Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag de gast hebben we Peter van Wouwe, de CFO van Koninklijke Zeelandia. En met hem gaan we in gesprek over verder professionaliseren binnen het familiebedrijf. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Peter, goedemorgen. Welkom in de studio.
Peter van Wouwe
Dag Michael. Goedemorgen. Leuk om hier te zijn.
Michael van Asperen
Kijk, dat is al gelijk een groep beginnen. Leuk om hier te zijn. Zin in het gesprek van zometeen? We gaan een klein uurtje praten over het familiebedrijf waar je een rijke historie in hebt. En voordat we daarover in gesprek gaan, stel ik eigenlijk altijd eerst even de vraag van, wil je jezelf nog even voorstellen? Wie ben jij eigenlijk?
Peter van Wouwe
Nou, prima. Peter van Wouwen dus. Ik ben woonachtig in Antwerpen. Daar woon ik met mijn echtgenoot. Gisteren een jaar getrouwd.
Michael van Asperen
Gefeliciteerd.
Peter van Wouwe
Maar 18 jaar daarvoor al geoefend met elkaar. Dus we weten wat we aan elkaar hebben. We hebben een klein hondje, Biba. We wonen er al met heel veel plezier een twaalf jaar, zo’n beetje. En vanuit Antwerpen reis ik dus regelmatig naar Nederland… om daar uiteindelijk mijn werk te doen. Ik ben registraccountant, zo ben ik ooit geschold geweest. Maar inmiddels wel ruim 22 jaar ingeschreven als accountant in business. Ik heb behoorlijk wat leuke functies mogen bedienen tot nu toe. Inderdaad veel in het familiebedrijf, maar ooit begonnen, na mijn registracountantsperiode bij Mazaar, bij Westzane. Beckers was de eerste optie. Vervolgens Westzane Hoofdkantoor. Vervolgens bij Cloetta. Dat is bekend van Leaf, rapbands. Vanco, Sportlife. En ik heb inmiddels een negen jaar achter de kiezer bij Lamp Weston. Lemp-Westen-Meijer. En inmiddels is dat sinds een anderhalf jaar ongeveer niet meer Lemp-Westen-Meijer. Dus geen joint venture meer van een familiebedrijf en een Amerikaanse beursgenoteerde onderneming. Maar puur en alleen nog maar Amerikaanse beursgenoteerd en bekend van frietjes van bijvoorbeeld McDonald’s, Burger King, KFC en alle frietjes die je zo’n beetje kunt kopen in de winkels.
Michael van Asperen
En voor jou ook de reden om naar Antwerpen te verhuizen volgens mij, de Lemp-Westen-periode of niet?
Peter van Wouwe
Niet direct, dat heeft meer te maken met de liefde. Uiteindelijk moet je een keuze maken van waar gaan we ons vestigen. En dat is dus Antwerpen geworden. Met name omdat Carlos, mijn man, op dat moment nog bezig was met een naturalisatieproces. Hij is Braziliaan, nu Belg inmiddels. En het was makkelijker voor hem om in België te blijven, om dat af te wachten, dan dat ik hem naar Nederland zou halen en dat we opnieuw zou moeten starten.
Michael van Asperen
Ah, kijk eens aan, kijk eens aan. Maar zat Lemboise dan wel in Antwerpen of in België zelf? Of reisde je toen ook weer naar Nederland?
Peter van Wouwe
Ja, ook naar Nederland. Het zat op dat moment in Kruiningen met het hoofdkantoor. Later hebben we het hoofdkantoor naar Breda verhuisd. En ja, dat was natuurlijk een afstand die eigenlijk vergelijkbaar is, drie kwartier ongeveer. Dus ik ben altijd wel in het zuiden van Nederland gewoonachtig geweest daarvoor. Geboren ooit in Terneuzen. Dus ik ben een echte Zeeuw. En dat heeft ook z’n voordelen.
Michael van Asperen
En hoe bevalt het Belgische leven?
Peter van Wouwe
Prima, prima. Het is een leuke stad, Antwerpen. Uiteraard zijn er behoorlijk wat verschillen tussen België en Nederland. Ondanks dat het twee buurlanden zijn. Maar wij hebben met heel veel plezier altijd daar al gewoond en geleefd. Dus wat dat betreft… blijven dat nog een tijdje volhouden.
Michael van Asperen
Is er nog iets wat je geleerd hebt van onze Belgische zuiderburen?
Peter van Wouwe
Geleerd? In ieder geval geduld. In Nederland zijn we toch af en toe wat ongeduldig. Belgen zijn wat geduldiger en zijn wat beleefder over het algemeen. En dat is precies waar het soms wel wat op knarst tussen de Nederlanders en Belgen, merk ik. Op het moment dat Nederlanders, en er zijn er veel in Antwerpen, zich toch wat ongeduldig opstellen, dan zijn de Belgen daar toch wat ingenieurs over.
Michael van Asperen
Ja, we zijn lompen. Wat was het? Direct.
Peter van Wouwe
Ja, behoorlijk direct.
Michael van Asperen
Jij ziet dat natuurlijk best wel van dichtbij. Even een sidestepje voordat we naar het thema gaan. Maar is het nou echt zo dat Nederlanders zo heel erg direct zijn? En dat Belgen toch wat voorzichtiger zijn in zich uiten en soms nog wel eens ja knikken, maar alsnog de andere kant op opgaan?
Peter van Wouwe
Dat laatste merk je niet zo veel, maar ik merk wel dat ze gereserveerder zijn. En je moet ze echt wel winnen voor je, voordat je tot een goede vriendschap kunt komen. Dat is best lastig. En Nederlanders zijn er makkelijker in de omgang en sneller inderdaad in het elkaar accepteren. Ik denk dat dat daar een beetje binnen zit.
Michael van Asperen
Laten we even teruggaan naar het financiële vakgebied. Je vertelde net al, van Lemb Westenmeijer heb je de overstap gemaakt naar Koninklijke Zeelandia. Had het feit dat het geen familiebedrijf meer was een effect op jouw keuze om daar weg te gaan of viel dat puur toeval?
