Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag de gast hebben Niels van Bladeren, de CFO van LBC Tank Terminals. En met hem gaan we het hebben over projectcontrol. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Niels, welkom. Leuk dat je bent in de studio.
Niels van Bladeren
Goedemorgen.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
Niels van Bladeren
Helemaal.
Michael van Asperen
Kijk, dat is mooi. En naast mij zit Robbert, mijn bijna vaste co-host.
Robbert van Adrichem
Zeker.
Michael van Asperen
Je bent er helaas niet elke keer bij, maar vandaag wel. Heel mooi, heel mooi. Heb je er zin in?
Robbert van Adrichem
Ja, absoluut.
Michael van Asperen
Kijk, mooi Rotterdamse bedrijven aan tafel. Dat vinden we natuurlijk altijd mooi hier vanuit Agiom. Daar gaan we het zo meteen over hebben. Eerst even over jouzelf. Wie is Niels van Bladeren?
Niels van Bladeren
Ja, nou, ik ben zoals je zegt, ik woon en werk in Rotterdam. Ben getrouwd, vier kinderen, waarvan er twee inmiddels studeren. Twee nog op de middelbare school. Dus ja, rond de tienerleeftijd. Dus dat geeft ook altijd een leuke dynamiek. Dus het gaat vandaag over control. Nou, daar leer je thuis heel veel van, als ik dat zo mag zeggen.
Robbert van Adrichem
Vooral van loslaten.
Niels van Bladeren
En daar kom ik straks op terug randvoorwaarden creëren. Dus dat is de poging in ieder geval. Mijn hobby’s zijn zeilen, roeien en lezen. Hardlopen ook, maar daar ben ik wat minder actief in de laatste jaren, sinds wat blessures. Zakelijk, ik werk nu bijna tien jaar bij LBC als CFO. Prachtige reis eigenlijk geweest tot nu toe en ik denk ook de komende jaren en daar staan projecten in centraal. Ik heb daarvoor drie jaar bij een ander terminalbedrijf in Rotterdam gewerkt. Dat was mijn introductie eigenlijk in de Rotterdamse terminalwereld. Daarvoor vijf jaar bij AVR een vaganzenwinkel. AVR, zo ben ik in Rotterdam terecht gekomen. Nou dat ik een paar jaar in Engeland had gewoond toen ik nog voor Unilever werkte. Dat was eigenlijk mijn eerste eerste werkaervaring na mijn studie technische bedrijfskunde in Eindhoven.
Michael van Asperen
Technische bedrijfskunde, dat is even wat anders dan finance. Hoe kom je dan in finance terecht?
Niels van Bladeren
Ja, ik zeg altijd als ingenieur kun je rekenen en die balans leer je er wel bij. En zo is het eigenlijk ook wel een beetje gegaan. Toen ik afstudeerde heb ik een stage gelopen bij de ijsfabrieken van Unilever in Nederland, bij Ola. Het staat nu in de verkoopbegrijping. Daar krijg je toch altijd een gevoel bij, maar dat terzijde. Maar zo ben ik heel enthousiast geworden voor met name de cultuur bij Unilever. en de consumentenmerken. Toen heb ik gesolliciteerd op een traineeship, daar ben ik terecht gekomen. Vanuit mijn logistieke achtergrond als technisch bedrijfskundige ben ik in wat daar één traineeship was, was finance en logistiek en IT. En ben ik vrij snel de finance kant opgerold omdat ik dat leuk vond. Daar ook wel redelijk goed in bleek te zijn, als zeg ik dat zelf. En ik had een hele goede eerste leidinggevende die mij motiveerde om de controllersopleiding aan de VU te doen. En daar heb ik eigenlijk heel veel van geleerd als aanvulling op het logistiek. En als ik 25 jaar vooruit ga, grote passen daarin neem, dan is het leuke aan wat ik nu doe, is dat LBC een puur logistiek bedrijf is in de haven. Het gaat over op- en overslag, het gaat over voorraadposities van je klanten in wereldwijde supply chains. En daar zit ik vanuit een finance rol in. Dus eigenlijk voor mij is dat mijn achtergrond waar ik ooit voor gekozen heb, omdat ik dat heel interessant vond. Plus waar ik al gaande goed in geworden ben.
Michael van Asperen
De cirkel is rond.
Niels van Bladeren
Ja dat vind ik, op mijn vijftigste om dat te zeggen, vind ik wat te vroeg. Het past wel goed allemaal.
Michael van Asperen
En voordat we het nog even op LBC inzoomen. Je zei net dat wij Unilever waardeerde de cultuur heel erg. Wat waardeerde je daar zo in?
Niels van Bladeren
Ik vond de mensen, dat sprak me heel erg aan. Ik vertel dat nog ook wel eens aan vrienden die zeggen, hoe ben je ooit ergens terechtgekomen? Ik had een aantal keuzes destijds. Het was een hele goede arbeidsmarkt toen ik afstudeerde. En toen dacht ik, ja, hoe ga ik nou kiezen uit allemaal mooie mogelijkheden? Ik kon ook bijvoorbeeld bij Exxon het traineeship in. En toen dacht ik, ik ga het gewoon zoals ik geleerd heb, puur analytisch doen. Dus ik ga allemaal factoren opschrijven, die ga ik wegen, die ga ik scoren en dan ga ik kijken wat er uitkomt. Op een maximum van 75 punten haalde het een 64 punten, het andere 65 punten en het derde haalde er 66 punten. Dus eigenlijk geen significant verschil. En toen ben ik eigenlijk gewoon gaan nadenken, het maakt dus niet uit op al die factoren die ik rationeel zou kiezen. En toen dacht ik, wat voelt het best? En dat is wel grappig, omdat ik altijd dacht je moet het analytisch benaderen. Die gevoelskeuze heeft heel goed uitgepakt.
Michael van Asperen
Dat is misschien zo meteen ook een mooi linkje naar het thema projectcontrole. Als we even op LBC inzoomen, want je vertelde net al kort eventjes, is dit een op- en overslag. Kan je even iets van het bedrijf schetsen, ook de grootte, de omvang, de dynamiek, de uitdagingen die je hebt daar?
Niels van Bladeren
Wat het bedrijf doet is eigenlijk terminals ontwikkelen en opereren in diverse havens. En wij richten ons echt op de grote havens in de Westerse wereld. Als ik dat zo mag noemen. Maar Noordwest-Europa is Rotterdam-Antwerpen en in de US Gulf Coast omdat wij vooral ons richten op chemicaliën. En dat zijn echt de hubs voor chemicaliën. Wij proberen eigenlijk in die groothaven te zitten omdat dat de kern eigenlijk is van de supply chains richting Europa, richting US. En wat wij doen is op die terminals hebben wij opslagposities die we verhuren. Dus je zou eigenlijk kunnen zeggen je verhuurt ruimte. kubieke meters in plaats van vierkante meters als je het vergelijkt met vastgoed. Maar we zijn daarnaast ook projectontwikkelaar, omdat we dus ook die kubieke meters ontwikkelen. Dus wij zijn altijd bezig met het ontwikkelen van nieuwe terminal posities. Dus waar een vastgoedontwikkelaar vaak ontwikkelt en dan verkoopt, is het voor ons zo wij ontwikkelen en dan gaan we het zelf opereren. En dat is eigenlijk de samenhang tussen de twee.
Robbert van Adrichem
En is dat omdat die markt groeit waardoor jullie telkens die nieuwe capaciteit weer de markt in kunnen brengen? Of is dat ook door jullie concurrentie positie te verbeteren dat jullie jullie marktaandeel vergroten? Wordt de markt groter of wordt jullie marktaandeel groter?
