Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag de gast hebben we Susan Swarte, CFO bij TNO. En met haar gaan we het hebben over haar defining moments. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Susan, welkom. Leuk dat je er bent.
Susan Swarte
Dankjewel. Leuk om hier te zijn.
Michael van Asperen
Zin in het gesprek?
Susan Swarte
Heel erg veel zin in.
Michael van Asperen
Kijk, dat is mooi. En naast me zit Robbert.
Robbert van Adrichem
Ja, fijn dat ik er weer bij mag zijn.
Michael van Asperen
Ook weer zin in?
Robbert van Adrichem
Nou, zeker. Kijk uit naar de interessante verhalen.
Susan Swarte
Kijk, ja.
Michael van Asperen
Want we gaan het hebben weer over defining moments. En je hebt er nogal een aantal. Dus we gaan het uur hard nodig hebben. Maar voordat we dat gaan doen, laten we eerst even kort bij jouzelf beginnen. Want wie zit er eigenlijk tegenover ons?
Susan Swarte
Ik woon in Den Haag. Ik heb drie kinderen. Ik woon al langer in Den Haag sinds ze terug zijn uit China. Ik heb bedrijfseconomie gestudeerd in Rotterdam. Dat was best wel, als je praat over die funny moments, twee keer uitgeloot voor bedrijfskunde en vervolgens bedrijfseconomie gaan studeren met het doel, nou ja, dan kan ik in Rotterdam, want dan kan ik later weer eens instromen bij bedrijfskunde na een jaar. En binnen een jaar dacht ik, nee, dat wordt niks voor mij. Ik blijf gewoon lekker bij bedrijfseconomie. We hebben uiteindelijk bedrijfskundige economie gedaan. Een beetje strategie finance zat in mijn keuzevakken. En vervolgens gaan werken bij Unilever.
Michael van Asperen
Ja, wat echt niemand doet natuurlijk als je in Rotterdam woont.
Susan Swarte
Daar heel veel mensen die daar inderdaad in geïnteresseerd waren. En dat waren niet mijn soort mensen. En toen gingen vrienden van mij bij Unilever werken. En toen dacht ik, hey, misschien is het toch wel interessant om daar te gaan werken.
Michael van Asperen
En geen spijt van die keuze gehad?
Susan Swarte
Zeker geen spijt van die keuze gehad. Maar een belangrijk defining moment was eigenlijk al in de studie. Dat ik was actief bij een studievereniging. En ik zou het jaar erop onderneemsbeleidwerkcollege gaan doen. En uit dat jaar werd altijd het bestuur gekozen van die studievereniging. En je moet je voorstellen, bedrijfskundige economie waren alleen maar kerels. Er waren een paar vrouwen die het deden, maar het was eigenlijk overwegend mannen. En toen zei de voorzitter tegen mij, Joel Suzan, voor het bestuur, waarom ga jij eigenlijk niet solliciteren en waarom niet gelijk voor voorzitter? En de standaardreactie van de vrouw is natuurlijk altijd… ik en hoezo dan?
Michael van Asperen
Waarom?
Susan Swarte
En kan ik dat wel? Dat gedaan en ik werd het. En toen dacht ik en dat zette wel wat aan in mij. Dat ik dacht van dit vind ik heel leuk om de lead te pakken en voor die troepen te staan en dat ook gewoon te doen. Dus we hebben een fantastische bestuursperiode gehad. Feest in de Euromast. We hadden een… We hebben fors uitgepakt en we hebben ook een aantal keer de krant gehaald en nieuws.
Michael van Asperen
Op een positieve manier de kant gehaald.
Susan Swarte
Ja, op een positieve manier. Dus dat smaakte wel naar meer. Uiteindelijk Unilever gaan doen, daar heb ik zeven jaar gezeten. Heel erg naar mijn zin gehad. En het leuke was dat ik pas na een aantal jaar, volgens mij was het pas na vier jaar, dat ik verantwoordelijk werd voor een maandafsluiting. En dat is wel een bijzondere en dat toont ook maar weer. Ik heb best wel veel verschillende dingen gedaan. Ik ben inkoper geweest. Ik heb investeringen beoordeeld. Ik heb concurrentieanalyse gedaan een jaar. En pas na vier jaar werd ik controller. Ik had een registercontrollersopleiding al gedaan. Maar pas na vier jaar mijn eerste maandafsluiting. En daarvoor zei ik altijd, waar zou je altijd mee bezig zijn? Echt geen idee. Maar goed, dan begrijp je waar dat voor is.
Robbert van Adrichem
En was dat een bewust pad vanuit Unilever? Of was dat pad door jou gekozen om je breed te oriënteren?
Susan Swarte
Nee, bij Unilever ging het toen. Dan werd er gewoon gezegd, Suzanne, je volgende rol wordt dat. En dat was niet heel bewust. denk ik, zo uitgestippeld dat ik dan nog nooit een controllersrol had gedaan. Maar dat kwam wel zo uit. Het waren wel hele leuke rollen die ik deed. In mijn vierde jaar was ik concurrentieanalist. En dat is niet saaie rapportjes schrijven. Dat was gewoon concurrentiestrategie bepalen over de business units heen van de werkmaatschappij. En dat was ongelooflijk leuk. Dat was gelijk heel erg strategisch. En ook gebruikmaken van alle concurrentieinformatie die er in het bedrijf aanwezig was. Daar heb ik heel veel van geleerd.
Michael van Asperen
Had jij wel de ambitie ooit om CFO te worden of richting finance te gaan? Of wilde je juist veel meer dat gedeelte op? Strategie?
Susan Swarte
Nou, dat finance stuk, ik was natuurlijk commercial trainee en dat is echt de financiële richting, dus die kant wilde ik wel op. Maar ik had voor mezelf dat CFO en raad van bestuur. Een goede vriendin van mijn zus was de dochter van Simon de Bré en die kennen jullie niet, maar Simon de Bré was CEO van DSM. En wij woonden toen in Drieberg en Dezem. We zaten natuurlijk in Limburg. Ik wist niet hoe die man eruit zag. Dus ik dacht, als je in een raad van bestuur zit, dan ben je nooit thuis. Ja, dat wil ik niet. Dus dat had ik toen daarvoor bedacht. Maar op een gegeven moment wel bedacht van ja, ik wil wel die, zeg maar, die raad van bestuur kant op. Dat heb ik op een gegeven moment wel bedacht. En dat kwam toen ik naar Numico ging. Ik ben voor Numico naar China gegaan. Dat was mijn eerste rol. Dus ik ging naar een vreemd land, een ander bedrijf, en ik werd supply chain controller. Dus ik ging weg uit finance. Dus ik heb daar een aantal jaar gezeten en nadat ik terugkwam uit China, in Nederland gaan werken, kinderen gekregen en aan het einde van mijn carrière bij Numico had ik wel bedacht, ik wil nu CFO worden, ik ben er nu klaar voor. En dat had er ook mee te maken dat er op een bepaald moment waren we met de senior finance mensen van Numico, waren we bezig met een bepaald probleem en we hadden in gezamenlijkheid naar oplossingen gezocht. Maar dat moest voorgelegd worden aan de echte senior financials. En die vonden het niet goed genoeg en die zeiden het moet zo. En dat was echt niet de goede richting. En toen dacht ik die fout gaat mij nooit overkomen. Ik ga dat nooit zo doen. Maar ik dacht ook ik wil nooit meer in de positie zitten dat ik het niet zelf kan bepalen.
Michael van Asperen
Jullie wilden hetzelfde stuur vasthouden?
Susan Swarte
Ja.
Michael van Asperen
Jouw stap naar China, was dat een bewuste stap om daar naartoe te gaan? Of kwam dat toevallig voorbij?
