Michael van Asperen Dames en heren, welkom weer deze uitzending van Today’s CFO: Changing the Game, waarin wij in gesprek gaan met diverse CFO’s over hele mooie en interessante topics. En soms kom je als CFO een bedrijf tegen waarbij je denkt, hier moeten mooie dingen gebeuren, dit bedrijf ga ik klaarmaken voor de toekomst. Het kan zijn in private equity omgeving, het kan zijn in familiebedrijf omgeving, maar er ligt een fantastisch mooie uitdaging. En heel toevallig hebben we twee CFO’s gevonden, Jan-Piet Valk, CFO Boels, en Arjan Kaaks, CFO Dummen Orange, die voor zo’n fantastische uitdaging staan. En voor de een is het misschien het grand dessert, zoals hij heeft genoemd in zijn interview. En voor de ander misschien ook of misschien nog niet. Dat zullen we vandaag horen. Maar met hen en samen met mijn collega Sylvester Persoon gaan wij in gesprek over hoe zij bezig zijn met de volgende stap in hun financiële afdeling en om deze vooral klaar te maken voor de toekomst en de volgende groeifase. Heren, welkom allemaal. Goedemorgen.
Jan-Piet Valk Goedemorgen.
Arjan Kaaks Goedemorgen.
Michael van Asperen Goedemorgen. Hebben er zin in deze ochtend in dit mooie gesprek? We hebben al een leuk voorgesprek gehad en ik hoop dat we aan dit uurtje genoeg gaan hebben en misschien ook niet, maar dan is er weer ruimte voor een vervolg. Ik introduceerde jullie net al heel kort eventjes, maar misschien willen jullie zelf nog even een iets uitgebreidere introductie doen. Arjan, als ik bij jou mag beginnen.
Arjan Kaaks Ja, dankjewel en dank voor de gelegenheid om hier te zijn. Ook ontzettend leuk om dit met Jan-Piet Valk te kunnen doen. In de vorige gesprekken merkten we eigenlijk, we kennen elkaar eigenlijk niet, maar dat we elkaar gelijk denk ik vonden in de liefde voor het vak, om het zo maar uit te drukken. Dus ik denk dat we na deze sessie vast wel een afspraak maken voor een kop koffie. Ik ben ooit begonnen in 1991 bij Unilever. Ik ben inmiddels 56 jaar oud, vier zoons. En waarom zeg ik dat? Omdat die elk in een ander land geboren zijn. We hebben als onderdeel van het werk in Frankrijk, in België, in Engeland en in Zweden gewoond. Grotendeels voor Unilever, waar ik 12 jaar heb gewerkt. Twee keer zes. In 1991 begonnen, dus nu zo’n 31 jaar in het vak. Na de Unilever-episode ben ik CFO geweest van een aantal bedrijven. De beursgenoteerde Grols, daar begon dat mee. En dat werd gevolgd door de O’Neill groep, die was gekocht door Ronald de Waal en Goldman Sachs. Met andere woorden, een soort van familie-investmentbankingachtige eigenaarschap. En dat werd vervolgens gevolgd door Markzede, het oude Fendix KBB, vier private equity partijen, KKR in the lead, Seva Logistiek, Apollo en vervolgens nog een logistieke speler. Toen ben ik even gestopt kortstondig en vervolgens gevraagd door Dummen Orange om me aan te schuiven en daar ben ik inmiddels in het vierde jaar bezig en ook dat is een private equity firm. Daarnaast ben ik op een zeker moment ook al in de toezicht gedoken, niet heel intensief, Maar ik ben commissaris geweest bij een zorgstelling, Philadelphia Zorg. Mensen met een verstandelijke beperking. En dat was buitengewoon interessant, overigens erg complex. Een familiebedrijf, grote tomatenteler. En meer recent, net afgezwaaid, het AIX Fonds IMCD. Ook een groot, internationaal actief bedrijf.
Michael van Asperen Voor de mensen die Dummen Orange trouwens.
Arjan Kaaks Niet kennen, Dummen Orange veredelt bloemen en planten. Dus zoals Rijkswaan en de Ruiter, groenten, nieuwe groenten creëren of nieuwe groenten, betere groenten creëren, zaadveredelingsbedrijf. is Dummen Orange met name in stekken, letterlijk in klonal veredeling, bezig om betere, sterkere, mooiere variëteiten te maken. En dat doen we over een heel breed scala. Dan moet je denken aan chrysanten, anjers, tropische planten, pot- en perkplanten, bollen en knollen, calla’s, tulpen, enzovoort. Daar zijn we leidend in wereldwijd. Er zijn een aantal spelers wereldwijd die dat doen. We zijn dus helemaal aan het begin van de keten van de bloemen en planten die Ja, die we allemaal genieten, zeg maar, bij de bloemist of het tuincentrum. Het is erg kennisintensief, dus we hebben zowel research, R&D, PhD’s, als productie, als marketing, als sales. En we doen dat van Japan tot Colombia en van Afrika tot Noord-Amerika, dus wereldwijd.
Michael van Asperen En een gebied waar Nederland best groot in is.
Arjan Kaaks Het is onderdeel van het land- en tuinbouw kennisgebied, zeg maar. Ja, het cluster zich. En ook een sector die nu sterk in beweging is met allerlei technieken. Het is hoog innovatief. Het heeft nu deels ook wel last van de energiesituatie bijvoorbeeld. Er wordt veel over geschreven. En het is een mondiale industrie.
Michael van Asperen Dankjewel. Jan-Piet Valk, als CFO van Boels. Ik denk dat Boels een hoop mensen wel wat zegt, maar misschien ook niet alles nog.
Jan-Piet Valk Ik hoop dat we zometeen nog even over Boels praten en ik hoop ook dat mensen Boels niet alleen kennen van de toiletjes. Dat zou ik erg jammer vinden. Jan Piet Valk. Ja, inderdaad, ik kan alleen maar ook beamen wat Arjan zei. Erg leuk om hier aan deel te nemen en ook leuk om Arjan in deze setting te hebben ontmoet. Inderdaad, dat was gelijk raak. Ik ben 62 jaar, dus ik werk inmiddels al een kleine 40 jaar. Ik ben ooit begonnen in de luchtmacht, maar misschien goed even te benoemen. Ik heb eigenlijk in al mijn functies en al mijn keuzes altijd wel mezelf de vraag gesteld van wat is het thema in deze baan? Hoe ziet succes eruit? Wat wordt er van mij verwacht? Wat is de agenda? En dat is eigenlijk al heel vroeg begonnen. In de luchtmast zocht ik nadrukkelijk kennismaking met hiërarchie. Dat is iets wat ik niet kende uit mijn jeugd. En dat heb ik daar nadrukkelijk geleerd. Gewoon het afleren van het stomme dingen zeggen. Dat is iets wat je daar nadrukkelijk ook gewoon mee krijgt. Na de luchtmacht heb ik mijn economiestudie afgerond en toen ben ik bij Fokker gaan werken. Complex bedrijf, complexe administraties. Ik ben geen accountant en dat was in de tijd ook een keus, om dat niet te zijn. Maar ik vond wel dat ik moest wel eens een administratie snappen. Bij zo’n vliegtuigfabriek leer je dat nadrukkelijk. Dat betreft enigszins met een beetje een jiskefet gehalte, maar wel ontzettend leerzaam. Ik mocht daar ook fijn staan leidinggeven aan zo’n administratie. Fokker ging toen failliet. Ik ben nadrukkelijk gebleven. Omdat ik dat wilde meemaken. En niet alleen vanuit content, maar ook vanuit leiderschap. Mensen reageren gewoon anders in een sociaals, dan als alles crescendo gaat. Dat vond ik heel mooi. Toen een start-up, Enatel. De telecommunicatiemarkt liberaliseerde zich in die tijd. En er waren wat initiatieven om KPN heen, die KPN vooral het leven zuur wilden maken. En dit was er één van. Ging best goed, hebben we ook verkocht. Dat was mooi. Toen was ik wel zoiets van, ik moet nu wel een beetje oog gaan nadenken over het serieuze werk. Toen kwam ik bij Shell terecht. Het is vrij uitzonderlijk dat je op je 40e bij Shell begint, maar ik kwam naar binnen via de normale route met het assessment center en dergelijke. Ik vond het wel heel erg integrerend om daar te werken en ook vooral daar om gewoon te leren opereren in zo’n