Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag de gast hebben we Gosse Boon, voormalig CFO en commissaris bij diverse mooie bedrijven. En met hem gaan we in gesprek over de relatie tussen de CFO en de commissaris. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Gosse, welkom. Leuk dat je er bent.
Gosse Boon
Ja, dankjewel.
Michael van Asperen
Heb je zin in het gesprek?
Gosse Boon
Ik ben hier in goed gezelschap. We hebben een mooi onderwerp. Dus ja, ik heb er veel zin in.
Michael van Asperen
Kijk, dan gaat het helemaal goed komen. We beginnen eigenlijk altijd met de eerste vraag. Niet heel verrassend. Wie is Gosse Boon eigenlijk? Kan je iets over jezelf vertellen?
Gosse Boon
Ja, ik ben 65 jaar. Ik ben gelukkig gehuwd. We hebben twee kinderen. We wonen in Bildhoven. Daar zijn we terechtgekomen na een verblijf in Zuid-Amerika. In het laatste land was Brazilië. In mijn vrije tijd sport ik graag. Ik golf en tot een paar jaar terug was ik actief in het uitvoeren van musicals. En professioneel ben ik eigenlijk corporate gevormd bij Unilever. Daar ben ik gaan werken na mijn afstuderen, meer dan twintig jaar, waarvan tien jaar in het buitenland. Dat was in de Verenigde Staten, in Chili en in Brazilië. Daarna begon mijn executive loopbaan, een na Unilever. Dat begon bij AVR, afvalverwerking Rijnmond. Even later Van Gransenwijk ook al geacquireerd. En dat was de private equity omgeving, want de eigenaren waren CVC en KKR. En daarna de overgang gemaakt naar de beursgenoteerde omgeving van Nutreco. Dat ronde mijn executive loopbaan af en toen ben ik begonnen met een non-executive loopbaan met daarin drie commissariaten en ik ben ook raad of deskundig lid bij de ondernemingskamer.
Michael van Asperen
Kijk, drukke agenda zo met al die commissariaten en de ondernemingskamer.
Gosse Boon
Ja, een hele grote verscheidenheid. Inderdaad, als je het professioneel doet, dan heb je dat er ook flink druk mee.
Michael van Asperen
En als je even terugkijkt op jouw carrière, want je begon eigenlijk bij Unilever. Hoe belangrijk is die vorming van Unilever geweest voor jou als CFO zijnde? Want je hoort daar, er zijn best wel veel CFO’s vanuit Unilever eigenlijk opgepopt. Je bent niet de eerste met zo’n mooi rijke carrière.
Gosse Boon
Ja, ik denk dat Unilever een geweldige scholing is. Het heeft mij natuurlijk ook in staat gesteld om, wat ik heel graag wilde, over de hele wereld te werken. Finance binnen Unilever was destijds heel breed gedefinieerd. Dus dat was niet alleen maar finance en IT, maar was bijvoorbeeld ook supply chain management in mijn geval, procurement en in mijn laatste positie als CEO van een Unilever werkmaatschappij was dat general management. Dus het heeft een enorme verbreding gegeven qua processen. Ja, en Unilever is natuurlijk een hele professionele omgeving waar overigens ook talent management buitengewoon belangrijk is. Daar heb ik zelf de vruchten van geplukt. En ik heb ook echt wel geïnternaliseerd dat dat een van de sleutelverantwoordelijkheden is voor elke leider.
Michael van Asperen
En dat ook meegenomen dan waarschijnlijk naar bijvoorbeeld je positie bij Nutreco?
Gosse Boon
Ja, dat heb ik zeker meegenomen. Unilever had een heel effectief systeem van resource committees. Zowel nationaal als internationaal. Dat was echt gericht op het ontwikkelen van mensen. Ik noem dat eigenlijk dat is het zoeken naar de heilige graal. En dat is eigenlijk het punt waar bij elkaar komt. Wat kan iemand heel erg goed? Wat wil iemand eigenlijk heel graag doen? En wat heeft de onderneming nodig? Nou, in die zoektocht was Unilever denk ik heel effectief. En dat idee van die resource committees heb ik ook meteen bij Van Ganzenwinkel en later bij Nutreco geïmplementeerd. Ik heb die voorgezeten en daar goede resultaten mee behaald.
Michael van Asperen
Ja, want ik weet nog dat Roger Zonneviel was volgens mij. Was dat nou jouw tweede man destijds?
Gosse Boon
Roger Zonneviel was bij Nutreco mijn controller.
Michael van Asperen
Want die heeft ook wel een mooie carrière.
Gosse Boon
Zeker, het is Roger goed vergaan en terecht.
Michael van Asperen
Voor degenen die Roger niet kennen, zoek hem even op. Roger Zonneviel, op LinkedIn. Even voordat we zo naar het thema gaan. Dit is even een vraagje uit nieuwsgierigheid. Want je vertelde dat je ook bezig was met het uitvoeren van musicals. Even als nieuwsgierigheid om even de persoon.
Gosse Boon
Ja, dat was bij de theaterschool De Springplank in Amersfoort. Mijn dochter zat op die theaterschool en deed veel aan musicals op haar middelbare school. En toen werd er op een gegeven moment een oproep geplaatst welke ouders willen, respectievelijk durven dit ook. En dat leek mij heel erg leuk om gewoon compleet wat anders te doen. Compleet andere mensen te ontmoeten. En daarvanuit heb ik meegespeeld in Hair, in Mamma Mia. En heb ik de rol van kapitein Haak in de musical Peter Pan vervuld.
Michael van Asperen
Wat fantastisch.
Gosse Boon
En dat bracht ook nog met zich mee een zang solo in Stadstheater de Flint in Amersfoort voor 600 toeschouders. En ik kan je verzekeren, Michael, als je dat hebt gedaan, dat is een optreden voor een algemene vergadering van aantal houders een peulenschil.
Michael van Asperen
Ja, wat grappig. Maar dat is echt buiten je comfortzone, het treden, wat je dan doet.
Gosse Boon
Ja, dat was het en dat maakte het ook heel erg leuk. En ik ontmoette daardoor ook een hele andere groep mensen wat heel erg leuk was.
Michael van Asperen
Ja, wat dan ook weer een verrijking is voor jouw eigen kennis ook weer waarschijnlijk omdat je natuurlijk weer hele andere verhalen hoort.
Gosse Boon
Zeker.
Michael van Asperen
Ja, grappig. Misschien dat we nog terugkomen in het verder gesprek. Want we gaan ook even inzoomen op de rol tussen de RVC en de CFO. Je was natuurlijk CFO bij Nutreco. Daar had je een RVC uiteraard. Hoe heb je dat als CFO ervaren in die jaren je verstandhouding met de RVC?
Gosse Boon
Ja, ik heb dat altijd heel positief ervaren. Laat ik zeggen, de CEO en ik hebben ons eigenlijk altijd de vraag gesteld zijn we nou als Nutreco gewoon substantieel beter af met deze Raad van Commissarissen of zonder. En wij vonden dat we substantieel beter af waren. En dat had denk ik te maken met een paar aspecten die belangrijk zijn in de Raad van Commissarissen. Het een had te maken met respect en vertrouwen. Er zaten gewoon commissarissen aan tafel met hele relevante senior, executive en non-executive ervaring. Dus dat was aan de orde. Daarnaast, als het ging om de governance, was er ook rolzuiverheid. Dus wij hadden niet het probleem dat de commissarissen wilden gaan zitten op onze stoel of omgekeerd. En dat is ook, denk ik, altijd heel erg belangrijk. Ja, en in de relatie, die relatie was denk ik best hard op de inhoud, maar altijd zacht op de persoon. De gesprekken waren altijd gericht op het belang van Utrecht, van de fans. En ik denk dat die RVC ook heel goed in staat was om de balans te vinden tussen wat ik noem challenge en support. En als je dat ervaart, dan maak je dat als RVB ook beter.