Niels van Bladeren
De markt wordt vooral groter. Omdat we zien dat, en dat heeft ook eigenlijk te maken met alle wijzigingen die je ziet nadat het gas vanuit Rusland afgesloten is, zie je dat met name de petrochemische of de chemische industrie in Duitsland, die heel veel jaren geprofiteerd heeft van goedkoop gas als feedstock, die heeft het moeilijk in zijn concurrentiepositie tegen de landen die nu goedkoop gas hebben, dat zijn de US en het Midden-Oosten, waar veel meer productie op komt. Dus je ziet dat die productie enorm aan het verschuiven is en dat de chemiebedrijven het moeilijk hebben en veel meer importeren. En door die stijgende import is er een enorme behoefte aan opslagcapaciteit en doorvoer in die havens. En dat is goed voor onze markt. Je kunt je afvragen of dat goed is voor de wereldwijde of de positie van Europa. Maar in onze markt is dat een positieve ontwikkeling.
Robbert van Adrichem
Je noemde ook Midden-Oosten. Is dat ook nog een plek waar jullie naar kijken of bewust niet?
Niels van Bladeren
Ja, daar kijken we naar. Wat we wel gezien hebben, het is ook weer een beetje vooruitlopend op projectcontrole, is dat voor ons, dat we er nu geen positie hebben, is het heel moeilijk om daar een positie te beginnen van scratch. Omdat je, als ik het heel cru zeg, dan begin je met alleen maar huurlingen. En dat is heel moeilijk om dan een positie op te bouwen waar je de LBC manier van werken op kunt zetten. Dus wij kijken daar wel naar, maar dat zouden we liever doen op langere termijn door bijvoorbeeld een overname in die hoek te doen of misschien meer waarschijnlijk een fusie met een ander bedrijf daarin.
Michael van Asperen
En als je het even hebt over de omvang van bedrijven, hoe groot is het? Waar moeten we aan denken?
Niels van Bladeren
Het is intensief, activa intensief, dus heel veel kapitaal. Het balans totaal is zo’n 2 miljard, maar met een omzet van ongeveer 300 miljoen. En dat is dollars, rekenen wij.
Michael van Asperen
En hoeveel mensen zijn er bezig met de dagelijkse werkzaamheden?
Niels van Bladeren
In de operatie zitten totaal 500 man. Dus zeg maar globaal 250 in Europa. In Rotterdam en Antwerpen 250 in de US. En 50 rondom hoofdkantoren en regionale functies.
Michael van Asperen
Best een aardige groep mensen.
Niels van Bladeren
Een mooie groep mensen. Het leuke daarvan is ook dat het een omvang is waar je je armen er omheen kunt hebben. Zeker ook als je er tien jaar werkt, ken je de meeste mensen wel. Het is niet zo dat als ik op een terminal kom in Baton Rouge, daar zijn er niet zo heel veel, dus daar ken ik er wel heel veel bij naam. Maar als ik in Houston kom, waar 150 man op de terminal zijn, ken ik lang niet iedereen bij naam. Maar zeker van het management en de lagen daaronder, daar ken ik de mensen over de jaren heel goed. En we hebben ook best wel een vaste groep met mensen die daar langer tijd werken. Wat het een heel menselijk bedrijf maakt.
Michael van Asperen
Maar misschien ook een mooi overstap is naar het thema over projectcontrole. Want dan is de eerste vraag die bij mij ook even opkomt, is juist omdat de omvang nog best wel te overzien is en veel mensen kent. Maakt het dan projectcontrole in jouw ogen makkelijker?
Niels van Bladeren
Ja, vind ik wel. Omdat je… In de voorbereiding hierop heb ik zitten na zitten denken van ja wat zijn nou de learnings die ik heb gedaan voor projectcontrole. Het is natuurlijk niet allemaal goed gegaan over die tien jaar. Met vallen en opstaan zijn er dingen die we steeds beter hebben gedaan. Maar voor mij zit het heel erg in setting the scene. We hadden het eerder over die controllersopleiding. Daar heb je assignments met de soft controls. En toen dacht ik, toen ik dat deed, toen was ik 26 ofzo, softcontrols, het zal me wel. Cultuur, dat is niet tastbaar. Misschien had dat ook wat meer te maken met mijn technische achtergrond. Ik denk van nou, daar kan ik niet zo heel veel mee. Maar dat bepaalt heel erg hoe je in wat voor omgeving je je controls legt. En tuurlijk kun je zeggen het gaat over vertrouwen, maar het gaat over meer dan vertrouwen. Het gaat namelijk om een communicatiestijl die je met elkaar hebt, waarin mensen hun problemen durven te delen en niet eentje in een kantoortje hun problemen gaan zitten oplossen omdat ze bang zijn om gezicht te verliezen. Dus dat ze om hulp durven te vragen en dat ze ook weten dat dat niet afgestraft wordt. Mensen hebben natuurlijk wel verantwoordelijkheden en zijn ook wel aanspreekbaar op dingen die niet goed gaan. Maar tegelijkertijd wil je juist een omgeving creëren. Ik heb een probleem, kun je me helpen? Want hoe sneller dat naar boven komt en hoe vertrouwder die sfeer is, hoe beter je dat kunt aanpakken met elkaar.
Michael van Asperen
Is dat dan voor jou ook de basis van goed werk en projectcontrole?
Niels van Bladeren
Ja, want ik denk, wat ik ook altijd wel tegen mensen in mijn team zeg is, als jij snel met een probleem naar me toe komt, kan ik het nog helpen oplossen. Als het lang wacht, dan is het enige wat ik nog kan doen, is een hele grote zak geld trekken om het op te lossen. Dat kan uiteindelijk, maar dat is natuurlijk een veel pijnlijker manier om het op te lossen. Dus als je over vertrouwen praat, gaat het niet over mijn vertrouwen in de mensen, maar gaat het ook het vertrouwen omgekeerd? Vertrouwen ze jou op het moment dat ze met een probleem bij je komen, dat je ze ook gaat helpen en niet gaat straffen?
Michael van Asperen
Ja, want dat is natuurlijk wel een uitdagende. Mensen moeten om hulp gaan vragen en dat doen mensen niet altijd even makkelijk en mensen zijn wel als bang van wat er van bovenaf gebeurt. Uiteindelijk is het ook altijd zeggen wat je doet of doen wat je zegt eigenlijk. Hoe ervaren de mensen dat dan die met jou werken? Hoe ervaren zij dat gevoel dat als ze bij jou komen met een probleem dat je ze helpt in plaats van dat je ze een klap in het gezicht geeft? Of misschien een aflopen klap in het gezicht als het opgelost is.
Niels van Bladeren
Ja, dat moet je aan hen vragen natuurlijk. Dat moet je niet aan mij vragen. Ik denk dat ik daar wel iets goed doe. Ja, gewoon teams heb die heel lang bij mij blijven. Dus ik heb een team waar ik mee begonnen ben tien jaar geleden op Financial Planning & Analysis, die nog steeds bij me zijn. Er zitten geen wijzigingen. Daar ben ik best wel trots op. En dat is ook echt een goed team. Ik heb in de tustijd het Control & Accounting team. We zijn in de tustijd trouwens ook verhuisd van de hoofdkantoor in België naar Rotterdam. in 2020. Toen ging de Director Accounting & Control met pensioen. Toen heb ik dat team opnieuw opgebouwd hier in Rotterdam. Dat is ook een heel goed team en die zijn ook nog steeds bij me. Dus ik heb ook het idee dat mensen waarderen ook de ruimte die ik ze geef en ook dat op het moment dat er problemen zijn dat ik ook wel ze echt help met een oplossing te verzinnen. Dus de meeste dingen lossen ze ook gewoon zelf op. Dus dat maakt mijn werk ook heel makkelijk.
Michael van Asperen
Want Rob, hoe kijk jij daar naar, dat vertrouwen geven en krijgen van mensen?