Susan Swarte
Nee, dat was zeker niet toevallig. Ik kreeg een relatie met Boudewijn en die ging in China werken. Al heel lang had ik de wens om in China te werken. Dat land intrigeerde mij. En dat was volgens mij in het eerste jaar dat ik bij Unilever werkte, was Robert Jacobson. Die had China als een hoede. Volgens mij zat hij toen in de raad van bestuur of daar net onder. En die zei, jongens, iedereen die naar China wil, meld je aan bij mij, want het is hartstikke gaaf en heel erg leuk. Nou ja, ik heb me gelijk aangemeld van, nou Robert, dat vind ik onwijs gaaf. En nou, achteraf bleek dat hij eindeloos aan mij heeft getrokken om mij naar China te halen voor Unilever. maar dat dat elke keer werd tegengehouden. En daar ben ik pas jaren later, toen ik al lang bij Unilever was achtergekomen. Dus ja, daar ben ik hem nog steeds heel erg dankbaar voor dat hij het heeft geprobeerd. Maar dat is toen niet gelukt. Maar de reden was dus een relatie met Boudewijn. En ja, ik wilde dichter bij hem zijn. En toen ben ik gaan solliciteren. Eerst geprobeerd via Unilever. En daarna, dat lukte niet. Ze hadden toen alle experts, ze haalden ze terug uit China. Op dat moment. En toen ben ik in aanraking gekomen met Numiko. En die hadden net een plant opgezet in China. En ik heb daar een open sollicitatie naartoe gestuurd. En dat was het juiste moment.
Michael van Asperen
En wat is hetgene wat je daar het meest geleerd hebt in die tijd?
Susan Swarte
China is een heel bijzonder land. En het belangrijkste wat ik daar geleerd heb… is me mond te houden en heel goed te luisteren naar mijn mensen om me heen. Want als je daar als buitenlander zit en je bent de baas… en je loopt tegen een probleem aan… en de problemen waar je tegenaan loopt in China, die kun je je niet voorstellen. Elke ochtend kom je binnen en denk je, wat gaan we vandaag weer meemaken? En als buitenlander weet je daar gewoon niet goed de oplossingen voor, want dan moet je echt de context goed kennen. En wat ik dus geleerd heb, is non-verbaal ook niks te laten blijken, maar gewoon vragen te stellen. Wat gebeurt hier? Wat zou jij doen als je mij was? Daar kwamen ze soms met oplossingen, waar komt dat vandaan en hoezo helpt dat? Dan ging je doorvragen zonder dat zij het idee hadden dat ik dacht, ik weet niet of dat wel gaat werken. Dan legden ze in de tuin, dat klinkt wel logisch, laten we het maar proberen. Dat waren ook vaak goede oplossingen. En dat heb ik heel erg meegenomen toen ik terug was in Nederland. Omdat ik daar echt geleerd heb van ja, weet je, Suzanne, de wijsheid heb jij niet in pacht. Dat zit ook in de mensen om je heen. En dat is niet alleen in die China-context was dat heel erg zo. Maar in de latere context is dat natuurlijk ook zo.
Michael van Asperen
Dus dat heeft jou wel gevormd als CFO zijnde?
Susan Swarte
Zeker, zeker.
Robbert van Adrichem
En als mens?
Susan Swarte
Nou, als mens, het is natuurlijk…
Robbert van Adrichem
Ik kan me voorstellen wat je net vertelde, dat dat ook twee kanten… als mens heel veel impact heeft, maar nog op een andere manier gevormd als mens.
Susan Swarte
Ja, je zit natuurlijk drie jaar lang, woon je in het buitenland. En dat is best wel bijzonder. Ook in een echt een vreemd land, ver weg. Daar word je wel heel zelfstandig van en je leert jezelf wel redden. Ik ben al heel vroeg au pair geweest in New York, net na mijn middelbare schooltijd. Dus daar heb ik dat ook al wel gehad. Maar die China-periode, die leert je wel wie je bent, waar je voor staat, wat voor jou belangrijk is. China is echt een heel ander land, gaat soms ook echt heel anders om het personeel. En dan leer je ook wel op een gegeven moment voor jezelf te bepalen. Ja, maar dat vind ik gewoon niet juist. En ik ga dat gewoon niet doen. Er was er iemand die had een bepaalde positie. Die werd zwanger en dan kon je… We wilden bepaalde dingen niet meer en toen werd er gezegd, nou ja, we kunnen er niet ontslaan, maar we kunnen er wel demoveren. Ja, sorry, daar gaan we niet aan meewerken. Dat soort dingen, dat gaan we gewoon niet doen. Of dat iemand mantelzorger werd voor die had Het is een kindpolitiek, dus de meeste mensen hebben een vader en een moeder en vier opa’s en oma’s. En dit meisje had alleen een moeder nog, vader was uit beeld, dat is best wel bijzonder, en alleen nog één oma. En beide, dus zowel de moeder als de oma, kregen kanker. En als je kanker hebt in China, ja, dat was in die tijd geen pretje. Sowieso is dat het niet. Maar qua verzorging in het ziekenhuis is dat heel erg. Toen werd er gezegd vanuit haar er… Ja, ze kan minder werken, dus we gaan haar salaris snijden. Maar zij was koetswinnaar. Dat gaan we niet doen. Daar was ik heel duidelijk in. Sorry, dan hou je het maar van mijn salaris af. Maar dat gaan we niet doen.
Robbert van Adrichem
Je eigen waarde aanvoelen en voor blijven staan.
Susan Swarte
Ook binnen die context. Ik zei, ja, we zijn wel een Nederlandse onderneming. Dus dat gaan we niet zo doen. Vervolgens terugkomen uit China en verder stappen gaan. Dus ik heb Jan Bennings zien komen en zien gaan. Dat was een hele interessante periode, heel erg veel geleerd. Die hele multinational die het was, is toch bijzonder omgeturnd. Dat was een hele leerzame periode. Vervolgens de overname door Danone en toen was het voor mij wel van nu wil ik CFO worden. En toen werd ik benaderd door een headhunter voor gelijk CFO bij een beursgenoteerde onderneming. En het stomme is, ik weet nog wat ik zei toen ze me daarvoor belde. Ik zei, ja, ik weet dat ik CFO wil worden, maar ik heb er toch geen ervaring mee. En dan gelijk aan mijn een beursgenoteerde ondernemer. Ja, maar deze is bijzonder en ik denk dat jij er wel past. Nou, dat was Octoplus, biotechbedrijf, één locatie, honderd man. Wat was het? Het was toen negentien miljoen omzet, 24 miljoen kosten. Zwaar in zwaar weer, want verlies leidend en cashflow negatief, maar niet zo heel groot. Dus dat paste goed. Ze kwamen er als wildcard op de longlist binnen en uiteindelijk ben ik het geworden. En dat was een fantastische tijd.
Robbert van Adrichem
Wat maakte voor de andere kant dat je je zei longlist en ik ben het geworden?
Susan Swarte
Omdat biotech, de CFO daarvoor was een bankier. Die was heel goed in geld ophalen, maar je moet de achterdeur dicht houden. Ze wilde veel meer control. Dat zagen ze in mij. Het voordeel voor mij was, ik kon CFO worden. Dat kunstje kende ik goed. Maar ik kon daar wel het CFO vak leren. Dus ik kwam binnen en eigenlijk binnen twee, drie weken zei ik tegen de CEO, er werken hier veel te veel mensen. We moeten reorganiseren en waarom weet ik niet, dat voel ik aan. Dus de intuïtie is vrij goed ontwikkeld. En toen ben ik gaan rekenen en toen kwam dat er inderdaad uit. Een hele grote klant, die heel veel omzet deed, die zou het jaar erop wegvallen en zou een stuk kleiner worden. En we zijn toen gereorganiseerd van 24 miljoen kosten naar 12 miljoen kosten, maar de omzet ging ook terug van 19 naar 8. Dus de 11 miljoen van die ene klant viel in één jaar weg. Want die zat in een ontwikkeling van zijn medicijn. En in die fase had hij ons minder nodig. Dus dat was wel een belangrijke ingreep die we toen hebben gedaan. Maar ik heb daar echt het vak geleerd. Wij waren dus cashflow negatief en verlies latend, beursgenoteerd. En er moest elk jaar zo’n vier miljoen bij. Dus elk jaar hebben we een investeringsronde gedaan. En dan leer je praten met investeerders, je investor pitch en ook de deals doen. En ook hoe dat gaat met equity, bijplaatsen. Ik heb een paar keer een prospectus moeten schrijven en hoe dat dan gaat met de AFM. Dus ja, dat zijn hele interessante…
Robbert van Adrichem
Veelzijdige rol.
