Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben we René van Tatenhove, de CFO van Harvest House. En met hem gaan we het hebben over Reinventing Yourself. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO, Changing the Game. René, welkom. Leuk dat je er bent.
René van Tatenhove
Dankjewel, leuk om hier te zijn.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
René van Tatenhove
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Een standaardvraag altijd om te stellen. We gaan er altijd vanuit dat ergeen in de studio er altijd zin in heeft en vol energie is. Maar dat gaat volgens mij maar goedkomen. Wil je jezelf misschien even voorstellen, zowel carrière-wijs, zakelijkwijs, als ook persoonlijk?
René van Tatenhove
Ja, dat is goed. Laat ik aan de persoonlijke kant beginnen. Ik kom uit Zeeland en vanuit Zeeland heb ik een hele omzwerving gemaakt door Nederland, Midden-Nederland en uiteindelijk nu in Zuid-Holland beland. Wat eigenlijk heel goed bevalt. We wonen nu in het Oostland en heel weinig mensen weten wat het Oostland is.
Michael van Asperen
Wat is het Oostland?
René van Tatenhove
Zie je, de eerste al nuttig van de podcast. Het Oostland is eigenlijk het gebied, het kassengebied boven Rotterdam, richting Blijswijk en eigenlijk verder ook richting Waddingsveen. Het is een kassengebied wat eigenlijk iets jonger is dan het Westland, maar wel behoorlijk in ontwikkeling is. Ik werk nu sinds een aantal jaren in die sector en dan is het ook leuk om te kunnen zeggen dat is het Oostland en inderdaad het Westland is natuurlijk nog steeds het hart van de techniek van het kassengebied. Daar komen we zeker nog over te praten. Maar het Oostland is ook prachtig. Je hebt de rotte die er doorheen loopt en een van de grote voordelen is Dat je een hele moderne nieuwe stad op fietsafstand hebt. Dat is Rotterdam en een prachtige historische stad Delft waar we nu zitten. Waar ik ook heel graag kom. En ja, we zijn getrouwd, we hebben drie kinderen, maar die zijn de deur uit. Dus dat geeft ook weer veel vrijheid. Die zijn hun eigen leven aan het ontwikkelen. En ja, dat is ook een hele mooie fase, zeg maar, om mee te maken.
Michael van Asperen
Ja, en hobbywise?
René van Tatenhove
Hobbywise is sport, hardlopen, volleybal. Dus ja, ik heb de marathon Rotterdam gedaan. Dus gisteren ook met belangstelling naar Sifan gekeken. Wat een prestatie. En volleybal dus in de zomer beach en in de winter binnen. Een prachtige, prachtige combi om te doen. En daarnaast ook heel veel belangstelling voor geschiedenis. Dus ja, Delft is dan een prachtige stad natuurlijk.
Michael van Asperen
Er is echt genoeg geschiedenis hier in deze omgeving.
René van Tatenhove
Zeker.
Michael van Asperen
Dus als ik met jou door Delft in loop, dan kun je me wel het een en ander vertellen over de historie van verschillende gebouwen? Of gaat dat dan net te ver?
René van Tatenhove
Nee, ik doe dat regelmatig zelfs. Dus ja, er zijn prachtige plekken in Delft. En prachtige mensen hebben hier gewoond. En er ligt heel veel verhaal op straat, zeg maar.
Michael van Asperen
Doe je dan ook van die tours geven?
René van Tatenhove
Ja, dat doe ik, ja.
Michael van Asperen
Oh echt? Wat grappig, wat leuk. En dan aan toeristen?
René van Tatenhove
Nee, aan kennissen.
Michael van Asperen
Oh ja, ja. Alsjeblieft niet dat je met het vlaggetje op loopt. Nee, nee, nee.
René van Tatenhove
Het is heel exclusief, hè.
Michael van Asperen
Ja, oké, dat is heel goed. Zo moet je het ook houden. Zo moet je het ook houden. En zakelijk gezien?
René van Tatenhove
Zakelijk? Nou, nu CFO van Harvesthouse en daarvoor heb ik in diverse sectoren gewerkt. Bij Koninklijke Voopak, dus echt in de havens. Daarvoor bij Vion Food Group, daarvoor bij Centerparks en daarvoor bij Defensie. Dus het is eigenlijk ook heel, nou toch ook, voortdurend opnieuw uitvinden in wat voor omgeving zit je. Er zit wel een rode draad zeg maar in die omgeving. Het is altijd wel een omgeving waar je met opgestroopte mouwen aan de slag kan. De havens, de tuinbouw, in de leisure horeca wordt natuurlijk ook heel hard gewerkt, achter de schermen. En dat zie je wel terugkomen overal.
Michael van Asperen
En natuurlijk bij de landmacht is het ook hard werken, mouwen opstropen.
René van Tatenhove
Zeker, mouwen opstropen.
Michael van Asperen
Want dat was tijdens je dienstplicht of ben je daarna ook als professioneel militair?
René van Tatenhove
Het laatste. Ik heb militair academie gedaan en ben daarna een aantal jaar als officier werkzaam geweest. Totdat de grote bezuinigingen begonnen en ik dacht het wordt tijd om wat anders te gaan doen.
Michael van Asperen
Ja en toen ben je eruit gestapt. Heb je dan veel in die tijd geleerd of wat heb je eigenlijk meegenomen uit die tijd dan in de landmacht?
René van Tatenhove
Nou er zijn een aantal dingen die je natuurlijk meeneemt. Dat is dat je in ieder geval een groepsgevoel en een groepsbinding is heel erg belangrijk. Je ziet het ook heel erg terug in hoe is een militaire eenheid opgebouwd en als je allerlei onderzoeken leest wat de motivatie is voor mensen om hun leven in de waagschaal te stellen, dan zit het ook heel vaak in de kleine groep waar je onderdeel voor uitmaakt en waar je je verantwoordelijk voor voelt. Dat is een heel belangrijke les die in het bedrijfsleven soms wel eens vergeten wordt. En dat leiderschap dat je ook Aan de ene kant dienend leiderschap, maar ook beslissingen moet durven nemen. Die combinatie is fascinerend, vind ik.
Michael van Asperen
Waar komt dat door dat we in het bedrijfsleven dat af en toe een beetje vergeten of uit het oog raken?
René van Tatenhove
Ik denk omdat in bedrijfs… Kijk, in de landmacht word je echt opgeleid om leider te worden. Of dat nou stagiant is, of luiterant, of majoor, wat dan ook. In het bedrijfsleven wordt je eigenlijk soms gewoon op een bepaald plek gezet omdat je goed bent in je vak. Maar dat wil niet zeggen dat je ook goed bent in leiderschap of in management. Sommige bedrijven hebben daar natuurlijk wel programma’s voor, maar er zijn best bedrijven die dat niet hebben. Leiderschap uit Excel spreadsheets halen en niet uit de menselijke factor die daar een rol speelt. Excel werkt soms wat minder.
Michael van Asperen
Heel stuk minder. Misschien wel een leuk bruggetje dan, want je hebt natuurlijk die overstap gemaakt vanuit het leger naar het bedrijfsleven toe. Vanwaaruit dan zo’n overstap naar zo’n Excel gedomineerde omgeving?
René van Tatenhove
Nou, omdat de bedrijven waar ik heb gewerkt daar toch ook wel heel erg veel aandacht voor hadden. Bij Centerparks was het natuurlijk echt die horeca. We moeten met elkaar een goede avond neerzetten in het restaurant of een goede wissel draaien op de wisseldag. Nou, je ziet dat ook wel terug. Bij Vopakken, dat is een bedrijf met heel veel energie om met een groep Nederlanders over heel de wereld die tankopslag gestalte te geven. En je ziet nu ook terug bij Haversthaus. Waar vooral de nadruk ligt op het ondernemerschap vanuit de glastuinbouw. Dus je ziet dat eigenlijk wel als rode draad in welke bedrijven je goed gevoel bij hebt van daar wil ik een rol gaan spelen.