Peter van Wouwe
Nou, het is wel zo dat na negen jaar bij Lanwesten in een setting waarbij je dus twee joint venture partners bedient als CFO, dat je dan een bepaalde manier van werken hebt en een bepaalde omgang met die twee partners. En op het moment dat dan een van die twee partners wegvalt, dan was bij mij al direct het geval dat ik me afvroeg, oké, wat ga ik dan nu doen? Negen jaar is ook best een lange tijd als CFO. En uiteindelijk zijn we tot de conclusie gekomen, gezamenlijk, dat het beter was om dan afscheid te nemen. Uiteindelijk bleef mijn functie ook niet meer bestaan zoals die was. Het hele technische stuk van IT, dat viel eraf. Daar was ik niet meer verantwoordelijk voor. Ook het stuk juridisch werd ondergebracht bij uiteraard de legal afdeling in de US. En rapporteren direct aan de CFO in de US is toch wat anders dan uiteindelijk die vrijheid die je hebt als CFO van twee joint venture partners. Dus het was eigenlijk een heel goed en gezamenlijk besluit om ermee te stoppen. En ik had me voorgenomen om daar nog eens lekker van te genieten en een jaar even niks te doen. Maar helaas, dat bleef maar kort de tijd beschoren.
Michael van Asperen
Toen dacht je al gelijk, oh dan ken ik leuk bedrijf. Of moest je er eerst nog in duiken?
Peter van Wouwe
Nee, ik kende het bedrijf. Ik kende het omdat ooit, na mijn tijd van Beckers, de CEO die bij Beckers werkte, ook CEO was geworden van Zeelandia. Dus we hadden contact gehouden. Dat contact was wel verwaterd, dus het is niet zo dat ik door dat contact uiteindelijk bij Zelandia terecht ben gekomen. Maar op het moment dat we elkaar weer zagen, hij zit nu in de Raad van Compensarissen, was dat wel weer een herkenning van elkaar. Daarnaast, ja… kende ik Zeelandia met name omdat het een van de tonengevende bedrijven ook in Zeeland is. En vanuit de positie van Len Weston had ik daar ook wel mee te maken dat je met die grote bedrijven wel in ieder geval kennis uitdeelde.
Michael van Asperen
En voor de mensen die Zeelandia niet kennen, als je het even moet omschrijven. Wat is het? Hoe groot is het? Wie zit erachter? Wat doen jullie?
Peter van Wouwe
Ja, Koninklijke Zeelandia Groep is een bedrijf dat inmiddels 124 jaar bestaat. Dus volgend jaar gaan we ons 125-jarig bestaan vieren. Gaan we ook groot vieren. En is een bakkerij ingrediënten producent. Dus wij produceren bakkerij ingrediënten voor met name de craft industries, zoals we dat noemen. de banketbakkerijen, de warme bakkers. En dat doen we wereldwijd, althans het zwaartepunt zit wel in Europa. Maar we hebben 25 operating companies in verschillende landen met een totale omzet van 700 miljoen euro vorig jaar. En ja, dus een 100% familiebedrijf wat dat ook altijd gebleven is en dat ook in de toekomst graag zou willen blijven.
Michael van Asperen
Ja, en graag ook zo willen blijven. Dus de familie is echt geëngaged en zit nog steeds ook in het bedrijf zelf? Of staat het al meer aan de buitenkant?
Peter van Wouwe
Het staat meer aan de buitenkant. We hebben een houdstermaatschappij waarin de familie vertegenwoordigd is. En die geeft dan uiteindelijk aan de houdersleiderschap, zoals je dat noemt, aan de onderneming. Maar niet meer dan dat. Er is nog wel één persoon die ook daadwerkelijk één van de werknemers is. Maar niet in een leidinggevende positie. Maar uiteraard wel dus met ziel en zaligheid in de onderneming.
Michael van Asperen
Ja, dat is gewoon een gescheiden directie die los staat van Indies in de familie. Wat jullie dan natuurlijk ook de vrijheid geeft om zelf de keuzes te maken binnen familieorganisatie.
Peter van Wouwe
Iets meer vrijheid natuurlijk doe je dat in goede afstemming met een raad van commissarissen. Dat is ook een professionele raad van commissarissen met één familie commissaris daarin.
Michael van Asperen
Ook de voorzitter van de raad van commissarissen die de familie is of een onafhankelijke? Nee.
Peter van Wouwe
Dus we hebben een onafhankelijke voorzitter. Vier man in totaal, vier personen. En één familie commissaris die in goed contact staat met de familie. Ja, we doen natuurlijk goed overleg met die housemaatschappij en met de familieleden, die we toch regelmatig ook spreken.
Michael van Asperen
En wat trek je nou zo aan in dat familiebedrijf? Want je hebt natuurlijk een tijd bij Lem Westen binnen familie gezeten, nu bij Celandia. Wat trek je nou zo aan in die bedrijven?
Peter van Wouwe
De clichés kloppen. Het is inderdaad zo dat familiebedrijven over het algemeen aandeelhouders hebben die echt voor de lange termijn in de onderneming zitten. Nou, dat kan je hier wel zien. 124 jaar is zeker lange termijn. En ze hebben ook die lange termijn naar de toekomst voor ogen. Dus je merkt dat zij op een hele andere manier in de wedstrijd zitten dan bijvoorbeeld een BE-ownership, waarin natuurlijk toch op heel korte termijn eigenlijk resultaten moeten worden gemaakt. Prudent, dus voorzichtig, is ook een van de woorden die absoluut passen bij zo’n familiebedrijf. En over het algemeen, de familiebedrijven die ik gezien heb, daar is dat inderdaad zo. Men wil toch voorkomen dat je teveel risico neemt. En dat is natuurlijk ook weer een keerzijde van het familiebedrijf. Dat je, ja, ondernemers ondernemen is risiconemen. Dus je zult op een gegeven moment toch de juiste risico moeten nemen. Maar je ziet wel dat er aandacht is voor hoe zorgen ervoor dat je uiteindelijk met een gezonde manier van werken uiteindelijk de business kan doen. En daar hoort ook bij dat er dus een schuldenadversiteit bestaat. Dus schulden liefst niet. En uiteraard weten wij als onderneming heel goed duidelijk te maken dat je juist ook naar een goede eigenvreedvermogen balans moet zien te komen. Dus dat is wel veranderd inmiddels, maar vanuit het verleden is dat wel iets wat heel duidelijk boven water stond.
