dat is echt een reis. Je worstelt daarmee. Je weet niet goed hoe je dat precies moet doen. We zijn ook wel te raden gegaan bij andere bedrijven, hoe pakken jullie dat aan? We hebben mensen ingehuurd die ons daarin hebben geholpen, die ook zelf het veld in zijn gegaan, observaties hebben gemaakt, ook al hebben geleerd van lessen die in andere bedrijven zijn geleerd. En die kwamen ook met dit soort motto’s van als je nou veel meer die zorg voor elkaar benadrukt, dan heb je dan een ander soort hoger doel.
Michael van Asperen
Ja, en ben jij zelf ook de vloer dan opgegaan? Want je zegt me, de top is belangrijk, maar je kan het roepen van boven. Maar je moet vaak ook weten wat er leeft op de werkvloer. Dus ben jij zelf in die periode ook vaak gewoon het werkveld ingegaan?
Maarten Blacquiere
Ja, zeker. Ik durf zeker te zeggen dat ik dat heel veel heb gedaan. Ik vind het ook erg leuk om te doen, maar ook belangrijk. Het tonen te top is één, en dat kan ook in een webinar voor het hele personeel of op andere bijeenkomsten. Maar heel belangrijk is je laten zien op de werkvloer. kun je denken ja dat is maar een groepje van vier of vijf collega’s die ik daar ontmoet. Maar dat spreekt zich natuurlijk best wel snel rond. En dus dat heeft veel meer impact dan dat kleine groepje van collega’s die je spreekt. En in die tijd gebruikten we ook vaak de woorden van Toyota eigenlijk. Van go see, ask why, show respect. Het zijn de lean principles van de Go Gemba. En de Gemba voor Enexis was de werkvloer, gewoon het werk buiten waar er een storing wordt verholpen of een klus wordt gedaan die plaatsvindt in het licht van die energietransitie.
Michael van Asperen
Zijn er dingen die je hebt gezien waarvan je dacht van dat we dit ooit zo deden?
Maarten Blacquiere
Nou, ik ben ook geen expert die precies weet hoe doen we dit, hoe deden we dit. Dus dat moet je ook weer jezelf wel een klein beetje, je plek kennen.
Robbert van Adrichem
Doe je laaghangend fruit?
Michael van Asperen
Nou, gewoon dat je de bewijs te spreken neemt. Waarom zetten we bijvoorbeeld zo’n grote tijdsdruk op projecten die er liggen? Of dat je op de werkvloer zegt, waarom hebben mensen niet gewoon een helm op? Gewoon van die simpele dingen waarvan je denkt, waarom doen we het eigenlijk zo?
Maarten Blacquiere
Ja, maar de simpele dingen lijken soms simpel, maar zijn dat dus niet. Dus inderdaad, als je kunt denken van iedereen heeft een helm, waarom heb je je helm niet op? Ja, daar zit toch een wereld achter. Misschien is het wel heel vervelend om die helm op te hebben. Misschien is het wel heel warm. Misschien heb je daar wel last van. Mensen denken natuurlijk ook van ja zonder die helm gaat helemaal niks fout. Er zijn ook heel veel klussen waar je waarschijnlijk die helm niet nodig hebt.
Robbert van Adrichem
Omgevingsdruk.
Maarten Blacquiere
Het werk, ja, je wordt geacht het werk te doen met je met je handschoenen aan. Persoonlijke beschermingsmiddelen, handschoenen aan. Een handschoen aan kan beknellend zijn, is helemaal niet zo lekker werken. Met je handen is fijner. Dat kennen we toch ook wel van thuis als we een klusje doen. Ja, hoe doe je dat? Dus uiteindelijk moet je toch in gesprek van oké, wat maakt nou dat je die handschoen niet aantrekt? Misschien hebben we wel betere handschoenen nodig. Ik heb eigenlijk nooit gedacht van hoe is het mogelijk dat we dit zo doen. Ik heb eigenlijk vooral geleerd te denken vanuit oké het is logisch wat er gebeurt. Iedereen die daar werkt wil het goede doen en wil het werk goed doen en denkt dat dit de logische manier is om te doen. Dus als ik vind dat dat veiliger moet, ja hoe gaan we hen helpen om een andere manier te vinden die ook logisch is.