Michael van Asperen
De aanpakkers, laten we zeggen, daar kwam je binnen. En om dan een beetje een idee aan mensen te geven, Harvest House. Misschien niet iedereen zal het kennen. Ik ken het in ieder geval nog niet voordat ik jou leerde kennen. Wat is Harvest House? Wat doen jullie precies?
René van Tatenhove
Ja, logische vraag. Je zou kunnen zeggen dat mensen behoorlijke kans hebben dat je elke week wel iets van ons eet. Via het groenteschap in de supermarkt. Maar het ligt niet onder ons merk in dat groenteschap. En dat is het grote verschil. Wij zijn een coöperatie van telers. in glasgroenten en wij focussen ons en dat is ook echt een keuze om te focussen op een aantal soorten groenten. Tomaat, komkommer, paprika. We handelen soms in wat breder, maar we hebben echt leden die zich daarop focussen en die focus stelt je ook in staat om echt een top drie of misschien de grootste speler te zijn in die markt, in dat segment.
Michael van Asperen
En dan met glasgroente bedoel je hetgene wat gekweekt wordt in de glastuinbouwsector.
René van Tatenhove
Precies.
Michael van Asperen
En dan zijn jullie een coöperatie, dus de mensen die lid zijn van de coöperatie zijn uiteindelijk ook de aandeelhouder of zit dat anders bij je? Kan je dat vergelijken met een vloren Holland en een Friesland Campina?
René van Tatenhove
De leden zijn officieel geen aandelen, maar ze hebben wel het stemrecht in het bestuur en in de ALV. En op die manier bepalen zij wat er gebeurt. Het gevoel bij de leden zo is dat zij aan het stuur zitten en wij hebben ook leden die dat doen, die met elkaar zeggen wij willen die kant op en de coöperatie is een onderdeel van die strategie om de productie stabieler te maken, te vergroten en ook een Europese speler te worden of te zijn. We zijn het al, maar we willen dat nog uitbouwen. Met het grote doel in gedachte dat die groentemarkt is in ontwikkeling. Er zijn veel consumenten die als het goed is meer groenten gaan eten. Altijds heel veel adviezen geven aan dat het heel gezond is voor je. Die eiwittransitie op die manier ook door te maken. En daar heb je natuurlijk een gericht areaal voor nodig om dat te produceren. Dat zijn wij.
Michael van Asperen
Welke drie producten maken jullie dan voornamelijk? De tomaten.
René van Tatenhove
De paprika’s en de komkommers. Je ziet ook vaak dat de inkoper bij de grote supermarkten, de retailers, Die hebben ook vaak dat in hun pakket. Dus de inkoper voor volle grondsgroente is weer een ander. De inkoper voor fruit is weer een ander. Dus je kan op die manier ook een hele goede connectie maken in… wat voor type tomaat moet je volgend jaar hebben? Wat is de afzetplanning? Hoeveel areaal moet je daaraan neerzetten? Hoe moet je de logistiek opzetten? Dat doen we samen in nauwe samenwerking met de klanten.
Michael van Asperen
Ja, dus je kan eigenlijk zeggen als je in de keten kijkt, de leden, de telers die maken de drie groentes, jullie brengen het bij elkaar, verpakken het en verkopen het eigenlijk aan de supermarkten. Zeg ik dat zo heel platgeslagen correct?
René van Tatenhove
Ja, correct. Je zei dat het verpakken vaak ook door de leden gebeurt. In ons geval altijd. Er zijn ook coöperaties die voor kiezen om dat zelf te doen. Dat is een nuance. Maar dat is wat er gebeurt. Vergeet je niet wat een grote markt het is. Er zijn zo’n 500 miljoen consumenten in Europa. En we bereiken een heel groot deel van die consumenten met onze groente.
Michael van Asperen
Omdat 500 miljoen consumenten, hoe groot is die markt qua cap, qua geld? Weet je dat ongeveer?
René van Tatenhove
Het gaat om miljarden. Wij kunnen dat zien. We zijn de afgelopen jaren ook in onze totale omzet boven de miljard terechtgekomen. We zijn daarmee denk ik de grootste cooperatie op dat gebied in Nederland. Hoewel er natuurlijk zeker ook hele grote cooperaties zijn in Frankrijk en Duitsland.
Michael van Asperen
Maar niet zo goed als de Nederlandse.
René van Tatenhove
Nou, qua kwalitatief en qua innovatie lopen wij inderdaad in Nederland echt voorop. Dat is iets wat je niet moet onderschatten. Wat een hoeveelheid kennis en ondernemerschap we in huis hebben. Door zeg maar alle bedrijven die rond die glastuinbouw zich hebben georganiseerd.
Michael van Asperen
Zit eigenlijk alle productie in het areaal echt in Nederland of zie je dat ook leden van jullie dan weer in het buitenland ook weer grond eigenlijk hebben waar ze op delen?
René van Tatenhove
Ja, het laatste. We hebben leden die ook echt internationaal actief zijn. Uiteindelijk heb je te maken ook nog met een natuurproduct waar het groeiseizoen heel belangrijk is. Dus je ziet dat in de winter het Middellandse zeegebied de beste voorwaarden biedt om te telen. En in de zomer eigenlijk het gebied waar wij in leven, aan de Noordzee. En er zijn dus ook leden die hebben productie in Marokko, Tunesië, Egypte, Portugal, Frankrijk. En wij verwachten dat dat gaat uitbreiden. omdat je ziet dat de toenemende vraag ook prima vanuit die gebieden in te vullen is, zolang je een goede kern in Nederland hebt om die kennis te ontwikkelen en verder uit te bouwen.
Michael van Asperen
En jullie ambitie ligt dan vooral in Europees te groeien of kan het zelfs nog wereldwijd zijn?
René van Tatenhove
Nou, we hebben daar goed over gesproken en gekozen voor Europa. En dat heeft ermee te maken dat we ook denken dat voor het transport en de logistiek een vrachtauto een prima middel is. Voor onze producten is een schip vaak te lang onderweg, dus dat is niet ideaal. En een vliegtuig, ja de vraag is of dat duurzaam is en we vinden duurzaamheid belangrijk. En met een vrachtauto kun je daar, en dat kun je ook uitrekenen qua CO2 footprint of hortifootprint die wij hanteren. Dus een vrachtauto kan prima in dat passen en doet niet zoveel afbreuk aan het milieu. Een vliegtuig gaat wat sneller over die grens heen.
Michael van Asperen
En hoe ben je zo trouwens bij Harvest House terecht gekomen? Je zat hiervoor bij Vopak, iets andere omgeving natuurlijk in de chemie. Hoe kwam dit zo op jou pas?
René van Tatenhove
Ja, op een gegeven moment heb je een bepaalde tijd ergens gezeten en kom je tot de conclusie van ik kan niet, ik had zo’n tien jaar bij Vopak gezeten, wel tot de conclusie gekomen, ik kan niet nog tien jaar hier doen wat ik doe. En ik wil graag nog een keer de CFO rol oppakken. En daar was bij Harvest House ruimte voor. Wat ook wel grappig is, omdat ik al zo’n veertien jaar, nee wel langer, meer dan twintig jaar in het Oostland woon, heb ik ook wel wat met de glastuinbouw opgebouwd. Teamleden die een kas hebben, kennissen waar je in de kas komt en denkt jongens dit is een mooie wereld. En vanuit Fion Food Group ook al wel een beetje het gevoel bij die Ja, de gang naar de supermarkt, hoe werkt het met de logistiek? En dat kun je allemaal samen inzetten in Havershaus. Dus dat kwam mooi samen.