Michael van Asperen
Want als je het dan hebt over die rolsuiverheid en die verstandhouden namelijk met elkaar toe. Zag je de RVC vanuit je CFO positie dan degene die jullie regelmatig moesten challengen? Of waar zat hun toegevoegde waarde voor namelijk?
Gosse Boon
Het toegevoegde waarde zat natuurlijk in hun adviesrol. Wij hadden zwaar ingezet op duurzaamheid als Nutreco. Misschien als we terzijde de naam Nutreco staat voor nutrition, voeroplossingen, economy. Dus dat is de economie, het verdienmodel van de boer of de viskweker, maar ook van Nutreco zelf en ecology. En ecology daar zit eigenlijk duurzaamheid in. Omdat wij duurzaamheid in willen bedden in onze primaire processen en ook oplossingen naar de markt willen brengen waar duurzaamheid een onderdeel van uitmaakt. Daarvoor hadden we bijvoorbeeld iemand uit India naar binnen gehaald met een hele diepe R&D ervaring op dat gebied. Dus dat was echt ook aan de advieskant een enorme verrijking van die RVIC. En ook met tijd en weile een Rvc die gewoon een kritische vraag stelt. Onze strategie was Driving Sustainable Growth. Daar hoorden wat ik noem programmatische M&A bij. Dus wij deden heel regelmatig M&A. Maar op enig moment kwam eigenlijk de vraag vanuit de Rvc. Maar weet je zeker… en dat je je PMI, je postmerger integratieprocessen, echt top kwartiel op orde hebt. Nou, wij waren best senang met die processen, maar dat was toch een goede, stimulerende vraag. We hebben er nog eens een keer heel goed naar gekeken en het kon inderdaad hier en daar beter. En dat hebben we ook terug gerapporteerd aan die RVC. Ja, en dan vind ik dus dat je een groep mensen tegenover je hebt staan waar je dus beter door af bent.
Michael van Asperen
Die challenge, die vragen durven te stellen die je zelf niet zo heel snel stelt en je gewoon af en toe aan het denken zet. Maar ook wat jij zegt, die dus expertise hebben op bepaalde gebieden die jullie eigen kennis ook weer versterkt.
Gosse Boon
Zeker, zeker. En het is ook de combinatie denk ik. Dus challenge, enerzijds kritisch zijn, uitdagen, aanzetten om op een andere manier te denken, maar ook support. En support is natuurlijk ook belangrijk als er een keer tegenwind is of als een strategie niet meteen aanslaat. En als een RVC die balans goed weet te vinden, ja, dan is dat absoluut van toegevoegde waarde. Ja, want dit was in 2000… 2011 tot 2015. Want in 2015 is er natuurlijk een ongevraagde toenadering gedaan door SAV. Wat uiteindelijk heeft geleid tot de overname van Utrecht.
Michael van Asperen
Ja, klopt. En uiteindelijk ook jouw vertrek daar uiteindelijk bij in Utrecht.
Gosse Boon
Ja, uiteindelijk hebben we denk ik een voortreffelijk bod uit onderhandeld wat heel goed gewerkt heeft voor alle betrokkenen bij Nutreco. Overigens niet in de laatste plaats de aandeelhouders. Nutreco is in 1997 naar de beurs gegaan. Wie toen was ingestapt en in 2015 was uitgestapt had een total shareholder return gemaakt van 880 procent. En voor het pot was dat 550 procent. Dus we hadden denk ik een hele goede bieding tot stand gebracht in het belang van de betrokkenen. Maar het betekende voor mij persoonlijk dat ik CFO zou blijven van Nutreco als hele grote divisie in het nog grotere SAV. Dat was voor mij te veel een déjà vu. Dus met de deal listing ben ik andere dingen gaan doen. En ben ik dus eigenlijk die non-executive portfuiën gaan invullen. Eerlijk gezegd wel een tandje eerder dan ik had gedacht. Ik had gedacht mijn termijn af te maken en er dan mee te beginnen. Maar goed, als je een beursgenoteerd bedrijf bent, kan er elke dag iemand op de deur kloppen en dan moet je daar goed op reageren en dan kan dit de consequentie zijn.
Michael van Asperen
Ja inderdaad. En dan is het, ja, when life gives you lemons, you make lemonade. Dan ga je andere mooie dingen doen.
Gosse Boon
Dan ga je andere mooie dingen doen, sowieso.
Michael van Asperen
En toen ben je nog met die commissariaten eigenlijk opgegaan, want je had volgens mij destijds al een commissariaat toen je CFO was bij Nutreco. Als je nu dan even terugkijkt als commissaris na de tijd dat jij CFO was en commissariat had en een raad van commissaris had. Hoe is die rol van die raad van commissaris eigenlijk veranderd door de jaren heen? Want er is natuurlijk best veel gebeurd in de afgelopen 20 jaar.
Gosse Boon
Ja, ik denk dat die rol heel erg veranderd is. Er is echt nu wel de onterkenning dat het zijn van commissaris gewoon een vak is. Het selecteren van commissarissen, waar dat vroeger een beetje oude jongens krentenbrood was. Ons kent ons. Zijn dat gewoon formele selectieprocessen met formele profielen, met betrokkenheid van headhunters. Dus dat is echt veranderd. Commissarissen besteden veel meer tijd aan hun permanente educatie. Bijvoorbeeld bij BAM hebben we een uitgebreid educessieprogramma… om te zorgen dat die commissarissen voldoende up-to-date zijn. Dus dat is echt veranderd. De tijdsbesteding is substantieel toegenomen. En dat zie je ook wel gereflecteerd in de Nederlandse wet en regelgeving. Daar hebben we natuurlijk het puntensysteem. En dat puntensysteem beoogt eigenlijk dat het aantal commissariaten dat iemand heeft gemaximeerd is. Nou, belangrijker dan het precies aantal punten is denk ik de vaststelling dat je jezelf moet beperken in het aantal commissariaten. Anders kan je het gewoon onmogelijk echt goed doen. Het derde wat veranderd is, is dat de maatschappij ook meer verwacht van commissarissen, denk ik, dan in het verleden. En dat commissarissen ook meer in beeld komen voor die maatschappij.
Michael van Asperen
Wat denk jij nu dat de maatschappij verwacht van een raad van commissarissen?
Gosse Boon
Ik vond het heel opmerkelijk dat in een hele populaire krant, namelijk het Algemeen Dagblad, stond een pagina groot artikel over de betrokkenheid van de RwC van Jumbo bij wat daar aan de hand is. Zonder daar inhoudelijk op in te gaan, is het intrigerend dat zo’n krant een kop waait aan dat onderwerp en ook in die kop gewoon RVC gebruikt, de afkorting. Dus dat betekent, dus dat maakt wel dat RVC’s ook meer bekend zijn bij het grote publiek en dat die verwachtingen gewoon hoger zijn geworden. En je ziet het natuurlijk ook in remuneratiediscussies, waarbij enerzijds er natuurlijk de vraag is, is een remuneratie marktconform? Maar tegelijkertijd zullen commissarissen zich ook heel goed moeten afvragen, is die maatschappij conform? Want die maatschappij vindt daar toenemend wat van.
Michael van Asperen
Ja, en wat je dus ook zegt, je ziet dus dat de maatschappij eigenlijk verwacht niet, maar op het moment dat het fout gaat bij een bedrijf, dan gebeurt iets, dan kijken ze niet alleen maar de RvB aan, dan kijken ze ook naar de RvC toe die dan hun rol niet goed heeft gedaan in hun ogen.
Gosse Boon
Ja, in ieder geval veel meer dan vroeger denk ik.
Michael van Asperen
En waardoor is dat gekomen denk je? Waardoor is die maatschappelijke turn? Heeft dat juist te maken met een aantal incidenten die er gebeurd zijn de afgelopen jaren denk je?