Robbert van Adrichem
Ik hoor Niels eigenlijk zeggen, het zit heel erg in jou ook, het zit heel erg in het vertrouwen en vooral ook wat je laat zien. Het gaat misschien niet eens zozeer om wat je zegt, maar wat je doet. Want daar ontlenen mensen vertrouwen aan. Je kunt zeggen, je kunt met al je problemen naar mij komen, maar dat wil nog niet zeggen dat mensen het gaan doen. Dus mensen moeten gaan ervaren en mensen hebben vanuit werkverleden misschien overtuigingen dat als iets fout gaat, dan krijg je er van langs. Dus die overtuigingen nemen ze mee en door nieuwe ervaringen op te bouwen kun je die overtuigingen langzaam gaan afbreken. En de balans denk ik, dat komt in ieder geval bij mij op wat voor jou denk ik een uitdaging is, hoe hou je de balans tussen enerzijds Dat vertrouwen en anderzijds ook mensen aanspreken en dat dat goed in balans blijft. Je gaf het zelf ook al aan, er moet vertrouwen zijn, maar mensen moeten ook accountable zijn. Eigenaarschap nemen en daar ook aanspreekbaar op zijn. Dus openstaan, ook voor feedback. Feedback is natuurlijk nooit leuk. Uiteindelijk is het altijd kritiek. en daar dan ook met elkaar een weg in vinden hoe je met feedback met elkaar omgaat en dat het vanuit een learning is. Hoe zie jij dat Niels?
Niels van Bladeren
Ja, er komt bij mij een voorbeeld op op nu van een situatie waar wij Dat gaat over projectcontrole, maar gaat eigenlijk over een heel specifiek klein ding wat een algemenere controle is die we hebben. Dat gaat over bankrekeningen van leveranciers en fraudepogingen. En we hebben een keer in de VS, daar zien we trouwens wat meer fraudepogingen dan dat we hier zien aan deze kant. Heeft ook te maken met dat ze daar nog meer met checks betalen en zo. Maar dit ging niet over checks, dit ging over een bankrekeningwijziging. Wat wij achteraf vonden is dat bij een van de leveranciers een administratief medewerker gehackt was. En dat er uit haar naam naar allerlei klanten waren er brieven gestuurd met een bankrekeningwijziging en handtekeningen gefabriceerd. Maar ze hadden het best wel slim gedaan, ze hadden ook op die brief een telefoonnummer gezet van de vrouw Deur. Dus er werd, wat bij ons de procedure is, er komt een brief die netjes eruit ziet met een wijziging van handtekening. En dan wordt er nagebeld, daar de leverancier van, klopt het dat je gevraagd hebt op een wijziging? En toen hebben ze de procedure gezegd, je moet bellen naar het nummer wat bij ons geregistreerd is in het systeem. Dat had de dame in kwestie die bij ons had gedaan, die had gebeld naar het nummer wat op de brief stond. Die dacht wel, goh, dit is een andere persoon dan dat ik eerder gesproken heb. Zij werkte er ook al 25 jaar bij ons. maar had daar eigenlijk niet heel veel aandacht aan besteed, was gewijzigd. En toen kwam op een gegeven moment de bank bij ons, zeg maar, en zei, joh, je gaat een betaling doen, maar de leverancier, een banknummer, klopt niet. Is dat wel de bedoeling? Dus toen zijn ze wel gaan bellen naar de leverancier zoals die bij ons bekend was en dan kwam dit naar boven. Die mevrouw schaamde zich dood daarvoor dat dit gebeurd was. En voor mij was dan dus een balans te vinden om enerzijds met haar schaamte om te gaan, want dit kwam naar boven, om met haar schaamte om te gaan, maar anderzijds ook als learning te delen van joh, weet je, als dit soort dingen gebeuren Ja, dat kan gebeuren. Het is best wel subtiel die frau dus. Je hebt de procedure niet helemaal gevolgd. Je ziet waarom die procedure er is. Die heeft echt wel zin. Maar ik heb dat echt breed in de team. We hebben iedere maand een teamschool met alle finance mensen in onze organisatie. Dus ook met de Amerikanen. En daarin heb ik haar ook laten vertellen wat er is me nou gebeurd. Ze was natuurlijk best wel embarrassed daarover. Maar toch haar dat podium gegeven om daarover te vertellen als learning. En daarbij ook nog eens gezegd, jongens dit kan iedereen gebeuren. Zelfs haar, ze heeft een dijk van een reputatie. Dus ook daarmee te laten zien. Ik wil graag dat als er problemen zijn, deel ze, want dan kunnen we ze oplossen. Dit is goed opgelost met elkaar, omdat het gewoon open was. Dus dat zijn de dingen waarbij je probeert te laten zien dat je het ook echt meent en dat je doet wat je zegt en dat het niet alleen maar is van mijn deur staat altijd open.
Michael van Asperen
Deel jij dan ook voorbeelden van jezelf?
Niels van Bladeren
Ja, dat moet ik even nadenken wanneer dat is. Dat klinkt misschien een beetje raar, maar ik doe natuurlijk heel weinig van dit soort dingen. Dus ik zit niet in een betalings… Ik zit misschien in… De betaalautorisaties boven betaalde bedragen komen voor mij voor een tweede, derde of zelfs een vierde handtekening. Er zijn natuurlijk, er zijn voor mij zoveel vangnetten voordat ik fouten maak. Maar mijn fouten gaan zeg maar over inschattingen over mensen. Of over, ook niet eens over projectgoedkeuring of zo. Wat ik zeg, daar zitten zoveel vangnetten voor om je voor fouten te behoeden.
Robbert van Adrichem
Wat je net ook zei over die dame, als het gaat over inschatting van mensen. Jij hebt aangevoeld dat bij die vrouw al zoveel schaamte was, dat eigenlijk aanspreken niet eens meer nodig was, want zij was zelf al…
Niels van Bladeren
Ik hoefde toch niet te zeggen dat ze het fout heeft gedaan. Daar schiet je ook niks mee op.
Robbert van Adrichem
En toch zie je wel nog vaak dat mensen vanuit boosheid die dan in zich zit, dat ze dat dan op die ander, terwijl die ander eigenlijk al zijn learning heeft gehad, toch nog een soort van boosheid overheen gooien en daar heb je het toch aan gevoeld dat dat niet op zijn plaats was.
Niels van Bladeren
Nee, dat klopt. Maar dat is misschien ook met de jaren dat je, en ik noemde eerder die vier kinderen, ja boosheid dat kan wel, maar het is meestal niet productief. Soms kun je laten zien met boosheid dat je ergens echt om geeft en dat het je raakt en dat je er emotioneel van wordt. Dus daar kan het functioneel in zijn, maar in zo’n situatie is het nooit functioneel. Het helpt niet tot problemen oplossen.
Michael van Asperen
En als we dan gaan naar het verder organiseren van het projectcontrole, hoe heb je dat dan georganiseerd? Want je vertelde in het begin ook al dat je, na het voorbeeld vanuit de kinderen, dat is misschien wel even een mooie, over controle hebben en randvoorwaarden stellen. Maar als je nu even kijkt naar LBC, hoe heb je projectcontrole georganiseerd?