Susan Swarte
Hele veelzijdige rol. Maar ook het kennismaken met de Raad voor Commissarissen, die heel bijzonder was. Want daar zaten, het is een beursgenoteerd bedrijf, maar daar zaten wel de venture capitalisten in die meerderheids, of niet meerderheid, maar grote aandelenpakketten hadden. Geleerd met de accountant om te gaan, met de bank, ook met de belastingdienst. Dus het hele scala kwam aan bod. En ik had een team van vier.
Michael van Asperen
Niet heel veel.
Susan Swarte
Dat is niet heel veel. En het leuke is dat later, toen ik daar weg was en weer voor nieuwe rollen bezig was, dan zeiden ze… En hoeveel omzet deed het bedrijf ook alweer? En hoe groot was je afdeling? Ja, je hebt een kleine afdeling. Je bent wel beursgenoteerd. Ja, dat doe je als CFO dus heel veel zelf. Niemand hoeft mij wat wijs te maken over wat dan ook. Want ik heb het allemaal zelf toen gedaan. Dus dat was een hele bijzondere move en ook een hele belangrijke om te doen.
Michael van Asperen
Wat ik me even afvroeg, want je hebt eerder in een interview, toen was jij CFO bij Olympia, toen had je het over exit readiness zijn. Dat ging over strategieën en ook over hygiënefactor. Is dat eigenlijk iets wat je, die mindset, die blik, is dat iets wat je hebt geleerd bij Octopus?
Susan Swarte
Omdat je elk jaar zo’n investeringsronde doet, dan moet je elk jaar je dataroom klaar hebben voor degenen die… Nee, dat was niet zo. Die investeringsrondes, dat ging gewoon op publieke informatie. Maar op een gegeven moment kwamen we in een exit traject en toen moesten we die dataroom klaar hebben. En gelukkig, die executive assistant, die had het al meegemaakt toen we de IPO deden en we de follow-on wilden doen op de IPO. Die had altijd gewoon een dataroom in de schaduw klaarstaan. Dat werkt daar wel. Maar ook in de banen die ik na Octoplus heb gedaan, daarna ben ik van verschillende bedrijven CFO geweest in verschillende sectoren en ook verschillende eigenaarschappen. En dat exit readiness en die deals doen, dat is daar wel een rode draad van. Dus na Octoplus werd ik CFO van een heel klein medtechbedrijf uit Californië. Die wilde in Nederland een IPO doen. Dus die had een klein kantoortje in Nederland en daar ben ik toen bij gestart. En al redelijk snel kwam ik erachter dat we die IPO helemaal niet zouden doen. Dat past niet in de strategie van het bedrijf. En toen heb ik gezegd dat ik daar niet wil blijven. Want na drie, vier maanden had ik alles gedaan wat ik wilde doen. En ik verveelde me gewoon. Toen ben ik overgestapt naar de staatsloterij. En daar ben ik altijd interim CFO geweest, dat was voor de fusie met de lotto. En dat was een hele interessante periode, omdat wij zaten nog voor de fusie, dus al die transactiedocumentatie moest nog gedaan worden en due diligence over en weer moest gedaan worden. Maar we waren al wel aan het voorbereiden op samen zijn. Dus samen met een grote consultant waren we al met allerlei projecten samen bezig waarbij er geen confidentiële informatie werd gedeeld. Dus dat was een hele interessante periode, maar ook daar weer die exit readiness was belangrijk. Ik vond het bedrijf te politiek. En niet omdat het een staatsdeelneming was en vanuit het ministerie van Financiën de politiek was, maar intern vond ik het de politiek. En daar hou ik niet zo van. Dus toen ben ik overgestapt naar Van Hesse. grote familie onderneming geweest. Daar zat een family office in, er was een management buy-out geweest. Dus iemand die in mijn team zat, die had een groot aandelenpakket en ik was zelf nog geen aandeelhouder, dat zou ik al worden. En nou daar heb ik een post gezeten en dat was heel leuk, want dat was een multinational, was weer een stuk groter en daar een heel stuk professionalisering gedaan en voor het eerst een ERP herimplementatie begeleid als CFO. En daar ook weer een exit gedaan. Er kwam een nieuwe CEO, die had gewoon wat andere beelden over hoe je CFO moest zijn. Dat was een voormalig CFO. Ja, dat klikte niet helemaal. Dus toen ben ik vertrokken. Toen naar Olympia. En dat was Private Equity. En dat was weer een hele spannende move, want… private equity zelf aan de houder worden. En ik was heel erg benieuwd of dat mijn besluitvorming zou gaan beïnvloeden. Want als CFO ben ik best wel een ondernemende CFO. Ik hou er ook wel van, als je niks riskeert, dan win je ook niks. Maar in mijn privéleven ben ik best behoudend en conservatief. Dus ik dacht, dat wordt nog wel interessant. Als je dan zelf 1% van het bedrijf hebt, hoe gaat dat dan werken? Nou, dat viel uiteindelijk best wel mee. Dus dat was een hele grote opgave. 400 miljoen omzet en geen eigen administratie. Dus het moest geïnsourced worden. We hadden best wel wat dingetjes met franchisenemers die opgelost moesten worden. Hadden ook een andere verdeelsleutel. Met de franchise-nemers, die gingen over een groter gedeelte van de marge. Maar ze kregen dan een kleiner deel daarvan. Maar doordat het een groter gedeelte van de marge was, moest er veel meer transparantie komen over hoe die marge tot stand kwam. Terwijl daar het bedrijf helemaal niet op was ingericht. Dus daar heel druk mee bezig geweest. En ik kwam er al vrij snel achter dat ik het bedrijf exit ready moest maken, omdat de aandehouder die er twee jaar daarvoor ingestapt was, weer naar een exit toe wilde. Dus daar ben ik toen heel druk mee bezig geweest om een verder due diligence te doen, om te zorgen dat de cijfers op orde kwamen, dat we een strak resultaat gingen managen en dat alle issues met franchise-nemers werden opgelost. Het was een heel scale aan dingen die moesten worden opgelost. Toen hebben we dat uiteindelijk verkocht aan Morgan Stanley, dus dat was een hele interessante transactie om te doen. Een jaartje later ben ik daar ook vertrokken en toen naar TNO.
Michael van Asperen
Wat weer een hele andere branche is. Want als je een beetje door jouw CV heen gaat. Je hebt grootbeurs genoteerd gehad. Je hebt privately owned gehad. Je hebt kleinbeurs genoteerd gehad. Je hebt private equity gehad.
Susan Swarte
Venture capital.
Michael van Asperen
Ook overheid gereguleerd weer.
Susan Swarte
Staatswilnemen.
Michael van Asperen
Nu weer non-for-profit. Dat zijn allerlei verschillende sectoren waar je toch vaak ziet dat mensen in een bepaald sector blijven hangen. Familiebedrijven of PE of noem maar op. Hoe heb je die overstappen steeds kunnen realiseren? Want veel mensen hebben daar moeite mee om vanuit het ene naar een andere omgeving te gaan.
Susan Swarte
Het grappige is dat Octoplus was de eerste en dat was, wat ik al uitlegde, die interne controle die nodig was. En voor de tweede ben ik benaderd door Kempe, die dat bedrijf uit Californië begeleidde bij die IPO. En die kende mij als CFO van Octoplus. Dus die zagen mij dat wel doen, die IPO begeleiden. Omdat ze wisten dat ik daar ervaring in had. Dus het was Biotech-Metech. Dus dat was een link. En daarna was het ook…
Michael van Asperen
Maar een staatsloterij daarna, dat heeft niks met Biotech en Metech te maken.
Susan Swarte
Nee, maar dat was wel het exit ready zijn. En ik zat daar ook op een interim positie. Dus wacht even hoor. Boer en Kroon heeft mij daartoe bemiddeld. En via hen zat ik er ook. En die zagen mij dat wel doen met die exit readiness.
Robbert van Adrichem
Ja, dat is meer de rode draad dan zeg maar wat het bedrijf doet. Het gaat inderdaad van biotech naar staatsloterij, naar DARMA en dan weer naar TNO.