Michael van Asperen
Ja, maar tijdsdruk heeft nooit een element daarin gespeeld dat je denkt van…
Maarten Blacquiere
Tijdsdruk heeft zeker een element. De druk van buitenaf, tijdsdruk, het werk moet af. Misschien ook wel de gedachte. Heel interessant. Dus in de boardroom kun je denken, veiligheid staat op één. Maar de beleving op de werkvloer kan zijn, productiviteit staat op één. Ze zeggen wel dat ze veiligheid belangrijk vinden, maar als het puntje bij paaltje komt moet het werk af. Dus voordat je tussen de oren, in de buik zou ik haast zeggen, van de mensen het gevoel creëert van nou nee, die veiligheid is echt één. Dat vindt de board ook, dat vindt Maarten ook. Ja, dan zul je er toch op uit moeten. Om dat niet alleen te vertellen, maar dat te laten voelen.
Robbert van Adrichem
En hoe neem je deze ervaring nu mee in je huidige bestaande APG?
Maarten Blacquiere
Ja, dat is een goede vraag. Het is natuurlijk niet een thema wat nou bij APG het belangrijkste is, omdat we in een heel ander context werken. Dus de risico’s zijn anders. Veiligheidsrisico’s, echt fysiek, zijn heel anders in een kantooromgeving. Wat ik wel meeneem is de filosofie van oké, stilstaan bij dat mensen het werk doen op een manier die gewoon past bij de context. En dat ze hun uiterste best doen om dat zo goed mogelijk te doen. En als dat eigenlijk anders of beter moet, Dat je dus moet analyseren oké wat moet ik veranderen in die contexten om hen te helpen het werk anders te doen. Dus veranderen heeft alles te maken met de context veranderen. Dat neem ik mee.
Robbert van Adrichem
Bij mij ook, want het is jullie beleg ook voor jullie klanten. Dat je daar natuurlijk ook risico’s in neemt. Dat daar voor de mensen die zich daarmee bezighouden ook druk is. Druk van rendement. Misschien ook snelheid van handelen. natuurlijk ook risico’s neemt en te maken hebt met menselijk gedrag, versus het rationele?
Maarten Blacquiere
Nou, dat is misschien ook een toepassing, die is niet onmeerlijk nu op mijn netvlies, maar het is zeker zo dat er natuurlijk daar ook druk is om rendement te halen. Dat er ook wel hele goede en robuuste processen zijn ingericht om te komen tot afgewelgen beleggingsbeslissingen. Dus dat gaat van een hele kaskade van, nou ja, eerst een allocatie van het geld naar de verschillende asset classes en daarbinnen specifieke mandaten. Soms ook de vergelijking tussen wat de ene manager doet en de andere, zodat je voortdurend kunt zien of de prestatie ten aanzien van de beleggingen op niveau is. Daar zit zeker ook druk in. Tegelijkertijd, ja, we hebben natuurlijk geen daytraders. Wij beleggen voor de lange termijn, dus vaak gaat er wel een heel goed proces van analyse aan vooraf voordat er beleggingsbeslissingen worden genomen. worden uitgebreide risico opinies gemaakt door de CFO collega’s en dat komt dan samen bij een gremium dat een beslissing neemt ook nooit één persoon en dan vindt zo’n investering plaats. Dus ik denk dat die processen wel heel erg goed zijn ingericht om het risico wat je beschrijft van tijdsdruk en om dat zoveel mogelijk uit te sluiten.
Robbert van Adrichem
Klinkt alsof de beleggingen veilig zijn.
Maarten Blacquiere
Ja dat zou ik wel durven zeggen.
Michael van Asperen
Het is een verhaal dat gaat over veiligheid, maar eigenlijk is het een verandermanagementproces toch wat jullie ingestoken hebben?
Maarten Blacquiere
Dat is het ook, dat is het zeker. En daarin, want je vroeg natuurlijk als eerste vraag wat een defining moment was. was dat dus een verandermanagementproces, niet alleen van de organisatie, maar ook van mezelf. En daarom denk ik dat het een defining moment is, omdat je toch leert wat ook je eigen rol is in die verandering. Dus als je het hebt over we gaan een veranderingsproces in en dat gebeurt bijna vanuit de filosofie de mensen moeten veranderen of de organisatie moet veranderen. Je realiseert je niet dat dat betekent dat je zelf zult moeten veranderen. dan denk ik niet dat het al succesvol gaat zijn. Dus ik heb me gerealiseerd dat die verandering ook vooral bij jezelf begint.
Michael van Asperen
En als je nu dan kijkt op momenten die daarna zijn gekomen. Ik weet niet precies wanneer dat natuurlijk speelde in je Nexus tijdperk. Maar zijn er daarna nog van dit soort processen geweest waarop je weer terug hebt gegrepen op hetgeen wat je geleerd hebt?
