Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door AGM. Vandaag te gast hebben we Pan van Geffen, de Group Controller en deputy CFO van VTTI. En met hem gaan we in gesprek over het neerzetten van een effectieve financiële functie. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Pan, welkom. Leuk dat je erbij bent.
Pan van Geffen
Absoluut.
Michael van Asperen
Zin in de aftrap voor het nieuwe seizoen?
Pan van Geffen
Ja, ik denk het wel.
Michael van Asperen
Ja, je bent onze eerste gast in de najaarseditie. Dus je mag het seizoen aftrappen.
Pan van Geffen
Een hele eervolle staak. Dankjewel.
Michael van Asperen
Ik doe het vandaag niet alleen. Ik ben samen met Robert.
Robbert van Adrichem
Leuk dat jullie er zijn. Superleuk om er weer bij te zijn en leuk je te leren kennen.
Pan van Geffen
Absoluut.
Michael van Asperen
We gaan er weer een mooi gesprek van hebben de komende uur. En we gaan het over veel dingen hebben, maar we beginnen even met wie jij bent. Want daar zijn we natuurlijk altijd even nieuwsgierig naar.
Pan van Geffen
Ik ben dus Pan van Geffen. Ik werk op dit moment als Groepcontroller en Deputy CFO bij VTTI. Ik ben daar gestart afgelopen anderhalf jaar geleden, 1 februari 2023. En daarvoor heb ik 18 jaar bij Shell gewerkt. De laatste twee functies was vijf jaar in de M&A afdeling, waarbij ik de financeman was van een deal team. Ontzettend leuke tijd gehad. En toen kwam op een gegeven moment een positie voor mij als Global Head of Accounting bij Shell. En toen kreeg ik vanuit verschillende kanten binnen de organisatie ingevluisterd van misschien is dat wat voor je. En toen ben ik in 2018 ben ik die baan gaan doen, binnen Shell. En dat was ook een ontzettend leuke baan, waarbij eigenlijk toch een groot aantal dingen de revue hebben gepasseerd. Onder andere natuurlijk in Covid de grote impairments, maar ook de verhuizing, de grote investeringen. Gewoon een ontzettend leuke tijd gehad. En op een gegeven moment werd ik benaderd door mijn huidige baas Hans, Hans van Gloven. Die vroeg of ik zin had om bij VTT te komen werken. Ik had eerlijk gezegd op dat moment niet heel veel van het bedrijf gehoord. En toen na een paar gesprekken dacht ik van nou dit is echt een ontzettend leuke uitdaging. We zijn nu anderhalf jaar verder en ik heb er nog geen spijt van gehad.
Michael van Asperen
Dat is goed. Het was niet dat je klaar was bij Shell. Dat je dacht ik moet eens een keer wat anders doen.
Pan van Geffen
Nou kijk weet je, ik denk dat als je 18 jaar bij een bedrijf hebt gezeten dat je op een gegeven moment dat iedereen al weleens een keer het gevoel gaat krijgen van nou, what’s next? Is dat binnen het bedrijf? Is dat buiten het bedrijf? En ik zat al een beetje passiever rond te kijken. Van nou wil ik binnen Shell blijven? Wil ik er buiten gaan? En een paar keer interessante opportunities langs voorbij zien komen. Maar uiteindelijk heb je ook een familie en Die hebben ook wel iets melkend in te brokkelen. Dus toen hebben we besloten dat voorlopig niet te doen. Toen ben ik bij Shell gebleven. En toen kwam deze langs en toen dacht ik van nou ja dit is inderdaad hier komen vooral een aantal stukjes vallen toch weer op z’n plek. Maar nogmaals, ik heb bij Shell een fantastische tijd gehad. Ik gezegd voor Shell, daar had ik nog steeds gewerkt.
Robbert van Adrichem
En die laatste rol bij Shell, die Global Director Accounting. Dat klinkt mij als een heel finance technische rol. Is dat een goede interpretatie?
Pan van Geffen
Deels wel, deels niet. Kijk, wat ik daar deed, dat was… Aan de ene kant heb je natuurlijk al accounting-vraagstukken. Die moeten natuurlijk opgelost worden. Ik had het grote geluk dat ik gewoon een heel groot team had die ook heel goed was in accounting. Dus daar was echt gewoon een team-effort. Maar wat eigenlijk belangrijker is, is niet zozeer de technische outcome van het accounting, maar je moet ook de uitleg erbij geven en het passend maken. Als je keuzes hebt van hoe past het ook binnen de KPIs van het bedrijf. En heel soms kan inderdaad accounting je ook wel helpen bij het bereiken van doelen. En dan moet je natuurlijk wel gewoon dat kunnen uitleggen en gewoon continu vertellen van jongens, dit is het verhaal en dit is de reden waarom we dat doen. En ook bij accounting is het natuurlijk zeker bij een groot beursgenoteerd bedrijf. Uiteindelijk is het compliance en je wil wel compliant zijn aan de regels. Ik denk dat we allemaal het nieuws de afgelopen 20 jaar wel gevolgd hebben. Er zijn een paar bedrijven als gevolg van dat soort regels natuurlijk gewoon behoorlijk op de fles gegaan. En dat wil je dus niet. Maar als je de keus hebt… kun je natuurlijk ook accounting in proberen te zetten… om goede doelstellingen te bereiken. En dat is wat ik eigenlijk altijd probeerde. Dus toch ook daar weer die link met de business proberen te maken.
Robbert van Adrichem
En als je nou eens terugkijkt… wat is daar dan een interessant voorbeeld van… hoe accounting de business heeft geholpen… binnen de context van de wettenregelgevingen… de compliance, zoals je zegt.
Pan van Geffen
Ja, daar zijn wel een paar voorbeelden van. Soms heb je de keuze als je in een onderhandeling zit, je wil een deel gaan nemen in een grote joint venture. Uiteindelijk moet je gaan kijken van hoe wordt het gefinancierd en wat is de impact van zo’n grote investering op de balans. Bij Shell wat was altijd het geval? Daar was Capex een belangrijke drijfveer. Dus dan kwam de vraag op van ja, hoe kun je dat nou gaan structureren zodanig dat de capex, dat je niet de volledige capex, dus niet honderd procent hoeft mee te consolideren, want dan telt hij helemaal mee, maar of je het op een andere manier kan doen. Dus het kan proportioneel consolideren door een partner of door als equity associate in de boeken op te nemen. En wat je dan moet doen, dan moet je zorgen dat je gewoon tijdig aan tafel zit bij het betreffende deal team om uit te leggen van waarom je dat vindt en hoe dat bijdraagt aan de KPIs. En uiteindelijk, waar we eerlijk zijn, met accounting verdien je natuurlijk geen geld als bedrijf. Maar als het een klein beetje kan helpen, dan moet je het natuurlijk niet nalaten. En dat is ook hoe ik mijn rol zie.
Michael van Asperen
Jij vertelde aan het dealteam waarom ze dat op die manier moeten structureren en zeiden dat u meende onderhandeling.
Pan van Geffen
Precies. En dat is ook precies hoe het vaak ging. Soms zijn er andere redenen dat de partner het niet wil, dat het niet precies gaat zoals je van tevoren hebt geadviseerd. Maar aan de andere kant, op het moment dat ze luisteren, dan wordt het meegenomen. Ik denk dat dat eigenlijk ook het leukste is. En wat natuurlijk heel leuk is, is dat je na een tijdje ziet dat het punt wat jij maakte, dat dat inderdaad is meegenomen. Dat is gewoon een erkenning van je eigen werk en dat is eigenlijk altijd leuk. Dat is wel een ontzettend leuke motivatie om het weer te doen de keer erop.
Robbert van Adrichem
Het leuke vind ik om te horen en ik denk dat veel jonge mensen helemaal niet meer het beeld hebben hoe accounting ook een business impact kan hebben. En als ik jou zou horen van oké vanuit de strategie van de organisatie teruggeleid naar de KPIs kun je als accounting ook nog slimme keuzes maken om ook daar impact op te hebben. dan hoef je niet per se businesscontroller te zijn om ook impact te hebben. Dus accounting heeft ook impact op de business. En dat wordt door veel mensen die nog een reis af te leggen hebben naar waar jij bent gekomen niet altijd in beeld. En kan accounting zomaar eens een ondergegrove kindje worden.