Michael van Asperen
Kijk, kijk, kijk. En het thema voor vandaag is Reinventing Yourself. Waarom sprak dit thema jou zo aan? Waarom is dat zo belangrijk voor je?
René van Tatenhove
Ja, toch altijd wel een interesse gehad in die balans, zeg maar, tussen een bedrijf wat een bepaalde positie heeft, maar dat wil gaan uitbouwen, hoe doe je dat dan? Ga je heel erg vasthouden aan je strategie of ga je zelf aanpassen aan de markt? Als die omvang groeit, hoe haal je dan het ondernemerschap levend? En eigenlijk is dat bij de overheid, of speelt dat een rol? Bij beursgenoteerde bedrijven, zoals Vopax, speelt dat een rol. En bij bedrijven, de privaten bedrijven waar nu de Haaftshuis mee te maken hebben, speelt dat een rol. En het is ooit begonnen, toen ik een lezing bijwoonde van Eckhard Wintze. Een baanbrekende ondernemer in Nederland die een IT bedrijf had. Eigenlijk in Eindhoven, dus heel veel te maken had met Philips in die tijd. Wat echt best wel een heel groot bedrijf was met bijbehorende bureaucratie. En Eckhart Winssen, ik weet het nog heel goed, kwam op het podium. Hij had een wit pak aan. Hij deed zijn jasje uit, hij smeette het in de hoek en zei van het gaat om ondernemerschap. Zijn theorie was cellen van maximaal vijftig mensen die alles zelf doen. Ze had een bedrijf, BSO als ik het goed heb heten het, wat een miljarden onderneming was zonder hoofdkantoor. En het grote voorbeeld was, ja, maar als je nou gezamenlijk gaat inkopen, ja, dan kun je wel voordeel halen, schaalvoordeel. Ja, hij zei van ja, maar dan komt er een inkoopdirecteur en die heeft een secretarisse nodig en die heeft weer een managersonderzicht nodig. En dan kun je een cent verdienen op een pakje paperclips, maar heb je als uitgerekend hoeveel pakjes paperclips je dan per jaar moet kopen, wil je dat die organisatie terug verdienen? En dat heeft me altijd wel bezighouden, die cellentheorie.
Michael van Asperen
Het klinkt eigenlijk als alle bs er even uithalen. Alles wat niet eigenlijk bijdraagt aan de dienstverlening die je doet. Hou het klein en simpel. En toch werk je altijd bij bedrijven die dan best wel groot waren. Vion, Vopak, nu Harvest House ook best wel. Die niet dat vijftig personen, ja, organisatiestructuur heeft.
René van Tatenhove
Ja, toch voor een deel wel. Je kan natuurlijk ook bij een groot bedrijf die gedachten wel levend houden. Even een voorbeeld wat je ziet bij onze leden, is dat zij vaak hun bedrijf, hoewel ze heel veel hectares hebben en wel op meerdere plekken hun kassen hebben, hun bedrijf vaak opbouwen per kas. En daar zitten verantwoordelijken op en ze gaan vaak zover dat ze die ook aandeelhouder maken in die kas. En die is verantwoordelijk voor het resultaat. En wij als Harvest House kopiëren dat ook een beetje. Wij hebben meerdere handelsbedrijven. Maar als je het per se zou willen, zou je dat allemaal op één hoop kunnen vegen. Het wordt één handelsbedrijf en die doet alle markten. Wij zeggen nee, wij houden dat bij gescheiden. En we houden het in kleinere teams die allemaal hun specifieke klanten bedienen. En zodra het te groot wordt, dan gaan we dat niet meer samenvoegen, maar denk je eerder aan opsplitsen. Dus ook zo’n cellentheorie kun je ook bij een onderneming met een hele grote omzet kunnen toepassen.
Michael van Asperen
Ja, maar kwam je dat ook tegen bij Vopak en bij Vion?
René van Tatenhove
Bij Vopak zag je dat ook wel. Je zag dat een terminal van Vopak was vaak een wat kleinere organisatie qua mensen. Vaak hoog geautomatiseerd, dus wel qua geïnvesteerd vermogen een hele grote beslag. Maar qua groep mensen wat kleiner. En je zag ook dat De terminals die het meest winnende teams hadden, die zowel de veiligheid goed voor elkaar hadden, die de klantservice, de NPS-scoren goed voor elkaar hadden, die de omzet goed voor elkaar hadden, waar de kosten echt strak werden gemanaged, waren vaker de terminals met een omvang van rond de vijftig mensen dan hele grote terminals met twee, driehonderd mensen in de organisatie.
Michael van Asperen
Het klinkt bijna ook wel weer als je tijd bij de landmacht… dat je juist je met elkaar verantwoordelijk voelde daarvoor. In plaats van dat iemand ergens… Vaak.
René van Tatenhove
Is de basiseenheid van het leger ook een wat kleinere groep. Zoals een pelotoninfanterie is zo’n 40 tot 50 leden, militairen. En pas daarboven komen de wat grotere eenheden.
Michael van Asperen
Met ook een best wel grote autonomie eigenlijk. Binnen de kaders die ze krijgen, toch?
René van Tatenhove
Dat is wel de moderne gedachte van leiderschap. En dat zie je ook bij wat effectiever optreden, zie je dat ook wel terugkomen. Dat je autonomie zo laag mogelijk moet leggen. En de beslissingen niet van achter een bureau moet zien te nemen.
Michael van Asperen
En als je nu het thema Reinventing Yourself, wat betekent dat voor Harvest House dan?
René van Tatenhove
Ja, wij hebben inderdaad die groei als uitdaging. We willen groeien in de keten. Wij maken daar behoorlijke stappen in de afgelopen jaren. En eigenlijk zijn er drie centrale elementen om die groei richting te geven. En het eerste daarvan, de elementen zijn focus, cultuur en ondernemerschap. Nou, de eerste daarvan is focus. En de focus is dat wat ik net aangaf. Wij richten ons op drie soorten groenten. En op dit moment is ook, daar gaan we ook voor. Dus we gaan niet proberen te groeien in volle grond of in Amerika. We zeggen nee, dit zijn de markten waar we voor gaan. En wij kunnen onze focus ook daarop gericht houden. Een belangrijk aspect is dus ook in je cultuur dat je ook iedereen daarbij houdt. Er zijn best voorbeelden van bedrijven die behoorlijk gegroeid zijn door acquisities, door overnames, waar de focus behoorlijk is verwaterd. Ik heb in mijn loopbaan meerdere acquisities en samenvoegingen meegemaakt. Bijvoorbeeld bij Centerparks werden we met Grandorado samengevoegd. Je ziet dat er toch een soort strijd ontstaat tussen twee bloedgroepen. weinig zo gevaarlijk voor een bedrijf als een interne strijd en niet intern voor dezelfde strategie gaan en elkaar het licht in de ogen gunnen. Als je in onze sector kijkt is dat ook gebeurd, wellicht voor een deel bij de greenery, ook heel veel bedrijven die bij elkaar kwamen, maar uiteindelijk dan toch weer een aantal leden uitstappen en zeggen nou we gaan onze eigen coöperatie oprichten wat gebeurd is. Waar dat gevoel van cultuur met elkaar voor hetzelfde gaan wel is. En ja wat ook een voorbeeld is bij Vopak. Vopak was Vernommer en Pakhoed is bij elkaar gegaan. Ik denk dat er boeken over geschreven kunnen worden of misschien ooit zullen worden dat het bijna misging totdat iemand zei van nou we gaan die kant op en tegen de tijd dat ik kwam speelde de achtergrond blauw en groen, de ene was blauw de andere was groen als kleur, speelde eigenlijk niet meer een rol en kon Vopak een heel succesvol bedrijf worden.