Michael van Asperen
En zag je dat grote verschil binnen bijvoorbeeld van Lemp Westen ook, waarbij je dus tevens verschillende partners had? Zag je daar een heel duidelijk verschil tussen die twee? En waar clashten ze dan nog wel eens?
Peter van Wouwe
Het goeie is dat ze beide uiteindelijk voor ogen hebben dat de onderneming moet functioneren en goed moet functioneren. En zeker in de situatie van Len Westertsen opzichte van Meijer. De familie Meijer, ik heb heel veel respect voor de familie Meijer. De manier waarop zij in Europa vorm hebben gegeven en daarna naar buiten Europa, naar het Midden-Oosten, naar Afrika. aan het vormgeven van die onderneming, samen met Lempwesten. Ja, daar kun je zien dat dat heel goed functioneerde. Ja, er is wel wat veranderd op het moment dat Lempwesten zelf standig naar de beurs ging, een aantal jaren geleden, in 2016. Maar uiteindelijk is ook dat heel goed verlopen. En is het niet zo dat daardoor enorme clashes ontstaan zijn. Maar er zijn heel grote verschillen. Het mooie is dat het familiale behouden kon blijven binnen de setting van Westenmeijer. En dat iedereen toch het gevoel had, we zijn nog steeds een familiebedrijf. Maar ondertussen wel de professionaliteit en de noodzaak om professioneel te zijn in de setting van een beursgenoteerde onderneming. Dat zag je dus uiteindelijk wel ook terug in de onderneming zelf.
Michael van Asperen
Is dat ook voor beide bedrijven een reden om jou binnen te halen, het professionaliseren van de financiële afdeling?
Peter van Wouwe
Ja, er zijn natuurlijk wel verschillen. punten in mijn loopbaan zelf waar ik stond. Op het moment dat ik bij Lemp Westen aan de slag ging, werd ik vooral binnengehaald vanwege het feit dat ik al met een internationaal karakter van finance, dat ik daar al kennis van had, dat ik daar ervaring in had. En vooral ook het feit dat je al een behoorlijke professionaliteit had weten aan te brengen in Hoe doe je nou uiteindelijk vooral productieaccounting, productiecontrol? Hoe zorg je dat je dat goed in de grip krijgt? Nou, dat was een element wat bij Lenvesten heel duidelijk speelde. Ik merk nu bij Zeelandia dat men, ja, ook weer voortbouwend op de ervaring die ik bij Lenvesten had, dat ze daar juist weer oren naar hadden om dat binnen te behalen. En dan moet je denken aan, we zitten In de setting dat wij behoorlijk wat ondernemingen hebben met allemaal hun eigen productiefaciliteiten. Naar de toekomst toe zullen we daar wel wat integratie gaan aanbrengen. En zorgen dat er uiteindelijk minder productiefaciliteit nodig is om al die ondernemingen te kunnen bedienen. Dus niet iedereen zijn eigen productiviteit meer. Dus het samenvoegen van de operations kant, ja dat is iets waar ik al ervaring mee had bij Leaf. En waar ze uiteindelijk ook wel plezier van zullen, waar we plezier van gaan hebben in de setting van de toekomst.
Michael van Asperen
Ja, dus je ziet ook wel dat elke job die je voor hebt gehad, dan heb je iets wat je weer meeneemt naar de volgende toe.
Peter van Wouwe
Ja, gelukkig wel.
Michael van Asperen
Vanuit Lieven was dat heel erg dat operationele gedeelte. Want ik las dan wel ergens een keer een interviewtje dat je rondom, wat was het? Integrated business reporting was dat geloof ik?
Peter van Wouwe
Business management.
Michael van Asperen
Dat je het over peace of mind had. Wat bedoelde je daar precies mee in dat hele project dat daar speelde?
Peter van Wouwe
Misschien even uitleggen wat integrated business management is. Er zijn veel mensen die het zullen snappen en begrijpen. Het is eigenlijk een voortzetting van het SNOP denken in ondernemingen. En SNOP is de sales and operations planning. De Sales & Operations Planning zorgen dat je uiteindelijk heel goede aansluiting hebt van de productiekant op datgene wat je gaat verkopen. Met name nadruk op gaat verkopen, want je gaat vooral kijken naar je forecast en dan kun je daar op baas daarvan vaststellen van wat moeten we dan gaan produceren. Integrated business planning en business management is een vergrotende trap daarvan. Zorgen dat je niet alleen op een hele gestandaard manier, op een hele geuniformeerde manier, je processen inricht om dat SNOP proces goed te doen. maar dat je ook nog eens een keer de stap maakt nadat je de financiële consequentie daarvan goed in kaart brengt. En dat betekent dus dat je een naadloze aansluiting hebt tussen wat ga je produceren in volumes en wat ga je verkopen op en wat betekent dat dan in financiële zin voor je onderneming. en rolling forecasts die gebaseerd zijn op zo’n integrated business management gedachten, ja die zijn betrouwbaarder, die zijn sterker, die zorgen ervoor dat je beter weet waar je uiteindelijk staat als business en hoever je af bent van de budgetaire voorstellen die je hebt gemaakt en die je wilt realiseren.
Michael van Asperen
En dan met het idee ook dat je voorkast uiteindelijk beter is dan dat ene moment in het jaar dat je het doet.
Peter van Wouwe
Ja.
Michael van Asperen
En bleek dat dan ook uiteindelijk in de werkelijkheid dat je qua voorkast beter uiteindelijk uitkwam of dichter bij de waarheid?
Peter van Wouwe
Ja, het kostte wel tijd. Ik heb nu twee keer meegemaakt dat we dat ingevoerd hebben, zowel bij Liev als bij Lem Westen. We zijn er ook mee bezig bij Zeelandia. Ik denk dat iedereen in een productieomgeving, een commerciële productieomgeving ermee bezig is. Maar het heel duidelijk neerzetten als integrated business management helpt om inderdaad te zorgen dat iedereen op de juiste manier gaat werken. Het zorgt voor peace of mind, want dat was je eerste vraag, doordat je uiteindelijk eens per maand in een gecontroleerde setting met mekaar spreekt over een onderwerp van dat hele proces. In plaats van dat je elke keer, op het moment dat er iets misgaat, weer moet gaan ingrijpen en met elkaar moet overleggen en moet kijken van wat gaan we nu doen. Dus de peace of mind komt juist van het feit dat het zo gestructureerd is en zo gecontroleerd. En dat je uiteindelijk daardoor je beter kunt focussen op datgene wat echt moet gebeuren. Dus dat helpt enorm.