Niels van Bladeren
Ja, ik denk die randvoorwaarden zijn voor mij belangrijk, want het is setting the scene. Dus cultuur hebben we denk ik over gehad. Voor mij is ook een hele belangrijke, en die heb ik echt door schade en schande geleerd, is over under-resource van projecten moet je altijd zien te vermijden. En dat is natuurlijk in de, een van de vragen in de voorbereiding was natuurlijk wat voor KPI’s heb je een belangrijke KPI voor ons is de IRR projecten die je van tevoren denkt te hebben. IRR, the internal rate of return. Dat is natuurlijk altijd een schatting. Je gaat bedenken van wat is het investeringsbudget en wat denk je aan verhuur, bezettingsgraden, tarieven, wat voor kosten ga je maken. Dus dat zijn ervaringscijfers die je daarin zet. Dus het is een schatting. En in die schatting is natuurlijk de neiging om, als het niet helemaal werkt, om dan te gaan kijken van ik kan op die investering toch wel wat beknibbelen. En die verleiding moet je denk ik weten te weerstaan. Omdat ik denk dat de dood in de pot van de meeste projecten is dat ze under-resourced zijn. En wat er dan gebeurt is dat je op het moment dat er een probleem ontstaat in het project, en geloof me, in elk project ontstaan problemen, er is zoveel dynamiek in, dat is ook het leuke daaraan. Maar ja, als die problemen niet opgelost kunnen worden op het niveau van de projectorganisatie, en dat die mensen geen mandaat hebben om daar hun problemen in op te lossen op een praktische manier, dan gaan ze stilzitten en wachten tot het ergens anders naartoe gaat, of dat iemand anders het voor ze oplost. Dus zij moeten de ruimte hebben, je kunt het mandaat noemen, of vertrouwen, of budget, al die dingen moeten werken, dat zij ruimte hebben om problemen op te lossen binnen het kader waarin zij zijn. En het kader moet ruim genoeg zijn.
Robbert van Adrichem
Zonder dat je business case meteen omvalt.
Niels van Bladeren
Precies. Dus je moet aan die voorkant, zo moet je zorgen dat je die business case, dat die al werkt, ook met wat ruimte in het budget. En dan is, wat je bijvoorbeeld ziet in onze Amerikaanse vestiging, die budgetteren altijd te ruim. Dus ze komen altijd onder budget uit en ook onder tijd. Dus dan kan het eigenlijk zijn, jullie zijn altijd te conservatief en die business case is veel positiever en er zit nogal wat meer ruimte in en dat haal je eruit. En daar kiezen we echt voor om dat niet te doen. Omdat op het moment dat je ze die ruimte geeft, je weet gewoon dat er ergens problemen komen en die kunnen ze oplossen. Ze moeten die problemen wel melden en meestal doen ze het, maar sommige problemen wil je ook helemaal niet weten. Als er een keer ergens iets met een contractor is en ze lossen het op. Prima, dat bespreken we in de stuurgroep en dat is even ter informatie. En zo wil je eigenlijk dat mensen kunnen werken. Het maakt hun baan ook veel leuker dan dat ze iedere keer om een goedkeuring van jou moeten gaan vragen.
Michael van Asperen
Met business cases heb je nog wel eens zo dat ze even rondgerekend worden. Dus het wordt altijd in die zin positiever, dus het kost altijd minder en het levert altijd meer op. Maar jij zegt eigenlijk moet je de kosten wat hoger maken en de opbrengst misschien iets lager. om ze die ruimte te geven?
Niels van Bladeren
Ja, en dan moeten business cases natuurlijk wel werken. Dus er zit wel een balans in. Maar als die niet werkt, werkt die niet. En dan moet je aan de voorkant dat besluit nemen. Zeggen van ja, dit geloof ik nog niet. Of dit werkt nog niet. Of ik moet dat toch op een andere manier.
Michael van Asperen
Maar kijk je dan ook heel kritisch dus naar die business case als het gaat om zit er dan genoeg ruimte in en maken ze het niet te positief aan de kosten kant?
Niels van Bladeren
Ja, en dat is wat ik begon met. Ik heb met schade en schande geleerd. Eén van de eerste grote projecten die we hier in Rotterdam hebben gedaan, nadat er heel veel jaren niks was gedaan, hadden we veel te optimistisch begroten. Wat er dus gebeurd is, er ontstaan allerlei problemen in het project. Lang verhaal kort, het project heeft twee keer zo lang geduurd, is twee keer zo duur geweest, heeft een aantal projectmanagers gekost, heel veel stress, het duurde langer voordat het in bedrijf genomen wordt. Dus je betaalt altijd die prijs. Dus je kunt veel beter tevoren zeggen, ja ik creëer wat ruimte. En natuurlijk, ik weet dat er ook scholen zijn die zeggen, ja maar die ruimte moet je niet geven en daar moet je controles op zijn. Maar je creëert gewoon problemen die vormijdbaar zijn, omdat je die mensen de mogelijkheid ontneemt om problemen op te lossen. Jij kunt niet in je eentje aan de top al die problemen oplossen. Integendeel, als ik het heel erg plat sla, de enige oplossing die ik nog bij kan dragen aan een probleem in een project, is dat ik meer geld kan trekken. Als dat mijn bijdrage is, dan is die natuurlijk maar heel beperkt eigenlijk, want dat kan ieder ander doen.
Michael van Asperen
Welke capabilities vraagt dit dan van jouw projectcontrollers? Wat zijn in jouw ogen en binnen LBC de succesvolle projectcontrollers? Wat brengen die?
Niels van Bladeren
Ik wek denk ik de indruk met over cultuur en over vertrouwen en mandaat te spreken, dat het met name om de softcontrols gaat. Maar dan moet er natuurlijk een fundament staan van hard controls. Dus voor mij zijn, eigenlijk voor alle mensen in mijn team geldt, de fundamenten zijn dat ze echt hun balans begrijpen, echt accounting begrijpen. Dus dat het niet, wat bij Unilever was het destijds, management accounting was helemaal in, maar financial accounting dat was query limiting move zeg maar. Exchargeren, dus even voor de record daar. Je had daar ook CFO’s die geen balans konden lezen. Dat was echt waar. En dat hoefde ook niet, want dat was binnen die organisatie. Dat kan bij ons echt niet. Daar zijn we ook te klein voor. Dus iedereen moet wel het vak verstaan en begrijpen wat de interactie is tussen ik heb een projectbudget, hoe dat zich vertaalt in de work in progress positie op de balans. Hoe dat zich vertaalt. Hoe de processen werken rondom inkooporders, ontvangsten daarop. En hoe dat hele controle. En dat moeten ze goed begrijpen, moeten ze goed werken. Maar het is één dat je dat begrijpt, maar het gaat erom dat die mensen in die projectorganisatie daarmee kunnen werken. En wat ik nog wel eens gezien heb, en ik doe niet helemaal recht aan beorganisatie door dat te noemen, maar bij AVR was dat zeker toen ze net uit de verzelfstandiging vanuit de overheid kwamen. was het een heel erg formalistische organisatie, dus daar werden de regels gezet rondom controles door finance en daar moest iedereen mee werken. Of dat nou werkte of niet, dat was wel belangrijk, maar dat werd niet gezien. Dus het gaat erom, binnen de audit wordt wel gezegd, opsluiten bestaan en werking, die werking Die staat of valt met of die projectcontroller heel goed kan afstemmen met de projectmanagers, de inkoopmanager in die projectorganisatie. Dus voor mij is die afstemming gewoon enorm belangrijk. Dat moeten mensen wel kunnen. Dus als jij op je troon gaat zitten en zegt dit zijn de regels en zo gaan we het allemaal doen. Kun je er donder op zeggen dat het proces wel bestaat, maar dat het niet werkt. En het gaat om dat die werking er is.
Michael van Asperen
Maar het moet dus een co-creatie zijn van finance, projectcontrol en mensen uit de business dan?
Niels van Bladeren
Ja. En voor projectcontrollers geldt eigenlijk hetzelfde wat ik zie voor de finance directors in een regio bij ons. En volgens mij geldt dat voor bijna iedere finance manager. Je hebt altijd een soort dual reporting line. Dus je hebt enerzijds je reporting line naar je business verantwoordelijke. Dus bij ons is dat dan de regiomanaging director. Anderzijds hebben ze die finance directors in de regio een reporting line naar mij. En dat is vaak een stippenlijn omdat wij via de regio’s managen. Sommige organisaties doen het andersom. Dan heb je ieder zijn keuze die het beste bij zijn business past. Maar voor die projectcontrollers geldt ook. primaire rapportagelijn naar de projectmanager, maar uiteindelijk moet jij naar de, en we hebben dat nu belegd bij de regio finance directors, heb je een dotted line naar de regio finance director, want het gaat om zijn balans en zijn projecten, in beide gevallen zijn trouwens, en is het dus degene die uiteindelijk de overal verantwoordelijke is voor dat hele proces van projectcontrole.