Michael van Asperen
Nou kan ik me voorstellen dat als je het hebt over jezelf opnieuw uitvinden, als je dan bijvoorbeeld naar Harvest House kijkt, dat je dan ook gaat kijken naar de dienstverlening die jullie doen. Valt dat eronder of niet?
René van Tatenhove
Ja, dat valt onder die focus en die cultuur en dat ondernemerschap. Je ziet dat de marktvraag verandert, maar dat is een geleidelijke verandering. En de markt zal uiteindelijk altijd blijven kiezen op een aantal indicatoren, prijs, kwaliteit, leverzekerheid, voedselveiligheid in ons geval. Hoe dat naar de markt toe gaat. Natuurlijk zie je steeds meer samenwerking komen in ketens. Wordt ook gedreven door de sustainability vraagstukken. Er komen steeds meer eisen op het gebied van duurzaamheid. Er komen eisen op het gebied van cyber security. Dus de grote supermarkten werken graag samen met bedrijven die hun de garantie kunnen geven dat het in de keten goed geregeld is. Maar uiteindelijk als jij te duur bent, dan ga je jezelf uit de markt pleizen. Dus dat ondernemerschap, waar we net op kwamen met kleine cellen te werken, die echt ervoor gaan en die zorgen dat er een optimaal product komt met goede aandacht voor kost en kwaliteit, dat zal uiteindelijk het doorslaggevende zijn in wel of niet succes te hebben.
Michael van Asperen
Want is dat ook iets wat jij bewust hebt doorgevoerd binnen Harpsthouse, om die kleinere cellen te maken, die meer autonomie en ondernemerschap erin te brengen, of was dat al zo?
René van Tatenhove
Het besef was er al en ik denk ook niet dat een CFO dat alleen doorvoert. Ik denk dat je dat als team doet en dat je daar natuurlijk in ons geval met de stakeholders en met het bestuur over praat. Want wie uiteindelijk die handschoenen op moet pakken is de zeg maar de eenheid zelf. Zeg maar degene die daar aan het hoofd staat met de mensen die in het management team van zo’n kleiner zo’n kleinere eenheid zitten, die moeten natuurlijk het geloof hebben en ook de vrijheid voelen om dat te doen. En dan komt de uitdaging van CFO, want als CFO ben je vaak degene die eerder grenzen zou willen stellen. Je wil compliance bespreken en je wil KPIs bespreken en je wil rapportages op elkaar afstemmen. Je wil processen harmoniseren, want dat is makkelijker te automatiseren. Dus wat je als CFO heel goed moet bedenken als je in die setting opereert, is waar leg ik wel de nadruk op, maar ook waar leg ik vooral niet de nadruk op en wanneer stop ik met controlling en accounting vraagstukken op tafel leggen.
Michael van Asperen
Ja, maar dan laat ik het gewoon even vertrouwen in de business en ga ik ze niet daarmee lastigvallen. Ja, want een van de dingen die zal niet aan de sideline zijn, maar nog wel heel belangrijk voor jullie is, is die ontwikkelingen die in die tuinbouwsector of in die glasbouw-tuinbouwsector. Want hoe keek jij daar tegen aan als het gaat om een re-invention? Even vooruitkijken, 20 jaar hebben we dan nog wel een glasbouwsector. Als je kijkt naar alles wat er qua regelgeving en dergelijke aankomt en hoe er gekeken wordt naar die sector. Hoe zie je dat?
René van Tatenhove
Heel actuele vraag, zeker. Kijk, wat natuurlijk een heel geruststellende gedachte is, de behoefte aan gezonde groente. Die blijft. De behoefte aan eten, die is er. En als we even terugkijken naar de afgelopen jaren, waren het een aantal crises. Er was een covid-crisis, het transport viel stil. En we hadden in Europa een groot probleem. We konden niet meer aan medicijnen komen. We hadden tekort hier aan, tekort daar aan. Gelukkig geen tekort aan voedsel. De supermarkten bleven gevuld.
Michael van Asperen
Misschien heel kort eventjes in het begin toen iedereen paniek was en we zeven pier ging inslaan. Toen bleven de schappen trouwens ook wel vol.
René van Tatenhove
Dus schat, we bleven vol. Dus het was inderdaad wel even maar wellicht een gevoel van paniek. Maar er waren natuurlijk ook mensen die glimlachend zeiden er is geen reden voor om te panikeren. Want we hebben in Europa dat voor elkaar. En we hebben wat dat betreft een behoorlijke systeem wat ons van voedsel voorziet. Bijvoorbeeld het Midden-Oosten is aan het inhalen nu. Die hadden dat niet. En ondanks al het geld kwamen ze erachter van ja maar wacht even. Nu hebben we even tekorten en die zijn erop aan het schakelen.
Michael van Asperen
En ze zijn enorm aan het bouwen, ook met hele milkingfarms neer te zetten met koeien en dergelijke.
René van Tatenhove
En ook glastuinbouw. En dat is inderdaad, dat hebben wij dat nog nodig. Ik denk het wel, ook over 10 jaar, ook over 20 jaar en een langere termijn. Er is behoefte aan voedsel. En als je kijkt naar de huidige manier van landbouw, daar zijn natuurlijk een heleboel vragen bij te stellen. En wellicht dat je ook kan zeggen dat het is op lange termijn niet houdbaar zoals we het nu doen. Maar er zijn oplossingen en op Brussel wordt behoorlijk aangegeven, nou oplossing zit in biologisch en ik denk dat het voor een deel ook zo is. biologische landbouw heeft voordelen en dat zal ook een deel van de vraag kunnen opvullen, maar heeft ook nadelen. Dat is dat de productie per vierkante meter of per hectare is minder dan bij traditionele landbouw. En je ziet dus ook dat er behoefte is om in ieder geval de basis te voorzien aan hoogintensieve landbouw die op een op een goede manier heel veel productie en leverzekerheid levert. En de glastuinbouw op dit moment levert dat. En waarom is dat op een goede manier wel mogelijk? De glastuinbouw kun je natuurlijk wel isoleren. Wat in het bedrijf gebeurt kun je binnen de kas een gesloten systeem van maken. Is nog niet overal zo op dit moment, maar je kan het maken en de moderne kassen zijn al zo ingericht zodat je inderdaad buiten de kas minder schadelijke effecten hebt als bij een traditionele landbouw waarin nog inderdaad stikstof uitspoelt of meststoffen uitspoelen of wat dan ook. Dat kun je in glastuinbouw echt beperken. Als je dan kijkt naar één grote uitdaging die we hebben, is die biodiversiteit. En die biodiversiteit wordt wat minder geholpen met biologische landbouw, want ook daar trek je nog een wissel op de biodiversiteit. Dus wat eigenlijk de oplossing is, is areaal vrijmaken. Dus geconcentreerd produceren en het areaal wat vrijkomt besteden aan dingen waar je als land dan behoefte aan hebt. In Nederland hebben we best behoefte aan ruimte voor woningbouw bijvoorbeeld. Dus daar zou je aan kunnen denken. Maar graag ook aan meer echte natuur waar je echt die biodiversiteit kan stimuleren.
Michael van Asperen
Zeg je daarmee ook dat je dan ziet dat het steeds meer naar lokaal voor lokaal gaat? Dus dat bijvoorbeeld het aantal arealopvlakte in Nederland daalt, maar je ziet dan in andere landen dat dat stijgt om veel meer voor daar te produceren en dat wij meer gaan exporteren. Moet je dat dan zo zien?