enorme multinational met natuurlijk een hele lange termijn strategische agenda. Verzanden wel fijn snel in M&E in Londen en heb dat eigenlijk wel altijd een beetje als het leukste gevonden wat er was. Enerzijds het oog voor detail, anderzijds de relatie, want je koopt of verkoopt geen bedrijf van iemand die je niet vertrouwt. Die combinatie vind ik nog steeds heel erg leuk. Een nationaal teleplan, private equity owned, geelde biopartners. Het bedrijf was al gefinancierd iets te agressief, dat vond ik Niet zozeer te verwijten aan de aandeelhouder, maar wel aan de industrie. Want ik zeg dat BlackBerry in 2014 mijn allergrootste plant was wereldwijd. En Nokia mijn tweede. Nou, ik kreeg best wel allemaal wat ouder als ik nu naar het scherm kijk. Dus wij kennen die merken nog allemaal wel. Maar we kennen ze vooral uit het verleden. En dat deed dus nogal wat met het werkkapitaal. Opdracht om het uiteindelijk te verkopen. Dat is me gelukt na acht jaar. Daar ben ik nog steeds ontzettend trots op. Met een heel dedicated team is dat gelukt. Ja, toen was ik eigenlijk wel klaar. En ik vond het wel mooi. Ik wilde gaan zeilen. Maar toen liep ik inderdaad via Spencer Stewart tegen een bedrijf, Bulls, aan. En ik kende het ook alleen maar van de toiletjes. Wat ik een beetje zuur moet erkennen. Ik maakte kennis vrij snel in een winkel. Ik wilde niet naar het hoofdkantoor, maar ik wilde een winkel zien. En die winkel was in Badhoevedorp, in Lijnden. En dat maakte zo’n indruk op me, dat ik het gesprek ben aangegaan. Familiebedrijf, ja, vrij snel kwamen we er eigenlijk wel uit. Maar er was toch iets wat mij zei, je moet hier toch wel een beetje gaan opletten. Want als CFO in een familiebedrijf waar de CEO ook aandeelhouder is, dat kan best wel wat dingetjes geven. En ik ben daar wel vrij strak in. Ik zie de CFO niet als een ondersteunende functie, maar als een essentieel onderdeel in de governance van een bedrijf, die nadrukkelijk ook alle stakeholders in de gaten houdt en niet alleen de aandeelhouder. Half jaar een beetje om elkaar heen lopen draaien. Ik noem het altijd een datingproces met Pierre Boult, dus de eigenaar. En we kwamen er eigenlijk wel uit. Dus het ging ontzettend goed. Ja, gewoon vooral ook… het punt van dat je het risico loopt in een familiebedrijf… dat je op zondagavond een mailtje krijgt… dat er die middag aan de keukentafel is besloten. Dat soort mailtjes wil ik gewoon niet ontvangen. Nou, dat hebben we goed naar elkaar uitgesproken. En dat kwam dus goed. En ik ben daar nu inderdaad met een hele nadrukkelijke agenda… om finance vooral gewoon op te bouwen eigenlijk… van administratie, waar de rekeningen worden betaald… naar gewoon een essentieel onderdeel in de governance… En ja, mee aan het roer van het schip. Groei is natuurlijk een heel belangrijk thema bij ons. Het bedrijf heeft zich elke vijf jaar verdubbeld, de afgelopen veertig jaar. En het gaat alleen maar door. We zitten met landen die nu 50% groeien. Dus dat is best wel een ding. M&A, financiering. En vooral het aantrekken en het ontwikkelen van heel goede mensen. Dat is eigenlijk de agenda die ik nu heb. Ik zal het even als hobby. Ik ben een gepassioneerd zeezeiler, dus je zult mij vaak die met haar voorhoor gebruiken.
Michael van Asperen Top, dankjewel. En dan Sylvester, als expert bij ons, wie kent jou nou niet?
Sylvester Persoon Dankjewel Michael. Sylvester persoon. Doe inmiddels twintig jaar op interim basis projecten bij bedrijven, grote corporates, maar ook wat kleinere mkb bedrijven. Ben voor Agium expert op het gebied van continu verbeteren. Dat betekent dat ik naast projecten bij klanten ook me bezighoud met geven van masterclasses. Maar ook teams begeleidt in het creëren van een mindset van continu verbeteren. Dat doe ik met veel passie en daar gaat mijn hart wel sneller van stroom. Michael van Asperen Top, dankjewel. Jan-Peter om bij jou even te beginnen. Je kwam bij het bedrijf binnen en je hebt een duidelijke missie voor de komende jaren. Als je even naar Finance kijkt, wat trof je aan toen jij binnenkwam?
Jan-Piet Valk Tweeledig. Enerzijds diep onder de indruk hoe gewoon een bedrijf wat zich elke vijf jaar verdubbelt, Dat is leuk dat die omzet zich verdubbelt, maar die mensen die verdubbelen zich niet. Wat ik zag was een organisatie met mensen die toch ook zelf in staat waren, onder leiding van de eigenaar, om zichzelf elke vijf jaar opnieuw te verdubbelen. Dat maakte echt diepe indruk, wat groei doet met mensen. Ik heb ook nog nooit bij zo’n snelgroeiend bedrijf gewerkt, dus dat is voor mij een nieuwe ervaring. Dat vond ik fantastisch. Wat ik ook zag was dat het huis was oorspronkelijk gebouwd als een eengezinswoning met een begraven grond, een eerste verdieping en een zolderkamer. Diezelfde woning stond er nog. Er waren alleen wel vijf verdiepingen opgebouwd. De boel stond wel wat te wankel hier en daar. De stoppenkast begaf het ook regelmatig. Het wil kon het niet aan. En ook de sloten waren hoognodig aan vervanging toe. Maar aan de andere kant, heel succesvol wat dat betreft. En ook niet in een situatie waarbij ik dacht ik moet me hier zorgen gaan maken wat dat betreft, maar wel natuurlijk met een agenda die ik mezelf ook heb gesteld voor de komende jaren om het bedrijf nu klaar te maken voor 2-3 miljard omzet. En dan op een manier dat al die financiële processen seamless de zaak ondersteunen.
Michael van Asperen En Arjan, als je deze mee tevoorscht van het huis, welk huis trof jij aan toen je bij Dummen Orange binnenkwam?
Arjan Kaaks Ik trof eigenlijk een hele hoop huizen aan. Want Dummen Orange was bij elkaar gebracht in vrij korte tijd door het acquireren van pakweg 15 familiebedrijven. En wat ik aantrof was eigenlijk een situatie waarbij de financiële functie nog niet een plan had, een strategie had van wat er eigenlijk nodig was voor de toekomst om vanuit die 15 acquisities tot een logisch geheel te komen naar de toekomst en bijvoorbeeld Alles was eigenlijk nog bekeken vanuit juridische entiteiten, vanuit legal entity rapportages, waar je in toenemende mate dwars door al die legal entities salesbewegingen meer kreeg naar geografie en naar clusters van producten. Dus er ontstond een groot gat tussen Wat de cijfers aan perspectief gaven en waar de business eigenlijk op aangestuurd moest worden Dus er moest een nieuwe architectuur komen, bijvoorbeeld Dus ik trof aan Allemaal eilanden, geen finance-strategie en ook geen idee over de benodigde architectuur. En overigens was dat niet alleen bij finance het geval, maar eigenlijk was dat ook het geval als het gaat om hoe verkoop je. Dat klinkt eigenlijk vrij hopeloos. Eerlijk gezegd was het een beetje out of control. Ik had in die zin, het is ook een situatie waarvan ik denk dat als ik dertig was geweest, had ik hem niet moeten aanpakken. Maar omdat je al wat nodig had gezien, heb ik daar eigenlijk heel snel een programma op ontwikkeld. En negen maanden later waren we al op een heel andere manier bezig en hadden we het allemaal al wel. Dus een van mijn thema’s is ook overigens dat elke functie een strategie hoort te hebben. Een functionele strategie. Als je dat niet hebt, en het hoeft niet ingewikkeld te zijn, maar het komt op een manier dat elke functie moet een plan hebben, dan heb je echt een probleem.