Michael van Asperen
Het was even niet makkelijk om het voor elkaar te krijgen. Waar liggen die uitdagingen dan om dit goed voor elkaar te krijgen?
Peter van Wouwe
Ten eerste in zorg dat iedereen gaat begrijpen wat de veranderingen zijn die je aan je processen gaat doorvoeren. Change management verandering is sowieso geen makkelijk onderwerp. Dan kom je ook natuurlijk aan de psyche van mensen. Mensen die het altijd al zo gedaan hebben, dus waarom zou ik het anders gaan doen? Mensen die opeens denken dat ze minder controle hebben doordat ze het niet meer zelf doen, maar dat iemand anders in het proces het moet doen. Ja, ook dat mensen op een gegeven moment denken van jongens, op deze manier gaan misschien wel banen verloren, want we gaan het op een simpelere manier doen en straks heb ik niks meer te doen, want al die problemen die we anders hadden, die ik oploste, die zijn er niet meer. Die mensen gaan dan misschien wel tegenhangen. Dus er zijn allerlei redenen waardoor het lastig is om dit in te voeren. Vasthoudendheid is denk ik heel belangrijk. Zorgen dat je als bestuur ook besluiten hebt genomen, dit gaan we doen. En daar dan niet van terug haalt, maar inderdaad ook echt gaat uitvoeren.
Michael van Asperen
Ja, je gaat dus niet afwijken van je plan. Maar is dat dan de manier hoe je mensen meekrijgt? Want je kan natuurlijk heel standvastig doorgaan als iedereen alsnog het hak in het stand blijft zetten. Dus je moet denk ik meer doen dan alleen dat, toch?
Peter van Wouwe
Ja, natuurlijk. Je moet zeker met empathie mensen behandelen. Dat moet je altijd doen. Je moet zorgen dat je mensen meeneemt op het verhaal. Ze overtuigt. Het door de strot duwen gaat niet werken. Maar het overtuigen dat dit inderdaad een betere manier is en dat het uiteindelijk iedereen veel beter gaat helpen en dat het dus ook uiteindelijk financieel beter is, dat is mogelijk. Maar dat kost tijd over het algemeen.
Michael van Asperen
Maar kan je dan zo zien dat jij dan richting direct reports hun overtuigt van waarom dit belangrijk is, de direct reports dat dan weer doorstaan aan degene onder hen? Of speel jij een rol naar iedereen daarin?
Peter van Wouwe
Uiteindelijk is het zo dat je dit uiteraard vanuit de onderneming en vanuit de bestuur echt gaat uitdragen. Dat je dus ook organiseert dat mensen ermee te maken krijgen. Dat ze zien wat het kan brengen. Ja, bij Lenfeste hebben we uiteindelijk inderdaad ook iedereen naar Antwerpen gehaald. Ik had natuurlijk een mooie mogelijkheid om in Antwerpen iedereen bij elkaar te trekken. En daar hebben we dus drie dagen uitgetrokken om, ik denk dat we met een man of tachtig waren, al die mensen uit te leggen wat dit nou is en op welke manier dit moet gaan werken. En dat heeft enorm geholpen om uiteindelijk enthousiasme te krijgen om dit ook echt daadwerkelijk te gaan doen.
Michael van Asperen
En met iedereen, dat was dan niet alleen finance, neem ik aan. Dat is dat ook producties, sales.
Peter van Wouwe
Juist.
Michael van Asperen
Misschien ook mensen. Finance.
Peter van Wouwe
Planners. Het gaat om mensen vanuit de procurement kant. Mensen vanuit uiteraard de operations zelf. Die hier ook dan de ervaring gaan krijgen met wat betekent het nou eigenlijk als we een andere planning gaan maken. Zorgen ervoor dat je niet meer elke dag je planning aanpast, maar dat je maar eens in de twee weken een planning aanpast. Dat zijn best wel forse ingrepen.
Michael van Asperen
En wat zag je dan gebeuren in die drie dagen dat je die mensen bij elkaar had? Wat was het gevoel aan het begin bij jou en wat was het gevoel aan het einde?
Peter van Wouwe
Skepsis in de eerste instantie. Mensen zijn echt wel aan het kijken van wat betekent dit dan? En vervolgens als je het heel rustig uitlegt en we hadden uiteraard een goede consultant erbij die dat met ons deed. dan begint het opeens bij iedereen te dagen. En als je dan mensen gaat laten werken in groepjes om het verder uit te werken, dan kom je uiteindelijk tot de juiste conclusies. En zijn we begonnen met de processen aan te passen. Dus als je dat met de mensen samen doet, dan heb je natuurlijk ook alweer een stuk gewonnen. Dus niet over de mensen heen, maar met de mensen samen zoiets opzetten.
Michael van Asperen
Dus de input van die drie dagen gebruikt hij ook om het integrated business management, ik wil steeds planning zeggen, management om dat proces dan ook helemaal vorm te geven. Voordat het uiteindelijk geïmplementeerd werd. Dus iedereen voelde zich onderdeel van dat traject.
Peter van Wouwe
Zeker.
Michael van Asperen
En dat is denk ik een van de leerlessen die je dan mee hebt genomen, nu ook bijvoorbeeld Nijmegen, want daar gaf je ook aan dat je het wil implementeren. Zijn er ook nog andere lessen die je mee hebt genomen uit jouw vorige twee periodes, die je nu toepast hier?