Pan van Geffen
Nou, ik denk dat je helemaal gelijk hebt. Ik bedoel, accounting, je kan het ook zien. De man die de hele dag boven de cijfertjes zit. Eigenlijk een soort veredelde bean counter, zoals het nog wel eens een keer genoemd wordt. Maar aan de andere kant, op het moment als je gewoon continu in gesprek bent met mensen en ja, af en toe moet je inderdaad de IFRS regeltjes erbij pakken en dan moet je inderdaad even juist werk gaan doen. Maar laten we wel wijzen, dat is bij een jurist is dat zo. Goede techneut moet ook gewoon geregeld zijn sommen controleren. Commercieel moet ook zijn huiswerk doen met wie zitten we aan tafel. Dus ik denk dat dat eigenlijk wel vrij universeel is. En dit is dan toevallig het finance stuk. En ik moet zeggen, het was gewoon een ontzettende… Je merkt gewoon de toegevoegde waarde die je daaraan levert. Het krijgen van erkenning daarvan en het leuke gesprek wat je dan hebt. Want uiteindelijk, elk gesprek wat je hebt, dat is dat je ook weer isoleert van zo’n business of van zo’n investeringsvoorstel wat er dan voorbij komt. Dan gaat dat helemaal goed. En dat is eigenlijk, daar heb ik al heel veel lol in gehad.
Robbert van Adrichem
Doe me een beetje denken aan het verhaal van Rolf Schramer. Niet vechten tegen de wind, maar ermee zeilen. Dus niet vechten tegen de regels, maar juist kijken hoe kan ik ze voor me inzetten.
Pan van Geffen
Maar de andere kant bij accounting, wat er ook in zit, is dat je af en toe ook gewoon moet vasthouden aan de beginselen. De regeltjes zijn natuurlijk een regeltje. En de business heeft soms een andere interpretatie of een andere wens van een bepaalde uitkomst. En dan ben je dus inderdaad de politieagent. Maar ook daarin denk ik dat je ook gewoon, kijk, als je inderdaad met je politiepet op komt en binnen komt lopen, ja, dat werkt over het algemeen natuurlijk ook niet goed. Dus het gaat erom dat je dan eigenlijk toch het gesprek blijft aangaan. En dan, ja, ik noem het support en challenge. Dus aan de ene kant proberen ze toch te helpen, maar het challenge is natuurlijk ook dat je uiteindelijk dat er een mogelijkheid is dat je inderdaad uit elkaar loopt en dat je het niet helemaal met elkaar eens bent. Dat hoort er ook bij. En uiteindelijk is het natuurlijk wel weer de bedoeling dat je weer samen die kamer ingaat en uitgaat en dat iedereen blij is met elkaar. Want uiteindelijk wil ook niemand, zeker niet bij een beursgenoteerde club, dat die accounting fout loopt en dat je daardoor gewoon grote reputatieschade oploopt. Want dat is natuurlijk het ergste wat je kan gebeuren. Het is niet heel prettig als je in de publieke media leest welke fouten er gemaakt zijn.
Michael van Asperen
Dat wil je niet aanhangen, wat dat betreft. Even een bruggetje maken, want je had net even samen de kamer in- en uitlopen. Je was door Hans van Geloven gevraagd. Hij kende jou al.
Pan van Geffen
Ja, ik kende Hans eigenlijk al vanuit Shell. Daar hebben we een aantal jaar geleden… Meer dan tien jaar geleden hebben we samengewerkt. Het was eigenlijk ontzettend leuk altijd. En we kwamen elkaar daarna nog geregeld tegen. En dat varieerde een beetje. Of op zo’n CFO dagachtig event. Of ook wel eens op straat of bij het hockeyveld. You name it. En ik heb op een gegeven moment tegen hem gezegd. Hans, als jij een keer een baan tegenkomt waarvan je denkt dat is wat voor mij. Denk gerust aan me en geef mijn naam door. En ik denk nou echt anderhalf jaar daarna ofzo. Dus ik had echt wel een behoorlijke tijd tussen. Toen kreeg ik inderdaad een telefoontje. Ik had geen idee natuurlijk dat het via hem was gegaan. Het Hunter zat er wel tussen. En toen ben ik op gesprek gegaan en ik kende Viet niet. Ik had er wel eens van gehoord. En toen heb ik het gesprek aangehaald. Toen reed ik daarna naar huis toe en toen belde ik mijn vrouw. En toen zei ik het is toch een verdraaiend leuk bedrijf. Ik ben gek als ik het niet ga doen.
Michael van Asperen
Want wat doet VTTI?
Pan van Geffen
VTTI dat is eigenlijk een grote opslagterminal van olie gerelateerde producten. De meeste mensen kennen Vopak. Dat doen wij dus ook. Wereldwijd hebben we 16 terminals waar we olie op slaan. Dat is één deel. En tegelijkertijd zijn we ook sinds een jaar of twee bezig met een enorme groeistrategie uitgevoerd. Waarbij we ook een stuk vergroening aan doorgaan, doorvoeren zijn. Dus we hebben een aantal buckets gedefinieerd. De eerste is natuurlijk gewoon de huidige terminalbasis. Dat we daar ook gewoon eigenlijk meer cash willen verdienen. Uiteindelijk is dat onze cash cow. Maar ook we zetten extra seed in op M&A. We zetten extra seed in op LNG. En dan met name import terminals. Recentelijk hebben we een groot belang genomen in Advertic LNG. De grootste import terminal van LNG in Italië. Maar ook in Engeland hebben we net een belang genomen in Dragon LNG. Een vijfde bucket die we hebben dat is Dat is eigenlijk hydrogen, dus de opslag van hydrogen en ook het omzetten van ammonia naar hydrogen. Dat is een iets meer langere termijn play zou ik zeggen. Op dit moment is dat nog echt in ontwikkeling, terwijl het toch wordt gezien door een deel van de energiedeskundigen als echt de fuel van de future. En de laatste bucket die we hebben, dat is ook een hele leuke, dat is deels R&G. Dus dat is van mest, om daar uiteindelijk energie van te maken. Komende maanden gaat er een grote plant in de buurt van Tilburg live. Het is natuurlijk een heel exciting moment voor ons als bedrijf. Daarnaast hebben we nog een aantal andere opportunities lopen. Eentje is wat we noemen Tires to Energy. We zitten natuurlijk op strategische locaties in de wereld. Dus daar kun je mooie autobanden inzamelen. En dan kun je weer door een zogeheten pyrolyse techniek, omdat het zwaar verhitten is zonder zuurstof. kun je dan energie weer maken. En dan die hele groeiambitie, dat was voor mij eigenlijk de drijfveer om bij VTTI te gaan werken. En een van mijn vragen, sorry Marco ik ga nog even door, was toen van ja kijk allemaal leuk die groeiambitie, het gaat een hoop geld kosten natuurlijk, je bent natuurlijk wel een finance man, en wie gaat dat betalen? Toen kwam inderdaad een heel mooi verhaal, want toen kwamen de aandeelhouders naar voren, want dit kunnen we natuurlijk niet zelf helemaal financieren. De bank gaat natuurlijk wel, je kunt natuurlijk third party financing aantrekken, maar uiteindelijk zal er ook gewoon equity bij moeten. Als je dan kijkt naar onze aandeelhoudersbasis, een deel is Vito, dat is een van de grootste olietraders die er zijn in de wereld. Die heeft 45%. 45% komt van IFM. Dat is eigenlijk een zeer groot private equity fund gespecificeerd in infrastructuur. Dus er zitten heel veel pensioenmaatschappijen achter. En nog 10% van Adnok, de Abu Dhabi National Oil Company. En dan zie je gewoon dat die basis van aandeelhouders die groei van ons bedrijf enorm stimuleert. En dan heb je dus aan de ene kant een mooi plan, maar ook nog de haalbaarheid die zit er ook nog in. En nu ligt het aan ons de taak om op te komen met goede investeringsplannen. En natuurlijk moeten die aandeelhouders er ook wat van vinden. Maar de eerste taak ligt natuurlijk bij ons als bedrijf zelf om te zorgen dat we met een goed verhaal komen.
Michael van Asperen
En wat is dan de reden voor Hans om jou te vragen hiervoor?