Robbert van Adrichem
En dan is het heel belangrijk dat die projectcontroller en die projectmanager ook met elkaar heel transparant communiceren. Wat jij vertelde, hoe jij handelt, dat die op dat niveau ook zo wordt gehandeld in vertrouwen, transparantie, niet dingen achterhouden, maar samen oplossen. Hoe draag je dat over naar dat niveau? Omdat wat ik heb gezien, ik heb in de Binnenvaart scheepswerf gezeten, dat de projectmanagers best wel noeste mannen kunnen zijn. En dan toch vaak wat, ik kijk naar mezelf, toen wat illere finance. Dan moet je stevig in je schoenen staan om op gelijkwaardig niveau te communiceren en ook pushback te geven wanneer dat nodig is.
Niels van Bladeren
Ik denk dat je het heel goed zegt. Voor mij is het niet anders dan het tandem CEO-CFO, wat er vaak over gesproken wordt. Dat moet heel goed werken en elkaar aanvullen. En die nieuwste mannen, dat herken ik helemaal. Dat zijn allemaal trotse techneuten. Dat zijn best wel autonome figuren. En die hebben ook de neiging om, ja, ik heb geen problemen. Dat heb ik al opgelost. Ik ben in control. En dat vereist wat. Ik zit nu te denken van, ja, wat voor types heb ik daar tegenover gezet? Dat is wel grappig. In beide regio’s hebben we daar vrouwen op zitten. En dat zijn hele charmante vrouwen. Al de tijd ook. Die blaas je echt niet onver. Wat ik noemde net, die afstemming. Dat zijn wel hele belangrijke skills die ze hebben. Dus zij weten heel goed te beïnvloeden en een weg te vinden in die organisatie. En ze praten met iedereen. Dus je moet daar heel communicatief in zijn. En ik denk dat de projectmanagers die wat langer bij ons al zitten, die meerdere projecten hebben gedaan, die weten ook dat die organisatie er is om hen te helpen. En ik denk dat dat is wat je probeert uit te dragen. Wij proberen de business te helpen. Of het een project is of dat het een commercieel traject is. We zijn daar wel kritisch in en dat is ook onze rol. Maar in die kritiek moet je met elkaar wel tot een oplossing zien te komen. Dus ja, dat vereist vooral, denk ik, goede interpersoonlijke skills.
Michael van Asperen
En je kijkt dus ook naar wat voor een projectcontroller zet je ten opzichte van een manager?
Niels van Bladeren
Ja, maar dan neem ik eigenlijk afstand weer van het bedrijf. Kijk ik weer zo’n 50.000 voet. Wat doet LBC? Wat doet eigenlijk elk tankopslagbedrijf? Die heeft aan de ene kant, je grote cash inflow zit gewoon aan je verhuur van je ruimte. En daar zitten nog wat services omheen. Maar die verhuur van de ruimte is cruciaal. Dus dat is iets waar je goede controles omheen zet. En het andere is, je hebt eigenlijk aan de operatie helemaal niet zoveel uitgaven. Het is het kapitaal waar het in gaat zitten. Dus dat projectcontrol, dat zijn eigenlijk bijna je sterkste controllers die je hebt.
Robbert van Adrichem
Ik hoor je zeggen, ze praten met iedereen. Niet alleen met de projectmanager, maar als ik het goed interpreteer, ook met de mensen om hem heen. Om te horen wat er gebeurt, wat er speelt. Misschien wel aan de koffiebar te horen wat er onderling besproken wordt.
Niels van Bladeren
Het is een hele sociale functie.
Robbert van Adrichem
Is dat ook, als je nu kijkt naar hoe we nu werken, steeds meer thuiswerken of op afstand, hoe verhoudt zich dat tot projectcontrol en dit soort informele signalen, met iedereen praten, niet per se alleen maar in meetings, maar ook langs de randen van het werk de signalen opvatten. Hoe kijk je daarnaar en hoe ga je ermee om?
Niels van Bladeren
Er is natuurlijk altijd meer wat je niet ziet dan dat je wel ziet. Dat geldt voor alles daarin. Dus het is ook niet zo dat je continu aanwezig hoeft te zijn op de werf. Zoals men dat zo mooi in Vlaanderen noemt. Dus voor mij is het thema thuiswerken… is eigenlijk geen issue. Zolang je met elkaar afspraken hebt, vaste afspraken hebt, er zijn dagen dat je elkaar ontmoet en dat je daar ook ruimte hebt ingenomen om elkaar echt te ontmoeten. Dus wat ik als voorbeeld daar wil doen, het gaat niet over het projectcontrole, maar meer over de organisatie als geel. We zijn in coronatijd verhuisd met ons hoofdkantoor van België naar Nederland. Daar maakte ik me voor die verhuizing behoorlijk wat zorgen over. Hoe ga ik dan dat type bij elkaar houden waar ik gewoon echt heel erg enthousiast over ben. Toen kwam corona, gingen we al wat thuiswerken, ging het prima. We hebben twee hele grote projecten gedraaid, allemaal online. Maar wat misten we is eigenlijk toch die interactie en toch de subtielere signalen die je bij kop koffie of bij de lunch aan tafel mist. Dus toen wij gingen verhuizen hebben wij gezegd van nou, er is één dag, dat is dinsdag, waarop iedereen naar kantoor komt en de andere dagen is het vrij daarin. Ik woon nu vlakbij kantoor, dat is mijn voordeel natuurlijk daarin, dus ik ben.
Robbert van Adrichem
Eigenlijk Dat had niks met de verhuizing te maken.
Niels van Bladeren
Nee, dat was niet mijn… Ik heb ooit gekozen voor een bedrijf toen het in België zat. Ik was best wel oké met de commute. Maar nee, dat is een andere aanleiding. Dus ja, ik ben er wel vaak. Maar onze Belgische collega’s, die zijn er op dinsdag. Ja, en dan ontmoeten we elkaar. En dan heb je de ruimte om al die gesprekken te doen. Ik denk dat voor een projectcontroller dat niet zo kan zijn dat je 80% thuis zit. Maar dat is natuurlijk heel veel werk. Het uitzoeken, het aansluiten van je posten. Het uitzoeken van wat gaat er nou mis met een bepaalde inschatting ofzo. Je kunt het ook prima thuis doen. Er zit aan ons financewerk natuurlijk heel veel denkwerk, doewerk achter je spreadsheet te zitten. Daar hoef je niet per se op kantoor te zijn. Dus als je dat gewoon goed verdeelt, kun je daar je effectiviteit denk ik zelfs in vergroten. Omdat je gewoon een sociale dag hebt en een Excel dag.
Michael van Asperen
Wat zijn de drie of vijf belangste kp’s waar jij of dan wel je projectcontrollers naar kijken, waar je op sturen?