Gosse Boon
Ja, ik vermoed dat het met incidenten te maken heeft, maar ook dat er steeds meer belanghebbenden zijn bij een onderneming. Dan kom je natuurlijk ook op het hele onderwerp duurzaamheid. Waar je misschien twintig jaar geleden je primair kon richten op je aandeelhouders, zijn er veel meer belangengroepen rond die onderneming. Die willen natuurlijk ook graag gerepresenteerd zijn in die onderneming, primair door de RvB, maar kijken daarbij ook nadrukkelijk naar een RvC.
Michael van Asperen
En zie je dat, want je hebt dan de raad van commissarissen, daar zie je het belang heel erg van toegenomen. En de exposure, zie je dat eigenlijk ook als je kijkt naar de CFO-rol de afgelopen 20 jaar, dat die toch ook wel behoorlijk is opgeschoven in profilering en zichtbaarheid en misschien ook wel afbreuken risico. Dat je ook snel als CFO toch al aangekeken wordt en veel belangrijker bent dan dat je misschien 20, 30 jaar geleden was.
Gosse Boon
Ja, ik denk zeker dat het profiel van de CFO’s is toegenomen. Dat heeft te maken, denk ik, met een aantal trends. In de jaren 90 kwam natuurlijk het hele aandeelhoudersdenken en aandeelhouderswaardecreatie kwam veel meer nadrukkelijk op de agenda. Nou, dat plaatste de CFO meer op de voorgrond. Maar er zijn natuurlijk ook crises geweest. Er is de bankencrisis geweest in 2008. In 2020 is er de coronacrisis geweest en toen kwam het natuurlijk helemaal aan op kostenreductie, cash, funding, omdat ondernemingen gewoon existentiële uitdagingen hadden. En daar bleek de CFO toch wel buitengewoon belangrijk te zijn om dat aan te pakken. Dus dat heb je zien gebeuren. Wat je natuurlijk ook hebt zien gebeuren is dat het vak van CFO zelf heeft er een verschuiving plaatsgevonden van misschien meer eerst van het past nou maar goed op de winkel. We noemen het value protection. Veel meer naar value creation en value realization. De vaak genoemde business partner. En je ziet ook dat toegenomen belang in de governance. Want we zien bij veel ondernemingen op dit moment een exco. RvB is onderdeel van de exco. Maar RvB heeft natuurlijk een statutaire status. En die RvB bestaat uit twee personen. Dat is de CEO en de CFO. Dus dat communiceert eigenlijk ook het toegenomen belang van de CFO. En misschien als laatste zijn er denk ik ook grote dossiers op de agenda gekomen van grote organisaties. En dan denk ik bijvoorbeeld aan Sustainability, waar CFO’s denk ik een hele belangrijke rol bij vervullen. En die aspecten bij elkaar tellen op tot een baan, die denk ik alleen nog maar leuker is geworden, maar ook verantwoordelijker. En dat komt met wat jij noemt, dat toegenomen profiel.
Michael van Asperen
En als je dan even reflecteert, dan gaan we zometeen wel even verder op de dynamiek tussen de RVC en de CFO. Als je even kijkt naar die dynamiek waar een CFO nu in opereert. Leiden we dan op dit moment de CFO’s, nee geven we op dit moment de CFO’s dan de juiste tools, of mensen die potentieel CFO worden in de toekomst, de juiste tools om zich voor te bereiden op die baan? Of zie jij daar een discrepantie ontstaan?
Gosse Boon
De baan is natuurlijk breder geworden, dus je moet er wel voor zorgen dat je in je academische vorming, maar nog belangrijker in de ervaringen daarna, dat je daar voldoende op voorbereid bent. Dus dat betreft eigenlijk die CFO zelf, die moet geëquipeerd zijn om over al die onderwerpen goed mee te kunnen praten. Maar tegelijkertijd vind ik de governance ook wel buitengewoon belangrijk. Is dat die verantwoordelijkheid van die CFO en ook, en daar komen we misschien nog wel over te spreken, het belang van een goede countervailing power ten opzichte van de CEO, dat je dat in je formele reglementen ook een plek geeft.
Michael van Asperen
Maar dan ligt het dus wel voornamelijk ook bij de persoon zelf om zich daar heel erg op te ontwikkelen, als ik jou dan zo hoor.
Gosse Boon
Ja, ik denk dat veel dingen altijd beginnen bij de persoon zelf. Dat geldt ook voor commissarissen. Ook hun verantwoordelijkheid is veel breder geworden. Dat hebben ze vaak niet van huis uit meegekregen. Ze hebben daar toch collegiale verantwoordelijkheid voor. Ja, dan zullen ze toch energie moeten steken in zich eigen maken van bepaalde onderwerpen. Om je een idee te geven, bij BAM is nu sustainability echt een integraal onderdeel van onze strategie. Maar dat kwam niet zomaar. We hebben heel veel tijd en energie met elkaar gestoken met de Cambridge Institute for Sustainable Leadership in Londen om een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen en om gezamenlijk een strategie te ontwikkelen. Dus ja, het vergt wel investering.
Michael van Asperen
En dat was dus een investering van zowel de RVC als de RVB gezamenlijk.
Gosse Boon
In dit geval is dat heel erg gezamenlijk omdat het heel veel te maken heeft met strategie. En ik denk dat een RVC rolzuiver moet zijn en niet op de stoel moet gaan zitten, maar van de bestuurder. Maar je ziet vandaag de dag natuurlijk wel dat in strategieformatieprocessen op een goede manier een rvb en een rvc samen optrekt. En dat is denk ik ook heel goed, omdat dan die rvc vermits goed samengesteld in haar adviesrol natuurlijk ook een goede bijdrage kan leveren aan de totstandkoming van die strategie.
Michael van Asperen
Ja, want een van de dingen die je zegt cruciaal voor die goede samenwerking is hoe die Rvc is samengesteld. Wat is nog meer cruciaal in die samenwerking tussen de Rvb en misschien even specifiek nog de CFO en de Rvc?
Gosse Boon
Ik denk dat voor de CFO het belangrijk in die relatie met de RwC is om te voldoen aan de verwachtingen van die RwC. Dus het is belangrijk voor een CFO om goed te begrijpen wat die verwachtingen zijn en die ook regelmatig met elkaar te bespreken. En daar is natuurlijk een jaarlijkse evaluatie, of tenminste een jaarlijkse evaluatie, is belangrijk om terug te grijpen op die verwachtingen. En voldoe ik daar eigenlijk aan. Want dat is natuurlijk wel nodig om die relatie productief en effectief te laten zijn met de hele RVC. En toch wel een bijzondere relatie met de voorzitter van de Audit Committee. Want er zijn natuurlijk in de governance wel twee Belangrijke fundamenten en dat is natuurlijk de lijn tussen de CEO en de voorzitter RVC en de CFO en de voorzitter van de audit committee.
Michael van Asperen
Ja, dat is inderdaad wel interessant. Want zie je dan dat bijvoorbeeld bij Albron ben jij voorzitter van de RVC. Heb jij dan veel meer contact met de CEO, terwijl als jij bij een andere zit, dat je dan veel meer contact met de CFO. Zit daar dan verschil tussen?
Gosse Boon
Ja, daar zit een groot verschil tussen. Bij BAM vinden de contacten met de CEO, zeg maar de informele contacten tussen de vergaderingen door, die natuurlijk buitengewoon belangrijk zijn en die gedeeltelijk ook wel worden geïnstitutionaliseerd, daar kan ik zo nog wel wat over zeggen, zijn de contacten met de CEO echt primair met de voorzitter van het committee en met de CFO primair met mijzelf. En het is bij uitzondering dat ik rechtstreeks communiceer met de CEO of de voorzitter RVC rechtstreeks met de CFO. En dan wordt het dus belangrijk dat die voorzitter RVC en die voorzitter Oorlogscommittee op hun beurt natuurlijk goed contact met elkaar hebben.