Peter van Wouwe
Ja, absoluut. Een belangrijke is dat wij nu bij Zeelandia bezig zijn om een aantal zaken toch wat meer te structureren. En dan moet je denken aan het gebied van governance. We besturen het bedrijf op een bepaalde manier en iedereen weet op een gegeven moment hoe de hazen lopen. Althans, iedereen denkt dat ze weten hoe de hazen lopen. En er is heel veel confusion dus over hoe dat dan werkelijk is. We doen het altijd zo, dus dan blijven we dat zo doen. Er gaat ook hier weer veel peace of mind komen op het moment dat we vastleggen hoe die processen nou eigenlijk zijn. Welke policies we hebben. En je gaat zorgen dat je bepaalde procedures hebt die op papier staan. En waar mensen dus ook op terug kunnen komen. Kunnen zeggen van oh wacht even, laat ik eens even nalezen hoe deden we dat nou ook alweer. Nou, dat is iets wat ik moet niet zeggen dat het absoluut niet was. Dat is helemaal niet waar. Er waren best wel een aantal van dat zaken goed opgezet, maar onvoldoende en onvoldoend bijgehouden. En we zijn nu bezig om dat dus opnieuw op te pakken. Dat is met name belangrijk in een setting waarbij je een hoofdkantoor hebt, een corporate organisatie en vrij zelfstandige opkoos. Want je moet met elkaar vaststellen hoeveel ruimte en hoeveel vrijheid geef je aan die opkoos, aan die managing directors van die opkoos en waar moeten ze uiteindelijk met de groep samen een aantal zaken doen. En dat is iets waar best wel wat tijd in moet gaan zitten nu om dat op een rijtje te krijgen. Maar het gaat ook enorm helpen om juist iedereen die vrijheid te gunnen. En nu is het zo dat, als men het niet zeker weet, dat ze dan al snel bij ons komen van, mag ik dit eigenlijk zelf doen? Nou, leg het maar vast wat je wel mag en wat je niet mag. Dan wordt dat een stuk eenvoudiger en dan hoef je dat niet meer te vragen.
Michael van Asperen
Of ze gaan wat doen en ze krijgen daarna op hun falie. Dus ja, mag ook helemaal niks. Waar is mijn vrijheid?
Peter van Wouwe
Nou ja precies en gelukkig is in het verleden wel een goede modus gevonden waardoor op de juiste manier door die managing directors met de vrijheid wordt omgegaan die zich verdienen. Maar het gaat soms fout en ja dat wil je voorkomen. Ik vind een stukje van professionaliteit in de business is ook dat je heel duidelijk met elkaar afspreekt hoe is die governance. Wat mag je doen? Wat mag je niet doen? Wat wil je juist overlaten aan bepaalde groepen in de organisatie? En wat zijn de dingen die we uiteindelijk op corporate niveau willen organiseren?
Michael van Asperen
Wat is jouw visie dan trouwens over hoe de financiële functie bij een familiebedrijf eruit ziet? Is dat nou wezenlijk anders van een beursmonteerd bedrijf of een private equity bedrijf of noem een andere situatie waar je in zit? Of zit dat eigenlijk toch wel heel dicht bij elkaar?
Peter van Wouwe
Dat zit dicht bij elkaar. Een bedrijf is een bedrijf. Of het nou eigendom is van een familie of eigendom is van investors, dat maakt niet zo heel veel uit. Er moet op een ordentelijke manier geleid worden. En er zijn natuurlijk heel veel regels voor beschikbaar die uiteindelijk voorschrijven hoe je dat dan doet en waar je aan moet houden. En zorgen dat je daaraan kunt conformeren. Dat is eigenlijk overal wel een beetje hetzelfde. Er zitten natuurlijk nuanceverschillen in. Binnen familiebedrijven heb je een extra slag dat je toch de familie ook echt goed op de hoogte houdt over wat er gebeurt en waar we mee bezig zijn. Nog buiten misschien de setting waarin de PE-partij daar bovenop zit en zelf wel die informatie gaat halen. Dus dat is denk ik wel een klein verschil.
Michael van Asperen
Het is een stakeholder management toch? Want eigenlijk wil je allebei… Het is een stakeholder managen. En de ene manage misschien net even iets anders dan de ander.
Peter van Wouwe
Ja, maar wezenlijk anders is het niet.
Michael van Asperen
Nee. En toch zie je wel veel dat mensen denken dat een familiebedrijf dat finestown soort is. Ja, weet je, daar kijk ik zo niet naar. Dat vind ik niet belangrijk. Lekker ondernemen, lekker vooruit. We kopen wat en de CFO regelt het wel. Maar is die blik van buiten naar jouw oog altijd terecht?
Peter van Wouwe
Nee, niet altijd. Ik denk dat je dan erg generaliseert. Natuurlijk zullen er behoorlijk wat ondernemers zijn, directeur grote handelhouders, die uiteindelijk op een bepaalde manier ondernemen en daarbij het alleen maar lastig vindt dat je ook allerlei regels hebt en governance moet opzetten, etc. Ik denk dat als een onderneming op een bepaalde grootte gaat krijgen, dan wordt het ook voor die mensen heel duidelijk dat het niet anders kan dan dat je die governance goed inricht, juist om te voorkomen dat er problemen ontstaan.
Michael van Asperen
En waar zie jij de sterke punten van de financiële functie binnen een familiebedrijf? Wat springt er in jouw ogen heel erg uit? En dan tegelijkertijd ook waar zie je juist de zwaktes dan ook liggen?
Peter van Wouwe
Bij het familiebedrijf. Ik denk dat dat daar niet zoveel verschil is zoals net al zeiden. Dus sterke punten mogelijk kan je zeggen in treasury. De voorzichtigheid die wordt aangebracht in risicomanagement. Ik denk ook wel CSR, dus de zorg voor het milieu, de zorg voor de toekomst van de planeet, is wel iets wat ik bij familiebedrijven veel terugzie.
Michael van Asperen
Maar ook zorg voor mensen zit daar toch ook altijd vaak over in het verhaal.
Peter van Wouwe
Dus het sociale aspect, het omgevingsaspect, het feit dat je een onderneming bent, niet los van de maatschappij. Dat is denk ik ook wel iets wat je in veel familiebedrijven nog wat sterker terugvindt dan misschien in de PE’s. Maar ook daar is het weer gevaarlijk om te generaliseren. Het is natuurlijk niet overal zo dat de PE daar zich ook niet mee bezighoudt.
Michael van Asperen
Nee, ze moeten er sowieso wel in. Dus ze zijn er sowieso verplicht. En als je dan kijkt naar hoe er naar finance gekeken wordt van buitenaf in de zin van niet werkzaam op de financiële afdeling. Merk je daarin een verschil hoe bijvoorbeeld ze in een beursgenoteerd bedrijf naar de finance mensen kijken versus een familiebedrijf? Dat je toch het idee hebt dat er met de ene misschien iets serieuzer wordt genomen dan bij de ander of dat die meer mogen meedenken of valt dat ook wel? Nu ontveer ik mijn eigen vraag trouwens.