Susan Swarte
Ja, dat klopt. En dat was ook wel mijn verhaal bij TNO. Ik kaarte altijd wel van tevoren af. Gaan we nou weer heel snel naar een exit? Want dat is altijd een defining moment. Ga je dan blijven of ga je weg? En ik wilde nou wel eens een keer langer blijven. Dus bij TNO zei ik ja, jullie worden in ieder geval niet overgenomen. Op die reden ga ik niet meer weg.
Michael van Asperen
Zeg het nooit, nooit.
Susan Swarte
Nee, dat gaat niet gebeuren.
Michael van Asperen
Maar ook daar herkende je daar wel weer in de opdracht die je kreeg met hetgene wat je eigenlijk alweer gedaan hebt.
Susan Swarte
Ja, het aardige is, wat was de keuze voor TNO? Wat heeft dat nou gedreven? Als je kijkt naar die verschillende stappen die ik gezet heb, op het moment dat je financieringsrondes doet of je wordt overgenomen, dan moet je altijd nadenken over je investor pitch. Waarom zijn wij hier? Wat is onze USP? En dat betekent dat je soms ook, waar je aan gewend bent, je bestaande activiteiten, dat je dan schrondig over moet nadenken. Moeten we dat wel blijven doen? Zijn we nog cutting edge en moeten we onze strategie daarin veranderen? En het belang van innovatie daarbij, dat heb ik me altijd wel gerealiseerd. Zeker in al die ventures, ook bij Van Hesse, het belang van innovatie om voorop te blijven lopen. Maar ook bij de staatsloterij. Die zaten in een markt waar goede doelenloterijen waren opgekomen die veel marktaandeel wegaten. Dus hoe blijf je innoveren om relevant te blijven? Ze werd benaderd voor TNO en toen dacht ik, ja, dat is wel een interessante. Dat zou de innovatiemotor van Nederland moeten zijn. Maar toen ik mijn due diligence ging doen, kwam ik erachter dat mensen toch best wel negatief waren over TNO. Dan ging ik met ze praten en zei ik, als ik kijk naar wat TNO kan en doet en als ik naar jou kijk, een bedrijf waar ik commissaris was, werk je met TNO? En dan was het eigenlijk niet en ik weet niet wat ze doen. moeilijk om binnen te komen. En dat was ook mijn pitch toen ik mijn gesprekken had bij TNO. Ik zei ja, als je wilt dat je een CFO wilt die gewoon de tanker op koers houdt, dan moet je mij niet nemen. We gaan niet zinken, maar we gaan wel. die tanker misschien wat sneller maken en af en toe van koers veranderen. Want wij moeten echt dingen anders doen. Wij moeten veel meer in contact staan met het Nederlandse bedrijfsleven. Wij moeten veel groter marktaandeel krijgen in het Nederlandse bedrijfsleven. Wij moeten veel natuurlijker een plek zijn om naartoe te gaan om Zeg maar als mensen innovatievragen hebben of tegen technologische uitdagingen aanlopen. Het is veel belangrijker dat ze dan ook bij ons komen. Ook al kunnen we ze niet helpen, we kunnen ze ook doorverwijzen.
Robbert van Adrichem
Bruggen bouwen. De tanken veranderen, de bruggen bouwen is misschien een beetje gek in vergelijking daarbij. Maar de brug legt tussen TNO en het bedrijfsleven.
Susan Swarte
Zeker, zeker. Want dat is de missie. Wij creëren innovaties. die uiteindelijk tot doel hebben voor de welvaart. Dat is het verdienvermogen van Nederland, dus het Nederlandse bedrijfsleven, maar ook het welzijn van Nederland. En dat welvaartstukje, dat Nederlandse verdienvermogen, dus het Nederlandse bedrijfsleven, helpen om die cutting edge te houden. En dat is waarom ik bij TNO ben gaan werken.
Michael van Asperen
En dat was een van de dingen die je destijds ook zei, want dat heb je later in een interview wel gezegd, dat winst maken eigenlijk ook essentieel is voor een TNO, want je hebt het nodig om die verdere innovatie te bewerkstelligen?
Susan Swarte
Ja, want als je kijkt naar TNO, wat de name of our game is, wat onze strategische uitdaging is, is ons portfolio. Wij zijn ongelooflijk breed, we hebben zes units, you name it, en we zitten erin. Alles behalve voeding, en dan heb je nog vier andere TO2-instellingen, die zitten op andere gebieden dan wij, maar wij zijn de grootste en dekken het grootste stuk af. En het lastige is dat je dus elke keer je begint aan een nieuwe ontwikkeling. Dat moet je opbouwen. Dat kost geld, want je moet mensen in die nieuwe ontwikkeling je eigen maken. Daar moet je veel eigen geld in stoppen. Dan op een gegeven moment kun je dat laten renderen. En op een gegeven moment moet je ook weer als de markt Het heeft overgenomen, dan moet je als TNO weer terugtreden… en weer een nieuwe ontwikkeling in je portfolio stoppen. En dat afbouwen kost ook geld. Dat is de reden dat wij… Ik zeg altijd, dan stellen mensen de vraag in onze introductiecursus… met nieuwe mensen, en dan komen we ook altijd even… een half uurtje langs daar, of een uurtje. En die stellen de vraag, ja, not-for-profit. Zeg, ho, ho, ho, wij zijn niet not-for-profit. Wij hebben een winstoogmerk. Want wij moeten winst maken, want als het niet goed gaat en er gebeurt van alles in de buitenwereld en we hebben geld nodig. Wij kunnen bij niemand aankloppen, want wij zijn opgericht bij wet. We hebben geen aandehouders. Dat betekent dat we goede buffers moeten hebben. En we moeten dus ook die portfolio verandering continu zelf kunnen financieren.
Michael van Asperen
Was dat het mindset die leefde voordat je binnenkwam?
Susan Swarte
Zeker. Mijn voorganger komt ook van Unilever. Dus ik wist dat ik op een heel stevig fundament voort kon borduren. Dat leeft zeker, maar het is wel heel hardnekkig. Als je praat over een DNA van een organisatie, ja, dat is wel een hardnekkig beeld. We zijn not for profit. En bijvoorbeeld als wij met rijksbijdragen projecten financieren, dan moeten we juist ervoor zorgen dat als we dat dan laten renderen dat we daar dan rendement voor terugvragen. Maar ja, dat is met overheidsgeld gefinancierd. Dus wij doen projecten en al onze projecten zijn honderd procent gefinancierd voor een gedeelte door rijksbijdragen, dus vanuit de overheid en dat komt van de ministeries af die bepaalde kennis ontwikkeld willen hebben op hun gebied. En voor de helft komt het van private bijdragen. Dus projecten die we doen voor klanten, honderd procent. Contract research of publiek-private samenwerkingen… waarbij we vaak EU-subsidies hebben, een stukje eigen bijdrage hebben… en ook bijdragen van private klanten.
Robbert van Adrichem
Hoe beïnvloed je die cultuur, je noemt het DNA. Ik kan me voorstellen dat mensen die vanuit een bepaalde… zingevingsmotivatie bij TNO zijn gaan werken… die dan te horen krijgen en er mag ook winst gemaakt worden, dat dat misschien in de maand zit een beetje kan conflicteren voor die mensen. Hoe beïnvloek je dat toch die cultuur dat het wel samen kan gaan en dat je het verder drijft?
Susan Swarte
Ja, wat het belangrijke is, is als je kijkt naar de culture map, dan zitten die onderzoekers, die willen niets liever dan heel creatief, out of the box bezig zijn. En dat wil ik ook niets liever dat ze dat doen. En dat staat in schril contrast met het feit dat wij een hele dunne marge hebben en dat je dus eigenlijk heel erg gecontroleerd dat moet doen. Dus wat ik altijd tegen ze zeg is, in je werk zo creatief mogelijk, zo out of the box mogelijk, maar je moet je uren schrijven en als je aan een project werkt, dan moet je het ook direct schrijven. En je moet op je indirecte uren letten. We zijn echt een urenfabriek. En dat staat heel strak. En we mogen geen projecten starten die niet gefinancierd zijn. Dat hou je heel strak. Maar tegelijkertijd zeg je wel, maar je moet juist out of the box. Maar dat doe je in die researchuren dat je betaald wordt. Dan moet je out of the box en wild en creatief. En zorgen dat je die nieuwe innovaties bedenkt.