Maarten Blacquiere
Nou, ik denk dat als het gaat om veranderingen dat ik dit altijd wel meenemen en ook meedraag van veranderen. Vaak de neiging om te denken dat anderen moeten veranderen. En ik denk dat ik vrij fundamenteel realiseer dat dat altijd gepaard gaat met een verandering bij jezelf. En dat die daar zelfs eigenlijk begint. Dus de anderen kun je niet veranderen, je kunt wel jezelf veranderen. Je kunt proberen ook als bestuurder de context te veranderen. En daarbinnen zul je zien dat mensen zich gaan aanpassen en dus, ja, als het ware gaan veranderen. Maar dat is omdat die context anders wordt. Dus ja, ik vind het wel cruciaal om bij na te denken. Dat heb ik zeker gedaan, maar concrete voorbeelden. In de transitie, de pensioentransitie waar we nu bij APG een rol in spelen, hebben we dat natuurlijk ook mee te maken. Het is niet zo dat ik nou één ding kan aanwijzen zo concreet als veiligheid. Dat moet nu veranderen, waar we mee bezig zijn. Maar het besef van oké wij moeten veranderen voordat een organisatie verandert, dat is wel heel sterk.
Michael van Asperen
Heb je wel momenten dan waarop het moeilijk wordt en wat doe je dan?
Maarten Blacquiere
Nou, wat bijvoorbeeld moeilijk kan worden, zeker als veranderingen niet snel gaan, het zijn hele processen, je had het over een reis, dan vergt het ook wel moed om vol te houden, te blijven geloven in een koers, te blijven geloven in een aanpak, terwijl de resultaten misschien, nou ja, soms ook weer even tegenvallen. Je kunt hopelijk wel een soort stijgende gunstige trend zien, maar dat wil niet zeggen dat het alleen maar elke maand beter gaat. Het kan best een hele periode zijn dat het weer slechter gaat. Dus wanneer wordt het lastig? Ja, als de resultaten uitblijven. Dit zijn veranderingsprocessen, dit is niet iets wat je even fixt. Het gaat om gedragsbeïnvloeding. Dus dat vergt de lange adem, moed om door te gaan. Als het ware ook tegenslag overwinnen van oké het gaat even minder, maar we blijven wel volhouden. En daarvoor moet je ook wel denk ik in het bestuur samen sterk staan. Moet je het geloven hebben met elkaar dat het een goede koers is. Ik noem dan even de rol van een RVC. Je moet natuurlijk ook met interne toezichthouders toch wel die koers vasthouden. Dat zijn wel moeilijke momenten.
Michael van Asperen
Maar is het ook al best wel lastig om te definiëren of het snel of langzaam gaat? Want de ene vindt iets misschien heel snel en de ander vindt het heel langzaam.
Maarten Blacquiere
Absoluut, dat is een goede vraag. Meestal vinden de omstanders het te langzaam gaan. Als je zelf ergens voor verantwoordelijk bent dan zie je soms ook de complexiteit en voel je gewoon als het ware bijna de onmacht om het sneller te doen. Maar je weet wel dat je bezig bent de goede koers in te slaan. Ja, naarmate iemand er verder van af staat lijkt het allemaal makkelijker en zeg je, doe dat even. Dus die druk die is er wel, van kan het niet wat sneller? Dat vergt denk ik het open gesprek om aan te geven wat je aan het doen bent, wat er in de complexiteit is. En ja, hopelijk leidt dat dan tot het inzicht dat veranderingsprocessen soms gewoon tijd nodig hebben. Maar dat is wel een goede vraag. Mijn ervaring is dat mensen van buitenaf eigenlijk altijd wat de indruk hebben van kan dit niet sneller. Dat herkennen we, want als we zelf als burgers in ons land kijken naar de politiek bijvoorbeeld, dan denken we ook altijd van nou los het even op, dat kan toch wel wat sneller. De complexiteit is vaak wat groter dan we op een afstand zien.
Robbert van Adrichem
Ja, voor complexe problemen zijn geen simpele oplossingen.
Maarten Blacquiere
Ja, precies.
Robbert van Adrichem
En ik herinner me ook nog even in het gesprekje wat ik vanmorgen had met Chad Chepetee, dat er werd gezegd van die hele transformatie van het pensioenstelsel, de belangrijke uitdagingen op het gebied van processen en IT-systemen. terwijl we het net juist hadden over de menselijke kant. Die verandering die op jullie organisatie afkomt en wat dat betekent voor jullie mensen. Ik kan me voorstellen dat dat ook aandacht vraagt om die mensen ook comfort te geven in wat er op hun afkomt.