Peter van Wouwe
Dat is prima, want dan kan ik daarop voortbouwen. Nee, ik denk dat je de professionalisering die je nodig hebt in een beursgeleerd onderneming, finance moet kloppen. Ik heb bij WSA natuurlijk al de eerste stappen kunnen zetten. Na Beckers op het hoofdkantoor en daar verantwoordelijk geweest ook voor. Met name de accounting en zorg voor uiteindelijk de kwartaalrapportages. En dan zie je dus dat je daar gewoon geen fouten in kan maken. Je kunt het niet veroorloven als onderneming om uiteindelijk op het moment dat je naar buiten gaat… om dan fouten te laten zien of te constateren in datgene wat je naar buiten brengt. Dus daar heb je een wat hogere maatstaf, misschien een hogere standaard nodig… om te zorgen dat uiteindelijk dat voorkomen wordt. Dus de risico’s zijn groter. Met familiebedrijf zie je wel, althans ik zie in ieder geval, ook om mij heen, dat juist die zorg voor die professionalisering, ook in de finance functie, dat daar veel aandacht voor is. Dat mensen het juist belangrijk vinden dat we de informatie die binnen de onderneming gebruikt wordt op finance gebied, dat die onomstotelijk is, dat die klopt, dat die in ieder geval betrouwbaar is, dat je ook voorkasten hebt die betrouwbaar zijn. Dat zijn dingen die misschien een aantal jaren geleden wat minder duidelijk op de voorgrond stonden en waar je nu ziet dat management van ondernemingen niet accepteert dat de finance functie niet op orde is en dat niet kan opleveren.
Michael van Asperen
En in jouw ogen, nog een beetje op jouw visie dan over die financiële functie, wat is de toegevoegde waarde in jouw ogen van een goede finance functie voor nu bijvoorbeeld Zelandia? Waar zit die waarde mee?
Peter van Wouwe
De waarde van een goede finance functie zit allereerst natuurlijk in zorgen dat we als onderneming ons de toekomst eigenlijk kunnen kunnen zorgdragen, kunnen zorgen dat de toekomst inderdaad ook gaat komen. En daar bedoel ik mee dat je juist in die finance functie zorgt dat we een financieel gezond kader hebben. Wat echt de continuïteit in het oogschouw neemt. Continuïteit is natuurlijk heel belangrijk. En als finance functie moet je continu kijken naar zijn wij financieel gezond genoeg om naar die toekomst toe onze plannen te kunnen uitvoeren. en uiteindelijk kunnen blijven voortbestaan.
Michael van Asperen
En de governance is daar natuurlijk ook nog een hele belangrijke in. Zorgen dat vanuit risicomanagement dan ook gedacht natuurlijk. Maar als je het dan, je hebt het nu over eigenlijk die langetermijnen zorgen dat je langetermijn blijft bestaan. Zit het hem daar echt in of zijn er ook nog echt andere aspecten? Want ik kan me ook voorstellen dat Kijk, investeringsbeslissingen hebben daar natuurlijk een effect op. Maar je hebt ook je dagelijkse operatie, wat er vandaag, gisteren en morgen gebeurt. Is dat niet net zo belangrijk als die lange termijn voor ogen houden?
Peter van Wouwe
Ja, als je dus die lange termijn en die toekomst voor ogen hebt, dan moet je uiteraard gaan kijken naar wat is dan de inrichting van je financiële functie. waar moet je dan voor zorgen dat dat inderdaad kan worden bediend op de juiste manier. En dan begint het al bij die accounting. De accuracy en reliability van je accounting, dat is de basis. Ik heb, om dat een beetje uit te kunnen leggen, heb ik bij Lenf Westen bijvoorbeeld met name in het begin heel veel aandacht besteed aan het samenbrengen van controlling en accounting. Dat was een beetje uit elkaar gedreven, terwijl het één finest functie is en dat had te maken met dat… Er veel aandacht was besteed aan hoe kunnen we nou zorgen dat je een goede controlling afdeling krijgt. En voor je het weet gaat die accounting afdeling, die controlling afdeling in de weg zitten. En andersom. Nou, dat bij elkaar brengen is gelukt door te zeggen van jongens… Wij kunnen als controllers niks doen als die accounting niet op orde is. Als we daar niet gewoon heel duidelijk zorg hebben voor dat dat klopt. En daar moeten wij als controllers helpen om de accounting goed te houden. Accuracy reliability dan. Tweede aspect is effective reporting en analysis. Zorgen dat je op een hele effectieve manier met die informatie de juiste informatie naar boven brengt. Dat zijn de controllers die dat in eerste instantie doen. En tweede instantie is dan proces-effectiveness. Hoe zorgen dat je processen zodanig op orde zijn… dat die accounting goed kan functioneren, dat je goed kan rapporteren. En dan als vierde aspect is business-partnering. Als je dat allemaal op orde hebt, als je dus weet waar je staat qua accounting… als je uiteindelijk je reporting op orde hebt… dan kun je gaan werken aan business-partnering met de business samen. En controllers vinden dat natuurlijk hartstikke leuk om te doen. Maar dat kunnen ze alleen doen als de rest ook goed functioneert. Dus dan zie je dat die hele finance functie met elkaar samenhangt en het een niet zonder het andere kan.
Michael van Asperen
Maar jij kiest er ook bewust voor om bij de spreekwoordelijke basis te beginnen en van daaruit steeds uit te bouwen in plaats van dat je alles tegelijkertijd wil doen.
Peter van Wouwe
Je probeert natuurlijk om op alle vlakken tegelijk te schakelen. Maar je moet wel zorgen dat die basis als eerste op orde is. Dat is prioriteit één. Daar start alles.
Michael van Asperen
En was er, je had het over die accounting en die controlling afdeling. Zat er binnen die controlling afdeling wel een businesspartnerachtige taak of was dat heel erg financial control?
Peter van Wouwe
Nee, dat was duidelijk business control. Het was juist zo opgezet omdat er behoefte was aan de business partnering. En er waren dus een aantal mensen die daar heel druk mee bezig waren, maar die dus niet konden bouwen op de informatie die uiteindelijk uit de accounting afdeling kwam. Dus dan moet je dat eerst gaan repareren. En dat is goed gelukt uiteindelijk.
Michael van Asperen
En hoe zie je dat nu bij Zelandia dan gebeuren? Wat constateerde je daar toen je binnenkwam?