Niels van Bladeren
Ik kijk eigenlijk naar één kp, even van tevoren naar die IRR, Internal Rate of Return, en daar kijk je ook gedurende project weet je daar nog niet zoveel over. Dus na afloop van het project ga je een beeld krijgen over hoe het commerciële traject loopt, of dat past met je verwachtingen. Dan weet je van nou, klopt dat. Maar gedurende het project kijk ik buiten. We kijken naar veiligheid, dat is nummer 1. We merken ook als veiligheid niet goed gaat, Dan gaan al die andere dingen, die lopen ook mis. Dus als je veiligheid niet op orde is, kun je zeker weten dat je kosten uit de hand lopen. Dat je tijdslijn niet goed gaat. Omdat je andere maatregelen moet nemen om te zorgen dat dat gaat. Dus dat moet je van tevoren borgen. En daar zitten we, daar meten we met indicatoren. Het gevolg zijn, maar dan ben je al achteraf. Dus de uitkomsten. Dus als je een ongeval hebt met verzuim. Of als je een first aid case hebt. Of wij hebben, godzijdank in mijn tijd, nooit een fatality gehad. Dus dat zijn natuurlijk de ergste. Maar we proberen dat voor te zijn, dus door steeds veiligheidsgrondjes te lopen. En wat we noemen niermis-rapportages te hebben. Wat eigenlijk een slecht woord is, want het is niet… Near miss, het is een miss, maar het is een near accident. Dus je gaat onveilige situaties proberen te identificeren. En dus door het identificeren van onveilige situaties en daar continu met elkaar over in gesprek te zijn, probeer je dus een omgeving te creëren die veilig werkt. En dat lukt ons vrij goed. Tot nu toe en eigenlijk ieder jaar steeds beter. Maar daar moet je iedere dag alert op zijn. Dus dat is één veiligheid. En dan is het in het financiële stuk, is het eigenlijk het enige waar ik naar kijk, is Estimate at Completion. Dus wij hebben een projectbudget. Wat in verschillende pakketten gaat, gaat over terminal ontwikkelen, gaat over civiel werken, dus heiën, funderingen. Gaat over tankbouw, gaat over pijpleidingen, gaat over industrial automation. Ik vergeet er denk ik nog een paar componenten, bodemsanering heb je vaak er nog tussen zitten. Dus al die componenten, daar worden aannemers op aangenomen. En daar meet je eigenlijk steeds op maandbasis wat hebben we uitgegeven, wat hebben we reeds committed in de inkooporders en wat verwachten we nog uit te geven tot aan completion. En de projectcontroller is eigenlijk een forecast voor je project op de diverse componenten. En dat is het stuk waar we eigenlijk altijd over in gesprek zijn. En voor mij is die estimate at completion per regel plus het totaal, dat is eigenlijk het enige waarin waar ik in geïnteresseerd ben. Buiten dus de veiligheid. En dan hebben we natuurlijk nog tijd. De tijdslijn past die nog. Die heeft natuurlijk ook wel effect op de returns. Maar ook met name op de returns. Want hoe eerder je in bedrijf bent en verhuurt, hoe beter. En scope is een moeilijke om die te beoordelen in je rapportages. Dat is meer aan het technische aspect. En hoewel ik ingenieur ben, pretendeer ik niet dat ik daar echt heel veel van af weet. Maar daar gaat het voor mij veel meer om het proces in de voorbereiding. Dus hoe hebben we nagedacht over wat we commercieel gaan aanbieden? Hoe hebben we dat vertaald in een bepaald ontwerp? En is dat proces goed gevolgd? Dan is voor mij oké, zijn de keuzes die er gemaakt zijn, die challenge je wel op basis van ervaring. Maar dan kijk je meer naar, is dat een goede consultatie geweest van alle betrokken partijen, van commercie tot de mensen die het in bedrijf moeten nemen, die moeten gaan opereren de komende zestig jaar. Dus werkt dat? Er zit ook nog een element van scope in. Tijdens de projecten, zeker aan het begin, hebben we wat we noemen tenderboards. Dus al die pakketten worden bij aannemers weggezet. En dat wordt uitgebreid geëvalueerd en besproken en gemeten. En daar krijg je een rapportage van. Dat is een beslissingsorgan waarbij we zeggen, op een gegeven moment, we kiezen voor die of die aannemer op basis van prijs, scope, zijn eigen veiligheidsrecord, voldoet die aan alle criteria, et cetera.
Robbert van Adrichem
Je zegt aan onderaannemers hoe het uitbesteedt. Klinkt als een soort vaste prijsafspraken. Dus daar heb je dan zekerheid over je kosten. Waar zit dan lopende het project nog je risico met name? En kan je daar nog op sturen als je ziet dat je uit de pas gaat lopen?
Niels van Bladeren
Die tweede vraag is een interessante, daar herinner ik me altijd. Waar de grootste risico’s zitten in het project is de interfaces tussen die verschillende pakketten. Dus als je dat niet goed managt, dan gaat het uit de pas lopen. Dus waar het grootste risico op tijd- en kostoverschrijding is, is dat als jij het niet goed afgestemd hebt, wat ik eerder zei, te weinig buffer hebt ingebouwd, zowel in je tijdslijn, in die onderlinge afhankelijkheden van die verschillende pakketten, Kijk, als civiel bijvoorbeeld uitloopt, als het hij twee maanden langer duurt, dan is dat vervelend. Maar dat hoeft nog niet per se een groot probleem te zijn voor je overal project, omdat die tankbouwer… die begint bij ons, begint off-site. Dus die bouwt zijn tanks off-site en op een gegeven moment worden die met grote bokken naar de terminal gevaren en dan ingehezen. Dus je hebt daarmee de afhankelijkheid wat verminderd. Maar stel nou dat je, wat je bij ons ziet, als die terminal helemaal vol is, dan kun je op een gegeven moment niet meer over bestaande tanks heen die dingen huizen. Dus op de site moet je gaan bouwen. Die tankbouwer kan pas beginnen als het civiel werk klaar is. Dan gaat het doorrollen. Terwijl hij dus wel gepland had om op een bepaalde dag te beginnen. Dan gaat hij wachten, gaat hij wachttijd rekenen. Dan komen er problemen. Dan gaat er ook weer een volgende aannemer voor de pijpleidingen. En het REC gaat ook in de problemen komen met zijn planning, want die heeft mensen ook vrijgemaakt. Dus zo ga je op een gegeven moment, ja, neemt dat exponentieel toe eigenlijk wat je aan kosten hebt. En dat begint toch met setting the scene. Maar dat is een lange antwoord op de vraag, waar zit het risico? Het zit op interfaces. En het risico zit op de veiligheid. Als er een ongeval gebeurt, dan heb je wel, dan moet je gewoon echt even een tijd stil om te zeggen van ja, wat gebeurt er hier nou eigenlijk?
Michael van Asperen
Even gelet op de tijd, want we vliegen er doorheen. Je bent een kapitaal intensieve business. Waarschijnlijk heb je al een relatie met de banken. Die zullen natuurlijk ook best wel streng kijken naar jullie risicomanagement en dergelijke. Hoe gaan jullie daarmee om en hoe zorg je er ook voor dat het risicomanagement niet het ondernemerschap ook doodslaat en dat de banken zoveel van je vragen dat de organisatie een beetje lam gelegd wordt.
Niels van Bladeren
De banken sturen vooral op hun covenanten. Dat zijn hun early warnings. Die kijken naar de leverage die je hebt. Dus de verhoudingsschuld tot je EBITDA. Ook nog een stuk hoeveel keer kun je de rente betalen met je EBITDA. Maar dat is een minder belangrijke covenant. En dan zijn er nog allerlei regels om wat je wel en wat je niet mag doen met de kredietlijnen. Maar zolang die leverage goed is, hoor je de banken niet. Ook dit is gechargeerd en als er banken luisteren dan is dat misschien wat te relaxed zoals ik ermee omga. Er zit natuurlijk heel veel relatiebeheer in wat je doet met elkaar. Zij willen weten welke projecten ontwikkel je, hoe gaat het met de contracting daarvan, In een project geef je eigenlijk meer uit dan wat je aan cashflow genereert in een jaar. Een project duurt twee jaar en het terminal genereert niet de cashflow om dit hele project te betalen. Meestal niet. In de US zijn we nu wel zover, maar hier in Europa nog niet. Dus je moet externe financiering aanhalen. Maar zolang jij ruim in je covenanten zit, is dat over het algemeen geen probleem. Dan gaat het ook nog om waar besteed je het aan. Kijk, als je een olieterminal gaat bouwen, dan zijn Europese banken die zijn minder enthousiast. Daar krijgen zij, staan zij onder druk om dat soort investeringen. Nou zitten wij in chemie en zijn we ook echt heel actief bezig met producten voor de energietransitie. Dus dat haalt. Dat maakt dat banken enthousiast zijn om te investeren in ons, omdat ze zien dat we een solide investering zijn.