René van Tatenhove
Je ziet dat voor local echt een ding is in onze sector en terecht. Dat heeft op hele goede kanten. Aan de andere kant moeten we hierin ook Europees durven denken. Even een voorbeeldje, als wij hier iets produceren voor het Duitse roergebied en dat gaat 200 kilometer naar het oosten, dan noemen we dat export. In Amerika zou het nog niet eens van de ene staat naar de andere staat gaan. Dat is daar gewoon een lokale productie en nog niet eens een interstate transfer. Dus wij denken echt eigenlijk in een dagrit van een vrachtauto. En dat zie je als lokaal. En je moet ook bedenken dat onze productie wordt heel erg gedreven… door de klimatologische omstandigheden. En kassen bij zee hebben geweldige voordelen. Er is meer licht, dus er is meer opbrengst. Er is een goede temperatuurverdeling. Niet te warm overdag. En het koelt goed af s’nachts, wat heel belangrijk is zodat het plant kan herstellen. Dus wat wij hier produceren in het Westland, of in het Oostland, of in de Heringermeer, of in Zeeland, dat zou veel minder efficiënt geproduceerd kunnen worden in het roergebied zelf. Dus je moet inderdaad in Nederland, en eigenlijk geldt dat heel vaak voor gebieden die aan zee liggen, Normandië, waar leden van ons telen. In Portugal, waar leden vlak aan zee zitten, bij dat antisociaal, waar je ook die omstandigheden hebt. Daar zie je dat het heel logisch is dat je daar goed kan telen. En je moet even over grenzen heen denken in Europa. Zodra het binnen een straal blijft van 500 tot 800 kilometer.
Michael van Asperen
Maar dat zijn we natuurlijk niet helemaal goed. In die zin politiek gezien is het natuurlijk lastig, want die kijken dan weer naar wat er lokaal gebeurt.
René van Tatenhove
Inderdaad, we hebben uitdagingen en die uitdagingen moeten we ook met elkaar oplossen. We hebben uitdagingen op het gebied van huisvesting van arbeiders, helemaal duidelijk. We hebben met elkaar nog een stap te maken om de gewasbescherming meer biologisch in te zetten enzovoort enzovoort. En er wordt ook hard aan gewerkt om dat te doen. En het zou heel erg zonde zijn omdat je die uitdagingen laat liggen en niet gewoon aanpakt. Dat je dan het kind met het badwater weggooit en een hele sector… Kijk, in Frankrijk verbouwen ze ook meer wijn dan dat ze zelf opdrinken. En dat vinden wij helemaal geen probleem. Wij kopen graag Franse wijn. Want daar zijn de omstandigheden nou een keer waar. Misschien zijn ze aan het veranderen met de klimaatverandering. Prima om wijn te maken. En dan vinden we het ook niet gek dat in Frankrijk wijn wordt geëxporteerd naar Nederland. Laten we dat andersom ook niet doen met vruchtgroente.
Michael van Asperen
Denk je dat het huidige kabinet wat er nu dan zit en sinds juni jullie officieel in dienst is gekomen, dat dat goed is voor de sector? Of zie je daardoor ook nog wel kansen?
René van Tatenhove
Nee, dat is helemaal geen lastig onderwerp. We denken natuurlijk dat het kabinet zit er anders in dan het vorige kabinet. Alleen uiteindelijk die maatschappelijke ondertoon Dat je verantwoord om moet gaan met arbeid, met milieu, met energie, noem maar op. Die is sterker dan wel kabinet er op dat moment zit. En vergeet ook niet dat heel veel van het beleid inmiddels ook op EU-niveau wordt gemaakt. Dus voor de waterkwaliteit, voor de energie, voor de arbeid, die uitdagingen moeten we aangaan en die moeten we oplossen. Maar die zijn ook al voor een deel opgelost. In de zin dat we gebruiken in Nederland, produceren we al heel erg duurzaam onze vruchtgroente. Een kas speelt over het algemeen, een kas waar goede energievoorziening is, is eerder een hulpmiddelenergietransitie dan dat het een een slechte ontwikkeling is. Een kas is een soort groene batterij die energie opwekt op het moment dat het nodig is, die CO2 hergebruikt, die de warmte hergebruikt, wat dat betreft efficiënter is dan een gascentrale. Dus al die dingen die lopen en natuurlijk is het handig dat het kabinet dat herkent. en daar ook naar luistert. En ik denk dat we wat dat betreft vertrouwen hebben in het kabinet. Aan de andere kant, ook in het vorige kabinet zaten natuurlijk een aantal ministers die daar echt voor streden en oor naar hadden. En een aantal Tweede Kamerleden die dat ook echt wel inzagen. Dus het is niet een plus of een min. We gaan van licht naar donker. Het is een glijdende schaal. En we moeten ook inderdaad ons aanpassen aan die omstandigheden. We moeten reinventen wat er gebeurt.
Michael van Asperen
Dat is even het gedeelte politiek. Laten we die nu afsluiten. Als je even kijkt naar de strategie van de organisatie. Hoe verandert die ook wel in tijden van zo’n reinvention? En hoe ziet jullie strategie er nu dan uit?
René van Tatenhove
Onze strategie is inderdaad gericht op een op een aantal zaken en dat is inderdaad dat wij in de keten een grotere rol willen spelen. Je ziet dat traditioneel verkochte producenten aan tussenhandelaren, die verkochten het aan de retail en pakten daarmee een stuk marge en je ziet dat de grote retailers eigenlijk dichter bij de bron willen komen. En dat zie je in de reclameuitingen. Je koopt niet meer melk van de Jumbo, maar je koopt melk van Boejan die het heeft geleverd aan de Jumbo. En dat zie je ook in onze sector terugkomen. Daar spelen wij op in. Een ander onderdeel van die maatschappelijke trend die invloed heeft op de strategie van de coöperatie als geheel en vooral de leden, Dat zit hem in dat we toch inderdaad dat loco voor loco gestalte willen geven. Niet zozeer omdat het de enige manier zou zijn om te produceren. Maar ook omdat de factor arbeid heeft een belangrijke rol in onze productie. Het is arbeidsintensief. Er wordt heel veel aan gedaan om dat te automatiseren. Maar dat gaat een stapje vooruit, een stapje achteruit. Omdat het toch een natuurproduct is wat niet zo makkelijk te automatiseren is. In een aantal gevallen. Het verpakken bijvoorbeeld, dat is al heel succesvol. Daar zie je ook echt dat komen. Maar het plukken, daar is het nog wat minder. En dan zie je dat natuurlijk er landen zijn waar arbeid relatief goedkoper is. Waar die productie naartoe gaat. Dus daar zie je inderdaad het volgen van die maatschappelijke ontwikkeling.
Michael van Asperen
Maar je zei even over de supermarkten, die willen graag hun melk van boer Jan of hun tomaten van boer Jan of weet ik wat. Betekent dat dan dat de supermarkten veel meer direct naar jullie leden gaan? Of kunnen jullie daar dan nog wel een rol in spelen? Want het lijkt een beetje als kudder de middelman dan te zijn en jullie zijn de middelman.
René van Tatenhove
Nee, wij zijn niet de middelmen. De middelmen zijn de exporteurs die er tussen ons zitten. Wij zijn de vertegenwoordiger van de leden. Want de sector is zo opgezet dat de leden via ons gezamenlijk de verkoop hebben georganiseerd. Dus eigenlijk zijn wij een verlengstuk van de leden. En wij zijn eigenlijk de leden. En dat is waar het gebeurt. En dus Cut Out The Middleman, dat houdt in, het gaat van ons rechtstreeks naar de supermarkt.
Michael van Asperen
Dus er is geen supermarkt die met lokale boeren even contact opneemt en een een-op-een dealtje probeert te sluiten. Misschien net een iets betere opbrengst voor de betreffende boer.