Pan van Geffen
Nou, om te beginnen dat zijn groepcontrole weg was. Dus hij had gewoon een vacature. Ik denk gewoon dat hij… Kijk, waar hij naar op zoek was op dat moment… Ik zou het bijna zelf vragen van waarom je mij gekozen hebt. Heb ik eigenlijk nooit gedaan. Op zich wel een aardige. Nou, kijk, waar we op dat moment stonden was dat die strategie net gedefinieerd was. Dus we waren bezig met met name het hoofdkantoor ook gewoon in te richten op de groei. En wat je dan wil is ook dat je iemand in je finance staff neer gaat zetten die gaat bijdragen aan die groei. En dat je eigenlijk gewoon het verhaal gewoon gaat klaarzetten voor de toekomst. En dat is eigenlijk wel wat we hebben gedaan. Dus je ziet ook dat daarna, ook binnen onze finance-organisatie, dat we ook nog een aantal uitbreidingen hebben gedaan. We zijn nog niet helemaal klaar. Daar kom ik straks nog op terug, denk ik, in het loop van dit gesprek. Maar je ziet ook in de rest van de organisatie dat we een behoorlijk aantal mensen gewoon uitbreidingen hebben gedaan. Binnen de afdeling Business Development zijn een groot aantal mensen aangenomen. Maar ook, daaraan gelinkt, de technische mensen. Je wilt toch die installaties kunnen bekijken en snappen hoe het precies werkt. Maar ook juristen. En finance speelt er ook een deel in.
Michael van Asperen
Ja, want als je nou even de stap ook naar het thema maakt. Er is een enorme groei die jullie moeten gaan doen. Groei betekent dat er moet wat gemonitord bijgestuurd worden. Dus finance moet, laten we zeggen, die groei ook zien te faciliteren. Het thema een effectieve finance afdeling is natuurlijk wat jou aan het hart ligt. Laat ik het zo stellen. Hoe zie jij dan een effectieve finance afdeling voor je? Hoe zou je dat omschrijven? Wat doe je dan?
Pan van Geffen
Ja, kijk, de vraag is natuurlijk wat is een effectieve finance organisatie? Ik heb in het verleden bij verschillende soorten bedrijven gewerkt. En ik denk dat een van de belangrijkste dingen, het eerste waar je naar moet kijken is van ja, hoe volwassen is het bedrijf eigenlijk? Als het bedrijf gewoon een heel klein bedrijfje is, wat ook finance niet heel belangrijk vindt, dan heb je toch een fundamenteel ander uitgangspunt, want dan ben je dus inderdaad de bean counter. En dan moet je ervoor zorgen dat de factuurtjes op tijd worden betaald en dat er af en toe een management rapportage ligt.
Michael van Asperen
Wat voor dat bedrijf effectief is klaar.
Pan van Geffen
En dat kan prima zijn. Ik denk niet dat je dan veel toegevoegde waarden hebt. Tot waar de hele andere kant, dat was Shell. Daar is een zeer belangrijk deel van het aantal mensen dat daar werkt. Dat werkt in finance of gerelateerd. Ja, we moeten ook compliant zijn, maar we moeten ook gewoon bijdragen aan de business. Dat doe je bijvoorbeeld door te helpen met het opzetten van effectieve financieringsstructuren voor investeringsvoorstellen. Dat helpt met een goede evaluatie van de economics. Extrem belangrijk. Zijn die assumpties allemaal goed? tot het opzetten van een effectief control framework en het zo efficiënt mogelijk runnen van de routinematige processen binnen finance. Als je dan kijkt waar we bij VTTI staan, want dat is natuurlijk een interessante volgende vraag, het is zeker niet zo geavanceerd als bij Shell. Het bedrijf bestaat pas 16 jaar.
Michael van Asperen
Het is ook wat kleiner.
Pan van Geffen
Het is ook een stuk kleiner. Maar wat je wel ziet is dat we we hebben een aantal fundamenten die zijn op zich redelijk goed. Maar vanuit die fundamenten moeten we nu gewoon de volgende stap gaan zetten. Dus op het moment als ik kijk naar een effectieve finance organisatie denk ik aan een aantal elementen. Eén, compliance. Een belangrijk stukje van wat je altijd zal terugkomen in elke finance functie. Twee, ik denk risk management. En daarbij is het met name het faciliteren van het proces. Laten we zo zeggen, finance zal nooit de business risico’s gaan managen. Dat moet de business zelf doen. Maar waar ze wel in kunnen helpen is gewoon te zorgen dat het gewoon tijdig over gerapporteerd wordt. Dat het op de agenda blijft staan en dat mensen gewoon hun aandacht er niet aan verliezen. Een derde ding wat als finance denk ik extreem belangrijk is, dat is die value management. Dat is dus dat we gewoon continu blijven focussen met z’n allen En ook de business helpen. Die focus op de value-add. Waar zijn we nou mee bezig als bedrijf? En levert het wel genoeg op? Want uiteindelijk is dat toch wel een van de kernwaarden van finance. En dat we daarmee bezig blijven.
Michael van Asperen
Dat is value-add is ook wel echt in financiële termen uitgedrukt.
Pan van Geffen
Dat kan zeker in financiële termen. Als financeman ben je natuurlijk wat meer geneigd om het als financieel te doen, maar wat je ook tegenwoordig wel ziet is natuurlijk dat het financiële niet meer het enige is. Er is nu die enorme focus op CSRD, waar eigenlijk de meeste finance mensen wel iets mee te maken hebben en er ook soms mee struggelen.
Michael van Asperen
Ook gelet op weer compliance.
Pan van Geffen
Dat is deels compliance, maar de echte vraag is natuurlijk, en ik denk dat we daar allemaal nog een beetje mee zitten, Ja, oké, we moeten het doen. We begrijpen ook waarom we het moeten doen. Maar wat hebben we er nou aan als bedrijf zelf? En ik ben er zelf wel redelijk van overtuigd dat dat ook dat op het moment, als je dat gewoon helemaal scherp hebt als bedrijf, van wat schieten we er nou zelf mee op? Ja, dan gaat het ook maardig genereren. Kijk, op het moment als je het alleen doet voor de compliance, dan wordt het gewoon tik, tik, tik, tik, tik. Ja, en dan hebben we dat ook weer gedaan. Dat is niet, uiteindelijk is dat niet heel interessant.
Robbert van Adrichem
Even in mijn eigen woorden hoorde ik je net zeggen. We zetten in op groene groei en de cash uit de huidige business optimaliseren. Ik kan me voorstellen dat je daar ook weer een stukje groene groei mee kunt realiseren, bij de aandeelhouders halen. Zit daar dan ook de koppeling in? Als ik GSD goed opzet, kan ik daar ook strategische doelen deels mee managen?
Pan van Geffen
Goeie vraag.
Robbert van Adrichem
Dat is een beetje mijn rol vandaag.
Pan van Geffen
Nee, ik denk het wel Robert. Ik denk dat het inderdaad… Kijk, we doen het niet primair voor CSRD. Andere kant van het verhaal. Als je ziet dat het krachtenveld waarin wij zitten, is er ook gewoon vraag naar bijvoorbeeld de LNG. Dat wordt toch duidelijk gezien als een transitiefiel. dan willen wij daar gewoon een rol in spelen. Ook omdat zeker LNG en dan de regasification, dus dat is als het van het schip komt en dan naar de pijpleidingen. Daartussen moet er weer gas van worden gemaakt. Dat is typisch infrastructureel werk. En dat is iets wat wij snappen, wat we kunnen en wat we willen. En dat is precies wat we aan het doen zijn. En dat maakt het eigenlijk… En dat je dan daarna, dat dan die CSD-richtlijnen zijn, wat in feite natuurlijk gewoon een soort rapportage-richtlijnen zijn. Dat is prima, dat is eigenlijk stap twee. In eerste instantie is het toch ook een stuk value focus geweest en ook een veranderende omgeving die je gewoon waarneemt, die je gewoon de komende jaren zich gaat doorzetten. En dan voor hoe lang natuurlijk LNG blijft, ja dat is to be seen. Maar het is natuurlijk wel belangrijk, dat is gewoon een stuk schonere brandstof dan de traditionele fossiele fuels zoals olie en benzine etc.