Michael van Asperen
Maar je zegt ook dat juist ook dat informele contact met de banken en ze informeren over dingen waar ze misschien nog niet over navragen, dat dat ook een hele belangrijke is.
Niels van Bladeren
Ja, dat is zo. Kijk, je hebt natuurlijk een formele afspraak. In onze afspraak is dat we één keer per jaar een presentatie moeten houden van alle banken. Dat gaat allemaal via Teams en dat is best formeel en dan krijg je één of twee vragen. Maar dat eigenlijk is niet hetgene waar de informatie uitwisseling Wat ze eigenlijk willen weten is, wat voor management hebben we nou? Hoe zijn die in controle? Je merkt dat zij veel meer ook zitten op een oordeel van het management. Even los van alle harde criteria die ze hebben. En die harde criteria zitten echt op Covenant.
Michael van Asperen
En als je kijkt naar het risicomanagementbeheer, vragen ze daar ook nog extra dingen bij jullie?
Niels van Bladeren
Nee. Ik las dat ook in je voorbereiding, maar dat is niet een vraag die ik vanuit de bank krijg. Wel op het gebied van veiligheid en duurzaamheid. We zijn een aantal jaren geleden begonnen met een integrated reporting, dus dat ook onze ESG-reporting in het jaarverslag zit. Dat is wel een vereiste die ze hebben gesteld. Dat is het minimum level en eigenlijk ieder jaar moet het minimaal zijn wat je vorig jaar had. Maar dat voelt voor mij niet zozeer als een verplichting of als iets van ik stel eisen aan je risicomanagement. Dit is iets wat wij zelf ook willen. En waar we al heel veel mee bezig zijn binnen de organisatie. Dus het is ook niet… Het is wel veel werk, maar het is niet moeilijk voor ons om aan die eisen te voldoen.
Michael van Asperen
Maar dat risicomanagement zit dan, als het om die integrator reporting gaat, vaak aan de non-financiële kant, toch? Waar zij dan naar kijken?
Niels van Bladeren
Ja, zeker. Dat klopt.
Michael van Asperen
Zo met de veiligheid, duurzaamheid en dat soort zaken. Heb je een shift dan meer richting daar gezien van interesse van de banken de afgelopen jaren?
Robbert van Adrichem
Helemaal.
Niels van Bladeren
Je ziet ook dat de banken in Europa waar wij zaken mee doen, die hebben ook echt eisen stellen die aan hoeveel kunnen ze investeren in petrochemie. Chemie is oké, omdat dat een richting of een transitie naar de energietransitie biedt. Maar als wij volledig olieterminals zouden zijn, zou het een stuk moeilijker zijn voor ons om kapitaal in Europa aan te trekken. We zien dat de US daar eigenlijk, die is volledig open voor de markt. Dus we zien concurrenten die gaan, met name naar de US markt.
Michael van Asperen
En die kijken dan toch iets meer naar de financiële cijfersbuur.
Niels van Bladeren
Die zien daar ook een opportunity, omdat daar Europese banken wegstappen.
Michael van Asperen
Is dat een uitdaging die goed of slecht is, denk je? Ja, gewetensvraag.
Niels van Bladeren
Ik vind dat een moeilijke vraag. Daar kan ik niet een eenduidige antwoord op geven. Wat ik goed vind eigenlijk in het ESG is dat het over veel meer gaat dan over alleen CO2-reductie en klimaatverwarming. Want ik denk dat we ook in de inflatie die we hebben gezien, de post-corona, de energiecrisis, dat er ook iets te zeggen is voor betaalbare energie en levensonderhoud voor iedereen. En dat is een discussie die ik met name met onze Amerikaanse collega’s heb, die zich echt verbazen over de energieprijzen die wij betalen. Anderzijds, vorige week was ik in de VS en als ik dan vergelijk wat mijn maandelijkse kilowattuurverbruik is, wat al relatief hoog is voor Nederlandse maatstaven, En dan mijn Amerikaanse collega gewoon vijf keer zo’n hoog verbruik heeft. Maar ook vijf keer zo’n laag tarief betaald voor z’n kilowattuur. Dus we hebben eenzelfde energierekening. Alleen hij heeft vijfduizend kilowattuur per maand.
Robbert van Adrichem
Hij heeft iets meer footprint.
Niels van Bladeren
Hij heeft iets meer footprint, ja. Dan denk je ja… Oké, jullie hebben betaalbare energie, maar daardoor ben je ook echt zoveel minder efficiënt met je, of beter betaalbare energie, ben je ook zoveel minder efficiënt. Is dat nou de manier om daar dan mee op te gaan? Maar ja goed, ik praat natuurlijk vanuit de luxepositie en hij ook. Op het moment dat jij al moeite hebt om honderd kilowattuur per maand de rekening te betalen is natuurlijk een ander verhaal. Dus ik vind het, Wat ik niet goed vind in Europa, en dat zie ik ook een ontwikkeling bij onze aandeelhouders, is dat er sommigen onder zulke druk staan dat ze ook niet meer kunnen investeren in die transitie. Dus dat ze eigenlijk alleen maar in de nieuwe zaken kunnen investeren. Ik vind bijvoorbeeld, en misschien is dit een controversiële opmerking, maar ik vind dat Shell te weinig credit krijgt voordat ze die transitie gefaseerd benaderen met gas als tussenfase en later naar waterstof toe.
Robbert van Adrichem
Hoewel we zouden willen zonder olie kan het feitelijk nog niet.
Niels van Bladeren
Dat denk ik niet. Ik denk dat je dan als je dat wilt, als je dat echt wilt, zo’n enorme armoede moet accepteren. Dus ik denk dat je een combinatie moet doen van kijken hoe kun je die transitie versnellen. met ook omgaan en je wapenen tegen de gevolgen van de klimaatverandering die er gewoon zijn. En daar beter mee omgaan.
Robbert van Adrichem
De transitie vraagt ook om draagvlak in een brede laag van de bevolking. Dus dan moet je ook die transitie… Je zegt, dan zal je armoede moeten accepteren. Maar goed, dan is het waarschijnlijk dat je gewoon nog groter… groot verlies hebt van draagvlak en dan gaat de transitie eerder blokkeren dan voort.
Niels van Bladeren
Maar ik denk dat je dat ziet als je kijkt naar de politieke stroming hier. Anderzijds denk ik ook, ik noemde net als voorbeeld een beetje Scherts, dat is natuurlijk de energierekening van mijn Amerikaanse collega, als ik daar tegenover zet zijn huisverzekering die zoveel hoger is dan bij ons, omdat ze gewoon hurricane risks hebben, die hadden ze natuurlijk altijd al in Houston, maar die worden alleen nog maar veel erger. dan zie je ook wel dat die marktwerking mensen ook wel duwt daarvoor. Ja, er is wel iets aan de hand.
Robbert van Adrichem
Zij hebben andere triggers.
Niels van Bladeren
Zij hebben andere triggers. En dat zie ik ook wel, dat de prijs van risico, zeker als gevolg van klimaatverandering, die wordt veel hoger. Dus de verzekeringspremies zie je dat die veel harder stijgen dan inflatie als een gevolg daarvan. En dat dwingt op een denken ook op een goede manier wel mensen tot aanpassing van gedrag. Een beetje een macro risicomanagement antwoord, maar daar zit denk ik wel een goede stimulans.