Michael van Asperen Misschien heb ik wel een leuke vraag om aan Jan-Piet te stellen. Als jij deze job aangeboden kreeg toen je dertig was, had jij hem toen aangenomen?
Jan-Piet Valk Hele goede vraag. Ik denk het wel. Ik moet wel zeggen dat mijn ervaring mij wel enorm helpt nu. Waarbij het overigens niet zo is dat… Kijk, ik heb elk probleem dat ik tegenkom wel een keer opgelost. Alleen ik kan niet hier standaard elke oplossing van toen hier ook gewoon toepassen. Dus ik moet wel iedere keer weer opnieuw nadenken. Of het hier ook zo werkt. En dat vind ik ook het uitdagende om nog nu deze functie gewoon te kunnen doen. Maar ervaring helpt wel. Ik herken helemaal wat Arjan zegt. Je hebt duidelijk een idee waar je naartoe wil. Je weet welke valkuilen je tegenkomt. Je weet hoe je mensen mee moet nemen. Dat helpt wel heel erg. Maar op de content is het wel nieuw allemaal.
Michael van Asperen En Arjan, toen je binnenkwam zei je dat elke afdeling een strategische plan moest hebben. Hoe heb jij jouw visie ontwikkeld?
Arjan Kaaks Ik heb wel een visie over waar ik met een financiële functie heen wil en die moet natuurlijk wel aangepast worden, ook voor het soort bedrijf, de organisatie waar je jezelf aan verbindt.
Michael van Asperen Wat Jan-Piet net ook zei, niet elke oplossing kan bij elk bedrijf. zitten we heel specifiek, elke bedrijf vraagt zijn eigen.
Arjan Kaaks Ja toch wel, maar er zitten wel algemene componenten in. Ik vind het leuk om te bouwen aan een concept waarbij finance aan tafel zit en ook een gewaardeerde en ook een benodigde partner is, met name ook aan de commerciële kant, aan de voorkant van het bedrijf. Maar goed, dat kun je alleen maar doen als je een goed fundament hebt. Als de riolering en het fundament er niet is, dan kun je ook geen huis bouwen. Dus de echte toegevoegde waarde van finance, dat kan alleen maar op een solide fundament staan natuurlijk. Daar heb je ook goede mensen van nodig. Dus dat is in mijn visie, daar moet je ook soms een organisatiesysteem voor krijgen. Dus bij mij wordt over het algemeen de gemiddelde financepersoon duurder en niet goedkoper. Maar het zijn er over het algemeen niet meer, maar eerder minder als ik ergens kom. Maar je bouwt eigenlijk de functie uit naar een efficiëntere functie in het fundament en een slimmere functie eigenlijk op alle fronten. En ook wel degelijk een leidende rol als het gaat om data organisatie, data architectuur. Het thema van vandaag bevoelt ESG, wat vroeger CSR heette, maar alle data van carbon footprint, diversiteit, governance-vraagstukken, enzovoort. Ja, daar zul je als finance, denk ik, ook wel een organiserende rol willen spelen, want uiteindelijk is alles om de data-organisatie te maken. Ja, Sales gaat het niet doen, HR ook niet. Dus je kan het beter maar vanuit de finance kant aanpakken. Vandaar dat je vaak wel ook die plek aan tafel krijgt, Goalsetting en ook daadwerkelijk kostenbeheersing en werkkapitaal, dat zijn wel degelijk hele actieve, zeg maar executieve, noem ik het maar, verantwoordelijkheden ook in mijn optiek van de fijnheidsfunctie. Dat even qua visie. En ik wil heel specifiek kijken, wat doet dan een CFO? Maar dat is alweer heel specifiek. Maar ik vind dus strategiepartner zijn en counterpart zijn van de CEO. Ja, dat vind ik daar wel bij horen. Maar dat kan alleen maar als je op de schouder staat van financecollega’s die het mogelijk maken dat je dat doet. Dus uiteindelijk is het een organisatie die van alles doet. En dat is de strategie op zes thema’s wat mij betreft. En die ontleen ik. aan een frame wat ook wel in de registercontroles of nu de EMFC-opleidingen is gecreëerd. Dat is een wereldwijde definitie van wat een finance professional is. En die strategie die daarom vasthangt, die koppel ik aan zes dimensies. Het gaat over team en mensen. Het gaat over business partnering en het managen van business risico’s. Denk aan capital allocation, denk aan marges, denk aan commerciële projecten. Dat gaat over werkkapitaal en kost, dat is eigenlijk de derde dimensie. Dat gaat ook over expertisefuncties, dus je moet een strategie hebben over het gebied van belastingen, verzekeringen, treasury, BI bijvoorbeeld, data maintenance. Dat gaat over shared service center en wat ik administratieve operaties noem, de boekhouding. En als je dat niet goed voor elkaar hebt, dan kun je de rest vergeten. En als laatste, ja, audit en risk, interne controle. het ouderwetse administratieve organisatie. Dat is niet veranderd. 31 jaar verder in het vak, waar ik ook ben geweest, heb ik altijd te maken gehad met toch even de vraag, hoe werkt het grootboek ook alweer? Wat is de accounting manual of de principes daarvan? Hebben mensen dat door de principes van je bedrijf, de risico’s, enzovoort. Dus over die zes dimensies bouw ik een strategie met mijn team. En ik zorg dat al die zes zijn afgedekt. Want ze horen allemaal bij elkaar. En dan hopen ze op die manier bij mijn visie uit te komen.
Michael van Asperen En dan om eens even naar Jan-Piet te gaan. In het begin toen jij binnenkwam, had je het idee dat de mensen aan tafel zaten, dus de financials tegen de business aanschuurden? Of moest dat daar ook gebeuren?
Jan-Piet Valk Het laatste. Er waren enkele die natuurlijk ook het vertrouwen hadden van de CEO, van de aandeelhouder, die daar ook wel in werden geconsulteerd. Maar dat was veel meer informeel dan formeel, en niet zozeer vanuit de functie, maar veel meer vanuit de persoon.
Sylvester Persoon Jan-Piet, want jij noemde eerder een aantal, jij noemde ook een aantal valkuilen, waar je ook wel mee te maken hebt gehad. Kun je daar een aantal van noemen, die dichtbij bij je staan?
Jan-Piet Valk Het belangrijkste blijft toch altijd …gewoon change management. Ik bedoel gewoon, hoe neem je mensen mee? Dat betreft, ik bedoel gewoon, en dat is ook wel een beetje, ik bedoel gewoon… …ja, je hebt natuurlijk enerzijds ervaring… …wat zelf een belangrijke referentiekader is, in ieder geval voor mij dat betreft, en ik denk ook voor Arjan, als ik zo hem beter leer kennen. Maar uiteindelijk gaat het om, hoe krijg je die mensen gewoon mee? En dat is gewoon, dat is best wel een moeilijke afweging, want als je het gewoon langs de assen trekt van loyaal en kundig dat betreft, ik bedoel gewoon, dan heb je natuurlijk geen enkel issue met mensen die zowel loyaal als kundig zijn. Het wordt wel een probleem als mensen niet meer loyaal zijn en niet meer kundig, dan wel loyaal en niet meer kundig. Kijk, je moet jezelf ook als organisatie in shape blijven. Dus je moet daar wel iets mee. Dat is wel een dilemma waar ik gewoon elke dag weer mee bezig ben. Hoe zorg ik nu voor dat die organisatie in shape blijft? Dat ik wel ook die loyale mensen uiteindelijk op een plek krijg waar ze natuurlijk ook gewoon tot hun recht blijven komen. En hoe hou ik dat? Dat, ja, een soort permanent beter. Ik zeg ook altijd, je hoeft mij niet de beste te zijn, als je morgen maar beter bent dan vandaag. Dat vind ik echt vele malen belangrijker. En dat is voortdurend, dat vind ik een enorme valkuil. Je kunt daar heel snel te snel in lopen, juist door je ervaring.