Robbert van Adrichem
En dan kan ik me voorstellen dat je dat tegen die mensen zegt, maar dat dat dan niet meteen gebeurt.
Susan Swarte
Nee, dat klopt. En dat is zeker zo.
Robbert van Adrichem
Hoe volg je dat dan op? Hoe breng je dat verder?
Susan Swarte
Ja, dat is de kapotte gramofoonplaat. Dat blijven we vertellen. Maar ik denk ook wat we heel erg doen is niet alleen tonen aan de top, maar ook het gedrag aan de top. Dus dat we ook zeggen dat Art of the Box denken, dat doen we zelf ook. Eén van de dingen die Athena ook doet, naast al die projecten, is dat wij zelf spin-off bedrijven starten. En soms hebben die spin-off bedrijven het moeilijk en moeten we daar bij springen. Dan financieren we mee met partijen die dan financiering verstrekken. Wij nemen dat soort besluiten supersnel, meestal binnen een dag. En dan gaat er een e-mailtje, een besluit buiten vergadering. En dat gaat zelfs zover dat… ook buiten de kaders van het beleid, we dat ook wel doen binnen een dag. Dat we hebben een bepaald beleid. En op een gegeven moment komt er een situatie, dat hebben we op een gegeven moment gehad met een hele grote spin-off, die diepdeg, waar al veel mensen werkten, die echt hard door moesten. Waar we zeiden, als wij nu starten met een miljoen, dan krijgen we de anderen mee tegen een bepaalde waardering. En dat hebben we toen ook gedaan. Dat hebben we binnen een dag besloten. En zo, dat creatief, out of the box, snelheid, die speedboot erin brengen, dat proberen wij zelf. Dat is ons voorbeeldgedrag. Dat is heel belangrijker dan wat je zegt. Want dat zien mensen en dan zeggen ze wacht even. Zo kan het dus ook.
Robbert van Adrichem
Het gaat niet alleen om wat je zegt, maar ook wat je doet. En dat zien mensen inderdaad. Een vraag wat mij opviel in het verhaal van de Stootselaterij. Je zei het is politiek en dat past minder goed bij je. Je hebt het niet kunnen of niet willen veranderen. Even in het midden. Maar TNO voelt voor mij ook als een organisatie waar politiek een rol zou kunnen spelen. Hoe heb je dat overwogen?
Susan Swarte
Heel nadrukkelijk gevraagd aan de verschillende mensen. Ik doe altijd een goede due diligence op de mensen met wie ik in de boord kom. Dus dat gedaan. En mijn voorganger kende ik natuurlijk. En daar heb ik die vragen ook aan gesteld. Het is natuurlijk een politieke context. Want we hebben nu een hoofdlijnenakkoord. Er wordt van alles geroepen door de nieuwe regering. Daar hebben wij mee te maken. En dat heeft invloed op ons. Of dat nou een shareholder is die iets roept of klanten. Daar heb je altijd mee te maken. Dat maakt het niet anders. Wat voor mij politiek is, is op een moment dat er verborgen agendas zijn.
Robbert van Adrichem
En dat ervaar je niet?
Susan Swarte
Nee, dat ervaar ik niet bij TNO. En dat was bij de staatsloterij veel meer aan de hand. En daar had ik veel meer moeite mee. Ik ben gewoon heel transparant en heel eerlijk. Ik heb moeite met een verhaal verkopen waarvan je denkt van ja, rationeel klopt het niet helemaal. Ja, dat zit gewoon niet in mijn DNA. En dat hoeft gelukkig bij TNO niet. Dus ik ben in de gelukkige omstandigheid… dat ik in een raad van bestuur zit met mensen… met wie ik het heel erg goed kan vinden. Waarbij we elkaar natuurlijk het tegenpolen ook een beetje zijn. Dus we kunnen goed met elkaar discussiëren… om tot het beste besluit te komen. Maar waarbij we in wat we uitdragen en wat we willen met TNO… zitten we heel erg op één lijn. Ja, en dan hoef je nooit spelletjes te spelen.
Michael van Asperen
Nu als een van de belangrijke defining moments, of eigenlijk misschien wel het defining moment wat je wilde delen, is er eentje bij Octoplus. Kan je die situatie even schetsen en wat gebeurde er?
Susan Swarte
Ja, nou, Octoplus bestaat niet meer. Het is overgenomen. Het bestaat in een bepaalde vorm nog wel, maar Octoplus was een serviceorganisatie voor biotech- en farmabedrijven. En wat zij deden, de service die zij verleende, was analytische methodeontwikkeling, product- en procesontwikkeling voor injecteerbare medicijnen. En wat hadden we daarvoor? We hadden een analytische methodeontwikkelingsafdeling, een proces- en productontwikkelingsafdeling en we hadden een kleine cleanroom waarbij we kleine klinische badges konden maken voor injecteerbare medicijnen. En wij werkten voor klanten. En die klanten kwamen bij ons. En de meeste van onze klanten waren innovators. Mensen die een nieuw product wilden ontwikkelen en die kwamen bij ons en zeiden… we hebben een formuleringsvraag of we moeten gaan opschalen… en we moeten ook de analytische methodes ontwikkelen. En wat zijn dat dan? Die methodes ontwikkel je om, als je iets hebt geproduceerd… dat je kunt vaststellen in het gereed product dat de actieve stof er nog in zit. En als dat allemaal geformuleerd is, ja, dat is best wel moeilijk om te bepalen. Dus die methodes, die maakten wij. Ja, die verzonnen wij. Wij waren daar goed mee onderweg. Je moet weten dat Octoplus zo gestart was. En op een bepaald moment in de ontwikkeling waren ze technologie gaan ontwikkelen en ook gaan kopen. om ervoor te zorgen dat als je zo’n medicijn injecteert… dat het dan langer in het lichaam blijft. En wat heeft dat als voordeel? Dat je meer kunt injecteren. Dat komt langzamer vrij. Dus het toxische effect van… Als je het in één keer injecteert, komt het in één keer in een boost in je lichaam. Dat is niet goed voor je. En als het langer… langer duurt voordat je lijf is, dan kan je met een lagere interval gaan injecteren. Dus we hebben daar eigen technologie voor ontwikkeld. Belangrijk is om te vertellen dat we ook producten zijn gaan ontwikkelen. Daarom hebben we een IPO gedaan, daarom waren we beursgenoteerd. En op een gegeven moment, 2008, Lehman Brothers viel. De follow-on financing lukte niet. En toen zijn ze weer teruggegaan naar het service model, maar hadden nog wel één product. wat was uitgelicenseerd en dat product zou heel veel geld opbrengen. Dus al die jaren was het geld ophalen, was gebaseerd op de promise van dat ene product wat we hadden uitgelicenseerd, wat ons heel veel geld zou kunnen gaan opleveren.
Michael van Asperen
Of niet.