Michael van Asperen
Nu heb je het even over de toekomst vanuit de bedrijven en de economische en beleidsontwikkelingen. Als je nu even kijkt naar projectcontrole en de toekomst. In hoeverre zie je die nog veranderen, verbeteren, misschien verdwijnen door bijvoorbeeld opkomst van AI en dat soort zaken? Is technologie iets wat het makkelijker gaat maken of misschien wel overbodig gaat maken? Hoe kijk je daarnaar?
Niels van Bladeren
Overbodig denk ik helemaal niet. Ik denk dat het het wel makkelijker gaat maken. Waar ik al aangaf, voor mij is het heel belangrijk dat die projectcontroller een sociale functie heeft en afstemming zoekt. Ik denk dat AI de persoon die die rol vervult veel beter gaat helpen met het uitzoeken van de problemen. Ik heb ook wel eens echt van aansluitingen van work in progress balance sheet accounts met honderden regels zitten doen in mijn Excel sheetje. Ja, als je dat in een AI omgeving kunt oplossen, die al identificeert, je hebt een boekingsfout zitten op deze en deze regels. Dat scheelt je zoveel tijd en dat creëert ruimte om echte dingen te doen waar je echt een verschil kunt maken. En ik zie dat niet anders dan andere technologische stappen die we hebben gemaakt. Ik heb ooit eens, toen ik nog bij Unilever zat, een SAP systeem ingevoerd. Dat was dan de tweede die ik deed binnen die divisie. Het team wat ik had zei ik van nou jongens we gaan met de maandopsluiting terug van drie weken naar drie dagen als gevolg van dit systeem. Dat gaan we zo opzetten. En toen waren er echt mensen die waren bang dat ze hun baan kwijt zouden krijgen. Helemaal niet zo, want wat je gaat doen, dus je gaat veel minder tijd besteden aan al die boekingen wat je tot nu toe doet en je gaat allemaal die tijd overhouden om de business te supporten. Het wordt eigenlijk veel leuker. Maar wat ik me niet gerealiseerd had, toen was ik 29, is dat ik had dat wel gezien, want ik had dat zien werken in de andere vestiging waar ik werkte, maar deze mensen hadden daar geen idee van en konden daar ook niet overheen kijken. En ik denk dat je daar met AI nu ook staat. Dat het gaat je, zoals alle automatisering, het gaat denk ik heel veel, ik wil niet zeggen saaie taken, maar toch de taken waar je op een gegeven moment wat meer routinematig zit, gaat het je denk ik enorm mee helpen om die opgelost te krijgen. Ik denk zelfs beter nog, het gaat je ook denk ik goede ideeën aanleveren voor oplossingen. Maar het geeft je uiteindelijk denk ik meer ruimte om het verschil te maken tussen mensen.
Michael van Asperen
Maar je hebt nog geen tool gezien die daarmee helpt?
Niels van Bladeren
Niet in projectcontrole, maar misschien heb ik ook gewoon niet geprobeerd of niet actief gezocht door dat. Dat zal ik ook meteen toegeven.
Robbert van Adrichem
Wat je in dit project ook vertelde over al die interfaces. Daar zitten natuurlijk allemaal mensen die met elkaar interacteren om die interfaces van die delen van projecten goed te laten verlopen. En daar zit ook het menselijke wat niet zo snel. Ik kan nog niet overzien dat dat.
Niels van Bladeren
Weggaat, laat ik het zo Maar zeggen. dat zie ik ook niet. Hoe ga je dat nou in een chat-GDP zetten?
Robbert van Adrichem
En als we dan weer terug gaan helemaal naar het begin, toen vertelde je van ja, er zijn heel veel, je kan heel veel dingen scoren, maar uiteindelijk koos ik voor Unilever op een gut feeling. Hoe heb je die gut feeling verder ontwikkeld in je carrière, zodat je dat nu ook, want dat hoor ik je eigenlijk zeggen, ook nu nog in je projecten toepast? We hadden eens een keer eerder een gesprek dat je vertelde dat je bij INSEAD, toen hadden we een gesprek over, systemische aspecten. Zijn dat dingen die je in jezelf hebt geïnvesteerd om je EQ en bewustzijn verder te verhogen?
Niels van Bladeren
Dat is een onderdeel ervan. Ik denk dat wat het voorrecht is, zeker als je wat meer senior management functies doet, is dat je gewoon heel veel leuke mensen ontmoet en heel veel interessante mensen ontmoet. Zoals dit gesprek bijvoorbeeld en de eerdere gesprekken die met jullie heb. Maar ook in heel veel omgevingen, ook met de bankiers. Je krijgt toegang tot tot mensen met interessante ideeën, waar ik heel veel energie uit haal. Het ontwikkelen van die dat gevoel dat dat komt heel veel uit dus die ervaringen horen van anderen en en die leerervaringen meekrijgen en dat krijg je vanuit vanuit hele verschillende invalshoeken en natuurlijk is het met de bankiers met wie ik praat die allemaal infrastructuurbankier doen zijn toch allemaal beetje dit soort projecten die we doen dus het is ook natuurlijk wel Ik wil dat niet eendimensionaal noemen, maar het is wel een hele specifieke sector. Dus ik weet helemaal niks van media, om het dan maar zo te zeggen. En daarin was bijvoorbeeld de INSEAD, een veel bredere groep aan mensen. Die kwamen uit allerlei walks of lives, maar die hadden Daar zaten zulke mooie mensen tussen. Het is gewoon fantastisch om daar ervaringen mee op te doen. Dat vind ik wel een van de leukste dingen van het werk. Ik ben uit technische bedrijfskunde begonnen omdat ik heel erg hield van analyse en problemen uitvogelen en operations research en dat soort zaken. En op een gegeven moment is ergens gedurende mijn loopbaan is de realisatie gekomen, begrijp me niet verkeerd, ik vind dat toch steeds leuk, puzzeltjes oplossen, complexe problemen, kom maar op, dat is hartstikke leuk. Maar is ook wel de realisatie gekomen dat als je dat goed oplost, dat soort vraagstukken, goed analyseert, dan komt eruit wat je verwacht of wat je hoopt. En als je met mensen op een goede manier samenwerkt, Dan kan er, en als je dat weet te prikkelen, te inspireren en er ergens een chemie ontstaat, kunnen er dingen gebeuren die je nooit voor mogelijk had gedacht. En ja, dat vind ik wel. In de tien jaar bij OBC heb ik daar gewoon een aantal momenten van meegemaakt. En dat is onwijs gaaf om dat te ervaren. Dat je dacht van dit kon helemaal niet. Het is gewoon toch gebeurd. We hebben het toch gedaan met elkaar.
Michael van Asperen
Het is tijd voor de uitsmijter van de dag. We zijn er alweer doorheen. Heb je nog één laatste zin die mensen moeten onderhouden voor succesvol projectcontrole in de organisatie? Wat is de belangrijkste conclusie in één zin?
Niels van Bladeren
Het gaat om de randvoorwaarden en je zou kunnen denken dat het gaat over planning en voorbereiding en ja dat is het, maar het gaat om de randvoorwaarden neerzetten van cultuur en voldoende ruimte dat de problemen die onvermijdelijk optreden dat mensen binnen de organisatie die op kunnen lossen.
Michael van Asperen
Nou, dat vind ik een hele mooie eindconclusie. Dan wil ik je hartelijk danken voor je tijd en het delen van je ervaringen. En Robert, jou ook weer dank voor het aanwezig zijn.
Robbert van Adrichem
Ja, het was weer een voorrecht om erbij te zijn.
Michael van Asperen
Ik hoop dat je het leuk vond, Niels.
Niels van Bladeren
Hartstikke leuk, Robert en Michael. Hartelijk dank voor de uitnodiging. Ik vond het heel leuk om dit met jullie te bespreken.
Michael van Asperen
Graag gedaan en tot de volgende keer.
Niels van Bladeren
Dank je.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