Sylvester Persoon Kun je daar nog iets van zeggen, hoe je dat voor elkaar krijgt bij de mensen? Want er zijn altijd mensen die gaan daar heel makkelijk in mee, die vinden dat heel gaaf. Maar er zullen ook mensen zijn die denken, nou ja, oeh, moeilijk.
Jan-Piet Valk Het laatste wat ik doe is vanuit de hiërarchie, dat werkt niet. Ik vind sowieso als finance professional, Arjan leefde al naar administratieve organisatie, ik zeg altijd mijn beste control is dat mensen bereid zijn om met me te praten. Toen ik ooit in mijn vorige bedrijf ook veel te maken had met China en daar een controller had zitten, ik kon alleen maar hopen elke dag dat die controller op een dag dacht van ik heb een probleem, ik bel Jan-Piet. Dat is je beste control. En dat merk je hier ook, ik ben vrij direct, ik ben vrij informeel, dus ik zal altijd relaties leggen met al die mensen waarbij ik zelf ook gewoon die plek in die bus kan toewijzen, zeg maar even, voordat die bus gaat rijden. En dat is eigenlijk zoals ik er altijd naar kijk, gewoon puur op de relatie, mensen overtuigen, mensen bij de hand pakken, en gewoon ook in een tempo wat weliswaar lager ligt dan mijn tempo, maar wel hoger ligt dan hun huidige tempo.
Michael van Asperen Als jij de zes punten die Arjan benoemd beluistert, grote kans is dat je het met hem eens bent. Hoe heb je die zes punten ook binnen je eigen organisatie toegepast?
Jan-Piet Valk Inderdaad, ik ben het met hem eens. Ik vond het ook al jammer, want ik verwachtte vrij snel dat de heftige debatten eruit zullen blijven. Ik kijk een ander volgorde na. Kijk, voor mij begint het met gewoon credibility. Ik vind dat iedereen die in een organisatie werkt… en die ‘s morgens binnenkomt door die voordeur… heeft een plicht en dient committed te zijn… om een actieve bijdrage te leveren aan het welzijn van de organisatie. En het feit dat we gewoon vanuit een license to operate… of wat dan ook gewoon ons bestaansrecht ontlenen… betekent niet dat ook die overhead niet gewoon een return moet hebben. Dus daar begint het voor mij mee. Nou, als ik dat dan loslaat op mijn, zeg maar, plan, wat ik eigenlijk altijd in mijn achterzak heb, of liever nog voor me op tafel als ik in gesprek ben met andere mensen, het begint bij mij dus vanuit die credibility met gewoon het control framework. Als dat niet op orde is, dan kun je nog zo dromen van business partnership en al die andere zaken wat dat betreft. Maar ja, als de tent lekt, wat dat betreft, dan kun je het vergeten met die credibility. Dat moet gewoon in shape te zijn. En ik zie finance als de de primaire custodian, de bewaker, maar ook de architect van dat control framework. Als dat gelukt, en je kunt daar een vinkje achter zetten, wat je denk ik nooit kunt doen overigens bij een control framework, maar dat terzijde. Als dat lukt, dan schuif je door naar wat ik noem ondersteunend bij de besluitvorming, bijvoorbeeld met goede informatie, goede inzichten. Wat kun je bijdragen aan een goed besluit? Dat is ook weer een belangrijke rol, vind ik, van finance. En ja, daar komen data analytics, wat dat betreft, big data, Maar ook kunstmatige intelligentie bij kijken, al die zaken. Daardoor kom je echt bij business performance. Welke rol heb je in het verbeteren van het resultaat? Via efficiency, het uitlenen van processen, werkkapitaalmanagement. Dan kun je echt als financeman of vrouw een nadrukkelijke bijdrage leveren aan het resultaat van een bedrijf. En als dat werkt, dan kom je terecht in wat ik noem leadership. En dan moet je echt gewoon, zoals Arjan zegt, je man of vrouw aan tafel. En zijn er mensen ook buiten Finance die zich afvragen van, wat zou Finance ervan denken? En dan vind ik, als je dat gewoon voor elkaar hebt, dan staat er iets. En dat wordt natuurlijk ondersteund door echt goede mensen, maar ook een bedrijf wat die mensen in staat stelt om voortdurend te blijven ontwikkelen. En die ontwikkeling vindt wat mij betreft ook plaats langs die vier assen. Begin maar eens op die caricature-administratie. Ik ben ook begonnen op de kostspijs-administratie van Fokker. Mijn vrienden lachten zich dood dat ik daar gewoon begon. Nee, ik moet dat leren. Ik wil snappen hoe zo’n administratie werkt. Ik heb er nog steeds profijt van. Dus ontwikkel je langs die assen goede mensen en zorg dat je als bedrijf die mensen goed in het snotje hebt. En dat je ze ook meeneemt langs die assen. En dan denk ik dat er alleen maar gewoon hele mooie dingen kunnen gebeuren.
Michael van Asperen En goede mensen is natuurlijk een term, dat is makkelijk. Wat zijn dan goede mensen? Maar bij jou begint dat dan ook met de basis. Zorg dat je echt de basis van het vakgebied, zorg dat je bij crediteuren hebt gezeten, dat je in ieder geval weet hoe het werkt. Dat is in ieder geval al een beginstuk. Als mensen daar heel ver van weg zijn gebleven, zijn het misschien niet de goede mensen die je zoekt. Mag ik dat zo zwaar te zeggen?
Jan-Piet Valk Ja, natuurlijk mag je dat zeggen. Maar kijk, ik vind gewoon kennis, en zeker aan het begin van je carrière, is gewoon heel erg belangrijk. Kijk, als je zo oud bent als ik, dan ga je steeds meer varen op je kompas, en ervaring en context. Maar ik vind zeker als je gewoon aan het begin staat, die kennisontwikkeling vind ik heel erg belangrijk. Maar laten we niet voorstellen dat goede mensen alleen maar mensen zijn die naar een universiteit geweest zijn en naar Coen Lauden af zijn gekomen. Het gaat ook om diversiteit. Het gaat ook om hoe zij in het leven. Het gaat ook om bewustzijn. Het gaat ook om je betrokkenheid bij thema’s als ESG. Het zijn allemaal dingen, welke cocktail iemand goed of minder goed maakt. Natuurlijk gecombineerd met een relentless commitment. Dat vind ik heel belangrijk. Samen besturen we dat schip door elke zee. Onderweg afstappen is er gewoon niet bij.
Michael van Asperen Je probeert dan in je team ook een mix te maken van mensen die het ene iets beter zijn dan het andere, maar elkaar uiteindelijk complimenteren.