Peter van Wouwe
Waar Lijn Westen heel erg gecentraliseerd was en centraal aangestuurd was… met een afdeling finance die voor alle divisies uiteindelijk het werk deed… daar is bij Zeelandia een heel andere situatie, want dat is heel erg decentraal opgezet. Dus alle opkoos hebben hun eigen finance-organisatie, hun eigen finance-director. En ja, we hebben dus met een twintig man finance-directors te maken die dat allemaal besturen. Dus een hele andere setting waar we nu wel aandacht aan besteden… om te zorgen dat we dat op een eenduidige manier aan gaan pakken. Dat we dat ook veel meer met elkaar samen gaan hangen. En ik kijk enorm uit naar eind deze maand… want dan heb ik al die mensen voor de eerste keer bij elkaar. Ik werk nu een jaar bij Zeelandia. En dan gaan we ze uiteindelijk in Nederland bij elkaar krijgen… om eens goed te praten over hoe willen wij als finance functie… uiteindelijk de business besturen.
Michael van Asperen
En dat is dan een vraag die je centraal neerlegt, maar waarschijnlijk heb je daar zelf al wel een idee bij.
Peter van Wouwe
Dat is allemaal volledig uitgewerkt.
Michael van Asperen
Geloof je veel meer in het centrale model van het finance geredeneerde? Want aan de achterkant kan finance heel centraal zijn, terwijl het aan de voorkant business-wise heel erg decentraal is. Geloof je veel meer in die centrale aansturing van finance, van die opkoos?
Peter van Wouwe
Centrale aansturing, dat kan nog steeds. Het punt waarop je zegt van nou dat doen we decentraal en dat centraal, dat kan wat mij betreft wat hoger liggen. Dat betekent dus dat je wat minder zou moeten overlaten aan het decentrale. aan de decentrale organisatie, dat je meer in feite centraal kan uitwerken. Policies. Waarom zou iedereen zijn eigen treasury policy moeten hebben? Kunnen we één treasury policy maken? Sterker nog, ik zou uiteindelijk, en dat heb ik al gedaan, alle treasury, belangrijke treasury beslissingen, die moeten centraal genomen worden. Want het gaat om één onderneming waarbij ze goed mogelijk gebruik moet maken van de cash en de middelen die beschikbaar zijn.
Michael van Asperen
Ja, klopt. Nee, dat is inderdaad een hele goeie. Maar gaat dat verder dan bijvoorbeeld alleen threshing? Want ik kan me ook voorstellen, je zegt van aan de achterkant wil ik eigenlijk dat we een soort shared service center hebben en vanuit daaruit alle informatie correct en goed wordt samengesteld en dat er dan vanuit daaruit juiste rapportages naar de juiste mensen toe Ja, ik heb.
Peter van Wouwe
Natuurlijk bij Netwesten goed kunnen werken met zo’n shared service center. Dat heeft absoluut zijn voordelen. De weg ernaartoe is wel lang en je moet je afvragen hoeveel je echt shared service kunt bieden. Ik ben niet zo’n hele grote voorstander van shared service centers die uiteindelijk in India terechtkomen, waardoor het enorm lastig is om goede contactenpunten te hebben met die ondernemingen, die organisatie. Dan zie je dat daar ook heel veel misgaat. Dus ja, er moet heel veel meer centraal kunnen gebeuren. En het zal veel efficiënter zijn als je wat meer shared service gedachten kunt inbrengen. Maar dan moet je eerst zorgen dat al je processen goed op orde zijn. En dat je dat inderdaad ook echt kunt gaan uitvoeren.
Michael van Asperen
Ja, ja. En dan, want ik hoor je dan eigenlijk ook wel misschien een klein beetje tussen de neus en lippen door zeggen dat jij je gelooft in de opzet van een shared service, maar niet zozeer uit kostenoverwegingen, maar meer uit added value.
Peter van Wouwe
Ja, ja. Nou ja, kijk, als kosten uiteindelijk lager kunnen zijn, dan is dat prima, maar dat zou niet het ultieme doel moeten zijn wat mij betreft. Uiteindelijk gaat het erom dat je, zeker als finance functie, een dienende functie hebt richting de business. En als jij dat op een goede manier kunt doen, beter kan doen door het lokaal allemaal in te richten, Dan moet je heel erg uitkijken voordat je dat allemaal naar centraal gaat trekken. Alleen maar vanwege de kosten. Want daarmee kan ook heel veel verloren gaan aan juist die flexibiliteiten die je biedt aan de onderneming lokaal. Anderzijds, ik ben er wel overtuigd dat door een aantal shared services gewoon echt goed in te richten, Denk aan het IT-gebied. Waarom zou je in de huidige setting nog steeds op elke onderneming een eigen IT-organisatie moeten hebben, als je dat veel beter centraal kunt inrichten? Dan heb je veel meer muscle om uiteindelijk met dezelfde middelen een betere IT-functie te kunnen geven.
Michael van Asperen
Eigenlijk heb je nu drie voorbeelden van dingen waar je mee bezig bent. Maar toen je binnenkwam, waar begon je toen eigenlijk? Dit is misschien trouwens even een stapje terug in de vragen, maar dat zat ik me net te denken van je komt binnen en dan. Hoe ben je begonnen? Ben je gewoon gaan zitten en kijken of wat heb je gedaan?
Peter van Wouwe
Ja, nou het komt er eigenlijk op neer dat je gewoon gaat zitten en kijken. Want er is niks zo gevaarlijk als dat je, jumping to conclusions, dat je springt naar een conclusie die uiteindelijk niet de juiste blijkt te zijn. Dus eerst gewoon goed observeren. Wat is er nou eigenlijk precies? En ik werd enorm geholpen doordat mijn voorganger een goede overdracht kon geven aan mij. En dus mij al wel op de weg kon zetten waar hij was. En uiteraard moest ik volgens mij wel zelf mijn eigen conclusies trekken. Maar ik heb er wel voor kunnen zorgen dat we daarmee juist de zaak goed hebben kunnen beoordelen. En ja, waar begin je dan? Praten met heel veel mensen in de business. Met name natuurlijk ook met je collega’s in de executive board en in het management team. En vervolgens dus kijken naar wat is dan de prioriteit? Waar moeten we starten? Er zijn zoveel dingen die tegelijkertijd op je afkomen dat je niet anders kan dan keuzes maken. En ja, met die keuzes dan vervolgens aan de slag gaan.