René van Tatenhove
Nee, dat zou… Kijk, er zijn individuele tuinders die op die manier proberen te werken. Het lastige is dat voor de supermarkt heeft het een groot nadeel om zo te werken. Dat is dat die levenzekerheid, die duurzaamheidseisen enzovoort. Je moet een behoorlijke omvang hebben wil je dat kunnen kunnen doen. Als er een bepaalde plantziekte in een bepaalde kas komt, is dat heel vervelend. Alleen voor Haversthaus, wij hebben zoveel hectare, wij kunnen dat opvangen. Als jij als supermarkt jezelf aan één kweker verbindt en dat gebeurt, waar haal je het dan vandaan? En andersom, die kweker die zich overgeeft aan een supermarkt. Die supermarkt gaat vroeg of laat toch eisen stellen waar de kweker zich aan moet passen. Over de marge, over de leveringen. En je wil daar ook een beetje toch een onderhandelingspositie over houden. Je wil best een goede partner zijn voor de supermarkt, maar je moet het ook op een manier doen die de leden in staat stellen om duurzaam ondernemer te zijn.
Michael van Asperen
En waar loop je nou tegenaan in zo’n periode van heruitvinding? Wat zijn hurdles die jij bent tegengekomen?
René van Tatenhove
Ja, waar wij toch tegenaan lopen en dan pak ik even de hurdles even in de groei. Wij hebben acquisities gedaan en er zijn natuurlijk altijd als je een acquisitie doet heb je de vraagstuk van hoe snel ga je integreren en hoever ga je integreren. Een van de dingen die wij hebben besproken met elkaar is wij gaan proberen alleen maar datgene te integreren wat noodzakelijk is. En dan heb je het over dingen als voedselveiligheid, cybersecurity. Daar heb je duidelijke lijnen van het speelveld. Maar voor het overige probeer je de spelers in die onderneming de ruimte te geven om het spel te spelen wat zij goed kunnen. Dus dat is een uitdaging en dat komt toch weer terug op dat ondernemerschap en die cultuur die je wil houden. Een andere is dat wij best wel vaak benaderd worden door mensen die lid willen worden bij onze coöperatie, die niet in die glasgroente werken waar wij nu in werken. En wij zeggen daar heel vaak nee. Ga je op een gegeven moment toch proberen het palet te verbreden op een manier die je nog aan kan? Dat is een belangrijke. En als laatste, en dat komt natuurlijk wel dichterbij de rol van de CFO. Hoe ga je om met de finance rol in zo’n groeiorganisatie? Ik denk dat de finance rol een aantal dingen wel moet doen. Je moet je bemoeien met inderdaad, wat voor organisatie heb je? En adviseren in hoe zet je die op? Je moet in ieder geval de lead nemen in de goede cijfers presenteren zodat er voor iedereen voldoende inzicht is in zowel de management rapportage als alle vereisten die er zijn voor banken, voor statutaire reporting enzovoort. En je moet de lijnen van het speelveld bewaken als het gaat ook om compliance. In mijn rol zit dan ook IT, dus dan heb je het ook direct over cybersecurity. Maar je moet ook bewust zijn dat je een aantal dingen niet zou willen doen. En dat is dat je niet eindeloos doorgaat met vragen stellen. Dat je niet eindeloos probeert maar alle risico’s tot nul te reduceren. Want ja, bij rendement hoort ook af en toe risico. En die keuze moet je kunnen maken.
Michael van Asperen
Maar hoever wil je wel gaan in risico? Want is dat in cijfers uitgedrukt? Ik ga niet honderd procent risico’s vermijden, maar ik ga wel tot dertig of veertig of vijftig of zestig procent. Of is dat toch meer een gevoel?
René van Tatenhove
Nee, daar zijn wel cijfers voor uitgedrukt. Eigenlijk ga je die natuurlijk ook met elkaar afspreken in In boundaries, in management thresholds. Een directeur van een handelsbedrijf mag tot zoveel duizend euro debiteurenrisico nemen. En wil hij meer debiteuren leveren aan een bepaalde debiteur, dan moet hij inderdaad even toestemming vragen. En boven een bepaalde x miljoen moeten wij weer naar het bestuur toe. Dus dat is echt wel af te dekken. En natuurlijk komt daar ook de vraag van risico’s kun je ook weer outsourcen, verzekeren, wat dan ook. En hoe ver ga je erin en welke premie ben je bereid om neer te leggen om welke risico af te dekken. En dat is eigenlijk een voortdurende afweging in een heel dynamische omgeving waarbij afnemers opkomen en verdwijnen. Waarbij supermarkten weer andere organisaties eromheen zetten om de logistiek te doen, noem maar op. Ja, daar kun je elke dag wel wat tijd aan besteden.
Michael van Asperen
En natuurlijk ook afwegingen in de zin van waar ga je je op focussen? Of qua Europese groei welke markten willen we er eventueel bij pakken? Dat valt daar denk ik ook onder of niet? Want dan heeft het natuurlijk weinig zin om te zeggen het gaat om een bepaald bedrag dat iemand uit moet geven. Hoe kijk je daar dan naar? Wat is eventueel het risico van financiëren versus de opbrengst? Hoe werkt zo’n risicoafweging dan bij jullie?
René van Tatenhove
Wij hebben dat zeker. Op tafel, op het moment dat je het hebt weer over waar ga je in het groei grote stappen maken en dan met name in mergers en acquisitions. Dus doe je een overname, ja daar moet je daar heel erg goed over na gedacht hebben en moet je ook in staat zijn om de stakeholders om je heen, want een coöperatie is best een mooi een mooie veld om met stakeholders te werken. Er wordt weleens gezegd dat de coöperatie eigenlijk een soort optimum is tussen een multinational qua omvang, maar ook in het ondernemerschap, zodat je echt de mensen in staat stelt om het onderste uit de kant te halen in de bouwstenen van die coöperatie. Maar dat houdt dus ook in dat als wij iets willen doen, zoals je bij een beursgenoteerd bedrijf de Raad van Commissarissen zou moeten overtuigen, dat is goed. zullen wij dat met het bestuur moeten doen en eigenlijk ook met alle leden, want uiteindelijk het geld is van de leden. Dus over dergelijke dingen wordt op een algemene ledenvergadering gestemd. En dan moet je dus ook aan iedereen kunnen uitleggen waarom het ook voor hem als individueel lid een goede stap is dat wij bijvoorbeeld in Frankrijk een handelshuis overnemen of in Nederland of in Zuid-Europa iets gaan opstarten.
Michael van Asperen
Zit er dan niet heel veel politiek ook juist bij dan? Omdat je moet uitkijken wat je moet zeggen tegen wie op welk moment, of valt dat mee?
René van Tatenhove
Nou, we proberen de politiek zo gezond mogelijk te laten zijn en dat lukt ook. Ten eerste heb je natuurlijk, nou dat is ook een beetje, de leden zoeken elkaar ook op van ik wil bij die coöperatie horen, omdat ze daar zelf geloof in hebben. Dus die strategie wordt eigenlijk wel door alle leden omschreven. En verder is het een ondernemende wereld waar beslissingen op basis van argumenten worden genomen. En feiten en cijfers en markten en ontwikkelingen. En wat minder op basis van ego’s of… Nou, hele verre lange termijn visies, maar meer praktisch. En dat maakt het natuurlijk makkelijk, want dat zijn meer op feite gebaseerde beslissingen. En ja, natuurlijk het informele circuit is ook belangrijk. En wij faciliteren dat ook door de leden goed met elkaar in contact te brengen. Door te zorgen dat de leden elkaar vertrouwen, samenwerken, van elkaar leren. dat er momenten zijn dat we met elkaar op stap gaan en zakelijk met elkaar afstemmen en daarna ook nog onder het genot van een biertje. En dat is ook belangrijk.
Michael van Asperen
Zeker, zeker, absoluut, absoluut. En zeker onder het genot van een biertje praat je toch net wat anders dan in een hele formele setting. Want je hebt het ook over een cultuur van ondernemerschap. Hoe richt je dat vanuit finance in? Het is best wel uit daarom, want ondernemerschap is uit veel vrijheid en dergelijke. Finance is toch iets meer 1 plus 1 is 2 en 3 kan het niet zijn. Hoe stimuleer je dan dat ondernemerschap en die innovatie binnen zo’n organisatie vanuit een finance perspectief? Want dat lijkt me dan best wel lastig.