Susan Swarte
Of niet. Er was altijd een risico. High risk, high return. Maar dat was de kerk. En zonder die kerk, als je alleen een servicebreid bent, dan moet je kritische omvang hebben, kritische massa hebben. Dan moet je gewoon winst maken. Dus ja, wij hadden en waren we aan het proberen om winst te gaan maken met dat service stuk, maar dat technologiestuk wat er nog was, dat product dat was uitgelicenseerd, ja, dat was zeg maar de reden waarom we ook met een verliesmakende onderneming geld konden ophalen. Maar dat was best wel spannend. Op een bepaald moment kwamen er klanten bij ons en die bestel, die zeiden, kunnen jullie ons helpen? met de volgende drie producten die al op de markt zijn om die na te gaan maken. Want die gaan van patent af en daar willen we de generic van gaan ontwikkelen. En op een bepaald moment kwam één klant met die drie vragen en wij hadden een bid-no-bid-proces en ik zei Nou, dit is al de tweede klant die daarmee komt en de derde en de vierde en de vijfde. Op een gegeven moment zei ik, waarom komen ze allemaal bij ons? Ho stop, want dat waren honderd procent betaalde opdrachten die we dan zouden doen. En dat ik zei, wacht even, waarom komen ze allemaal bij ons? Wat is onze concurrentiepositie eigenlijk? Toen kwamen we erachter dat de innovator zelf, die het product had verzonnen, die kon het. Die had natuurlijk die technologie in huis. Maar voor de rest waren er geen partijen die diensten aanboden, dit soort diensten aanboden, die dit soort technologische kennis had. En toen zei ik, ja, ho, wacht even, maar dit heeft waarde. Vervolgens zijn we die contract research gaan doen… waarbij we de IP ook zelf mochten houden. Dus alle kennis die we ontwikkelden, hoe je dat moest namaken, die hielden we zelf. En wat dus een defining moment was, was het zien dat dit gebeurt. Het ook… Wij waren toen al een aantal jaar bezig. Dat ik dacht, ja, voor hetzelfde geld gaat dat niet lukken met die kerk. Het winstgevend krijgen is best wel ingewikkeld. We hebben een nieuwe value point nodig, een waarde iets nodig, op basis waarvan we kunnen voortbestaan. En toen was er een hele interessante discussie met de board. Want in de board, de supervisory board, daar zaten mensen in, die waren venture capital, en die zeiden, ja, we moeten dat een stuk verkopen en we gaan een stuk zelf verder ontwikkelen. Dus we kunnen een stuk verkopen en daar geld mee ophalen en dan die ontwikkeling zelf doen. Maar dat was ontzettend risicovol, want zou het wel gaan lukken? En het leuke is, dit speelde in 2012 en ik heb het antwoord of het gaat lukken, maar even over deze casus. Dat is ook het moment dat wij zeiden van nou, we gaan eerst eens even dat verder voortzetten, dat we die kennis gaan ontwikkelen samen met klanten, maar we die kennis wel kunnen houden. Toen kwam een belangrijk moment in juli 2012, was dat. Toen pikten wij op via internet dat de partij aan wie we hadden uitgelicenseerd, dat die faillissement had aangevraagd. Te weten belangrijk is op dat product wat ze hadden ontwikkeld, hadden ze een paar maanden daarvoor voor honderden miljoenen een aanbod gehad en dat vonden ze te weinig. Dus die koper was afgehaakt. En ze hebben het niet gered en ze zijn failliet gegaan. En wij waren beursgenoteerd.
Michael van Asperen
Dus je kerk… Die was weg.
Susan Swarte
En het was voor half zes. En dan is wel een moment dat je denkt, wat ga ik doen? We hadden nog drie kwartier. Dus of, dus wij kijken van dit was een ver weg berichtje en de alert, niemand had het nog opgepikt. Dus ik heb drie kwartier naar de koers zitten kijken, wordt het opgepikt? Met allerlei fora van wordt het opgepikt? Want dan moest de AVM bellen om de handels stil te leggen. Het werd niet opgepikt en dat was vrijdagmiddag. Toen hebben we een weekend gehad om te bepalen wat gaan we doen, want wij moesten voor beurs op maandag persbericht eruit over de…
Michael van Asperen
Het faillissement.
Susan Swarte
Ja, over het faillissement van onze partner. En dat zou heel wat gaan doen met onze koers, want iedereen wist dat is de kerk waar Octoplus op drijft. Toen hebben we bepaald, we moeten een verkoopproces gaan inzetten, want we hadden nog geld tot oktober. Dat hele proces hebben we in gang gezet en toen hebben we een enorme discussie gehad en dat was echt wel een defining moment met de supervisory board waarbij de venture capitalists zeiden ja, maar wij willen het bedrijf splitsen en dat zelf gaan ontwikkelen en dat risico wel nemen. terwijl wij ook een verantwoordelijkheid hadden naar de retail investors. En wij zeiden dat is zeer hoog risico. En we hebben toen uiteindelijk het besluit genomen als executive board. Dat willen we niet, want dat is gewoon niet goed voor al onze stakeholders en ook niet goed voor onze retail investors, want dat hadden er best wel een aantal. En we gaan dat dus ook niet voorleggen aan de supervisory board. Dat zijn hooglopende discussies geweest met de supervisory board. Zo hooglopend dat op een gegeven moment zei ik… jullie kunnen niet een besluit goedkeuren wat wij niet aan jullie hebben voorgelegd. En dat ik ook tegen hem, dat was een call om elf uur s’avonds… mijn man even wakter maakte en zei… misschien heb ik morgen geen baan meer. Want dat is het enige wat dan een supervisory board kan doen. Dat is niet gebeurd, maar dat was wel een defining moment.
Michael van Asperen
Maar dat was samen met je CEO, hebben jullie dat tegen de supervisory board?
Susan Swarte
Ja, wij waren met z’n drieën ook, we gaan dat niet doen. En met z’n drieën realiseerden we ons, dit kan onze baan kosten. Het kan zijn dat wij hierom met z’n drieën de laad uit worden gestuurd. Wij staan hier honderd procent achter. Het is best wel lang geleden, twaalf jaar geleden. Gelukkig zaten onze normen en waarden allemaal op hetzelfde spoor. We waren er ook van overtuigd dat het veel te risicovol was om dat zo te doen.
Robbert van Adrichem
Dit was wat jou betreft een moreel besluit?
Susan Swarte
Absoluut.
Robbert van Adrichem
Ik kan me ook voorstellen dat je denkt, als ik ooit nog eens bij zo’n retailbank wil aankloppen, dan moet ik hier natuurlijk ook wel het juiste doen voor alle stakeholders.
Susan Swarte
Ja, exact. En de retail investors zijn gewoon private beleggers. Ik zag ze allemaal voorbijkomen via EAX, dat forum waar al die beleggers op chatten. Dus ja, ik kende natuurlijk alleen hun schuilnamen, maar er waren echt mensen die… Ja, die mensen had ik wel in mijn achterhoofd. En dat vond ik wel heel erg belangrijk.
Michael van Asperen
Maar je zag ook niet, op het moment dat je het service deel zou verkopen, dat was eigenlijk al verlieslatend. Dus wie wil het dan eigenlijk kopen?
Susan Swarte
Nou, voldoende partij hoor.
Michael van Asperen
Ja, dat wel. Dus die zagen wel potentie erin. Maar met dat geld, die nieuwe business opstarten, dat zag je niet los van elkaar echt succesvoldoende, maar wel gezamenlijk.
Susan Swarte
Nee, dat niet. Uiteindelijk, wat we zagen, is dat wij… We zijn toen een exitproces gestart en zijn toen kopers gaan zoeken voor de combinatie. Want degene die het uiteindelijk heeft gekocht, was een genericsbedrijf. die al bij ons had aangeklopt, kunnen we samen gaan werken op die ontwikkeling. En die waren geïnteresseerd om ons te kopen. Want die dachten, en dit is voor economen super interessant, die dachten, als wij Octoplus kopen, Dan weten we zeker dat wij de enigen zijn die de Generic op de markt gaan brengen. En kun je dus de prijs voor Generic relatief hoog houden. Want zij wisten ook dat het namaken best complex zou zijn. Uiteindelijk hadden we twee partijen in de race en dat waren hele leuke gesprekken. Beide partijen hadden al gezegd als we jullie overnemen dan gaan we niet door met de executive board. Op een gegeven moment werd dat gezegd, dat is dan wel grappig. Daar had je nog geen Zoom of Teams. Dus dat ging nog via telefonische conferenties. Toen zette we hem even op mute. Toen zei de CEO, nou kan ik eigenlijk de hond uitlaten, zei ik. Nou kan ik eigenlijk mijn kinderen weer eens zien. Unmute, weet je wel. Als reactie op, wat gaat-ie door met het executive board. Die worden natuurlijk onmiddellijk ontslagen. Dat wordt al gewoon gezegd waar je bij zit.
Michael van Asperen
Maar los van het feit dat je dat zelf ook zou moeten willen, want je wordt onderdeel van een groter bedrijf.
Susan Swarte
Exact.
Michael van Asperen
En je bent een business unit administrateur.