Michael van Asperen
En gas en dat soort dingen.
Pan van Geffen
Ja gas zeker.
Michael van Asperen
LNG is ook gas, je hebt gelijk. Je stelde net in het begin, je hebt dat spectrum van effectief als finance afdeling zijn. Toen je binnenkwam bij VTTI, waar stond je toen? Als je het even op een schaal van 0 tot 10… 10 was Shell en 0 was die boekhouder. Waar stond jij voor je gevoel dan met VTTI?
Pan van Geffen
Nou, dat is een goede vraag. Kijk, want aan het begin was ik dan… Je komt binnen bij een bedrijf, ga je dus eerst je plekje een beetje vinden. Wat mij opviel was dat er een aantal dingen… Daar zit nog een hoop ruimte om te verbeteren en waarde toe te voegen. Maar wat ik ook zag was dat in fundament eigenlijk dingen best wel goed opgezet waren. Eén van de sterkste dingen waar ik echt verrast over was, wat ik ook niet heel vaak gezien heb, is dat we op alle locaties hetzelfde pakket hebben, Oracle Fusion. Dat is redelijk bijzonder dat je dat hebt. Dat je dan vervolgens nog een stap kan maken van, nou hoe gaan we meer uit zo’n systeem halen? Dat is dus weer die maturity waar ik het eerder over had. Ik denk als je een cijfer zet, ik denk dat we ergens, Vier, vijf, zes, daar erger. Een beetje in die schaal. Wat interessant is, wat wij gedaan hebben. Dan ga ik een beetje het gesprek naar mijn eigen hand zetten.
Michael van Asperen
Ik trek er wel weer terug als het nodig is hoor.
Pan van Geffen
Dat weet ik Michael. Nee kijk, wat wij gedaan hebben is, wij hebben ook een internal audit functie. Die we voor een deel geëxternaliseerd hebben aan een derde partij. En wij hebben op een gegeven moment gevraagd. Nou, gaan nou eens gewoon de finance functie gewoon onder de loep nemen. Dus Internal Audit heeft toen ook gewoon ons onder de loep genomen. Dat hebben ze gedaan door interviews, hun eigen waarneming en ook een stuk benchmarking te doen. En wat mijn echte doel was om daaruit te krijgen, dat is ook dat ik een roadmap krijg van waar moeten wij nou de komende jaren ons op gaan focussen. Wat eigenlijk het aardige was, dat er toch een aantal dingen in zaten die eruit kwamen, die eigenlijk gewoon verdraaid interessant waren. Maar wat nog interessanter was, was dat met dat hielp om ook de prioriteiten juist te zetten.
Michael van Asperen
Je hebt eigenlijk een interne scan gemaakt van hoe je finance afdeling ervoor stond?
Pan van Geffen
Absoluut. En dat heeft me toch enorm geholpen. Op een aantal gebieden heeft me dat ook wel, maar gedachten iets anders. Dat ik er anders over dacht van tevoren dan aan het einde van die scan. Een goed voorbeeld is het gebruik van Seat Service Centers. En wat ze natuurlijk kijken, een van die dingen, dat was dat ze keken naar het service delivery model van finance. Hoe zijn we nou zelf georganiseerd? En maak je gebruik van shared service centers? Nou, dat was iets wat we niet deden. Elke terminal die heeft gewoon zijn eigen financiële staf. Zijn eigen factuurtjes betalen en uitsturen, et cetera, et cetera. Eigen rapportage. En wat je toen zag, is dat in die discussie van Dat is wel wat een mature finance organisatie doet. Dus dan heb ik inderdaad toch wel wat gesprekken erover gehad, ook met Hans. En nu gaan we dat binnenkort op kleinere schaal, gaan we dat gewoon eens proberen. Gewoon in onze Nederlandse organisaties willen we zoiets gaan proberen, gewoon om een aantal van die van die processen. Je begint met iets meer grotere processen, bijvoorbeeld procure to pay, dat we die gewoon naar Nederland gaan halen. En dan denk ik, het doel is niet eens om kostenvoordelen te behalen. Want de mensen die in de terminals dan die tijd over hebben, die kunnen natuurlijk gewoon hun tijd gaan besteden om gewoon meer waarde toe te voegen aan de business zelf. En dat is ook een hele duidelijke driver die we daarin gedefiniëerd hebben. Voor ons gaat dat nog een leerervaring worden. Want sommige terminals, er werkt maar één of twee finance mensen. Dus hoe dat precies gaat uitwerken ben ik ook heel benieuwd. Maar dit is wel een voorbeeld van waar ik ook mijn mijn mening aan de hand van die discussies toch heb aangepast.
Michael van Asperen
Zeg je dan dat je, om voor jou dan die effectieve finance functie te worden, het nodig hebt om bepaalde expertise op één plek neer te zetten, zodat je tijd vrij maakt voor mensen die op die terminals zitten om andere dingen te doen?
Pan van Geffen
Ja, deels ja. Wat je eigenlijk wil is dat zoveel mogelijk van de routine matige processen, dat die gewoon gecentraliseerd zijn. Dat mensen, dat je als organisatie, dat is gewoon geregeld. Daar hoeven we niet naar om te kijken. Natuurlijk moet je er wel een beetje naar omkijken aan de hand van je KPIs, proces KPIs, dat inderdaad al die factuurtjes op tijd betaald worden. Maar ik denk dat door die focus te verleggen, dat je dan gewoon tijd over hebt voor de ad hoc en gewoon het echte adviseren van de business om gewoon waarde te genereren. Ik denk dat daar gewoon ontzettend veel waarde in zit voor een bedrijf en een finance functie om dat te doen. En dan ga je dus ook een schuifje op weer een stapje richting een ongelooflijk effectieve finance organisatie.
Robbert van Adrichem
En dat is ook een veranderproces.
Pan van Geffen
Dat is zeker een veranderproces.
Robbert van Adrichem
Want je zit aan mensen, je zit aan processen, digitalisering data.
Pan van Geffen
Veranderproces, ik denk als we de finance in een langere historie bekijken, gewoon de afgelopen 20 jaar of 30 jaar. Ik denk dat finance echt gewoon enorm veranderd is. Het is continu veranderen. Het moet continu alles sneller, beter en het moet meer waarde gaan opleveren. Dat is één. Dus ik denk dat er geen finance professional is die geen verandering heeft meegemaakt. Al is het maar dat je, dat we zeggen even op het laagste niveau, ga ik een voorbeeld geven. Vroeger had je iemand die gewoon de factuurtjes aan het overkloppen is. Dat wordt nu gescand. Dat is gewoon de standaard. Op een hoger niveau zie je dat hoe data aan mekaar hangt en uit de verschillende systemen direct doorrolt naar management informatie voor het hoogste niveau of naar een jaarrekening. De snelheid waarmee dat gaat, dat is nu ook echt totaal anders. De volledig geïntegreerde systemen, dat is totaal anders. Dus ik denk dat wij als finance functie, dat we al een hoop veranderingen hebben gehad, maar ik denk ook dat er nog een heleboel veranderingen gaan komen. En je moet als leiding, als financiële leiding van een bedrijf, moet je natuurlijk wel gewoon continu ook met je team bezig zijn om die veranderingen te stroomlijnen. Het is deels mijn taak om ook punt A te definiëren. Waar zijn we nu? En waar gaan we naartoe? En hoe gaan we daar komen? En daar moet je je team in meenemen. En waar ik toch uiteindelijk heel erg aan geloof, dat is zo’n traject. Dat doe je niet in je eentje. Dat doe je samen. Gewoon met z’n allen. Dat doe je als finest organisatie. Maar ook moet je je stekelholtes, je interne stekelholtes moet je meenemen. Soms ook je externe stekelholtes als het invloed op hun heeft. En daarmee kun je dus gewoon succes halen.
Michael van Asperen
Maar ik kan me wel voorstellen dat in dat veranderproces, als je het nu bijvoorbeeld hebt over het werk wat mensen op die terminals doen, dat ze zeggen van, nou weet je, we gaan dat nu bij jullie weghalen en jij gaat andere dingen doen. Dat ze dan denken, ja maar ik vond het eigenlijk heel leuk of ga ik andere dingen doen of ben ik zometeen overbodig? Dat daar ook een soort angst ontstaat.