Arjan Kaaks Misschien daarop aanvullend, ik vind het buitengewoon herkenbaar. Het mooie van ons vak is dat het een heel breed en een heel diep gebied is. Wij vullen eigenlijk een soort van general manager rol binnen het finance vak als CFO. Maar je hebt ook mensen die liever veel dieper opereren. …en zich ontwikkelen tot wat ik dan vaak mature specialist noem… …in plaats van mature generalist. En dat kun je op alle niveaus doen. Die zijn treasurer, of die zijn hoofd-FB&E… …of die zijn baas shared services center op een gegeven moment. Of die zijn heel… Die doen alleen maar commerciële controle, of die zijn BI-expert. En daar kun je, afhankelijk van de omgeving waarin je zit… …daar kun je enorme groei in bereiken. Dus een van de dingen die je moet afvragen, of kan afvragen als fijnheidsprofessional, is wie ben je als persoon? Wat past het best bij jou? Wil je breed zijn of wil je diep zijn? Nou, dat kun je uitvinden in het begin van je ontwikkeling ook. Wanneer je twintig bent, dertig bent, daar groei je vanzelf heen. Net zo goed als dat op een gegeven moment zich afspraken, wil ik in finance blijven of wil ik CEO worden of zijn ofzo. Nou, ik heb voor mezelf de keuze gemaakt op een gegeven moment, ik hou van dit vak, ik ben ook als persoon meer een CFO dan een CEO, dan laat ik dan zorgen dat ik op mijn manier een plezier in het vak blijf houden en hopelijk een goede vakman ben. Vakvrouw als je vrouw bent natuurlijk, als CFO. Maar dat kun je dus ook zijn in andere functies. En in die zin kijk ik er niet zo hiërarchisch naar, maar eerder vanuit het idee dat mensen verschillende rollen binnen dat grote domein van finance kunnen hebben. Risicomanagement, super fundamenteel. En mijn collega’s, ook in mijn team, ik probeer eigenlijk met iedereen, dat doen we collectief, een speelveld te creëren, waardoor mensen het gevoel hebben van, ik mag ook op mijn vak, en met mijn vak, mijn eigen spel spelen. Groep controller, en dat kan een persoon zijn die misschien wel zijn hele leven groep controller wil zijn, maar dat daar enorm in kan groeien. Zo kijk ik een beetje, …naar dat vak. En dan helpt het wel dat je dus de bouwstenen van finance kent. Mijn eerste, weet ik nog heel goed, in mijn eerste baan bij Unilever was ik internal auditor. En ik werd na drie weken, moest ik een kaartenbak administratie controleren. En ik moest helemaal checken hoe daar een proefbalans uit werd gedistilleerd. Ja, dat heb ik één keer gedaan. Maar toen begon ik pas boekhouder te begrijpen, zullen we maar zeggen. En het zijn dat soort ervaringen die op een gegeven moment, terwijl ik econoom ben qua studie, algemene economie, treiseconomie, enzovoort, en je moet dus en je kan dus ook mathematisch denken over een bedrijf. Maar toch die boekhouding heel goed begrijpen, want uiteindelijk is die boekhouding ook een mathematisch geheel. Dus dat je op een gegeven moment weg kan komen van het denken in rekeningen, en die rekeningen die ken je wel, maar je begrijpt het totale systeem, dat zit gewoon in je hoofd, in je wezen. En dat is iets wat, zeg maar, Finance kan toevoegen aan de business, want er is niemand anders die dat echt zo goed begrijpt als Finance. Het werkelijk economisch geheel van het bedrijf en de activiteit. Maar dat begint met het snuffen van de basis. Dus als je je carrière bouwt, of met dat vak bezig bent, dan kan het helemaal geen kwaad om juist die basisvereniging op te doen in het begin.
Jan-Piet Valk Ja, precies. En misschien één aanvullende… Ja, misschien één aanvullende, maar ik ben het heel erg eens weer. Maar goed, kijk, wat ik wel overigens, waar ik zelf heel erg van geprofiteerd heb, is dat je ook eens af en toe uitsnapjes maakt buiten finance. En dat je gewoon in de operatie gewoon… Dat is heel lauterend. En dat is iets wat ik eigenlijk elke finance professional ook toewens. Ga daarbuiten eens kijken. En krijg nog veel meer bekendheid met wat daar zich afspeelt.
Michael van Asperen Want ik weet dat eerder, ook in een interview, Jan-Pieter Berckhoff zegt dat technologie mag je niet tegenhouden, steeds belangrijker. In het begin van het gesprek kwam ik naar voren dat we zien dat een aantal dingen steeds meer geautomatiseerd worden, waardoor we minder mensen hebben, maar wel vaak iets duurdere mensen, omdat we misschien meer specialisten nodig hebben. Als je dan kijkt naar die financiële functie van de toekomst, zien jullie dan meer specialisten straks bij jullie op de afdeling werken en steeds minder de generalist? Gaan we daar naartoe?
Jan-Piet Valk Ja, dat vind ik lastig. Kijk, ik geloof inderdaad heilig in technologie. Ik denk ook dat we al lang weg zijn bij de traditionele piramide, met een hele brede basis, vooral van mensen die bezig zijn met transactionele processen. En dat je bovenin dus een enkele verdwaalde topper hebt, die daar op zijn manier of haar manier in opereert. Ik denk wel dat we die piramide, die zijn wij nadrukkelijk aan het omdraaien, waarbij we aan de onderkant, ondersteund door goede technologie, hele efficiënte processen kunnen uitvoeren. Kan een factuur niet volledig automatisch worden geboekt, als je dat goed organiseert? Ik zit op 85 procent, maar dat moet naar 100, vind ik. Dat zijn allemaal dingen die uiteindelijk helpen. En ja, wat erbij komt, wat ook Arjan zei, ik ga om het kant nadrukkelijk omlaag, maar niet in kosten. Want dat investeer ik in hele goede mensen die bezig zijn met M&A, of treasury, of business control, of financial control. Dat is waar ik het gewoon in investeer. En ik denk dat dat alleen maar meer wordt en alleen maar meer. Waarbij ik overigens Ja, kijk, ik wil opmerken dat je nadrukkelijk ook die mensen die dus op dit moment ook werkzaam zijn in die transactionele processen, ook nadrukkelijk een pad moet bieden waardoor zij ook kunnen blijven groeien. Het kan niet zo zijn dat het alleen maar ten koste gaat van de crediteur-administrateur. Je moet ook, al die mensen vind ik, wil je daar ook geloofwaardig in blijven, gewoon kunnen meenemen en een pad kunnen bieden, daar zullen we niet allemaal cv’er worden. Maar er zijn net wat Arjen ook net aanstipt, er zijn, ook in elke hoek zijn, gewoon hele nog steeds mooie dingen te doen, mits je jezelf wil blijven ontwikkelen.
Arjan Kaaks Ja, ja. Als je vandaag een dag, noem maar even debiteuren beheerder bent, dan kan het heel goed zijn dat je wordt ondersteund door dashboards, die inzicht bieden in het gedrag van je klant, geautomatiseerd over het verleden. Er zitten risico-assessments bij die je misschien wel van je kredietverzekeraars inkoopt. Of je hoeft nog niet eens verzekerd te zijn. Met andere woorden, juist ook op het niveau van die, laten we maar die administratieve operaties noemen, word je vandaag de dag eigenlijk veel beter ondersteund door ook wat de software-platforms bieden. En je regelt het in. En de analogie is, een beetje naar Grols, waar vroeger die flesjes met de hand werden gevuld, en je kon wat zonder opleiding doen, moet je nu minstens MTS hebben, met een topopleiding erop, om de afvullijn te kunnen bedienen. Nou, en dat geldt dus ook op de boekhoudingen van vandaag de dag. Dat zijn meer operators geworden, dan dat mensen transactioneel bezig zijn. En het hoeft alleen maar te interveneren als er uitzonderingen zijn, of als er complexere gevallen zijn. En daar hebben ze dan ook hopelijk de tijd voor om dat te doen. En daar gaat dan die tijd in zitten. Dus je ziet eigenlijk over de hele linie upskilling. Dus met andere woorden, je ziet MBO en HBO oprukken in de boekhoudfuncties. Waarom? Omdat die functies zelf hoogwaardiger worden.
Sylvester Persoon Arjan, mag ik vragen, want als je kijkt naar die financiële van de toekomst, vind je dan al dat de financiële functie is op de plek waar jij vindt dat die zou moeten zijn? En beseffen dat dat nooit klaar is, denk ik, hè?