Michael van Asperen
Maar zou je niet af en toe de neiging hebben als je dan voorzitter bent van de Raad van Commissaris dat je dan toch af en toe direct met de CFO wil praten?
Gosse Boon
Zeker, maar het gaat mij even bijna kwantitatief. Als je kijkt naar het aantal contacten, hoe liggen dan de onderlinge verhoudingen? Ik denk dat de voorzitter van een RVC dat zeker moet doen en moet willen. Hetzelfde met de Controleerd Accountant. Ik heb regelmatig contact met de Controleerd Accountant als voorzitter van het committee. Periodiek heeft, los daarvan, ook de voorzitter RVC contact met die controleerde accounten. Dat is ook heel belangrijk.
Michael van Asperen
En dan sprak je het ook over de verwachtingen. Als CFO moet je de verwachtingen waarmaken. Wat zijn die verwachtingen die jij hebt als RVC lid voor een CFO? En verschilt dat ook per commissariaat? Heb je bij de ene CFO andere verwachtingen dan bij de ander?
Gosse Boon
Ja, het hangt natuurlijk af. Het hangt onder andere ook af van de eigendomstructuur van het bedrijf. Het hangt af van de strategische agenda. Maar er zijn denk ik wel vier… belangrijke rollen die de CFO goed moet invullen. En de eerste rol is en blijft toch gewoon het huis op orde hebben. Zorgen dat er geen verrassingen zijn, dat de controles goed ingericht zijn, dat de rapportages goed ingericht zijn. Dus huis op orde is belangrijk. En als dat op orde is, dan geeft dat ook ruimte om je bezig te houden met andere dingen.
Michael van Asperen
Even een klein vraagje daar weer gelijk bij. Vind je het dan goed als de CFO in kwestie bijvoorbeeld het heel goed geregeld heeft door een tweede man die de hele financiële functie bestiert, snapt, regelt en dan regelmatig aansluit? Of wil je dat de CFO zelf van alles van hoed en rand weet?
Gosse Boon
Het gaat erom dat het uiteindelijk werkt. En als een CFO het goed kan laten werken door een uitstekende corporate controller, dan is dat denk ik alleen maar beter. Maar er zijn soms omstandigheden dat het belangrijkste wat de CFO moet doen in zijn eerste jaren is dat huis op orde brengen, omdat daar veel achterstand is. En dan is dat iets dat hij misschien schouder aan schouder doet met de corporate controller, maar zal daar het zwaartepunt liggen. En dat is denk ik ook heel belangrijk in een selectieproces naar een CFO toe, als het gaat om de verschillende rollen, dat je die verwachting duidelijk uitspreekt, omdat sommige CFO’s meer affiniteit hebben met het huis heel strak op orde brengen, de governance goed op orde brengen, en anderen hebben natuurlijk meer affiniteit met de tweede rol en dat is die business partneringrol. gewoon een bijdrage leveren aan de strategieformatie. Dat doe je natuurlijk ook met de CEO, dat doe je natuurlijk met de hele Exco. Maar als het gaat om de deployment van die strategie, en met name ook strategy into action, gewoon de tracking en tracing dat die strategie ook geleverd wordt, daar heeft elk een CFO natuurlijk een belangrijke rol in te vervullen. En wat je ziet is dat CFO’s ook belangrijke rollen vervullen in hele grote transformatieprocessen. En dat moet je stellen goed kunnen. En de andere twee rollen die ik zie en waar commissarissen in z’n algemeenheid naar kijken, is het invullen van die countervailing power. En toch de behoefte bij commissarissen dat er weerwerk is bij een CEO. Je kan het positief formuleren. Wat je eigenlijk wil is dat dat duo CEO CFO eigenlijk samen beter is dan ieder alleen. Wat je ook vaak ziet. Maar er zit ook een andere component aan, is dat als die CEO een weg wil inslaan waarvan die CFO denkt ja maar dat is toch echt niet verstandig, omdat het niet past in de strategie of omdat het risico te hoog is, dat die bereid is om zijn rug te rechten en daarover intensief het gesprek aan te gaan. Dus die counterveiling power doet er echt toe. Toen ik benoemd werd bij Nutreco, heet de toenmalige voorzitter RVC, expliciet met mij het onderwerp besproken en ook zijn verwachtingen uitgesproken. En dan is het natuurlijk ook belangrijk dat put your money where your mouth is, dat ook de reglementen erin voorzien dat als het echt nodig is, dat je een blocking vote hebt. Nou, zover komt het in de praktijk, zelden, want het is een beetje een nucleaire optie, maar het werkt vaak wel preventief.
Michael van Asperen
En dan een klein vraagje daar nog over. Is die counterpeiling voor hardspelen, is het dan ook de verwachting vanuit de mensen van de RVC dat je op het moment dat je ziet dat een CEO een kant op wil, je vindt dat je het niet moet doen, je hebt met hem gesproken, je hebt nog een keer met hem gesproken, je hebt nog een keer met hem gesproken, dat je op een gegeven moment naar de RVC stapt en zegt jongens dit is aan de hand, dit gaat niet goed. Is dat de verwachting ook die je dan die je dan hebt?
Gosse Boon
Nou dat is dan voormiddel het mechanisme. Dat als je samen niet uitkomt dat je escaleert. In mijn ervaring gebeurt dat eigenlijk niet, omdat je er toch met elkaar uit komt en omdat het daar niet op aan hoeft te komen. Maar dan is het belangrijk dat de CFO zich geruggensteund voelt dat in laatste instantie die escalatieroute er wel is. Misschien de laatste rol die ik wou noemen. Een extreem belangrijke rol is die van de talentmanager. Zie je als je kijkt naar je CFO iemand die echt betrokken is op zijn team. Die een finance agenda heeft ontwikkeld. Die ook aandacht besteedt aan de zachte kanten van het team. En ook die talent voortbrengt. race paarden selecteert en ze fit houdt. Dat is eigenlijk wat je wil en ik vind altijd wel een mooie test of een CFO bij vertrek ook intern een of twee kandidaten heeft opgeleind die hem of haar zou kunnen opvolgen.
Michael van Asperen
Ja, dat is natuurlijk wel interessant, want vaak wat je ziet gebeuren bij bedrijven is dat dan extern iemand dan weer wordt ingevlogen. Zeker bij beursgenoteerde bedrijven is dat best wel moeilijk om die interne doorstroommogelijkheid te hebben voor mensen.
Gosse Boon
Ja, dat is niet altijd makkelijk en ook terecht of niet, als het niet goed gaat met de onderneming is er druk en vaak verwachting bij de aandeelhouders dat er iemand van buiten naar binnen wordt gehaald. Maar ik vind het altijd wel een mooie ambitie om te zeggen, nou, ik werk er heel hard aan om een persoon op te lijnen.
Michael van Asperen
Hoe zijn jouw gesprekken met de CFO daar dan over, over het telemanagementprogramma?
Gosse Boon
Ja, heel constructief. Ook in de zin dat ik minstens één keer per jaar wil ik eigenlijk iedereen van het team zien. Het is ook altijd het onderwerp van in hoeverre commissarissen rechtsheidscommuniceren het bedrijf in. Ik denk dat je dat gerust moet doen en ook mag doen, maar het is altijd wel verstandig om te zorgen dat de CEO of de CFO daarvan op de hoogte is. Bij BAM bijvoorbeeld, ik ken daar het team heel erg goed. Dus voor bepaalde onderwerpen ga ik gewoon rechtstreeks naar de betrokkenen toe. Dat vind ik ook gewoon leuk. En dat laat ik dan de CFO wel weten. Maar om even terug te komen op de gesprekken daarover. Dus ik ken die mensen en ook één keer per jaar doe ik gewoon eens een rondje. Om eens te kijken hoe gaat het? Wat is je ambitie? Maar natuurlijk ook van hoe is de samenwerking met met de CFO? En dat geeft je best wel een heel goed beeld. En dan kan je ook met de CFO een verstandig gesprek hebben over het onderwerp talentontwikkeling en opvolging.