Pan van Geffen
Nou kijk, ik denk dat je daar gewoon, die angst die snap ik deels wel. Aan de andere kant denk ik, in ons geval, denk ik dat dat zeker niet een terechte angst is. Omdat die terminals die zijn al vrij lean en mean qua staving. Dus we hebben de mensen die, laten we zeggen, dan geen facturen meer doen. Die kunnen gewoon echt werk zat liggen dat ze dat dan kunnen oppakken.
Robbert van Adrichem
En is het ook die angst die mensen vaak, terecht of onterecht, wel kunnen voelen? Manage je die ook proactief?
Pan van Geffen
Ja, natuurlijk. Kijk, een deel daarvan… Kijk, een deel daarvan wil je… Daar ga je de gesprekken over aan. Ik denk dat een heel belangrijk stuk is dat je gewoon ook duidelijk bent van waar gaan we naartoe met z’n allen. en welke stappen je moet ondernemen om daar te komen. Ik denk dat als je dat doet, dan geef je een stuk duidelijkheid aan mensen. En daar hebben mensen echt behoefte aan.
Michael van Asperen
Dus communiceren, communiceren, communiceren.
Pan van Geffen
En als je denkt dat je genoeg gecommuniceerd moet, moet je het nog een keer doen. Het klinkt echt een beetje als een dooddoener bijna, maar het is gewoon zo. En ook gewoon, het is niet aan het begin, maar ook gewoon tijdens het proces en zul je er ook mee bezig moeten blijven.
Michael van Asperen
En wat waren nog meer dingen die uit die scan zijn gekomen? Want je vertelde over het Shared Service Center.
Pan van Geffen
We hebben naar verschillende dingen gekeken. Eentje waar ik altijd wel van gesmeerd ben zelf, Dat zijn de functionele processen. Dus in hoeverre heb je bijvoorbeeld process ownership. Dat is functies intern gedefinieerd. Dat hadden we niet. Dat was bij Shell weer wel zo. En die mensen die hebben dus de bepaalde macht om gewoon een proces te organiseren en te automatiseren en te simplificeren om het proces uiteindelijk weer beter en gestroomlijnder te maken. Dus als ik kijk naar VTTI, daar hebben we dan inderdaad zoals ik zei overal Oracle Fusion uitgerold. En dan is nu de uitdaging, hoe krijgen we nou meer uit dat systeem? Wat heb ik daartoe gedaan? We hebben een apart team Finance Applications. Die zijn verantwoordelijk voor zowel Oracle Fusion, maar ook het consolidatie systeem en het rapportagesysteem. om te kijken of dat werkt. Wat we nou gedaan hebben, dat gaan we binnenkort, ik heb de afspraak al in mijn agenda staan, met Oracle, gewoon gaan we kijken van nou hoe kunnen wij nou in een periode van, zeg, 2 tot 4 jaar, gewoon zoveel mogelijk uit ons systeem gaan halen. Van gegeven waar we nu staan, dat we dan het systeem daadwerkelijk echt gewoon tot de max gaan gebruiken. En misschien dat we aan het eind tot de conclusie komen, nou daar hebben we vijf jaar voor nodig. Dat is prima, maar dat is dus ook gewoon een van die dingen. Dat is dus wat ik noem een finest application strategie gaan ontwikkelen. Om gewoon met als doel uiteindelijk dat we snellere informatie gaan kunnen leveren. Betrouwbaardige informatie. En dat is niet alleen de computer, want ik denk dat daar meer mee speelt. De datakwaliteit is natuurlijk een dingetje, daar moet natuurlijk dan aan gewerkt gaan worden. Dus dat je goede datadefinities hebt, dat mensen weten wat die definities zijn en dat ze het ook daadwerkelijk goed gaan gebruiken. En als je dat inderdaad gewoon op orde hebt, dan gaat het heel interessant worden. Want dan kun je inderdaad de meest waanzinnige analyses gaan maken. En daar zal iedere professional die in FP&E werkt gewoon glimlokjes van krijgen.
Michael van Asperen
Aan de andere kant kan ik me ook wel voorstellen als je zegt van ik wil meer data uit het systeem halen. Dat is heel leuk, maar je kan op een gegeven moment de data eruit blijven halen. Maar wat ga je ermee doen? Dus heb je ook gekeken naar is het een doel of een middel?
Pan van Geffen
Nou kijk, ik denk dat dat een vrij universele vraag is tegenwoordig. Je ziet welke data er allemaal verzameld wordt. Ik denk primair dat je natuurlijk altijd moet nagaan van oké, ik verzamel dingen niet om het verzamelen, maar gewoon om het uiteindelijk ook te gebruiken. En ik denk een deel van de data die moet je verzamelen. Een deel van die data dat is data waarvan ik vermoed dat veel bedrijven dat niet zo zouden verzamelen als het niet verplicht was. Dus ja, daar heb je al een beetje dat spanningsveld. Maar ik denk ook dat je op een gegeven moment waar je gewoon heel erg ver in kunt gaan, dat is gewoon benchmarken. tussen de verschillende sites. Kijk, uiteindelijk het zijn allemaal terminals. Ze hebben ook allemaal overigens hun eigen karakter met verschillende soorten opslag die ze hebben. Zo’n grote als product. Maar nog steeds kun je daar parallellen in trekken. En ik denk dat het gewoon heel interessant is om door middel van data gewoon continu gewoon een analyse te kunnen maken van, hé, hoe doen we het nou ten opzichte van elkaar en hoe kunnen we het beter doen? En een deel daarvan zal misschien trial and error zijn, maar ik denk ook dat je gewoon, als je gewoon de juiste mensen hebt binnen je organisatie, met de juiste competenties, die weten precies hoe het werkt en dat je daar als finance mee in gesprek gaat, want die weten natuurlijk welke data je zou moeten verzamelen. Dat is niet iets wat wij achter ons bureautje moeten gaan zitten bedenken, want dat werkt natuurlijk niet. Je moet wel gewoon de hort opgaan en gewoon gaan praten erover.
Robbert van Adrichem
Wat ik ook wel steeds meer hoor, is dat er ook gewoon met data gespeeld wordt… om niet vragen te beantwoorden die je al hebt… maar antwoorden te krijgen waar je nog geen vraag bij had. Want bepaalde data-analytici denken, hé, wat zie ik daar? Hé, daar heb ik zelf helemaal niet aan gedacht. Die data-analisten komen opeens met een soort trend… waar ik zelf niet eens naar zou kijken. Dus dat is ook soms het toelaten van creativiteit… wat ook weer tot nieuwe inzichten kan leiden.
Pan van Geffen
Ja, klopt. Kijk, maar nogmaals, ik denk dat dat… Met name zal gebeuren, wat je nu beschrijft Robert, dat is als je inderdaad wat data verzameld hebt, maar dan ook samen met iemand anders ernaar gaat kijken. Want dan ga je dus inderdaad die rare verbanden trekken. Dus dat is ook weer een promotie van blijven communiceren met je stakeholders over die data. En door die data steeds beter te gaan begrijpen, dan ga je dus inderdaad tot die conclusies komen. Want ik geloof niet dat je een heleboel data verzamelt, we rommelen een half uurtje met Excel en dan komt het antwoord eruit. Het is echt gewoon werken en ook communiceren erover voordat je inderdaad tot echt zinvolle resultaten gaat komen.
Michael van Asperen
En met iemand anders bedoel je niet direct iemand van je financiële afdeling, maar juist een site-owner of… Ja, een general.
Pan van Geffen
Manager van een site of de hoofd-operations. Gewoon bijvoorbeeld de niet-finance mensen. Gewoon lekker buiten je comfort zone. En dan zul je zien, dat is gewoon ontzettend leuk. Dat is eigenlijk misschien wel het leukste.
Michael van Asperen
Ja, nou ben ik even nieuwsgierig Robert, want jij bent ook wel bekend met die finance scans, want je hebt ze ook wel eens gedaan. Nou vertelt Pannet, enerzijds natuurlijk het optimaliseren of verbeteren van processen, stroomlijnen en een shared service center brengen. Anderzijds business process owners neerzetten. Zijn er nog onderwerpen waar je denkt, zijn jullie er ook mee bezig? Die je ook wel vaak uit scans ziet terugkomen.