Arjan Kaaks Nou ja, bij Dummen Orange nog niet, denk ik. En er zijn natuurlijk altijd voorbeeldbedrijven, bedrijven die gewoon verder voortgeschreden zijn, waar je van leert. En dat probeer je voor een deel toe te passen. Maar je moet altijd kijken naar de situatie en wat nodig is in een bepaalde industrie. Je moet het ook niet over engineeren bijvoorbeeld, want ja, je concurrentie doet dat misschien helemaal niet. Dus je moet daar slim in zijn. En nog een tweede factor, je moet ook erg goed uitkijken dat jij, want daar heb ik weleens last van, dan ben je zelf voortvarend bezig met je strategie, maar aanpalende functies in het bedrijf doen dat veel minder. En dan heb je misschien een behoorlijke progressie in de finance functie, maar niet in de sales functie bijvoorbeeld. En dat is lastig, want op een gegeven moment dan loopt het bij jou misschien wel goed, maar elders veel minder. Dus je hebt ook nog een spel te spelen in samenhang met andere functies. Met groeien ook, je wilt dat alle benen met dezelfde snelheid groeien, zodat je geen scheefgroei krijgt.
Michael van Asperen Ben je daar interne daar tegenaan gelopen? Hoe ben je daar mee omgegaan?
Arjan Kaaks Niet in de zin dat het problematisch is, maar ik zie wel bepaalde tekorten in het bedrijf. Bij jou loopt alles soepel, dat is een relatief begrip, maar bij die andere functie moet je een been bijtrekken. Je moet ze gaan helpen en je moet proberen op een positieve manier het hele bedrijf omhoog te trekken. Maar ik vind altijd wel, als finance heb je wel een voorbeeldfunctie. Als jij bijvoorbeeld een bedrijf disciplineert en met verwacht van dat van jou, ja dan moet je natuurlijk zelf wel een gedisciplineerde situatie in je eigen functie hebben. Je bent zo credible als je zelf bent. En finance moet een license te operate hebben. Uiteindelijk verkoop ik niks. Je bent in die zin support en overheads aan het werken. En je kan ook op waarde geschat worden, maar dan moet je wel je zaken voor elkaar hebben. Dus dat je het iets beter van elkaar hebt altijd in termen van hoe ben je georganiseerd, dat verwachten mensen ook van jou. Maar het moet niet uit het lood gaan hangen. Ik kan me herinneren uit mijn jaren bij Unilever dat het op een gegeven moment zo was, dat ze zeiden ja, Unilever wordt te financieel aangestuurd en we moeten eigenlijk marketing opnieuw uitvinden, want dat is een beetje zo’n zijn vakje kwijt geraakt. Dat was een thema ergens 15, 20 jaar geleden. En dat is ook gebeurd. Finance heeft er ook minder te zeggen gekregen, zeg maar.
Michael van Asperen Heb jij dat ook meegemaakt, Jan-Piet, dat bedrijven te financieel worden aangestuurd?
Jan-Piet Valk Dat zal ik nooit erkennen. Wat je wel zegt begint de aanvulling. Kijk, je ziet ook vaak dat de CFO-functie wordt gecombineerd met een COO-functie. Maar wat ook heel goed werkt, en dat zie ik bij ons ook bij Beelzebul, ik werk samen met een COO en eigenlijk aan een agenda. Die stemmen wij ook gewoon heel gemiddeld af. En hij richt zich vooral op gewoon, hij heeft ook IT in zijn portfeuille, maar ook digital marketing, de operatie, et cetera. En ja, onze agendas zijn dus heel complementair. En die relatie is ook wel voor mij in ieder geval ontzettend, niet alleen plezier, maar ook heel nuttig.
Michael van Asperen Waar ik nog even aan moest denken trouwens, die is gewoon nog even te winnen, want Jan-Piet, jij reageerde op de punten van Arjan. Je zei het begint bij mij bij het Control Framework. Nu kan ik me voorstellen, Arjan, toen jij binnenkwam, want jij begon een beetje, het leek een beetje alsof het bedrijf out of control was, dat je daarop begonnen bent.
Jan-Piet Valk Nee, het bedrijf is zeker niet out of control.
Michael van Asperen Nee, sorry, bij Arjan.
Arjan Kaaks Nee, bij mij.
Jan-Piet Valk Sorry, bij Arjan.
Michael van Asperen Die gaat het bij hem aan.
Arjan Kaaks Ja, nou ja, maar dat zat bijvoorbeeld in het feit dat men niet gestructureerd de resultaten besprak op een manier dat mensen die resultaatverantwoordelijk waren een dataset kregen die inzicht gaf in hun eigen performance. Nou, dat klinkt heel verschrikkelijk, maar dat was gewoon zo. Dus als je verantwoordelijk was voor snijbloemen, kreeg je niet een snijbloemen P&L elke maand. Nou, die hebben we als de wiedeweerga gecreëerd. Dat moest wel gebouwd worden. Dat is ook alles wel onderdeel van het Control Framework, want het Control Framework houdt ook in dat je een resultaat kan genereren en daarna kan kijken en daar een zinvol gesprek over kan hebben.
Michael van Asperen Heb je veel aan de IT kant daarvoor moeten doen, want je had natuurlijk alle eilandjes, waarschijnlijk allemaal verschillende ERP-systemen?
Arjan Kaaks Nee, ik heb eigenlijk met een soort ABC-methode, Wat waren natuurlijk wel mensen die kennis hadden, gelukkig. Heb ik heel snel een… Nou ja, een business unit regiomodel geprogrammeerd. Bovenop het bestaande Lira Lentity gedreven datamodel. Met allerlei ABC-algoritmes. Dat hadden we in, ik denk, twee, drie maanden klaar. In Excel. Dat is een prachtige ding. Werkt wel trouwens. En dat zijn we nu. En dat werkt dus inmiddels al anderhalf jaar, 2R. En dat hebben we gewoon de maandelijkse performance reviews geïnstalleerd. Dus elke business unit komt elke maand langs, gedurende 20 minuten. En ben jij business unit lead, dan heb je gewoon 20, 30 minuten per maand. Dus dat is niet heel veel. Dan heb jij gewoon een review over jouw resultaten. Die moet jij kunnen toelichten en er spreken over. En dat doe ik ook met alle farms, alle productieunits wereldwijd. Dus je bent een Afrikaanse farm manager en dan ga je met je finance persoon, partner, zit je in een call 20 minuten per maand. Super efficiënt. En het zijn iets van 15 farms, dus ik ben dan de hele dag bezig van 8 uur ochtends tot 2 uur s’avonds. En ik zie alle farms één keer per maand van de hele wereld en ik zie twee dagen later met mijn CEO, collega en natuurlijk teams. Er zijn vaak veel mensen aangeschakeld via Zoom. …zie ik alle resultaatverantwoordelijke eenheden. En voor die mensen zijn efficiënte standaard sessies. Dat hadden we niet. Bijvoorbeeld. En dat creëert een performance-dialoog en dat creëert dus ook… …awareness en mensen voelen zich ook verantwoordelijk… …en zijn ook blij en trots dat ze hun eigen resultaat mogen presenteren. Hadden we niet.
Jan-Piet Valk Maar Arno, kom je dan ook ownership-issues tegen? Op zo’n journey, wat je natuurlijk ook.
Arjan Kaaks Wel ziet… Ja, toen de tijd wel, zeker in het begin. Ja. Mensen moesten daar ook aan wennen. Ze moesten opgevoed worden in dat gegeven. En dat je niet alleen maar verantwoordelijk bent voor sales, maar dat je ook verantwoordelijk bent voor margin, bijvoorbeeld.
Michael van Asperen En als je dan kijkt naar de verdere stappen, dan wil je wel op een gegeven moment hebben dat er zometeen één financieel systeem is, één ERP-systeem en dergelijke?
Arjan Kaaks Ja, ja, ja. We zijn dat dus nu, we zijn, as we speak, het hele vehikel aan het integreren in one stream. Dat gaat vrij voortvarend. En ik heb al eens in een eerder stadium wel eens met Agium gewerkt, dus jullie zijn daar ook inactief, om de naam toch even te noemen van de sponsor van dit programma. En dat betekent dat we straks eigenlijk het consolidatiepakket plus het bedrijfseconomisch denken geïntegreerd hebben in één applicatie. Inclusief balans en cashflow en het hele aansluitverhaal. Ik wil ook wel de cashflow kunnen begrijpen, dus dat wil ik ook nog even meegeven.
Michael van Asperen En dat kan je ook in ieder geval van Excel afstellen?