Michael van Asperen
Ja, en ik kan me ook voorstellen dat je in dat soort rondjes best wel veel waardevolle informatie ook weer ophaalt over stand van bedrijf, moraal binnen het bedrijf, blinde vlekken die er mogelijk zijn. Dus los van telemanager, dat geeft ook best wel veel informatie voor jou als commissariszijnde over het reilen en zeilen.
Gosse Boon
Ja, dat ben ik heel erg met je eens. Kijk, als een raad van bestuur verhalen vertelt of een CFO over de finance agenda en hoe die eruit ziet, zijn die gesprekken natuurlijk ook een mooi moment om eens te testen in hoeverre leeft dat nou? In hoeverre wordt dat ook begrepen? In hoeverre zijn mensen daar ook enthousiast over? Dus daar heb je helemaal gelijk in. Een ander altijd heel relevant onderwerp is natuurlijk Tonen het Top. Je kunt ook een beeldje vormen over die toon at the top. Dus die gesprekken zijn wel essentieel.
Michael van Asperen
Een van de eerste punten die je aangaf is het huis op orde. CFO is natuurlijk heel belangrijk om ervoor te zorgen dat zonder geld het veld ook bedrijf om valt. Dus die moet daar goed op zitten. Als jij nu ook kijkt naar jouw verwachtingen van een CFO als het gaat over jou informeren over de stand van zaken van de organisatie, over risico’s die er lopen. Wat verwacht jij precies van hem en tot in welke diepte verwacht jij informatie?
Gosse Boon
Het onderwerp rapportages, ik denk dat het heel belangrijk is voor een RVC, ook om efficiënt te zijn, is dat er een kort en krachtige rapportage is over de financials, maar vooral ook over de non-financials. Dan gaat het over sustainability, engagement en dergelijke. En dat die informatie een goede combinatie is van terugkijken, hindsight, maar ook iets van foresight. Dat zitten ook lead indicators in die iets vertellen van hoe het morgen met dat bedrijf zal gaan. Dus dat zijn denk ik normale verwachtingen ten aanzien van die rapportages. En daarbij zou ik dan als derde poot ook kijken naar systematische informatie over de grote transformatieprogramma’s. Per definitie zijn dat er nooit te veel. Maar wat was nou eigenlijk de rationale daarvan? Hoe moet dat programma de business beter maken? Wat is de timing? En daar wil je denk ik ook over terug gerapporteerd krijgen. Het is een beetje enerzijds run en aan de andere kant change. En daar wil je goed over gerapporteerd zijn.
Michael van Asperen
Dat is grappig. Dat is trouwens ons motto. Run and change. En niet ons motto, maar run and change is iets wat bij AGM heel belangrijk is. We willen dat mensen de opdracht doen. die er ligt, is gewoon de run van het bedrijf, maar toch ook change force. Dat vind ik wel grappig dat je het bedoemt. Niet voorbesproken, niet voorbesproken. En als ik nou jou zo hoort vertellen, want je hebt het over die vier rollen. Er is volgens mij één factor waar je niet aan toont. Dat is die eerste rol, die moet sowieso Die moet on point zijn, die moet goed zijn. Die andere dingen die kan je wel hebben, maar als je die eerste, als dat niet geregeld is, dan gaan we daar eerst de aandacht op vestigen. Zeg ik dat heel zwart wit?
Gosse Boon
Ja, het is een beetje multiplicatief. Als dat huis niet stevig staat, Dan is de ticket naar de table om te praten over transformatie, over strategie. Die wordt dan minder verdiend. En wat ook de consequentie is van als de zaken niet goed op orde zijn, is dat daar veel energie naartoe gaat. Dat betekent dat een RIVB en een RIVC veel moeten praten over incidenten. Of veel moeten praten over openstaande punten uit auditreports. Daarmee wordt de oorlog niet gewonnen, maar het moet dan wel gebeuren. Dus hoe meer dat huis op orde is, hoe meer ruimte er is, ook in de agenda van de CFO zelf trouwens, en van de RvB en de RvC, om de pijlen te richten op de toekomst, op de waardecreatie en dergelijke. Dus vandaar, het is een hygiënefactor, het moet gewoon goed werken.
Michael van Asperen
Want een van de dingen die je ook wilde aankaarten, en dan vraag ik me of dat dan hieruit omkomt, je had het ook over boundary beliefs, diagnostic control systems, die laatste moet je me trouwens even uitleggen, wat je daar precies mee bedoelt, maar is dat ook de reden waarom je dat zo belangrijk vindt?
Gosse Boon
Nou, dat is eigenlijk breder dan dat. Je kan zeggen als je kijkt naar controle, business control in de brede zin, dan is een onderdeel daarvan is wat we net bespraken, is gewoon de traditionele internal controls, versiescheidingen dergelijke, die moeten er gewoon zijn en die moeten gewoon werken. Maar ik denk wat nog veel belangrijker is, en daar kan de CFO een goede rol in vervullen, is dat heel duidelijk gedefinieerd is in het bedrijf het speelveld. Waar besluiten we met elkaar in de waardeketen om te gaan concurreren? Welke product-markt combinaties doen we nou juist wel en doen we niet? En binnen welk financieel kader? Dus dat geeft enorm richting aan een onderneming en ook aan de allocatie van geld en mensen. Daar willen we meedoende zijn en niet daar buiten. Dat is belangrijk. En ik denk dat belangrijk is wat inderdaad wel de belief systems genoemd wordt. Dat heeft veel meer te maken met gedrag. Dus heb je een hoe gaan we dingen nou eigenlijk doen? Het is mooi als we het speelveld hebben uitgetekend. Dat geldt natuurlijk ook morgen met voetbal. Maar hoe gaan we nou eigenlijk spelen om uiteindelijk te winnen? Nou, dan zijn die waarden belangrijk. Vermits ze natuurlijk inderdaad levend zijn. Omdat dat richting geeft aan wat mensen moeten doen. En de keerzijde daarvan is dingen als code of business conduct. Je wil ook heel duidelijk maken waar er sprake is van zero tolerance als het gaat om gedrag. Dus dat bij elkaar. Nog aangevuld met tonen uit de top. En wat tonen uit de top is voor mij toch wel de alfa en omega van business control. Die moet echt goed op orde zijn. Ik ken voorzitters van Rade van Commissaris die dat eigenlijk het allerbelangrijkste vinden. Nou, als je die dingen gecombineerd hebt, je traditionele controles, je hebt het speelveld heel erg goed gedefinieerd. Je weet hoe je het spel gaat spelen qua gedrag en de tonen uit de top is op orde. Dan heb je wat ik noem business control. En dat wordt steeds belangrijker naarmate veranderingen steeds sneller gaan. De organisatie zich herstructureert. Door horizontaal allerlei samenwerkingsverbanden worden afgesloten. Dan houdt dit de business in control. Niet in traditionele zin, maar in bredere business control zin.
Michael van Asperen
En ben jij als RVC-lid daar dan ook regelmatig op aan het challengen? Dus acteren we nog naar onze waarde toe, het tonen op de top, is die nog steeds in lijn daarmee? En hoe vertaalt zich dat ook door in zo’n organisatie?