Susan Swarte
Ja, precies. Chef transfer pricing, daar ben je nu voor. Dus dat was een heel interessant proces en we hebben toen uiteindelijk het bedrijf goed kunnen verkopen. En ik ben toen nog een jaar gebleven, dat wilde de partij graag. Maar voordat mijn chase of control-clausule afliep, ben ik vertrokken. En naar Recur Medical gegaan, dat medtechbedrijf. Maar dat was wel een heel interessante transactie die we toen hebben gedaan. Want wij hebben op maandag aangekondigd dat Dr. Radish een bot ging doen. En op donderdag kon ik eigenlijk de salaris al niet meer betalen. Maar we hadden ook een agreement om ze zouden vooruit gaan betalen om de ontwikkeling al te starten en daarvan konden wij voort. En ze wilden ook graag dat in hindsight dat ik toch wel zou blijven want Ze hadden te maken met hun financials binnen de organisatie waren heel erg meer op de boekhouders en minder controles. En ze zagen dat ik toch wel, ja, ik wist alles van die business af, ik wist alles van die productontwikkeling af. Ze zeiden, ja, dat is eigenlijk wel heel erg belangrijk voor onze financials om meer van dat soort mensen in dienst te hebben.
Robbert van Adrichem
Ja, de strategische kijk.
Susan Swarte
Ja, ja, precies.
Michael van Asperen
Heb je ooit, ben je er ooit achter gekomen waarom de supervisory board jullie niet naar huis heeft gestuurd?
Susan Swarte
Ze hadden ook weinig keus. Want wie moest dan de verkoop gaan doen? Daar zouden ze geen tijd genoeg voor hebben. Dus we wisten ook wel dat dat…
Michael van Asperen
Loze argumenten beetje was.
Susan Swarte
Nou, dat ook weer niet. Want we wilden ook gewoon echt niet dat dat besluit werd genomen. Ja.
Michael van Asperen
En achteraf, na de verkoop en dergelijke, heb je toen nogal contact met ze gehad? Of wat was hun reactie na afloop?
Susan Swarte
Ja, ze hebben het uiteindelijk wel begrepen. En het aardige is, als je nu kijkt wat is er gebeurd. Dus Dr. Radish heeft het gekocht. Maar het is gelukt om op te schalen bij lokaal. Maar het is hen niet gelukt om het in de fabriek opgeschaald te krijgen. Ze zijn tien jaar bezig geweest en het is niet gelukt. Dus het was supercomplex. En hoe komt dat? En dat is het leuke van patenten. Een leuk weetje. In een patent, dat schrijf je op en dan ben je twintig jaar beschermd. Maar je gaat het opschrijven en je gaat het deponeren, et cetera. Ja, dan moet je wel eerst je hele ontwikkeltraject door, et cetera. Dus je remaining patent life is vaak niet zo lang. Maar jij hebt ook wel alles opgeschreven wat mensen moeten weten om een daad te maken. Dat gebeurt dan dus ook niet. Je vraagt wel patenten aan, maar je schrijft soms het patent ook wel een beetje anders op. Nou, dat had deze innovator ook gedaan. Dus je had bepaalde slimmigheidjes in procestechnologie die je echt moest weten om het te kunnen namaken. Die hadden ze niet disclosed. Heel slim.
Michael van Asperen
En daar blijft het dus lastig om het dan te gaan kopiëren.
Susan Swarte
Ja, precies.
Michael van Asperen
Maar sowieso de hele generics medicijnenmarkt is ook wel een hele interessante, een uitdagende. Want er is in principe weinig geld in te verdienen.
Susan Swarte
Behalve dus op het moment dat je de enige bent die het na kan maken. Er is bijzonder weinig geld in te verdienen. Als je weet hoeveel het kost om paracetamol te wijnen, dat is idioot eigenlijk.
Michael van Asperen
Paracetamol kost niks.
Susan Swarte
Nee, precies.
Robbert van Adrichem
Hoe speelt die ervaring met patenten nu ook een rol in je huidige rol bij TNO?
Susan Swarte
Ja, het is een hele belangrijke rol, want uiteindelijk, TNO, ons product is kennis, intellectual property, en een nocteur is intellectual property right, dat je er een patent op aanvraagt. Ja, dat is cruciaal. We hebben een hele grote IP-afdeling. Onze scientists zijn er ook op getraind om die patenten ook op te schrijven. Ja, dat is cruciaal om uiteindelijk daar het rendement uit te kunnen halen. En het is ook IP, intellectual property, is het bestaansrecht van TNO. Het is cruciaal.
Robbert van Adrichem
Uiteindelijk om geld mee te verdienen en tegelijkertijd moet het wel ook naar het bedrijfsleven om die brug te leggen.
Susan Swarte
Exact. Dus hoe doen we dat? En dat is het leuke van mijn CFO-baan nu. Waarom heb ik de allerleukste CFO-baan van Nederland? Dat is omdat ik niet alleen verantwoordelijk ben voor finance, inkoop, legal en business intelligence. Ik ben ook verantwoordelijk voor markt. Als je kijkt naar hoe TNO is georganiseerd binnen de units. We hebben zes units die zich op een bepaalde technologie richten en markten. Daar zit markt, operatie en kennis. Dat zijn de drie pijlers waar TNO op is gebaseerd. Kennis zit bij onze CEO in de Raad van Bestuur. Operatie bij de COO. En Mart, dat zit bij mij. En hoe ongelooflijk gaaf is het om als CFO je bezig te kunnen houden met markt. De business developers en de marktdirecteuren zitten in de unit. Die rapporteren helemaal niet aan mij. Dat hoeft ook helemaal niet. Maar ik ga wel over commercial excellence. Hoe benaderen we nou die markt? Hoe zorgen we nou dat we die brug slaan? En een van de programma’s die al was gestart, nog voordat ik begon, is ons MKB-programma. We hebben dat nu omgekat naar innovatief MKB startups en scale-ups, waarbij we echt die brugfunctie vervullen voor het grotere bedrijfsleven. Dus de ASML’en en de VDL’en enzo, die werken natuurlijk samen met ons en de talen ze. En noem al die grote bedrijven maar op. En ook middelgrootbedrijven weten ons goed te vinden. Maar op het moment dat jij innovatieve mkb bent of een start-up, dan is het soms moeilijk om die weg te vinden. Waar moet ik nou zijn bij TNO? En TNO is wat dat betreft ook best wel een tanker. Wij doen grote projecten, contractonderhandeling, en voordat zo’n contract of zo’n project dan ook start, dat kost best wel veel tijd. En we hebben er nou wat speedbootjes naast liggen. En dat is ons MKB-programma, waarbij je meldt via de website. Dan krijg je een intake en dan krijg je gelijk een expertsessie. Er wordt gelijk triage gedaan. Ben je op zoek naar informatie? Is het gewoon even sparren? Dan boeken we een expertsessie, dat je kan sparren met de juiste expert. En die zoeken wij dan voor je. En dat leidt dan ook tot projecten die dan heel TNO doorgaan. Maar op een veel sneller tempo wordt dat dan gedaan. En dat is wel heel gaaf dat we die brugfunctie op die manier beter aan het maken zetten.
Robbert van Adrichem
Met als einddoel om met dat MQB en TNO samen projecten te gaan doen.
Susan Swarte
Ja. Eigenlijk als einddoel om het Nederlandse bedrijfsleven te helpen met innovatie. Om te zorgen dat wij die innovatiemotor zijn die het Nederlandse bedrijfsleven helpt om die innovaties zo efficiënt en effectief mogelijk te realiseren. En of dat nou met ons is of zonder ons. Wat er nu veel gebeurt, ze weten ons nu veel vaker te vinden. En wat er regelmatig gebeurt, is dat we alleen maar vertellen… dan moet je naar deze leverancier of deze partij, die is daar heel goed in. En als het commercieel wordt aangeboden en dat de run of the mill is… dan verwijzen wij door. Dus we hebben een goede verwijsfunctie. Of we zeggen op innovatiegebied of subsidiegebied… je moet deze en deze mensen hebben bij RVO. We kennen de juiste loketten, de mensen achter de loketten. Dus we hebben een hele belangrijke verwijsfunctie. En kunnen daardoor ook zorgen dat zij sneller en effectiever kunnen innoveren. En soms is het zo dat ze ook na een expertsessie bij ons… dan projecten bij ons doen. Op het moment dat het echt heel nieuw is en innovatief. En we zeggen ja, er is eigenlijk niemand die op dit gebied zit. En dan gaan we met ze aan de slag.