Robbert van Adrichem
Ja, en ik hoor ook een digitale strategie te formuleren. Mens, proces, digitalisering en data. Ik denk dat je ze allemaal raakt. De vraag die vooral bij mij ook komt, is dat als ik met C.J. Wooster over praat van als je aan het ene touwtje trekt, gaan die anderen ook allemaal bewegen. dat dat wel vaak spannend wordt gevonden. Als alles in beweging komt, hoe hou ik dan nog het overzicht en de grip en ik wil niet aan alles tegelijk. En ik hoor jou wel vanuit een bepaalde drive van continu verbeteren, ook echt een cultuur volgens mij van continu verbeteren. Hoe is dat voor jou om aan al die draadjes tegelijk te trekken en alle velden in beweging te brengen?
Pan van Geffen
Dat is ook redenspannend. Het is ook best wel eng af en toe. Eigenlijk is dat elke verandering. Je moet mensen meenemen, maar er zit natuurlijk ook het gevaar van verandering. Aan de andere kant, je kan je natuurlijk ook afvragen. Dat is het hele makkelijke. Als je niet verandert, dan blijf je stilstaan. Dat gaat zeker tegen je werken. Dus je zal af en toe moeten meebewegen. Ik denk dat op het moment als je bezig bent met zo’n groot aantal van die… Als je de processen wil aanpakken en de systemen en je wil je mensen… Je moet natuurlijk wel gaan doseren op een gegeven moment. Je moet wel gewoon bij jezelf gaan nadenken. En dat moet je als senior management zeker doen. Hoeveel verandering kan een team hebben? En één, hebben ze daar de competentie voor? Maar ook, hebben we genoeg handjes? Vaak heb je ook gewoon de handjes. En de ambities zijn ook vaak groter dan dat je kan waarmaken. En dat forceert je er dan toe om gewoon keuzes te maken. En ik zou dan zeggen, je kan beter een paar dingen gewoon ontzettend goed doen. En dan in een volgende fase de volgende dingen oppakken. Dan dat je alles probeert tegelijk te doen. Dan kun je misschien wel eens in een positie terechtkomen die je eigenlijk niet had willen hebben.
Robbert van Adrichem
Dus als ik bij jou op kantoor of misschien wel in je hoofd, dan staat er ergens een soort backloglijst geprioriteerd. Oké, dat wil ik eerst.
Pan van Geffen
Ik zou zeggen, we hebben dat zelfs nog concreet gemaakt. We hebben gewoon in mijn team, dat is een team van 25, hebben we, ik noem het altijd, de Finance Action List gemaakt. In het bedrijf zelf hebben we Business Improvement Plans gemaakt. Dat betekent dat elke terminal die moet gewoon plannen maken van nou wat gaan we nou verbeteren. Een deel is natuurlijk gewoon low-hanging fruit en soms zijn het wat grotere dingen. Maar toen dacht ik van ja wacht even, als finance gaan we dat ook doen. Iedereen kan prima aangeven van wat we gaan doen. En dat zijn gewoon in feite, dat hebben we gewoon, iedereen heeft daar toegang toe in mijn team. Iedereen mag weten wat mijn prioriteiten zijn, wat de prioriteiten van Hans zijn. Maar hun eigen prioriteiten staan er ook op. En ik zit elke maand, soms een keer een maand niet, maar meestal zit ik elke maand, zit ik gewoon met mijn team samen. En dan lopen we daar gewoon gedetailleerd lopen we daar doorheen. Om te kijken waar we staan en gaat het inderdaad de goede kant op. En op die manier probeer je die prioriteit gewoon vast te houden. Wat ik heel prettig vind, is één dat we het hebben opgeschreven, maar twee ook dat iedereen gewoon weet waar de ander mee bezig is. Dat is ook een stuk van die openheid waar ik ook wel heel erg in geloof. Om gewoon als team te veranderen, moet je het ook samen doen.
Michael van Asperen
Wie bepaalt wat prioriteit heeft? Hoe kom je tot?
Pan van Geffen
Nou, kijk, dat is één. Het wordt natuurlijk gedreven vanuit buiten de organisatie. Wat gebeurt er buiten de organisatie? Dus op het moment als wij, zoals we recentelijk hebben aangekondigd, zo’n LNG terminal gaan overnemen, dan kan ik je vertellen dat dat wel ergens een prioriteit wordt. Maar op het moment, dan heb je natuurlijk ook gewoon onze interne ambitie waar we naartoe willen. Dus dat is vaak een gesprek. Hans heeft vaak ideeën of ik heb ideeën. En dat gaan we dan vervolgens testen, gewoon binnen onze eigen teams. En wat we dan doen is dat we dan gewoon twee keer per jaar, met het Finance Leadership Team, hebben we gewoon een dag op de hei. En dan gaan we het ook daarover hebben. En daar rolt dan eigenlijk gewoon de eerste prioriteitenlijst uit. En kijk, we moeten ons ook niet enorm gaan fixeren op die prioriteitenlijst. Eén, het is belangrijk. Maar op het moment als er iets anders tussen komt, dan moet je ook gewoon ingrijpen en ook gewoon zeggen, nou, dan gaan we die prioriteiten die we eerst hebben gedefinieerd, die gaan we herprioritiseren. En dan kan het zijn dat er inderdaad één ding wordt uitgesteld. Maar dan komt er wel iets anders voor in de plaats. Het is niet een statisch proces, het is meer een dynamisch proces.
Robbert van Adrichem
Het klinkt ook best wel een agile way of working, zonder dat er meteen een theorie achtersteekt.
Pan van Geffen
Nou, dat klopt. Ik moet zeggen, wat je ziet, het werkt gewoon heel praktisch. Er staan op die lijst enorme grote dingen, maar er zijn ook gewoon kleine dingetjes. En ik denk dat juist die balans, dat werkt ook heel goed.
Michael van Asperen
Is het gevaar niet… Nee, sorry. Is er een gevaar? Anders is er een gevaar. Dat je weet waar je naartoe wil. Je weet wat de prioriteit heeft. Ondertussen groeien jullie ook hard en zijn jullie met overnames bezig. Dat vergt ook dan tijd. Dat je op een gegeven moment eigenlijk die improvements die je wilt maken, of die verbetering die je wilt maken, niet kan waarmaken omdat je continu met de waan van de dag bezig bent.
Pan van Geffen
Ik denk dat je daar als management gewoon bewust over moet zijn. Natuurlijk is de waan van de dag iets wat heel makkelijk is om daarin te verliezen. Maar wat ik net zei, we hebben meetmomenten in het systeem zitten. Dus elke maand zit ik gewoon met mijn team. om te kijken van waar staan we. Natuurlijk ga je wel eens weg in de warmte van de dag. Ik denk dat iedereen dat wel eens een keer gebeurt. Maar aan de andere kant is het ook juist heel belangrijk om juist op het moment als je van die grote veranderingen doet zoals een overname, dat je ook gewoon voor een deel van het team blijft doen waar we mee bezig zijn. Namelijk we gaan naar punt B. Daar gaan we al vast houden. En dat geeft ook duidelijkheid richting mensen. Kijk, want bij een grote overname, ook binnen finance, niet het hele team is daarbij betrokken. Voor een deel is het gewoon iets van wat, ja waar ze gewoon, ja ze zien het komen, maar hun dagelijkse werkzaamheden worden er niet door beïnvloed. En daar moet je natuurlijk wel van bewust zijn.
Michael van Asperen
Dus je kiest de beurs voor om capaciteit ook vrij te houden voor die veranderagenda die je hebt.
Pan van Geffen
Ja, en dat is soms ook een uitdaging, maar ik denk dat dan kom je weer uit op die discussie met hoeveel handjes hebben we, wie heeft welke competentie, hoe complex is het project en op welke termijn willen we alles gerealiseerd hebben.
Robbert van Adrichem
En wat is voor jou nou op dit moment het lastigste vraagstuk waar je mee worstelt? Want heel veel dingen klinken goed, goed gestructureerd, aandacht voor lange en korte termijn. Maar wat is nu jouw grootste uitdaging?