Arjan Kaaks Dat kan ook wel van Excel, maar het is veel mooier als je het in één geïntegreerd pakket hebt. Want ik heb inmiddels geleerd, dat weten we uit de boekhoudpraktijk, als je de balans en de P&L goed hebt, dan heb je ook de cashflow. Dus waarom vermeer je dat dan niet gelijk goed in één applicatie?
Michael van Asperen En Jan-Piet, hoe was dat bij jou? Want de Bols heeft ook veel bedrijven overgenomen de afgelopen jaren. Heb je dit soort trajecten ook meegemaakt of ingezet?
Jan-Piet Valk Ja, kijk, anders dan bij Arjan was het bij ons wel natuurlijk allemaal geïntegreerd. Ik denk daar soms wel eens, we hadden het net over misschien te financieel. Wij waren misschien af en toe te oranje. In het integreren van acquisities. We doen drie, vier acquisities per jaar. Daar zijn we te snel in geweest. Als je kijkt hoe die integratie verliep, ja, dat was wel heel veel met gewoon spreadsheets en dergelijke. En mannetje of vrouwtje erbij. Ik had afdelingen die gewoon zo groot waren. Dat kan niet waar zijn, maar gewoon puur wat alles werd opgelost met gewoon iemand erbij. En dat is nu al een stuk beter voor elkaar wat dat betreft. Het tweede aspect wat ik ook in dat kader wel wil benoemen, is dat bij ons, het was zeker in control, maar veel meer rondom de persoon. en minder op het proces. En dat is denk ik ook een heel belangrijk onderscheid. Cijfers werden betrouwbaar geacht, omdat één bepaalde medewerker ze altijd besprak met de CEO. Maar ik ben daar niet van. Ik hou van mensen, maar ik vind dat de controls in proces moeten zitten. En dat is ook daarmee, die man of vrouw die die cijfers altijd besprak, daarmee beschermd is. Want die kan ook een keer gewoon een fout maken, dan wel van het padje waken, om wat voor reden ook.
Michael van Asperen Dan moet je dat natuurlijk wel goed uitleggen, want iemand kan het ook zien als ja, ze vertrouwen me niet, ze willen alleen maar controle en die gaan met de armen over de kaart zitten. Dat moet je natuurlijk wel goed overzien te brengen, dat het niet alleen maar vanuit controle en monitoring is, maar dat het ook voor de persoon veiliger is.
Jan-Piet Valk Ik heb daar de vergelijking die ik altijd maakte, ik heb die discussie wel eens met mijn CEO ook gehad. waarbij ik als voorbeeld gebruikte van, ik zeg, je zit in je auto, je krijgt last van je hart, je vrouw wijt je naar het ziekenhuis waar je beste vriend werkt als internist. Ik zeg, je wil alleen door jouw internist worden geholpen. Ik zeg, maar je staat binnen, je loopt de receptie in, je hoort de telefoon rinkelen, niemand neemt op, je ziet rolstoelen staan door de hele ontvangsthal en je ziet volle vuilnisbakken met verbanden waar bloed aan zit. Ga je nog steeds door naar je internist of zeg je ik neem een ander ziekenhuis? Dat is gewoon de vraag. En ik ga dan toch naar een ander ziekenhuis. Maar aan de hand van dat soort voorbeelden, ja, werkt het gewoon wel. Het kan niet op de persoon geënt zijn. Je moet uiteindelijk ook een geoliede organisatie hebben die jou uiteindelijk het vertrouwen geeft, dat er gewoon iets wordt geleverd aan klanten, waar ook een rekening mee wordt, die ook wordt gecollateerd en waar we uiteindelijk ook netjes over kunnen rapporteren.
Michael van Asperen Daar zag ik Arjan glimlachen.
Arjan Kaaks Ja.
Michael van Asperen Herkenbaar?
Arjan Kaaks Ja, zeker. Vierde kind is geboren in het smerigste hospitaal van Engeland.
Michael van Asperen Dus je wil dat eigenlijk wel naar binnen gaan?
Arjan Kaaks Ja, en daar heb ik nog steeds spijt van, want het is goed afgelopen. Dus kijk goed naar welk ziekenhuis het gaat.
Michael van Asperen Ja, inderdaad.
Sylvester Persoon Mag ik nog een vraag stellen? Ik ben nog wel benieuwd. Die procescontrole, die was er dan misschien niet, maar hoe heb je die uiteindelijk voor elkaar gekregen? Want ik kom ook best wel bij veel organisaties en dan vraag ik van heb je enig idee hoe bijvoorbeeld zo’n order-to-cash-proces dan… Hoe lang duurt het nou voordat we uiteindelijk betaald worden? Of hoe lang duurt het nou eigenlijk dat wij facturen betalen? En ik merk best wel vaak dat dat hele inzicht er ook niet is. Maar ook geen doel dus, van oké, dit is waar we naar streven. Hoe heb jij voor elkaar gekregen dat dat doel er wel is bij jullie?
Jan-Piet Valk Kijk, het gaat niet alleen om de control. Het gaat gewoon uiteindelijk om het feit dat je gewoon een efficiënt proces runt. En dat begint met de maandafsluiting. Als ik een administratie oploop en ik vraag hoe lang doe je daarover? En het antwoord is 18, 20 werkdagen, wijs en spreken. Als ik dan volgens kijk van Hoeveel aanmaningen krijg je? Hoeveel boekingen maak je rechtstreeks in het grootboek? Hoeveel creditnota’s moet je versturen? Dat geeft je heel nadrukkelijk een indruk op hoe dat proces loopt. Dus dat is altijd waar mijn eerste focus ligt, ook bij elke acquisitie. Het eerste wat ik doe, ik loop naar die administratie en ik stel deze vragen. Dan weet ik binnen vijf minuten hoe de vork erbij hangt. Ik kreeg volgens mij iets geks, maar…
Arjan Kaaks De vlag erbij.
Sylvester Persoon Ik begrijp je.
Arjan Kaaks De vlag erbij.
Jan-Piet Valk En dus… Het tweede is, kijk en dat heb ik bij ons ook echt wel nadrukkelijk ook gewoon actief geleefd, is, ik beschouw een administratiewerk altijd als een, zeg maar, billykast van de IKEA. Je moet gewoon, je gaat daarheen, je laat dat ding op je imperial, je werkt hem thuis. Als je nou maar netjes die gebruiksaanwijzing volgt, dan staat er uiteindelijk een kast en die ziet er hetzelfde uit als die kast die je vorige maand daar gekocht hebt. En je wil het zo snel mogelijk achter de rug hebben, want daarna kun je je focussen op het aankleden, het fotolijstje, het plantje, het beeldje van die vakantie. En dan ben je aan het aankleden. En administratie is niet anders. En wat ik zag bij ons, is dat nadrukkelijk die gebruiksaanwijzing, die werd eigenlijk weggegooid met de verpakking. En iedereen, op elk niveau, vond dat hij zelf zijn eigen interpretatie mocht geven aan hoe iets moest worden geboekt. Dat heb ik eigenlijk eind van vorig jaar volledig opgeschoond. Ik heb ook gezegd, december is de maand. Dat is de enige maand waarin je nog alles kunt wegzetten. Ik wil dat die hele balans gewoon compleet schoon is. En dat we overal die eigen interpretatie er gewoon uithalen. Ik sluit nu af op werkdag 2, 3, max. Alles gaat gewoon goed lopen. Dan krijg je ook die controles.
Sylvester Persoon Mooi, dank je.
Arjan Kaaks Buiten gewoon herkenbaar. De exercitie om snel af te sluiten. Wat maakt dat nou uit die ene dag? De grap is dat het gaat namelijk niet om die ene dag, maar het gaat erom dat je samen gedwongen wordt om na te denken van hey, kan ik me beter organiseren? En de spin-off van het beter organiseren is Dat alles makkelijker gaat uiteindelijk en beter. En dat je dus veel professioneler bent. Dat is de spin-off en daarom moet je het ook vooral doen. En je hoeft het niet tot het einde door te zetten. Want ik heb ook al Amerikaanse firma’s die al hun pressure op dag 1 afsluiten. Maar dat deden ze alleen maar door allerlei provisies te boeken in de maand tevoren. Dan word je niet per se beter. Het gaat om echt beter worden.