Maarten Blacquiere
Ja, dat is een hele goede vraag en ik wist niet dat ChatGPT dit soort vragen ook helpt voorbereiden. Ik heb toevallig vanmiddag een sessie over Artificial Intelligence bij APG. Daar zijn we ook volop mee bezig. Dus ik ken ook Cher GPT, maar nu wordt het al gebruikt in de voorbereiding. Misschien moet ik ook aan Cher GPT vragen om hier het antwoord op te geven. Maar mijn antwoord zou zijn dat we daar ook zeker aandacht aan geven. En het is en-en. Dus vanuit het oogpunt van de processen moet er echt heel veel veranderen. Dus we zijn aan het bouwen aan nieuwe IT-systemen om ook die nieuwe pensioenregeling goed te kunnen uitvoeren. Onze fondsen die wij bedienen, die verwachten ook dat toch meer generieke regelingen beter geaccommodeerd kunnen worden in ID-systemen. Die verwachten daar ook in feite op termijn kostenreducties van. Maar in plaats van natuurlijk alleen maar te sturen op die kostenreductie, zullen we moeten sturen op goede processen die de mensen dus faciliteren om dat werk dan daadwerkelijk handiger, efficiënter te kunnen uitvoeren met betere ondersteuning. Alleen maar roepen het kan goedkoper maar de mensen niet de tools in handen geven. Dat zou geen goede oplossing zijn. Ze moeten echt sturen op goede processen die de mensen helpen. En inderdaad hen ook mentaal voorbereiden dat er wel een nieuw soort wereld aankomt.
Robbert van Adrichem
Wat ik vaak zie bij verandering is dat er aandacht is voor die processen en die systemen. dat het duiden van de onzekerheid bij de mensen wat dat teweeg brengt. Oké, kan ik weer mee in deze transitie? Het wordt allemaal technischer. Is dat nog wel voor mij? Hoe ziet mijn werk er dan in de toekomst uit? Dat angst, weerstand is angst, is mijn overtuiging. Dus gaan we dan die weerstand bestrijden of gaan we echt in gesprek met mensen over de angst die ze ervaren in de zin van oké, hoe ziet mijn toekomst eruit? Kan ik er in mee? Wat betekent het voor mij? Wat betekent het voor mijn bestaande zekerheid om het nog verder door te trekken?
Maarten Blacquiere
Een hele mooie observatie. Weerstand is angst. Angst leidt tot weerstand. En we nemen de weerstand waar, maar daarachter of daaronder zit angst, zit onzekerheid. En dat kan ik wel beamen. Ik denk dat binnen APG ook het gevoel van onzekerheid best groot is. Mensen voelen natuurlijk dat er dingen gaan veranderen. Het is niet voor iedereen onmiddellijk, maar het schiet op, zeker met die transitie naar het nieuwe stelsel. Inderdaad, kan ik mee? De vragen die hij stelt, herken ik. Ja, dat is een lastige uitdaging, want wij moeten enerzijds onze fondsen blijven bedienen in het hier en nu. Er gaan ook vandaag mensen met pensioen en die moeten gewoon een uitkering krijgen met de huidige systemen, met de huidige regelingen. En dat gaat ook door tot en met 2027. Dat is niet weg. Sterker nog, er vinden daarna nog mutaties plaats die impact hebben op het verleden. Aan de andere kant bouwen we volop aan die nieuwe systemen en die nieuwe wereld. Ik heb er geen pasklaar antwoord op, maar je diagnose is helemaal correct en wij proberen vanuit het bestuur bij APG dus aandacht te hebben aan beide. Die technische voorbereiding op het nieuwe stelsel en inderdaad ook het schetsen van het perspectief voor de organisatie op de wat langere termijn, waardoor mensen in ieder geval die zoveel mogelijk duidelijkheid krijgen, wat helpt om die onzekerheid te bestrijden.
Michael van Asperen
Wat ik ook wel grappig vind, want je zegt het een beetje in een bijzin en het slaat ook nog terug op een element wat je in het begin zei over die veiligheid. Je had net al voor bij APG, waarbij jouw insteek is het moet slimmer en beter en efficiënter het proces. Waarbij er soms vanuit kosten wordt gedacht, dus het moet goedkoper. Die insteek is natuurlijk al heel anders. Als je het doel is om het veiliger te doen, of om het efficiënter of beter te doen, dan kan een resultaat daarvan zijn kostenvermindering. Maar als je begint met kostenvermindering, krijg je natuurlijk al weer weerstand bij mensen die denken, ja, dan gaan we op baan. In plaats van, het wordt veiliger, het wordt leuker, het wordt beter.