René van Tatenhove
Ja, we hebben daar denk ik wel het voordeel dat we natuurlijk te maken hebben met commerciële bedrijven en met ras. handelaren zeg maar die aan het stuur zitten die de weekprijzen, de dagprijzen met de supermarkten bespreken. En wat wij als finance doen is dat wij zeggen nou er zijn een aantal lijnen van het speelveld, bijvoorbeeld zoveel debuteurrisico mag je nemen, een Order moet je op die manier vastleggen. Dat is het systeem. En wat we ook doen is dat het systeem ook heel veel inzicht biedt… in alles wat bij een order hoort. Het orderresultaat kunnen we heel makkelijk uit het systeem halen… en is heel goed inzichtelijk. Soms gaat het ook om wat je niet doet. We gaan niet zeggen, voordat je een prijs afgeeft… moet je bij Finance een vinkje gaan halen. Nee, de handelaren hebben een doelmarge. Op bepaalde markten, afhankelijk van het risico, wil je zoveel procent rendement. Andere markt iets meer en de hoogste risicomarkten nog iets meer. En dan zeg je gewoon dat is jouw doel en succes. En daar zal best een orde bij zitten waarin je dat rendement niet haalt. En er zijn zelfs ook orders bij. We accepteren soms ook dat je op een bepaalde klant een negatief rendement maakt gedurende een bepaalde periode. Zolang je maar zegt van ja maar wacht even ik ga dat. Ik investeer nu in de klant omdat ik weet dat ik later in het seizoen blijft die ook bij me en dan kan ik daar meer op verdienen want ik weet wat er aan productie aankomt.
Michael van Asperen
Want die vrijheid hebben dan de verkopers om dat te doen. Dus die hoeven dan niet speciaal naar finance toe om even een goedkeuring te halen daarvoor.
René van Tatenhove
Nee, er zijn geen approval levels voor prijzen of prijslijsten die door finance vastgesteld worden. Dat doen de individuele account managers samen met hun commerciële directeur of de directeur van de BV waar ze werken. Die bepalen hoe de week, het is natuurproduct dus het wordt in de week verkocht, het wordt per dag verkocht. Die bepalen wat de marges zijn per order per klant.
Michael van Asperen
Is Finance dan misschien wat meer lagging? Ben je toch eerder wat de expertise van de accountmanagers en verkopers volgt, de commercieel directeuren?
René van Tatenhove
Nou, dat is denk ik niet lagging. Dat is wat je doet. Alleen je bent heel erg aan het begin bezig samen met elkaar te bepalen welke strategie en welke markt er richt je op. En als je een bepaalde markt hebt, wat voor kostenstructuur hoort daarbij? Dus welke brutomarge moet je maken om daar succesvol te zijn? Je bent in wezen ook langer aan het kijken van welke landen, waar zit de productie, wat voor soort type segment is handig. Daar heb je natuurlijk mensen voor die dat uitdenken, maar je rekent mee hoe dat dan uitpakt. En als die strategie is vastgesteld, dan geef je het speelveld over aan de spelers die op dat moment binnen de lijnen staan. En daarna kijk je wat de score is vanuit de weekresultaten. En als er aanleiding is, dan zoom je ook in op de individuele orders. Dus dat is niet lagging, want het is niet alleen maar achteraf reporteren. Je denkt ook aan het begin mee. Waar wil je spelen en wat is het doel van iedere speelveld?
Michael van Asperen
Ja, maar het kan natuurlijk wel zo zijn dat op het moment dat iemand zegt van ja, we weten dat we dit hebben al gesproken, maar het is even belangrijk dat ik nu misschien even een negatieve marge erop neem, want inderdaad in het najaar, dan komt het helemaal goed en dan hebben we een week vol binnen. Dat is dan iets waar je als finance in volgt. Je geeft hem die vrijheid om dat te doen. Misschien dat ik dat een beetje bedoelde. Dan ben je iets meer lagging dan dat je heel erg leading bent.
René van Tatenhove
Met elkaar heb je natuurlijk als directieteam wel vastgesteld… In wie hebben we vertrouwen dat hij inderdaad zulke beslissingen op een goede manier neemt? Dus dat is niet zomaar een willekeurige persoon die dat even gaat doen. Dat is iemand die zich heeft bewezen en is opgegroeid in die AGF-handel.
Michael van Asperen
Maar betekent dat dat de verschillende mensen, dat de ene misschien iets meer vrijheid heeft dan de ander? Mag je dat dan?
René van Tatenhove
Afhankelijk van het niveau.
Michael van Asperen
Dus de ene heeft net iets meer vrijheid dan de andere. In het verleden behaalde resultaten. Dat klinkt een beetje gek, maar op basis van niemands track record en je weet hoe die ervoor staat.
René van Tatenhove
En natuurlijk kijkt de commercial officer mee in wat gebeurt er en wat zie ik gebeuren bij de retail. Wat zijn de retailers waar je eigenlijk wil groeien? En welke landen hebben ze behoefte om te groeien vanuit de Nederlandse productie?
Michael van Asperen
En als je dan kijkt naar de investeringsstrategie, want bij zo’n reinvention moet je natuurlijk ook gaan investeren. Hoe is jouw rol daar dan in?
René van Tatenhove
Ja, wij hebben natuurlijk op zich relatief niet een kapitaal zwaar bedrijf. Er wordt wel geïnvesteerd, maar dat heeft ook te maken met de ontwikkeling in ledlampen, noem maar op. Maar dat gaat heel vaak met de duurzaamheidseisen die op ons af gaan komen en die er al zijn. Dat gebeurt ook vaak bij de leden. Wij, onze handelsondernemingen, hebben vrij weinig kleine balans. Het grootste balanspost is debiteuren. Maar assets zijn er niet zoveel. Het is een kantoor, het is een telefoon, het is een computer. Waar echt beslissingen qua investeringen zijn, is bij acquisities en overnames. Dan leg je geld op tafel om een bepaalde markt te kopen. En daar speel je als finance natuurlijk een hele grote rol in. De strategische richting, wat vind je belangrijk? Dat doe je als directieteam en daar moet je het bestuur in meenemen of andersom. Het bestuur neemt soms ons mee in de zichting van, zou je daar niet wat meer gaan ontwikkelen? En in het proces. Finance is natuurlijk wel een hele belangrijke speler in het totale proces van de acquisitie. De due diligence. de verwerking, het contract, de integratie enzovoort.
Michael van Asperen
Moet je in jouw opzicht de prijzen voor een overname, moet je die helemaal tot in de vers tot vers te uitmelken? Of is het af en toe niet erg om iets meer te betalen om die deal gewoon te krijgen?
René van Tatenhove
Wat er betaald wordt heeft natuurlijk te maken met markt. Heeft ook te maken met inschattingen. En soms zeg je gewoon van nou, dit is een vraag. De verkoper wil teveel en dan zeg je nee. En soms dan durf je een extra stap te doen omdat je heel veel geloof hebt in de markt.
Michael van Asperen
Dus je hoeft niet altijd de beste in die zin de beste voor jullie prijs te betalen. Het kan af en toe best een hogere prijs zijn omdat je weet dat een hele belangrijke element is in je strategie.
René van Tatenhove
Laat ik het zo formuleren, tot nu toe is altijd gebleken, de overnames die we tot nu toe gedaan hebben, dat er zoveel meerwaarde zit die je als coöperatie toe kan voegen. Dat ook een prijs die voor de verkoper wellicht als een hele mooie prijs gezien wordt, uiteindelijk voor de leden van de coöperatie het beste uitpakt. Beter dan de deal niet doen. Als je de prijs net een halve multiplot te hoog zou vinden.