Gosse Boon
Ik denk BAM is wel een goed voorbeeld waar we in de afgelopen jaren veel preciezer zijn geworden over waar we willen concurreren. We hebben ook afscheid genomen van de regio’s, dus België, Duitsland en de internationale divisie. En we werken nu in Nederland, het Verenigd Koninkrijk en Ierland met een hele goed gedefinieerde product-markt combinatie waarbij we ook het risicoprofiel van de projecten die we naar ons toe trekken ergersig hebben verlaagd. Dat leidt er ook toe dat op dit moment Balmer veel stabieler bedrijf is en wat ook op dit moment in Amsterdam eigenlijk een heel goed presterend bedrijf is. En je moet natuurlijk op toezien als commissarissen dat die definitie plaatsvindt en goed is gemotiveerd. En dat er daarna ook discipline is. Dat men toch niet denkt, hier is een mooi project, dat is toch even een kans, die valt er buiten, toch maar even doen.
Michael van Asperen
Wat je wel eens in familiebedrijven ziet dan, we hebben een duidelijke strategie, maar iemand die vindt een leuk bedrijfje, we kopen het erbij. Huppakee, heeft het iets te maken met wat we doen? Nee, maar ach het is leuk. Daar probeer je in ieder geval heel duidelijk in te zijn, dat gaan we niet doen.
Gosse Boon
En daar heeft de RVC een rol in, maar ik vind dat daar ook een CFO echt een rol in heeft om te zorgen dat er gewoon intellectuele discipline is als het gaat over waar wordt geconcureerd en hoe er wordt geconcureerd. Wat betreft die Tony te Top, Goed dat je dat aankaart. Er is natuurlijk ook altijd de jaarlijkse private session met de externe accountant. Dat is ook goede governance. En als voorzitter onder het committee is altijd mijn eerste vraag. Jullie lopen door het hele bedrijf heen. Jullie praten met mensen. Deel eens je observaties op de tonen van de top. Dat is heel waardevol.
Michael van Asperen
Ben je wel eens verrast? Zonder namen te noemen.
Gosse Boon
Ik ben wel eens verrast over de toon in de top in bepaalde onderdelen van een bedrijf.
Michael van Asperen
Het is best wel moeilijk.
Gosse Boon
Waarin een onderdeel sprake is van gedrag, waarvan je met elkaar zegt, dat willen we niet. Maar dat is dan ook vaak een RVB. Maar het is buitengewoon nuttig dat zo’n externe accountant zegt, hé, ik ken jullie values. Ik ken het belang wat jullie echt aan tonen ten top. In dit onderdeel zie ik kwetsbaarheid. Daar moet je naar kijken.
Michael van Asperen
En iemand met een externe blik heeft daar natuurlijk eigenlijk de beste kijk op. Je zegt iets en je doet het. In zichzelf word je een beetje verblind natuurlijk door je eigen beliefs, laten we zeggen, dat je het goed doet. Een externe iemand kan natuurlijk zeggen, je zegt dit, maar ik zie dat. Zonder dat je daar enige kwalijke bedoeling of rikval bij hebt. Dus daar is een externe natuurlijk altijd wel heel erg handig voor om dat inzichtelijk voor je te maken.
Gosse Boon
Ja, daar kan een externe accountant natuurlijk echt waarde toevoegen.
Michael van Asperen
Nu sprak je over de verwachtingen die je hebt als commissaris naar je CFO toe. Het kan natuurlijk best zo zijn dat je op een gegeven moment een potentieel conflictje plaats gaat vinden. Wanneer zie je dat soort dingen gebeuren en hoe als commissaris kan je daarop ingrijpen dat het niet escaleert of uit de hand loopt?
Gosse Boon
Zoals het voorkomen van conflict heeft vaak te maken, dus ook in de politiek, met elkaar in contact zijn, met elkaar in gesprek zijn en dan niet alleen op de formele momenten, maar ook tussendoor, zodat je vroegtijdig gevoel krijgt voor potentiële conflicten en dat er vroegtijdig ingegrepen kan worden. Want je wil natuurlijk niet de conflict eigenlijk het niveau laten bereiken van een RVB-RVC-vergadering, dan is er al iets misgegaan in het voortraject.
Michael van Asperen
Maar zit dat dan in communicatie met elkaar? Niet duidelijk communiceren? Of zit dat misschien ook in het niet altijd durven zeggen van de waarheid tegen elkaar?
Gosse Boon
Ja, ik heb geen moeite om de waarheid te zeggen. Ik denk dat dat ook een verantwoordelijkheid is van commissarissen om moeilijke gesprekken en boodschappen niet uit de weg te gaan. Want als je dat niet doet, dan neem je je verantwoordelijkheid niet en dan voeg je ook te weinig waarde toe. Wat natuurlijk wel helpt, is wat ik eerder zei, is helderheid. Als je helderheid hebt over je strategie, helderheid hebt over het gedrag wat je wil, helderheid over de verwachtingen die je hebt ten aanzien van een CEO en een CFO, is denk ik de waarschijnlijkheid van een conflict wordt daardoor een stuk kleiner.
Michael van Asperen
Is die helderheid, gaat dat trouwens twee kanten op, want je spreekt over de helderheid van de CFO of van de commissaris naar de DRVB toe, maar is het andersom ook zo gewenst dat een CEO of een CFO ook gewoon eens de waarheid kan zeggen of ook eens de waarheid kan zeggen, ja wat jullie nou doen, ja het is allemaal leuk en aardig, maar dat heeft niks te maken met onze, gaat dat twee kanten op?
Gosse Boon
Ja, dat moet twee kanten opgaan. Maar zoals veel dingen is het wel goed om dat te organiseren. Je moet natuurlijk een klimaat hebben tussen RvB en RvC, waar mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken. Maar dat is natuurlijk best niet makkelijk, want ook de commissaris hebben ook een werkgeversrol. Dus uiteindelijk zijn zij de baas van zo’n RvB. En wat dan eigenlijk belangrijk wordt is natuurlijk de periodieke evaluatie die een Rvc doet. En een goede Rvc haalt dan natuurlijk ook op wat de beelden zijn in de organisatie. Bijvoorbeeld bij Centrale Ondernemingsraad of bij de leden van de Raad van Bestuur. En hij haalt dat ook op in het jaarlijkse evaluatieproces… met de leden van de Raad van Bestuur. En het is heel belangrijk om daar heel goed naar te luisteren. Bij KPMG deden we het zelfs zo… dat we eerst onder elkaar een zelf-evaluatie hadden… en dan specifiek voor de relatie RvB-RvC… nodigden we de RvB daaruit en hadden we gesprek. En wat een voorspelbaar, maar terugkerend onderwerp was… is… Soms heigen jullie te dicht in onze nek. Soms zitten jullie te dichtbij. Laten we daar eens gesprek over hebben. En dat is heel erg nuttig. Ik kan me nog wel herinneren dat we een keer gezegd hebben. Welke onderwerpen zijn dat dan? En toen hebben we een splitsing gemaakt tussen dingen die we gewoon op kunnen volgen via de reguliere rapportages. Maar we hebben ook gezegd er zijn in het geval van KPMG twee onderwerpen die vinden wij extreem belangrijk. Dat is auditkwaliteit en diversiteit. vinden wij belangrijk, laten wij niet los en zullen we nauw op het gokken blijven. Wat we niet gezegd hebben, wat ook niet nodig was, zo je wil, of je dat leuk vindt of niet. Nou, zo was het overigens helemaal niet. Want ook de Raad van Bestuur vond die onderwerpen buitengewoon belangrijk. Maar zo’n gesprek is heel belangrijk. En dat moet je, mag je ook verwachten, informeel. Maar het helpt ook wel om zo’n gesprek te organiseren.
Michael van Asperen
En als je dan, je hebt een evaluatie tussen de Rvb en de Rvc. Heb je eigenlijk als Rvc-leden onder elkaar ook nog eens een evaluatie dat je elkaar ook evalueert, elkaars rol?