Maarten Blacquiere
Ik denk spot on Michael en dat is ook voorbedurend op wat Robert zegt. Dus inderdaad wat is je insteek om die om het lonkend perspectief van die toekomst te schetsen. En is dat inderdaad lagere kosten of is dat nou we gaan betere processen inrichten die onze deelnemers beter kunnen bedienen. En daarvoor wordt nieuwe IT ontwikkeld en inderdaad dat gaat ook handwerk laten we zeggen verminderen. En we gaan dingen automatiseren en we gaan kijken hoe AI ons kan helpen. Bijvoorbeeld in chatbots die deelnemers bedienen. En de consequentie daarvan is natuurlijk wel degelijk dat er ook werk verdwijnt. Maar ja je doet het wel met het hogere doel. dat uiteindelijk deelnemers van pensioenfondsen beter af zijn. Zowel in de bediening die ze ontvangen, ja, misschien ook als in de kosten die toch moeten worden betaald door die deelnemers. Wat weer afgaat van hun pensioen.
Michael van Asperen
Je begon ook, toen je de defining moment had, te zeggen dit staat even ver weg van het financiële, maar dat financiële wilde je ook nog op terugkomen. Wat zag je uiteindelijk het resultaat daarvan als je gaat naar het financiële aspect van het bedrijf?
Maarten Blacquiere
Ja, het is in die zin moeilijk te meten omdat de energietransitie zo veelomvattend is dat er allerlei dingen veranderen. Dus je ziet het effect van het aandacht geven aan veiligheid. En je ziet natuurlijk financieel, maar het is heel lastig te zeggen hoeveel. meer of minder productiviteit heeft dat nou opgeleverd, want uiteindelijk was er bij Enexis vooral sprake van groei. Inmiddels is het motto bij Enexis bouwen, bouwen, bouwen, want er moet enorm worden gebouwd aan die energietransitie. Dus die vergelijking is denk ik lastig, maar volgens mij kan je toch best wel stellen dat die aandacht voor veiligheid met name leidt tot focus op een goede, doordachte, beheerste uitvoering. Dan is mijn overtuiging dat die wordt altijd efficiënter en niet minder efficiënt. Planmatig goed doordacht werken leidt altijd tot voordelen. We probeerden dat ook te meten in mijn tijd. Dat is dan inderdaad de financiële kant. Maken we ook meer, laten we zeggen, efficiency. Ondanks die groei deden we natuurlijk analysewerk en kon je eigenlijk wel zien de mate waarin we nu met, als het ware, dezelfde mensen meer output genereren. Hoe is die? Dat is in feite toenemende productiviteit. En daar zagen we eigenlijk wel een positieve trend. Mijn stelling is, veiligheid en productiviteit gaan eerder hand in hand dan dat het vijanden van elkaar zijn.
Michael van Asperen
Dit is denk ik een moeilijke vraag om te beantwoorden, maar ben jij s’nachts weleens wakker geworden van dit dilemma? Dat je bij wijze van spreken badend in zweet wakker werd met oh jee.
Maarten Blacquiere
Nou, dat is een hele goede vraag. Gelukkig overkomt me dat niet vaak, dat ik baar dat in het zweet wakker word. Ik ben een goede slaper, gelukkig maar. Fijn als je ook een baan hebt zoals ik, dan moet je ook als het ware fit blijven. Maar dit onderwerp is wel iets wat heel dicht aan ligt tegen snachts wakker liggen of je zorgen overmaken. En dat komt omdat het gaat over echt zorg voor mensen. Ik merk bij mezelf dat ik toch eerder, ja, de spanning als het ware voel als het gaat echt om mensen. Misschien als ik het echt iets groter maak, mensenlevens. Zorg voor gezinnen van collega’s. Ja, dat raakt natuurlijk wel meer dan zorg over de uitvoering van een bepaald proces of de kosten. Ook belangrijke dingen, maar ja, dat beschouw ik toch iets meer als dingen die ik moet managen. Waar ik niet van wakker lig. Waar ik gewoon mijn best voor doe. Maar als er een incident is geweest, laat staan een ongeval. In mijn tijd ook een keer een dodelijk ongeluk meegemaakt. Dat raakt wel zodanig dat je daar van wakker kunt liggen.
Michael van Asperen
Voel je dan ook een verantwoordelijkheid op dat moment dat zo’n ongeval gebeurt?
Maarten Blacquiere
Ja, heel sterk. Heel sterk. Ik voel daarin altijd een verantwoordelijkheid. Ik voel daarin ook altijd een enorme verbondenheid. in die tijd van anderen die ook die verantwoordelijkheid voerden in het management. Dus ja in dat soort hele ellendige omstandigheden als er een ongeluk is gebeurd voel je ook wel weer verbondenheid van oké we gaan met elkaar schouder aan schouder ja alles uit de kast halen om te zorgen dat dit niet nog een keer gebeurt.