Robbert van Adrichem
Heb je een leuk voorbeeld van recent?
Susan Swarte
Ja, recent. Je weet de trillingen van het spoor. Dat was net toen we weer in het nieuws. ProRail. Daar kwam een MKB’er bij ons en die wilde dat wij hem hielpen met het berekenen. En bij ProRail binnenkwamen. Wij hebben een goede relatie bij ProRail. En het leuke was… dat de expert, toen hij het in eerste instantie zag, dacht hij… nou, want we krijgen best wel veel Willy Wonka’s die dan langskomen… met iets moois, wat dan helemaal niks is. Willy Wortels.
Robbert van Adrichem
Dat is de triage aan de voorkant.
Susan Swarte
Ja, maar die ook met dingen komen zeggen, nou, dat werkt niet. In eerste instantie zei hij, nou, ik weet het niet. In het gesprek met de uitvinder, dat ze zeiden, hé, dit is onwijs gaaf. Toen hebben we gekeken of het inderdaad ging werken. Dus de ondernemer geholpen, de uitvinder. En vervolgens in contact gebracht met ProRail. En zijn we nu met ProRail samen en die uitvinder aan het helpen… om dat dus getest te krijgen. Dus het ligt nu onder een spoor, wordt dat getest. Een andere hele leuke is… Iemand die in de voedingsmiddelenindustrie zit… met veel afval. Ik ga niet zeggen wat het precies is, want ik weet niet of ik dat mag vertellen. Maar met een afvalproductie die heel veel tegen milieuregels aanloopt… en afvalverwerking en ook circulariteit en duurzaamheid. En dacht, kan ik daar niet wat mee? …en met ons in gesprek kwam en we zijn nu dat verder aan het ontwikkelen… …dat dat wel weer als grondstof wordt gebruikt voor de bouw. Ja, dat zijn hele mooie dingen waarbij wij… Ja, we hebben 4000 mensen bij ons werken… …en we zitten op heel veel verschillende terreinen… …dus wij weten alles over circulariteit, life cycle management… …wij weten van alles over de bouw en constructies… Nou en dan gaat zo’n balletje rollen, dus we pakken drie experts en hij zit gelijk met de juiste mensen aan tafel, kan gelijk nadenken over hoe ga ik dat opschalen, al dat soort dingen.
Robbert van Adrichem
Het heeft je gegrepen volgens mij het bedrijf. Ik denk dat we naar het einde moeten, maar… Ja, dat klopt.
Michael van Asperen
Ik wilde eigenlijk naar een punt.
Robbert van Adrichem
Ik ga gewoon door. Aan het begin zei je, je haalde je die man aan waarvan je zei, die ging altijd naar het zuiden en zag zijn gezin nooit. Dat wil ik niet. Hoe heb jij het voor elkaar gebokst om het anders te doen? Wat is jouw magie daarin?
Susan Swarte
Nou, het grappige is dat… Ik heb altijd au pairs gehad. En ik heb een man die ook fulltime werkt, maar die het volledig support. En dat is een hele belangrijke. Die nooit gezegd heeft, joh, moet je niet parttime gaan werken? Of jeetje, ben je alweer met een exit of een herfinanciering bezig? En werk maar eens wat minder, want dat kan gewoon niet op dat soort momenten. Dus mijn man heeft daar heel veel begrip voor gehad en ook dingen opgevangen. En de au pair heeft er altijd in geholpen. Ik dacht altijd, nou, ik heb dat best goed gedaan. Maar als ik naar mijn kinderen zei, nu 20, 19 en 16. Ja, dus de twee oudste zijn het huis uit en de jongste. Dat de twee oudste tegen me zeiden, je moet wel wat vaker thuis zijn. Want de jongste is wel veel alleen anders, weet je wel. Dat je toch wel realiseert, je denkt dat je het goed doet. Maar dat weet ik niet of ik het nou zo heel goed heb gedaan. Ik heb het wel geprobeerd, maar gewoon heel veel uitbesteden thuis. En dat is heerlijk, want ik heb een hekel aan het huishouden.
Robbert van Adrichem
En wat zou je nou de vrouwen van de toekomst, de vrouwelijke siervouwen van de toekomst als tip mee willen geven voor hun ontwikkeling, privé of zakelijk?
Susan Swarte
Ja, dat zijn er wel een aantal. Als je het nog niet gelezen hebt, lees het boek Lean In van Sheryl Sandberg. Lean In? Lean In van Sheryl Sandberg. Een fantastisch boek. Gerald Sandberg is de oud-COO van Facebook. Hij heeft dit boek geschreven ergens in 2012, 2013. Dat heeft bij mij echt de ogen geopend. Niet hoe ik erin zat, maar wel hoe sommige vrouwen erin zitten. Claim je plek aan tafel op het moment dat je met zwangerschapsverlof gaat. Ga wel die promotie doen. Ga wel solliciteren op die andere baan. Want dan kom je terug en is je werk nog steeds leuk. Dus er zitten een aantal dingen in die… En ook onderhandelen over je salaris. En ja, mijn baan moet leuk zijn en dan salaris doet er niet… Dat doet er wel toe. Jij moet gewoon betaald worden voor wat je levert. En onderhandel daar gewoon over. Prachtig voorbeeld. Ik had op een gegeven moment bij Numico een baas die zei… ja, beoordelingsverbreken vind ik altijd ingewikkeld. Schrijf hem maar zelf, dan vul ik hem wel aan. Dus ik dacht, nou ja, oké. Dus ik vroeg aan mijn man, hoe zou jij dat doen? Nou, ik zou het lekker dik aanzetten. Dus ik had echt voor mijn gevoel het vreselijk dik aangezet, hoe goed ik wel niet was. Dus ik liet daar mijn man lezen en hij zei, nou ja… Heb jij dit geschreven of hij? Nou ja, je kan dat wel wat meer aandikken, dus nog meer. En nou ja, die baas heeft het gewoon geaccepteerd. Dat je denkt, weet je, je mag best gewoon wees niet te bescheiden en onderhandel over je salaris. En doe dat gewoon. En dat heb ik te weinig gedaan en dat had ik vaker en meer moeten doen. Blijf bij jezelf, wees jezelf. Voor mij is altijd belangrijk geweest… transparant zijn, jezelf in de spiegel kunnen kijken. En voor alle CFO’s, dit blijft mijn fantastische creatie, het fuck you-potje. En dat is, ook als je niet CFO bent, belangrijk als financial. Het fuck you-potje betekent dat je genoeg geld op de bank hebt… om een jaar zonder werk te kunnen. Want dan kun je altijd tegen je baas zeggen, als die tegen je zegt je moet dit doen of en je kan daar niet achter staan, dat je dan het risico loopt dat je uit elkaar gaat en dat je zonder werk zit. En dat je daar geen stress van hebt en dat je dus vrij opereert en dus altijd je morele kompas kunt volgen.
Robbert van Adrichem
Dat is het allerbelangrijkste.
Susan Swarte
Mooi.
Michael van Asperen
Vind ik mooie laatste woorden. Moet ik zeggen, het F.U. potje. Ik ben gecensureerd.
Robbert van Adrichem
Ik zal dit weer zeggen voor Michael.
Michael van Asperen
Hartelijk dank voor je openheid en het delen van je verhaal. Ik hoop dat je het leuk vond om te doen en dat je alles hebt kunnen delen. Robert, jou ook weer dankjewel voor alle vragen. Dank jullie wel. Graag gedaan. Ik hoop dat mensen in ieder geval veel inspiratie uit jouw verhaal halen. Dat gaat vast goed komen.
Susan Swarte
Zeker.
Michael van Asperen
En wie weet, ze weten je denk ik wel te vinden.
Susan Swarte
Zeker.
Michael van Asperen
Dank je wel allebei. Vond je dat nou een leuk gesprek? En wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