Gosse Boon
Ja, in een goed evaluatieproces is dat daar onderdeel van. Dat je dat gesprek met elkaar hebt. Ook weer bij KPMG hadden we een hele simpele systematiek. Had ieder van de commissarissen van de andere commissarissen aangegeven wat zijn tops en wat zijn tips. Ook al slim gekozen bewoording. En wij hadden daar zo’n, dat was een paar jaar geleden, zo’n goede, goed werkende RwC, dat we gezegd hebben, nou projecteer dat maar op een scherm. En ieder kon eigenlijk reflecteren op wat daar stond. Heel erg goed proces. En ook die combinatie van tips en tops is eigenlijk heel listig. Dus dat gebeurt. Maar ook dat Michael, maar dat is met heel veel dingen. Je moet het wel organiseren. Want commissarissen komen maar periodiek bij elkaar. De setting is best wel formeel. Daar zijn natuurlijk ook Chinezen en dergelijke. Maar je moet ook organiseren dat dit soort gesprekken plaatsvinden.
Michael van Asperen
Je komt elkaar niet even in de wandelgangen tegen zoals bij een bedrijf.
Gosse Boon
Zo is dat. En bij sommige mensen is er natuurlijk ook een bepaalde weerstand om elkaar aan te spreken. En als je dan eens een keer op een andere locatie, misschien onder begeleiding van een derde, zo’n tips-tops-exercise, kan ik iedereen aanbevelen, doet, ja dan is dat gewoon heel waardevol.
Michael van Asperen
En het heeft natuurlijk ook tijd nodig in zo’n RFC voor de mensen elkaar te kennen, het vertrouwen in elkaar te hebben, dat mensen wat opener worden. De eerste ontmoeting is altijd heel anders dan de vijfde ontmoeting, bij wijze van spreken.
Gosse Boon
Dat is ook zo en ik denk ook dat de voorzitter van de Raad van Commissarissen wel een bijzondere rol heeft. Dat het zinvol is dat die periodiek gewoon zit met de individuele commissarissen. Vraagt hoe het gaat of mensen het leuk vinden, wat hun ambitie is. Maar ook in dat gesprek eigenlijk verkend van hoe kijk je aan tegen de andere commissarissen. Zijn we effectief of moeten we daar verbeteringen of veranderingen aan brengen?
Michael van Asperen
Er zijn nog twee punten die ik even wil aanstippen, want ik moet ook naar de klok blijven kijken. Een van de onderwerpen je sprak er in het begin al over, en daar was je bij Nutreca ook al mee bezig, was het thema duurzaamheid. En nu rondom de CSRD-rapportages die voor beursgenoteerde bedrijven over dit jaar en volgend jaar moeten gaan rapporteren. Natuurlijk best een hot topic. In welke, laat ik het in een negatieve zin zeggen, maar welke consequenties heeft dit eigenlijk voor die rol en positie van een raad van commissarissen dan wel de CFO?
Gosse Boon
Ja, ik denk verrijkend. Als ik kijk bij BAM, duurzaamheid is een integraal onderdeel van onze van onze proposities. Dus een RVC, een RVB en ook een CFO zal gewoon heel hard moeten nadenken van hoe maken we duurzaamheid nou niet iets op zichzelf, maar bouwen we het in onze strategie. Nou, dat hebben wij gedaan, maar daar hebben we ook wel een aanloop gehad bij BAM van een paar jaar. En daarna zijn er een aantal onderwerpen die echt wel de CFO’s zijn. Je bent natuurlijk waarschijnlijk bekend met de Europese wet en regelgeving die een double materiality assessment vergt. Dat is natuurlijk een proces om uit te komen op wat zijn nou de materiële duurzaamheidsonderwerpen. De integriteit van dat proces behoeft bewaking. Daar komt de CFO in beeld. Je hebt natuurlijk de rapportages. We hadden het over de non-financial indicators. Die rapportages die moeten georganiseerd worden tot en met eventuele assurance daarop door de externe accountant. Dat is natuurlijk helemaal in beeld bij een CFO. En als je die materiële onderwerpen hebt bepaald, moeten die ook een plek krijgen in je enterprise risk management systeem. Een CFO heeft gewoon veel te maken met dit onderwerp. Natuurlijk de hele RvB en dat is ook terecht, want bedrijven zijn onderdeel van de oplossing van het hele klimaatprobleem wat we hebben. Maar de CFO heeft daar wel een bijzondere verantwoordelijkheid en zal zich daar ook omheen moeten organiseren. Om je een idee te geven, bij BALM hebben we over 2023, ik geloof nu 30 pagina sustainability statements. Dat gaat natuurlijk niet om het aantal pagina’s, want het goede nieuws is dat wij vanuit onze strategie bezig willen zijn met duurzaamheid en dan maakt het ook makkelijker om die rapportages voor elkaar te krijgen. Maar die 30 pagina’s waren er vijf jaar geleden niet, dus dat is wel een massieve verandering.
Michael van Asperen
Klopt. En zie je ook een risico als RVC-lid? Je hebt zometeen, leef je netjes dat rapport op. Daar staat in wat jullie impact, laat maar zeggen, is. Daar staan jullie doelstellingen in. En dan klopt er een of ander actiegroepje op de deur en die maak je helemaal finaal, want het is niet goed. Heb je daar ook nog een angst voor dat jullie daar heel erg op aangesproken gaan worden? Het feit dat je dingen inzichtelijk maakt en dat je een route hebt uitgestippeld. Dat is natuurlijk duidelijk en dat je er nu morgen bent is ook duidelijk. Dat mensen dat gaan gebruiken tegen commissaren zelf.
Gosse Boon
Ja, in zijn algemeenheid vind ik voor een RVB en voor een RVC, angst is een slechte raadgever. En bij BAM geloven wij in het belang van duurzaamheid vanuit een maatschappelijk perspectief. Maar wij denken ook dat het aanbieden van duurzame oplossingen aan onze klanten uiteindelijk gewoon goed is voor BAM. Goed is voor de BAM aandeelhouder en daar staan wij echt voor. En daar hoort een heel programma bij en daar rapporteren wij over. Maar daar zit inderdaad ambitie in. Wij hebben ambitie om scope 1 en scope 2 emissies te verlagen, al in 2023 met 50% en in 2026 met 80%, maar ook scope 3 emissies te verlagen in 2030 met 50%. En dat is een grote ambitie. En ik snap goed wat je zegt. Er kan iemand zijn de tijd op de deur kloppen en aangeven je hebt die ambitie niet gehaald. Dat is zo. Daar moet je alert op zijn. En misschien moet je ook alert zijn op je formuleringen. Maar wij willen dat niet juridiseren. En wij willen niet weglopen van onze verantwoordelijkheid die we hebben.
Michael van Asperen
Zou je ook kunnen zeggen dat als Rvb en Rvc, zou je af en toe kunnen zeggen, ja weet je, iedereen heeft altijd wel ergens wat over te zeuren. Dit is onze ambitie, daar gaan we werken. Klaar. En je ook niet al te druk maken om al die mensen en groepjes die maar wat roepen eromheen.
Gosse Boon
Ik denk dat je daar gelijk in hebt en ik denk dat wij niet naïef zijn, maar wij hebben wel een bepaalde ambitie, een bepaalde moed om dit onderwerp verder te brengen en we laten ons ook niet van de wijs brengen, neemt niet weg dat We moeten natuurlijk in goed overleg zijn met alle stakeholders. Een stakeholder is bijvoorbeeld Milieudefensie en daar hebben we ook gewoon overleg mee. Leggen we ook uit wat we doen, waar de ambities vandaan komen. Dat is natuurlijk ook belangrijk en ook belangrijk om van hun terug te leren.
Michael van Asperen
Ja, we gaan er niet al te veel tijd mee aan dat onderwerp besteden, want dan ga ik persoonlijk veel te veel dingen erover zitten zeggen, dat moet.
Gosse Boon
Ik helemaal niet doen.