Michael van Asperen
Ga je ook met je vuist op tafel en verdomme hoe kan dat gebeuren?
Maarten Blacquiere
Ik denk meer, bij mij althans, meer toekomstgericht. Dus niet van terugkijkend hoe kon dit gebeuren, maar meer van wat leren we hiervan om de toekomst te voorkomen.
Robbert van Adrichem
Je zei net, ik ben een goede slaper en dat helpt me om fit te blijven. Dat appeleert ook een beetje aan je eigen veiligheid of dan wel gezondheid. Is dat iets waar je bewust aan werkt om fit en scherp van geest te blijven?
Maarten Blacquiere
Eigenlijk wel, ja, zeker. Ik denk dat iedereen zich dat wel realiseert. Ik zei al in mijn introductie, ik ben 57, dus ja, dan ben je geen 37 meer. Daar moet je toch rekening mee gaan houden. Zo oud ben ik nou ook weer niet, maar toch, je merkt dat je daar bewuster mee moet omgaan, vind ik, om fit te blijven. Dus ik doe dat eigenlijk wel heel bewust. Voor mezelf geldt dat ik behoefte heb aan slaap. Dat weet ik van mezelf. Dus als ik een aantal nachten wat minder goed slaap, dan kan ik minder hebben. Word ik eerder geprikkeld. Reageer ik minder scherp. Dat gaat ten koste van mijn werk. Dus ik weet dat dat voor mij belangrijk is. Dan zorg ik dat ik die tijd wel gewoon heb. Daarnaast is het altijd goed om te doen aan bewegen. Ik ben zelf een hardloper, dus ik probeer een paar keer in de week een rondje hard te lopen.
Robbert van Adrichem
Ik had al eens een idee aan je postuur.
Maarten Blacquiere
Ja, om fit te blijven. Dat doe ik echt als hobby. Het is geen opdracht ofzo. Ik vind het fijn om naar buiten te gaan, in het bos te lopen. Het is heerlijk. En het helpt me om fit te blijven. De Romeinen zeiden al, mens sana in corpore sano. Nou, dat heb ik altijd ingeprint.
Michael van Asperen
We hebben het al een paar keer, laten we zeggen, ook even van de energietransitie naar de pensioentransitie gegaan. Om nog even op dat laatste nog even een klein beetje in te zoeken. We hebben allerlei soorten energie komen voorbij vandaag. Wat ik nog wel een interessante evening houdt, vind ik ook vanuit je positie, je bent ook Chief Risk Officer, daar hangt een grote aftelklok volgens mij bij jullie op kantoor die aftelt naar 1 januari 2025.
Maarten Blacquiere
Dat klopt.
Michael van Asperen
Dat komt ook steeds dichterbij. Gelet ook op het politieke landschap, wat er allemaal gezegd wordt. In hoeverre maak je je zorgen richting die aftelklok? Of richting eigenlijk dat moment, richting 1 januari?
Maarten Blacquiere
Nou, het wordt zeker heel spannend. Zorg is een groot woord.
Robbert van Adrichem
Misschien kunnen jullie mij ook even meenemen, want ik hoor dat er een klok hangt, maar ik weet niet waar die naartoe aftelt.
Maarten Blacquiere
Dat heb ik dan nog niet gehoord in de voorbereiding. Precies, dit is de aftelklok richting 1 januari 2025. Dat is de datum waarop de eerste fondsen de transitie zullen maken naar het nieuwe stelsel. Ik weet niet de precieze stand want bij ons telt die werkdagen maar goed het is nog iets minder dan zeven maanden. Dus pakken bij 200 dagen tot aan 1 januari 2025. Die telt af. Misschien maken we ons een tikkeltje zorgen. Het is gewoon spannend. Er moet heel veel gebeuren. Aan de kant van onze fondsen die die overgang willen maken, maar ook binnen APG. Als ik terugkijk, dan geeft me het vertrouwen dat we het gaan halen, want we liggen op koers. En elke keer als wij de deadlines en de milestones die we moeten realiseren benoemen, dan halen we die ook. Of als we ze niet halen weten we dat toch wel weer bij te werken. Dus terugkijken heb ik heel veel vertrouwen dat ons dat gaat lukken. En tegelijkertijd vooruitkijken. Er moet nog veel gebeuren in die zeven maanden. Die spanning die voel je ook binnen APG. Maar we liggen op koers en we zorgen er ook voor dat we heel goed aangesloten zijn met de fondsen. Ook met de toezichthouders, voor wie dit ook de eerste keer is dat ze toezicht moeten houden op deze transitie, ook een beetje nog aan het uitvinden zijn. Oké, wat betekent dat allemaal? Met welke scherpte, met welke diepgang moet ik beoordelen alles wat daar in de voorbereiding is gedaan? Het is heel interessant, omdat het eigenlijk voor iedereen de eerste keer is dat we dat gaan doen. Daarin hebben we dus ook wel de filosofie genomen dat wij overgaan met twee fondsen vanuit de APG en dat zijn niet de grootste fondsen, dat zijn eigenlijk wat kleinere fondsen waarmee we ook echt denken de ervaring op te kunnen doen die we nodig hebben om straks de grotere fondsen te migreren. En het risico is beheersbaar doordat we, zelfs als het niet helemaal vlekkeloos gaat, het kunnen opvangen door gewoon extra mensen in te zetten om de problemen op te lossen. Dat heeft met omvang te maken. Dus als je een paar duizend deelnemers hebt, kun je dat wel. Zijn het er een paar miljoen, dan is dat onhaalbaar. Dus we beginnen relatief klein. En daarvan willen we leren voor de volgende.