Pan van Geffen
Nou kijk, ik denk dat jullie het ook al benoemden. De uitdaging zal continu bij ons zijn het stellen van de juiste prioriteiten. Wij zijn een relatief jong bedrijf, we zijn super ambitieus. Maar tegelijkertijd moeten we ook die volgende fase van volwassenheid als bedrijf gaan bereiken. En het is niet dat dat conflicteert. Maar een grote overname om daar aan te werken is natuurlijk een stuk meer sexy dan het werk aan je interne processen. Laat maar heerlijk zijn. Dus om die focus vast te houden, dat is denk ik een belangrijke uitdaging. En tegelijkertijd ook gewoon continu je prioriteiten juist stellen. En tegelijkertijd, en dat komt een beetje terug op die basisfunctie van finance. Het mag niet dierelen. Dus onze informatie naar de board, naar de aandeelhouder, naar het managementteam. Die moet ook op orde blijven, daar mogen natuurlijk ook geen fouten in zitten. Dus het is wel belangrijk dat je al die balletjes tegelijkertijd de lucht in houdt. Hoe is dat voor jou?
Robbert van Adrichem
Het klinken best wel balletjes. Je noemt het balletjes, maar het zou ook maar ballen kunnen zijn.
Pan van Geffen
Soms is het een balletje, soms is.
Robbert van Adrichem
Het… Hoe ga jij om met die afweging misschien te druk bij te kijken?
Pan van Geffen
Natuurlijk komt er druk bij kijken, maar ik denk dat dat ook enorm direct te links zit met de kwaliteit van je finance organisatie. Wat voor mensen heb je rondlopen? Wat kunnen ze? Waar willen ze zelf naartoe? Want het is natuurlijk niet zo dat ik in mijn eentje iets wil. Dat willen we met z’n allen. En je ziet dat wij een team hebben wat Eén een heel hecht team is. En daar doen wij ook ons best voor om gewoon een hecht team te houden. Dus we gaan best wel vaker voor kleine eventjes. Dat is helemaal niet heel bijzonder. Maar dan gaan we zeker elke twee maanden als team, het hele finance team, gaan we uit eten. Dat kan variëren van een pizzaatje tot gewoon bij een griek een biertje erbij. En gewoon heel relaxed. Wat het voordeel daarvan is, is dat we een team hebben waarvan 95 procent van de mensen weet welke kant we op willen en daar ook zelf aan mee wil werken. Ik denk dat dat is wel een van onze succesfactoren. Wij hebben altijd wel als bedrijf, en dat is ook een beetje historisch, meer de keus gemaakt voor, wij hebben liever een iets kleinere organisatie met mensen die gewoon willen en kunnen, dan dat het wat groter wordt en dat je…
Michael van Asperen
Het gaat geen Shell worden.
Pan van Geffen
Het zal geen Shell worden. Shell is natuurlijk gewoon een massive bedrijf. En dat hoeft ook niet. Ik bedoel, het zou trouwens wel mooi zijn, maar dat is ook niet realistisch. Shell is natuurlijk een van de grootste bedrijven ter wereld. Dat zijn wij niet.
Robbert van Adrichem
En wat is wel de stip op het horizon? Je hebt natuurlijk aangegeven in welke businesses jullie willen groeien. Is er ook een soort omzettarget aangekoppeld?
Pan van Geffen
Onze business is meer EBITDA gerelateerd. Het is een zwaar kapitaal intensieve industrie. Want als je zo’n terminal neerzet of zo’n opslagtank, die gaat toch een jaar of veertig mee. Ja, dus dat is… Je gaat 40 jaar meekijken. Daar zit gewoon ook een uitdaging in om nu te plannen van ja, wat gaan wij gedurende 40 jaar gebruiken?
Michael van Asperen
Ja, één verkeerde beslissing daarin is behoorlijk kosten.
Pan van Geffen
Dat is kosten. Dat kan leiden tot impairments. Algemeen afboekingen. Er wordt eigenlijk heel weinig mensen worden daar blij van. Dus dat moet je dan voorkomen. Maar dat is ook weer een stuk van die waarde toevoeging die je als finance kan leveren. Zijn die assumpties die we nou bij dat investeringsvoorstel hebben, zijn die nou credible? En ik geloof toch dat wij dat kunnen we als finance gewoon goed doen.
Michael van Asperen
En in hoeverre is je afdeling dan gegroeid in die afgelopen anderhalf jaar?
Pan van Geffen
Ik denk dat er een man of vijf ongeveer bij zijn gekomen in verschillende functies.
Michael van Asperen
Dus van 20 naar 5 ongeveer in die anderhalf jaar?
Pan van Geffen
Ja, van 20 naar 25, ja.
Michael van Asperen
En als je dan het doortrekt naar de stip op de horizon waar je naartoe wil met je financiële afdeling, hoe groot zou die dan ongeveer worden, denk je?
Pan van Geffen
Ik moet eerlijk zeggen, op dat gebied heb ik niet zozeer een target in mijn hoofd van ik wil dat we zo groot gaan worden. Wat ik heel belangrijk vind is van, kijk we hebben de businessgroei en wij volgen wat de business gaat doen. Wij zijn natuurlijk niet de business zelf, wij zijn gewoon een functie. En wij hebben nu net een overname gedaan en dat is non-operated. Met andere woorden, wij zijn gewoon aandeelhouder en we kunnen onze invloed uitoefenen via de board. Misschien hebben we een paar secondaries erin. Dat is de manier waarop we invloed kunnen uitoefenen. Daar heb je niet heel veel mensen voor nodig. Daar hoef ik ook niet een heel leger van New Finance mensen voor aan te nemen. Op het moment als je twee overnames doet, waarbij het wel operated is, ja dan gaat het opeens heel anders. Want dan wordt het team groter, dan moet jouw standaard geïmplementeerd worden. Dan moet je die proces, dan heb je opeens een hele andere grotere verantwoordelijkheid. En dan gaat je team ook groeien. En dan gaat bijvoorbeeld, ik zal een voorbeeld geven, op het moment dat dat zou gaan gebeuren, dan zou ik bijvoorbeeld We hebben nu internal audit geëxternaliseerd. Moeten we dat intern trekken? Bijvoorbeeld de textfunctie die we hebben. We hebben nu een hele goede textmanager. Maar misschien dat daar ook nog één of twee mensen erbij moeten gaan komen. Maar nogmaals, de link met de businessgroei en hoe die groei dan precies gerealiseerd gaat worden, heeft een directe invloed op de grootte van mijn team.
Michael van Asperen
Maar ook als je het Shared Service Center verder door gaat trekken, want je begint nu met een paar kleinere zaken. Op het moment dat je meer in het Shared Service Center gaat stoppen, ga je ook meer financials daarin stoppen waarschijnlijk. Misschien wel. Of verwacht je heel veel van technologie in de toekomst?
Pan van Geffen
Ik verwacht heel veel van technologie, zeker. Maar ik denk ook dat als we die veranderingen gaan doorvoeren, dat het een verandering van technologie is. Maar ook verandering van onze eigen manier van werken. Dus dat we bijvoorbeeld de datadefinitie beter hebben, de processen beter gaan organiseren. Meer procesharmonisatie tot een bepaald niveau. Het hoeft niet helemaal tot het allerlaagste niveau. En daar gaat op een gegeven moment natuurlijk ook IT een rol in spelen. Ik denk dat we nog redelijk aan het begin staan van wat IT voor ons kan brengen binnen finance. Ik denk dat over 5 à 10 jaar de finance functie er echt anders zal uitzien.
Michael van Asperen
En wat is er weggevallen? Wat doet finance niet meer? Wat doen mensen letterlijk?
Pan van Geffen
Nou, ik denk dat een goed proces wat enorm geautomatiseerd kan worden, dat is het rapportage proces. Ik denk dat daar enorm, al is geïnvesteerd in veel bedrijven, ook enorme slagen zijn gemaakt. Maar waar bijvoorbeeld nog helemaal open ligt, dat is de kwalitatieve toelichtingen die er vaak bij staan. Als ik nu kijk wat er met AI gebeurt, met ChatGPT of Copilot of geef het beestje een naam, wat daarmee kan. Ik denk dat we ook in de financiële functie echt nog aan het begin staan. Natuurlijk ga je nog wel wat discussie krijgen van wat zijn onze cybersecurity risico’s. Hoe weet ik dat mijn gegevens goed bewaard zijn, et cetera, et cetera. Maar ik denk dat dat allemaal problemen zijn die gaandeweg opgelost gaan worden. En daar ga je enorme benefits naar inzien.