Sylvester Persoon Het is niet een doel op zich, zou ik maar zeggen.
Arjan Kaaks Precies, het moet niet cosmetisch zijn. Maar als je er dus in slaagt om echt je processen te verbeteren op die manier, dat doen wij ook. Goede calendars, goede spelregels en dat ook in je systemen vastleggen. Je hebt prachtige tegenwoordig in de consolidatiesoftware van die Workflows, die als het ware ook de processtappen bijhouden, zodat je heel goed kan zien wie de stappen wel kan maken en wie niet. En vervolgens kun je daar ook weer wat uit leren, van hé, we gaan ze helpen, opleiden, dit en dat. Zodat je uiteindelijk een heel team naar een hoger niveau brengt. En dan leer je ook dat je kan ook niet een finance functie op één dag voor elkaar krijgen. Het is niet een magic bullet, geldt voor organisaties ook. Het is, je bouwt een organisatie door de tijd heen, En dat maakt het ook zo’n leuk vak eigenlijk.
Michael van Asperen En je blijft ook altijd doorbouwen, want er komen altijd weer nieuwe dingen voorbij. Als jullie allebei nou één project zouden moeten benoemen nu, die essentieel is voor de komende drie jaar om de financiële functie naar een volgend niveau te brengen. Wat is dat voor jullie? Waar ga je je volop op inzetten? Wie als eerste durft dat?
Jan-Piet Valk Voor mij is het goede mensen. Nummer één.
Arjan Kaaks Ja, goede mensen in de hele breedte. Je bent zo sterk als de zwakste schakel. Dat is één. En voor mij is, maar dat is heel concreet nu, one streamen in onze facetten, gewoon tot de centrale toer maken voor de financiële functie en daar goed op aansluiten. Nou ja, voordat het helemaal is geland ben je denk ik alweer anderhalf jaar verder.
Michael van Asperen Ik vind het interessant om te zien dat je geen van beiden eigenlijk als eerste een systeem of een proces noemt, maar echt bij de mensen begint. Ik denk dat dat best wel veel over jullie als CFO ook zegt.
Arjan Kaaks Ja, dat is ook zo. Ik ben ook in die zin, mensen denken vaak dat je de hele tijd met cijfers bezig bent, maar ik ben misschien maar één dag per maand met cijfers bezig.
Jan-Piet Valk Ik vind het ook echt een, ik bedoel, ik denk ook dat je, als je het nou zegt, over zie je foto’s van de toekomst, en ik ben nog ouder dan Arjan, dat betreft, ik bedoel gewoon, kijk…
Arjan Kaaks Hij ziet er jong uit.
Jan-Piet Valk Nee, maar het gaat er echt aan de hand komen, dat je gewoon ook gewoon in je leiderschap stijlen en dergelijke, dat betreft, ik bedoel gewoon, het is gewoon niet van deze tijd om te denken, vanaf je bureau, dat je weet hoe de wereld eruitziet. Ik bedoel, contact met mensen, het motiveren van mensen, het ondersteunen van mensen, het faciliteren van succes, Het kan zich niet alleen beperken tot de mensen die aan jou rapporteren. Ik steek heel veel tijd in. Ik wil ook die crediteur-administrateur kennen. En ook bij hem of haar een sfeercarrière dat ze zich vrij voelt om ook bij mij aan te kloppen, gewoon voor hulp. Natuurlijk, er is een organisatie als een samenstel van afspraken waar iedereen zich aan moet houden. Maar ik vind juist dat informele, Dat vind ik echt wel iets wat in deze tijd gewoon ook succes bepaalt. Samen gewoon die wedstrijd winnen. Samen die boot naar die storm, die haven insturen. Dat vind ik ontzettend leuk. En ik geloof echt dat je dat ook gewoon zonder dat gewoon niet werd. En dan kun je nog zo’n goed control framework hebben en nog zulke goede robotics. Het komt uiteindelijk aan op dat samenspel tussen gewoon mensen. En dat vind ik fascinerend en dat is ook waarom ik niet kan stoppen.
Arjan Kaaks Ja, dat vind ik ook ook erg leuk. En wat je ook ziet, en bij mij is de rode draad dat ik toch wel bij internationaal opererende bedrijven terechtkom. Ik noem wel eens mini-multinationals, dat is wel bij mij het leukste. En Jan-Piet heeft dat ook, want Bulse is een mini-multinational. Dus dat is internationaal. En als je succesvol een internationaal bedrijf wil zijn op termijn, dan zul je ook zien dat er allerlei mensen van allerlei landen en windstreken key functies in het bedrijf vervullen. En dat wil je dan ook in de finance functie weer spiegelt zien. Op termijn, dat hoeft dan niet onder stroom en kokend water, maar ik bouw wel aan diverse teams in die zin. En dat zijn mannen en vrouwen, maar dat zijn ook nationaliteiten en culturen. Dat kun je ook in Nederland doen. Het is ongelofelijk ook wat je nu op dit moment aan talent in Nederland aantreft, zeg maar, die zich melden. Die komen uit Afrika, die komen uit de Baltische Staten, die komen uit inderdaad de Oekraïne enzovoort. En daar kun je als organisatie wat bieden, maar je kan ook enorm je voordeel meedoen. Het is echt heel gunstig kan het voor je organisatie zijn. En dan krijg je mensen aan boord die spreken Mandarijn. En je krijgt mensen aan boord die spreken Spaans. Enzovoort, enzovoort. Dus dat zie ik ook. Hoogopgeleide mensen die zich graag willen bewijzen, ook in de Nederlandse samenleving. En dat is ook een verandering die ik bij Dummen Orange introduceer, wat natuurlijk eigenlijk een buitengewoon Nederlandse club was, maar inmiddels een wereldspeler. En daar hoort ook bij dat je internationale teams bouwt, vind ik. Maar goed, dat is een beetje persoonlijke nood. Ik weet niet wat Jan-Piet ervan vindt.
Jan-Piet Valk Nou, ik miste Limburgs in je reisje. Het is nadrukkelijk. Kijk, wat je eigenlijk benoemt, is gewoon diversiteit. En dat is gewoon cruciaal. Met alleen maar Arjans of alleen maar Jan Pietjes ligt je het gewoon niet. Je moet mensen om je heen verzamelen die je nadrukkelijk challengen en die je scherp houden en die van links komen, terwijl jij denkt dat ze van rechts komen. Dat houd je gewoon scherp.
Michael van Asperen Ik vind dat op zich ook wel een mooie wijze woorden om ermee af te sluiten. Eigenlijk de financiële functie van de toekomst, die gaat om de mensen die erop zitten en de rest eromheen faciliteert het eigenlijk. En zij maken echt het verschil. Ik vind het eigenlijk best wel een mooi woord om mee af te sluiten. We zijn ondertussen al bijna, we zijn zo goed als door de tijd heen. Dus ik wil jullie hierbij ook hartelijk danken voor dit gesprek. Ondanks dat jullie het vaak met elkaar eens waren, hebben jullie elkaar toch steeds aan zitten te vullen. Dus dat is denk ik goed. om het bruggetje te maken naar de volgende aflevering, waarbij twee CFO’s, Willemien Boot van voormalig CFO van Dorel Juvenile en Jordan van Vilsteren, de CFO van Royal HZPC Group, het wal gaan hebben over de normen en waarden als persoon zijnde die hij in de CFO-functie inbrengt. Ik denk ook een hele mooie, het wordt heel persoonlijk. Dus ook zij als CFO zullen verstaan dat mensen verschil maken. Dus ik wil hem daarbij afsluiten. Ik wil de mensen thuis ook hartelijk bedanken voor het luisteren en ook voor de terugluisteraars bedanken voor hun tijd en aandacht. En voor nu wens ik jullie allemaal een hele fijne dag toe. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