Michael van Asperen
Het laatste punt. Een zeer belangrijke, want jij bent natuurlijk commissaris. Jij ziet zo nu en dan wel CFO’s voorbijkomen, want ja, af en toe gaat de CFO ook weg. Dus er komt wel eens een nieuwe CFO. Zo’n selectieprocedure is natuurlijk altijd heel erg spannend voor CFO’s. Dan luisteren jullie allemaal CFO’s en aspirant CFO’s. Die komen straks bij jou langs, bij jou op gesprek. Wat voor adviezen kan je nou aan mensen geven als het gaat om hun sollicitatieprocedure en wanneer ze bij de RVC komen?
Gosse Boon
Nou ja, ik denk dat voor een CFO om een positie te overwegen in een onderneming belangrijk is om naar een aantal dingen te kijken. Dat is natuurlijk om te beginnen de eigendomstructuur. Hebben we te maken met een beurskwarteerde onderneming? Heb je te maken met een familiebedrijf of private equity? Want dat zijn hele andere omgevingen. En het is ook voor het gesprek dat de CFO gaat hebben… belangrijk om dat verschil goed te begrijpen. Maar nog belangrijker om voor zichzelf vast te stellen… in welke omgeving ben ik nou eigenlijk het meest senang. Het tweede is denk ik strategie. Als je aan tafel komt, wordt natuurlijk verwacht… dat je gewoon de strategie en de strategische uitdagingen… dat je die gewoon tenminste… tochtje hebt genomen, beter nog dat je daar een idee over hebt. En ik denk dat onderdeel van de pitch, zo je wil, is om over te brengen hoe die strategische uitdagingen nou eigenlijk heel goed aansluiten bij wat jij kunt brengen. Ik denk dat ook Tone de Top belangrijk is. Wat is nou de cultuur in dat bedrijf? Hoe gaan mensen daar met elkaar om? Pas je daar goed bij? Ben je daar senang bij? Dat zou een belangrijke vraag zijn.
Michael van Asperen
Het is wel een lastige natuurlijk om voorhand te weten. Want de cultuur van een bedrijf, daar moet je bijna in zitten. Wil je het weer in het voelen? Dus hoe kunnen ze erachter komen?
Gosse Boon
Ten eerste, de CFO’s die luisteren naar deze podcast hebben natuurlijk allemaal goede netwerken. Dus je kunt via je netwerken natuurlijk best wel een idee krijgen over cultuur en omgangsvormen. Controleerde accountants weten daar vaak ook veel over. En in het proces zelf kan je natuurlijk aangeven dat je breed je wil oriënteren op het bedrijf, maar ook de mensen in het bedrijf. Dus dat je niet alleen praat met de RvB, maar ook met de RwC, met mensen uit je team. Ik zou zeggen, ga eens zitten met de voorzitter van de Youngboard als die er is, met een centrale ondernemingsraad, met een externe accountant. Als je dat gedaan hebt, ben je natuurlijk wel verder in het proces. Ik denk dat je dat ook best wel goed beeld ontwikkeld hebt over hoe die cultuur in elkaar zit. Het laatste is denk ik belangrijk, is natuurlijk de klik met de CEO. Want daar ga je natuurlijk zeer intensief mee samenwerken. En ook belangrijk om te begrijpen hoe de CFO eigenlijk aankijkt tegen finance, de finance functie en de toegevoegde waarde daarvan of niet. Om even terug te gaan naar het begin. Is dit een CEO die eigenlijk vindt dat je gewoon de boeken moet houden en op de winkel moet passen? Of is dit een CEO die zegt, nee, dat is wat wij eerder besproken, Michael, een hygiëne factor. Maar ik verwacht veel meer van jou rond strategie, rond transformatieprocessen, rond M&A en dergelijke. Dus erachter komen wat die CEO van die CFO verwacht, is denk ik ook heel belangrijk.
Michael van Asperen
En daar zit nog wel eens de uitdaging in, volgens mij, dat mensen zeggen dat ze A willen. Maar eigenlijk willen ze aardig wat niet. Ze willen gewoon eigenlijk wat ze altijd al hadden. Dus heb je nog tips hoe je dat een beetje kan achterhalen in dat soort gesprekken? Zijn er technieken, manieren, vragen, hoe je een beetje kan achterhalen of die CEO nou zegt wat hij echt wil of dat hij een wenselijk antwoord geeft? Dit is een moeilijke.
Gosse Boon
Dat is een lastige als laatste. Maar ik denk dat door met een brede groep van mensen gesprek te hebben, ook in die gesprekken kan je natuurlijk een beeld vormen, kan je natuurlijk testen of wat die CEO jou vertelt ook strookt met de werkelijkheid.
Michael van Asperen
Dus je zegt van nou hij vertelt me dat hij een grote transformatie wilde gaan, dat iemand anders zegt nou die man die heeft nog nooit wat veranderd, lijkt me stug. Dan weet je dat je heel goed.
Gosse Boon
Moet nadenken of je deze positie wel wil.
Michael van Asperen
Dat is duidelijk, dat is duidelijk. We zijn al aardig door de tijd heen gegaan. Dus ik weet niet of je nog één laatste uitsmijter hebt rondom dit laatste onderwerp.
Gosse Boon
Niet om het laatste onderwerp, maar wat ik graag wil teruggeven is, we hebben het gesproken over de relatie tussen de CFO en de RVC, de voorzitter van het committee. Ik denk dat ze het er allemaal over eens zijn dat governance er echt toe doet. Dus het is belangrijk om te investeren in de relatie met de RVC, de Voorzitter Oorlogscommittee, door de CFO. Maar ik zou iedereen aanbevelen als je je benen onder de tafel hebt in je positie, je voldoet aan de verwachtingen van die RVC, overweeg gewoon om zelf een toezichthoudende functie te nemen. Misschien parallel kan je een commissarissenprogramma doen. Ik zou bij voorkeur naar de Erasmus Universiteit gaan. En dan bereik je twee dingen. Je ontwikkelt jezelf professioneel weer verder. Je sorteert ook voor op misschien een toekomstige non-executief portefuille. Maar het allerbelangrijkste is, ik denk dat daardoor je effectiviteit van het werken… met de RVC en de voorzitter van het committee substantieel hoger zal zijn.
Michael van Asperen
Ja, omdat je veel meer inzicht krijgt in waarom ze dingen nou doen.
Gosse Boon
Omdat je ook aan de andere kant van de tafel zit.
Michael van Asperen
En je hebt natuurlijk ook een soort van informatieachterstand in die zin, want die RVC leden die er zitten, dat zijn allemaal oud-bestuurders geweest, dus die hebben op de plek gezeten waar jij en de CEO zitten. Dus die weten hoe het is om daar te zitten, maar jij weet niet hoe het is om op hun plek te zitten. Dus dit balancet de score uit, even om het zo te zeggen.
Gosse Boon
Zo is dat. Ik zou het iedereen aanproberen.
Michael van Asperen
Een hele goede laatste tip. Dus iedereen naar de Erasmus Universiteit. Even voor het commerciële blokje.
Gosse Boon
Mooi commissarische programma.
Michael van Asperen
Ik wil je hartelijk danken voor je tijd. Ik vond het een leuk en boeiend gesprek. Ik hoop ook dat je alles hebt kunnen vertellen en kwijt hebt gekund wat je wilde.
Gosse Boon
Zeker. Ik vond het heel leuk en we hebben veel besproken. Dankjewel.
Michael van Asperen
En als mensen nog eens een keer wat willen vragen of een keer willen sparren met iemand over hun RVC, mogen ze dan een belletje geven.
Gosse Boon
Mag altijd.
Michael van Asperen
Is goed. Of LinkedIn even. Gaat goed komen. Nogmaals dank en ik zou zeggen weer tot een volgende keer.
Gosse Boon
Dankjewel.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