Michael van Asperen
Een van de belangrijke taken voor een CFO is kostenbeheersing. Dat klinkt natuurlijk als iets heel erg vies, maar het is heel belangrijk dat kosten en groei redelijk met elkaar opgaan, zodat je ook altijd nog winst blijft maken. Want bedrijven vallen over het algemeen niet zozeer om de jaarcijfers, maar meestal om de cashflow. Blijkt toch wel. Hoe lastig is het om die balans te houden tussen kostenbeheersing en die investeringen die nodig zijn om die groei te verwezenlijken?
René van Tatenhove
Ja, dat is inderdaad een vraagstuk waar je regelmatig met elkaar over moet hebben. Uiteindelijk is business altijd competing targets met elkaar proberen af te stemmen. Altijd zul je willen van nou, we willen de beste kwaliteit en de grootste groei en de meeste omzet en de beste marge en geen kosten en de hoogste NPS. Ook nog een keer klantenredenheid. Wat ons daardoor heen helpt is, zeg maar, zien hoe is de hiërarchie van de doelen die je stelt. En we hebben heel duidelijk vastgesteld dat onze hiërarchie is de groei in de keten. Onze rol is natuurlijk als coöperatie om wat de leden produceren in de markt af te zetten. En we hebben product wat je misschien een paar dagen kan bewaren, maar niet langer. En wat je daarna moet weggooien. Proberen we dat dan weer in de duurzaamheidsgedachte te redden… door er met food fellows soep en saus ervan te maken. Maar dat is toch een mindere verwaarding van je product. Dus die groei om te zorgen dat alles wat de leden produceren… op het juiste moment naar een supermarkt toe gaat, is het belangrijkste. Daarvan afgeleid is dat je dat wil doen tegen een zo laag mogelijk kostenpercentage. En dat drukken we eruit als een kosten als percentage van de omzet. Op het moment dat je keuzes moet maken, dan krijgt het hoofddoel de prioriteit. Dus zeg je van het kost wat meer, maar we gaan toch die klant beleveren. Dan is dat zo. Op het moment dat je de kosten kan besparen zonder dat je afbruik doet aan het hoofddoel, dan kies je daarvoor. Even als voorbeeld, er zijn een aantal grote beursen in Europa waarin je moet staan als Harvest House om naar de retailers te laten zien dat je er bent en contacten te hebben. Maar je kan ook wel zeggen ja is een beurs, is iedere beurs nou altijd belangrijk? We kiezen er wel voor om op de belangrijkste beurs te staan, maar we hebben afgelopen jaar hebben gezegd nou we gaan met wat kleinere beursen stoppen, want uiteindelijk maak je daar niet de contracten en dan nou voor een paar Promille extra groei zou je er misschien kunnen staan, maar laten we, als het niet te veel afbreuk doet, de kosten besparen om die beurs over te slaan. Dus het is balanceren. Maar het hoofddoel moet je wel prioriteit geven.
Michael van Asperen
En soms komen er natuurlijk ook dingen voorbij die moeten. Eén van de simpele voorbeelden op dit moment is natuurlijk die CSRD-rapportages die je eraan kon vervulbedrijven. Dat is een moetje die je moet doen. En dat gaat ook tot extra kosten leiden. Of ga je dan kijken, kan ik de kosten ergens binnen finance ook verminderen om ervoor te zorgen dat we geen kostenstijging hebben? Of is dit iets wat je moet accepteren dat het dan maar wat duurder is?
René van Tatenhove
Nou, deels moet je accepteren dat je het moet maken. Alleen de manier waarop je het doet, kun je op een heleboel manieren doen. En een kenmerk van ondernemers is natuurlijk dat zij proberen dat zodanig in te passen in wat ze al doen, dat het aantal extra stappen, handelingen, rapportages, softwarepakketten enzovoort, of mensen, dat je dat beperkt.
Michael van Asperen
Maar ja, je accountantsrekening die gaat sowieso omhoog. Die moeten meer gaan controleren, dus dat is een rekening die je sowieso natuurlijk krijgt.
René van Tatenhove
Ja, er zijn kosten verbonden, maar ook daar kun je natuurlijk ook weer een gezonde discussie over voeren. Het is limited insurance, dus je kan sowieso zeggen jongens, je hoeft inderdaad qua uren die je eraan besteedt, moet je ook een beperking zoeken. Je kan ook met elkaar spreken over hoe groot maak je het rapport, welke scope pak je, welke van de ESRS standaarden, hoe diep ga je erin en waar niet. Wij hebben als sector gekozen voor een Horti footprint. Een Horti footprint dat probeert in kaart te brengen wat de belasting is van een bepaalde product per kilo. En dat is meer dan alleen de CO2-uitstoot. Daar zit ook de gewasbescherming in, ook je waterverbruik, ook je gasverbruik enzovoort enzovoort. Die zit sowieso in CO2 natuurlijk. En daar waren we al mee bezig om op die manier aan de consument te laten zien dat inderdaad glastuinbouw op een goede manier kan produceren. Uiteindelijk is CSD natuurlijk ook alleen maar een middel om aan de maatschappij te laten zien dat je het op de goede manier doet en kan bijsturen. En op het moment, wij hadden dat al geïntroduceerd als Harvest House en andere coöperaties waren dat aan het volgen. We hebben met sector afgesproken, dat is hoe wij naar de retail toe gaan. Ook al om te voorkomen dat iedere retailer met zijn eigen systematiek komt. Als je dan aan tien grote retailers levert, helemaal gek van wordt om het plat te zeggen. En om ook CSRD in dat kader neer te zetten, dan kun je dus gaan combineren en vallen de extra kosten in de hand te houden. moet zich nog bewijzen. Dat is waar we nu aan werken. Ik geef toe, over een jaar moet je het eerste rapport maken en dan is de proof of the pudding.
Michael van Asperen
Qua tijd lopen we er alweer aardig doorheen, moet ik eerlijk zeggen. Dus ik wil eigenlijk vragen, heb jij nog een laatste uitsmijter of inzicht voor onze luisteraars waarvan je denkt, dat is nou even goed als ze dat weten.
René van Tatenhove
Ik zou de luisteraars willen uitdagen om als je het over reinvention hebt en je naar je eigen bedrijf kijkt. En dan kom ik er even terug op die drie die ik op een gegeven moment noemde. Focus, cultuur en ondernemerschap. Is dat in jouw bedrijf, waar jij werkt, is dat voor elkaar? Heb je een juiste focus? En als je iemand in een bedrijf vraagt, zou die dat dan kunnen zeggen? Ja, dat is waar we ons op richten. Is de cultuur zo dat iedereen daaraan werkt? Of zijn het eilanden die allemaal toch hun eigen ding doen? En is het ondernemerschap zo belegd? Dat mensen zich kunnen herkennen in wat er gebeurt. Het gevoel hebben dat ze zelf aan het roer staan. Of voelen mensen zich een radertje in een machine. En draait de machine toch wel door, wat ik ook doe. En zit je in zo’n situatie. En als een van de drie niet helemaal aligned is, wat zou jij kunnen doen om daar een stap in te zetten?
Michael van Asperen
Dat vind ik een mooie tip voor de mensen om op te pakken. Mag ik je hartelijk danken voor je tijd en je verhaal en het delen daarvan. Ik hoop dat je het leuk vond om te doen. Ik hoop dat je alles hebt kunnen vertellen wat je wilde vertellen. Of misschien kunnen we er nog wel een keer een uur aan wijden de toekomst. Maar ja, nogmaals hartelijk dank voor nu. En ik zou zeggen voor onze luisteraars een fijne dag in ieder geval.
René van Tatenhove
Graag gedaan en dank je wel.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