Robbert van Adrichem
Ik hoor je zeggen het is best spannend. Welke aspecten in die transitie maakt het met name spannend, als je één aspect eruit mag halen?
Maarten Blacquiere
Wat bijvoorbeeld spannend is, is de hele beoordeling door de toezichthouder. In ons geval is dat de Nederlandse Bank. Die moet dus toestemming geven of in ieder geval geen bezwaar hebben tegen de transitie. Dat doen zij door allerlei documenten en stukken te beoordelen die voor liggen. Dat proces dat loopt eigenlijk, dat loopt eigenlijk ook nog de komende maanden. En in de tussentijd moeten de fondsen al besluiten nemen om stappen te zetten richting 1 januari. Bijvoorbeeld, deelnemers moeten geïnformeerd gaan worden dat we per 1 januari overgaan. Dat heet transitiecommunicatie. Wat waren uw rechten onder het oude stelsel? Wat verwachten we dat uw uitkering wordt onder het nieuwe stelsel? Dat is de communicatie die moet gaan plaatsvinden. De fondsen moeten op een gegeven moment zeggen, ja go, we gaan dat nu uitsturen. terwijl die ultieme beoordeling en goedkeuring nog moet plaatsvinden. Dat is onvermijdelijk, want je zou kunnen zeggen dat de echte ultieme go is pas op 31 december. Maar ja, je neemt natuurlijk allerlei andere go-beslissingen voor die tijd. Dat is een voorbeeld van spanning.
Michael van Asperen
En dit is denk ik wel jouw grootste change management project ongeveer, wat je te pakken hebt in je leven, of niet?
Maarten Blacquiere
Nou ja, niet ik. We doen natuurlijk met een hele grote groep deskundige collega’s.
Michael van Asperen
Waar je onderdeel van uitmaakt.
Maarten Blacquiere
Maar ik maak daar zeker onderdeel van uit en ja, misschien is dat wel zo. Zo’n transitie bij Enexis is ook echt heel groot en die duurt ook nog veel langer. Er staat ook niet zo’n knetterharde deadline op als nu vanuit de wet. Dat is wel zo’n verschil. Het duurt ook langer, is misschien zelfs maatschappelijk gezien nog meer impactvol, maar je hebt er ook meer tijd voor. Deze is als project, als programma echt heel groot.
Michael van Asperen
Helpt zo’n deadline dan wel om het snel te laten gaan? Want we hadden het net over veranderen is natuurlijk altijd lastig en het gaat altijd traag en dit en dat. Nu heb je gewoon een harde deadline, je moet wel.
Maarten Blacquiere
Dat helpt natuurlijk enorm. Die druk van die deadline zet iedereen aan tot actie. Natuurlijk ook wel gewoon tot overwerk. Dat geldt ook bij de toezichthouder, dat geldt ook bij de fondsen. Dus dat helpt zeker. En tegelijkertijd voelt dat natuurlijk altijd een beetje ongemakkelijk. Krijgen we het allemaal wel klaar voor die deadline? Maar om iets te bereiken, iets te halen, ja, helpt dat absoluut.
Michael van Asperen
En bij de transitie rondom het verandermanagement rondom veiligheid hadden jullie de boodschap met we doen het voor elkaar en let op elkaar. Hebben jullie hier ook iets in die trant gekozen om mensen extra energie te kunnen geven in die verandering?