Michael van Asperen
Ga je dan ook, als ik hem doortrek, want met AI kan je volgens de verwachtingen natuurlijk heel veel gaan doen de komende tijd. Je kan inderdaad ook rapportages gaan maken, je kan analyses gaan maken. Verandert de business controller, denk je daarmee, of verdwijnt de business controller daarmee uit de financiële functie? Waarom zou je die nog nodig hebben als AI het allemaal uit kan leggen en de general manager krijgt zijn rapport?
Pan van Geffen
Dat is natuurlijk mijn eigen baan. Ik denk dat de baan wel anders gaat worden. Maar ik denk dat een paar aspecten altijd relevant zullen blijven. Eén, dat is de link tussen finance en de strategie van het bedrijf. Ik denk dat het heel moeilijk zal zijn voor AI om dat gewoon goed te begrijpen. Maar ook om daarop te reageren. En ik denk dat het definiëren van relevante controlpunten, van wat is nou voor mijn bedrijf echt belangrijk om de zaak gewoon in de hand te houden, dat daar ook altijd een menselijke component in zal blijven zitten. Er zit natuurlijk ook een belangrijk deel koffiedik kijken. Misschien dat wat ik nu zeg kan allemaal. Ik denk controles, dat kunnen voor een deel door het systeem gedaan worden. Maar wij moeten het wel definiëren zelf. En ik denk dat daar nog steeds een grote toekomst in zit. Zeker op dat gebied tussen finance en IT. Zeker de komende tien, dertig jaar, nog heel veel werk in zal zijn.
Robbert van Adrichem
Waar ik bij AI nieuwsgierig naar ben, is hoe we als finance omgaan met die black box. Want uiteindelijk als finance wil je uiteindelijk kunnen uitleggen hoe je tot iets gekomen bent en dat het auditable is, het traject. Terwijl AI is een black box, je stopt er iets in, er gebeurt iets, je hebt z’n labim, er komt iets uit. Maar je weet niet hoe van A naar B je bent gekomen en hoe je dat dan in je of dit proces ook weer teruglegt.
Pan van Geffen
Ik denk dat binnen finance het echt cruciaal is dat je weet van hoe je eigen processen werken. Een black box dat zou het eigenlijk nooit mogen zijn, want dat betekent dat toch iets ergens misgaat. En misschien dat het wel goed gaat, maar je moet het wel begrijpen.
Robbert van Adrichem
Ik bedoel black box in de zin dat AI niet transparant is hoe het tot zijn antwoord is gekomen.
Pan van Geffen
Ik struggel daar nog mee hoe dat precies eruit zal gaan zien, maar ik denk dat op een bepaald moment dat er ook een bepaalde ordend functie erachter zou moeten zitten die een stuk transparantie geeft van waar komt het inderdaad vandaan. Maar dat is echt gewoon mij, dat ik een beetje in de future aan het kijken ben, waar ik niet echt heel goed toe kan lopen. Het zou wel mooi zijn inderdaad.
Michael van Asperen
Maar weet je, terugcirkelen dan, en daarna moeten we ook naar de afronding toe gaan. Terugcirkelen naar wat je in het begin zei, die financial controller, die een hele belangrijke rol heeft. Gaat die competenties dan wel weer steeds belangrijker worden Juist omdat je die financiële impact moet blijven begrijpen en kunnen doorvertalen. En dat, nou ja, er zit meer pissencontrole gedeeld. Dat kan AI wel allemaal wel doen. En dan hou je die financial die toch die link heeft met, nou wat zijn de effecten uiteindelijk op de financiën van de organisatie?
Pan van Geffen
Nou kijk, ik denk dat die baan zeker zal blijven bestaan. Want je wil toch…
Michael van Asperen
Het zal verdwijnen als iedereen moet geloven. Iedereen wordt businesscontroller.
Pan van Geffen
Ik denk dat de baan andere dimensies gaat krijgen, maar een stuk dat mensen willen praten over de financiën, de stand van het bedrijf. In plaats van dat ze alles via een iPadje aangeleverd krijgen. Ik denk dat niet heel veel mensen daarop zitten te wachten. Sommige mensen zouden het misschien heerlijk vinden.
Michael van Asperen
Je hoeft niet met die financial te praten, heerlijk.
Pan van Geffen
Ik kan me nou niet voorstellen dat dat niet leuk is.
Michael van Asperen
We gaan nu wel richting het einde van het gesprek, want we hebben er alweer bijna een uur op zitten. Ja, de tijd vliegt hard. Ik zie net die klok achter me kijken, maar die werkt niet. Dus dat is handig. Als je nu nog een laatste uitsmijter zou moeten hebben, dan kan je nog even nadenken of Robert nog een allerlaatste vraag zou hebben. Wat zou het dan zijn?
Robbert van Adrichem
Nou, als ik kijk, misschien niet zozeer naar de vraag, maar naar mijn takeaway van jouw verhaal, naar de effectieve finance functie, dat er heel veel in zit van een cultuur van continu verbeteren en met het inzetten van process owners die echt de macht hebben om processen te verbeteren, volgens mij volgens het ESA-principe wat jij even aanhaalde, maar ook het benchmarken en ook tijd en ruimte vrij te maken om het ook te realiseren, dus ook de korte en lange termijn gebalanceerd te houden. Ja, dat zijn wel mijn belangrijkste inzichten van vandaag. Mooi.
Michael van Asperen
Dank je wel.
Pan van Geffen
Ik stond even na te denken over mijn uitsmijter. Ik heb de laatste paar maanden een aantal keren discussies gehad over veranderingen. En ik denk dat wij als financials, ook als junior management bent of senior management, wie initieert de verandering? Ik denk dat bijvoorbeeld het low-hanging fruit, dat kan prima vanuit een eigen afdeling. Mensen weten vaak prima zelf wat er in hun eigen proces niet goed werkt. Maar ik denk voor de meer grotere veranderingen, daar zal toch een senior manager, of dan nou een CFO, een groepcontroller is, iemand die net wat meer afstand heeft van een bepaald proces, toch het initiatief tot die verandering zal moeten nemen. Want ik verwacht niet dat mensen, laten we zeggen, zo ver over hun eigen boundaries heen kijken om die verandering teweeg te brengen.
Michael van Asperen
Uitzonderingen misschien daar gelaten.
Pan van Geffen
Natuurlijk zijn er uitzonderingen, maar ik denk.
Robbert van Adrichem
Echt… Een visie neer te leggen.
Pan van Geffen
Een visie neer te leggen en ook om die visie neer te leggen, denk ik dat het ontzettend belangrijk is om continu ook in jezelf te blijven investeren. En dat kan door gesprekken aan te gaan met een software leverancier of een goede consultant of peers of Rond de tafel sessies. Daar kun je gewoon ontzettend veel dingen van oppakken.
Michael van Asperen
En dan met name… Podcast luisteren.
Pan van Geffen
Podcast luisteren schijnt een van de meest belangrijke dingen te zijn, Michael. Goeie tip.
Michael van Asperen
Nee, maar het is natuurlijk wel waard. Het is wel als je zelf maar blijft voeden ook door wat met de buitenwereld gebeurt. Het hoeft niet altijd te zijn dat je het overneemt, maar het zet je wel aan het denken. En dat is natuurlijk iets wat iedereen wel heeft, zoals als je maar doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.
Pan van Geffen
Precies.
Michael van Asperen
Even wijsheid eruit gooien, tegeltjes. Maar dat is wel een mooie uitsmijter van je. Dus oproepen aan iedereen, blijven luisteren en naar je fans toegaan en veel peers spreken. Ik wil je hartelijk danken voor het gesprek en je openheid en het delen van wat je eigenlijk allemaal gedeeld hebt. En ook Robert weer, dankjewel voor jouw aanwezigheid.
Robbert van Adrichem
Ja, ik vond het superleuk om jouw verhaal te horen, Pan. En jou ook zo beter leren te kennen.
Pan van Geffen
Absoluut, ik ook. Dankjewel.
Michael van Asperen
Top, dankjewel en tot de volgende keer. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