Robbert van Adrichem
En misschien tegelijk ook wel voor elkaar te blijven zorgen. Ik hoor ook zeggen overwerk. Dat is hartstikke goed, maar tot op bepaalde hoogte moet je ook op elkaar weer even letten.
Maarten Blacquiere
Dat is een goede vraag. En eerlijk gezegd hebben we dat motto nu niet zo bij APG. Dus misschien is dat een tip om dat toch nog eens even te benoemen. Het is wel zo dat we dat willen natuurlijk, die zorg voor elkaar. Maar ja, dat hebben we niet zo’n motto gemaakt als we dat bij Veiligheid deden bij NX. Dus misschien een goede tip.
Michael van Asperen
Aan de andere kant, jullie werken natuurlijk wel aan een blijvend pensioen voor iedereen in de toekomst. Dus dat is misschien sowieso wel een mooi iets om aan mee te kunnen werken.
Maarten Blacquiere
Dat is een overliggend motto. Een goed pensioen in een leefbare wereld. Waarin dus dat pensioen en ook die beleggingsambities samenkomen. We praten natuurlijk ook over pensioen als niet over iets afstandelijks, maar echt over iets van mensen. Dat is ook wat mij raakt en wat me ook motiveert om bij APG te werken. Je werkt voor mensen en wat ik heel mooi vind is, we denken vaak bij pensioen aan pensioen, ouderdomspensioen, maar we doen natuurlijk ook nabestaande pensioen, arbeidsongeschiktheidpensioen, dus uitkeringen op lastige momenten in het leven van mensen. Dat vind ik ook echt wel het mooie van het werk bij APG. veel van de deelnemers die contact met de APG opnemen zitten eigenlijk in een defining moment voor henzelf in hun leven. En dat kan zijn natuurlijk het met pensioen gaan, maar het kan ook zijn het verlies van een dierbare, of het arbeidsongeschikt raken, of het doormaken van een scheiding. Dus eigenlijk op moeilijke momenten van het leven helpt pensioen mensen vaak weer verder.
Michael van Asperen
Dan heb ik nog één laatste vraag, maar dat is geen makkelijke. Wat is voor jou eigenlijk de volgende stap? Want je hebt best wat mooie dingen nu meegemaakt.
Maarten Blacquiere
Ik ben dankbaar voor een hele mooie loopbaan. Ik zei het net al, ik heb 30 jaar in de energiewereld gewerkt bij prachtige bedrijven zoals ExxonMobil, Gastella, Enexis, nu bij APG, een fantastisch mooie pensioenuitvoeringsorganisatie. Ik zet me in het hier en nu met volle krachten in voor die transitie, dus dat is mijn beeld voor de komende jaren. En daarna moet ik het zien. Ik kan me heel goed voorstellen dat ik dan ook misschien wel meer de kant van het toezicht houden op wil gaan. Ik doe ook naast mijn werk als APG al enkele toezicht houdende rollen. Doe ik ook met veel plezier.
Michael van Asperen
Ook al in het maatschappelijke domein meer hè?
Maarten Blacquiere
Ik zit bijvoorbeeld bij het Slingeland ziekenhuis in Doetinchem. Daar zijn we eigenlijk ook bezig met een transitie. Dat is de transitie naar een nieuw gebouw, een nieuw ziekenhuis. De eerste paal gaat later dit jaar in de grond, langs de A18 bij Doetinchem. En er wordt een heel nieuw ziekenhuis gebouwd voor de West-Achterhoek. Dus daar zet ik me ook voor in. maar dan in een toezicht houdende rol, dus op een hele andere manier. Ja, dus ik kan me voorstellen dat dat een logische stap is na mijn actieve carrière die hopelijk nog wel een tijdje duurt bij APG.
Michael van Asperen
Kijk, dat vind ik mooie afsluitende woorden waar we daar ook van uit gaan. Dat gaat vast goed komen. En sowieso veel succes de komende tijd natuurlijk met die hele pensioentransitie. Daar ben je in ieder geval voorlopig nog even mee bezig.
Maarten Blacquiere
Zeker aandacht nodig hebben.
Michael van Asperen
Daar kunnen we later nog wel een keer een vervolg over doen, hoe dat allemaal is geweest.
Maarten Blacquiere
Ik kom graag nog een keer bij jullie langs. Ik vond het een heel plezierig gesprek, Michael, Robert, dus dat zullen we dan te zijnde tijd zien.
Michael van Asperen
Ik ook. En Robert nog een uitspraak.
Robbert van Adrichem
Veel geluk en succes. Ik denk dat het mooi rond is.
Maarten Blacquiere
Dankjewel. Dankjewel.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