Michael van Asperen
Als je kijkt, je praat met mensen, je krijgt ook heel veel informatie. Ga je dan eerst voor een soort holistische kijk op hoe je het wil hebben en ga je daarna pas inzoomen? Of heb je al heel erg een idee hoe je het wil hebben en al die gesprekken gebruik je om tot dat idee te komen?
Peter van Wouwe
Dat is een hele goede vraag. Want dat wat je natuurlijk in je hoofd hebt zitten, dat is natuurlijk op een of andere manier leidend in alles wat je doet. En je moet dus juist enorm jezelf tegenhouden om naar die conclusies te jumpen en te zeggen van oh, dus het moet zo. Nee, je moet juist denk ik heel goed proberen vaststellen van waar staat iedereen in dit spel? En hoe kun je dan vervolgens naar de juiste conclusie komen? Als ik met het idee van Len Westen, heel centraal ingericht, gelijk aan de slag zou zijn gegaan van ja, we moeten alles centraal gaan doen. denk ik dat ik niet heel ver zou zijn gekomen nu bij Zeelandia.
Michael van Asperen
Nou, we hebben een heel ander gesprek gehad.
Peter van Wouwe
Ja, ik denk het wel, ja. Ja, dus dat werkt niet. Dus je moet uiteindelijk echt eventjes de tijd nemen om rustig achterover te kunnen gaan zitten. Voor zover die tijdje gegeven wordt. Want we zijn wel direct vrij snel in een realisatietrek terechtgekomen. En dat was nodig op dat moment. En die conclusies waren natuurlijk al getrokken voor dat ik uiteindelijk binnenkwam dat dat een mogelijkheid zou zijn om dat te gaan doen. Dus uiteindelijk is dat besluit ook wel vrij snel genomen. Dus ja, ik had liever nog iets meer tijd gehad.
Michael van Asperen
Ja, ik wil wel zeggen, want een reorganisatie kan juist een mooi element zijn om een volgende fase in te gaan. Terwijl het eigenlijk bij jou soort van tegelijkertijd komt. Dus je moet reorganiseren, maar je wil ondertussen ook stappen maken naar een volgende fase. Dat lijkt me dan wel heel lastig.
Peter van Wouwe
Ja, je hebt er niet altijd voor te zeggen, helaas.
Michael van Asperen
Het was een beetje een klein spaakje in het wieletje, waar je maar mee moet dealen. Als je nu dan ook even vooruit kijkt, want je bent met best wel een aantal zaken bezig. Voordat ik naar duurzaamheid ga, want we hadden het in het begin ook ter sprake, Maar digitalisering, is dat ook iets waar je nu heel erg naar kijkt? Er wordt natuurlijk zoveel over geschreven en gedaan en AI is natuurlijk het fantastische en dat gaat je helemaal helpen en niemand weet hoe. Maar toch, hoe ga je daarmee? Moet er veel gedigitaliseerd worden nog bij Zelandia? Hoe pak je dat dan aan en hoe past dat dan binnen in strategie?
Peter van Wouwe
Ja, er moet nog wel wat gebeuren. Er is gelukkig al in de afgelopen jaren een goed plan uitgewerkt voor wat willen we dan precies doen op digitalisering. Maar dat is wel om te zorgen dat je een bepaalde basis hebt en dan moet je vervolgens daarop weer gaan bouwen. Wat we nu aan het doen zijn is het uitrollen van één EEP-systeem. We hebben een labbedeken van elke onderneming zijn eigen EEP-systeem. En we gaan aanstaande maandag live met M3 van Infor. in Nederland. En daarmee zullen we uiteindelijk, nadat Tsjechië en België ook al op info zitten, zullen we op zo’n 46% van ons hele business zitten die daadwerkelijk op M3 zitten. Dus dat gaat helpen. Want daarmee ga je een stuk integratie krijgen van je systemen. Daarmee dus ook betere ontsluiting van al je data.
Michael van Asperen
In ieder geval eenduidige data die allemaal qua definitie klopt.
Peter van Wouwe
Dus dat gaat helpen. We zijn bezig met data analytics om een goede basis op te zetten, te zorgen dat we informatie kunnen ontsluiten. We zijn ook bezig met een paar andere centrale systemen die we willen hebben, op het gebied van CRM bijvoorbeeld. Op het gebied van onze receptenmanagement. Dat zijn allemaal zaken die nu nog heel lokaal liggen en waar we heel veel plezier van gaan hebben als we dat centraal beschikbaar gaan hebben. En daarmee beter kunnen gaan sturen. Dus dat moet gebeuren voordat je vervolgens de volgende stap kan zetten. Ik ben een enorme voorstander van dat je ook met name de finance functie goed gebruik maakt van je digitale middelen en in processen voorzorgd dat je die processen zodanig opzet dat ze zero touchpoint hebben. En daar bedoel ik mee dat er geen menselijke handelingen nodig zijn om in dat systeem het proces gewoon te runnen. Dus in principe moet een proces met de duidige digitale stand van zaken zo automatisch mogelijk moeten kunnen zijn. Daarmee win je heel veel tijd om aan andere dingen te besteden.
Michael van Asperen
En om dat voor elkaar te krijgen moet je er wel voor zorgen dat je al het maatwerk eruit haalt. Want hoe meer maatwerk je erin stopt, hoe meer mogelijke menselijke handelingen ertussen komen, fouten ontstaan en dergelijke. Dus je moet zo standaard mogelijk aan het systeem gaan worden, toch?
Peter van Wouwe
Ja, dat is een van de aspecten. Je moet zorgen dat je zo standaard mogelijk werkt, want ERP-systemen zijn al zodanig opgezet dat ze zo min mogelijk touchpoints hebben. Je zult daarnaast moeten zorgen dat je ook je processen zodanig inricht, niet alleen de processen die in het ERP-systeem zitten, maar alle andere processen, dat je die zodanig inricht dat uiteindelijk menselijke handelingen alleen nodig zijn daar waar het nodig is en zo min mogelijk moeten Iemand die een factuur in zijn handen moet nemen nadat hij ingescand is geweest, dat is fout. Zodra hij gescand is, moet hij in feite bijna automatisch, liefst automatisch, door het systeem kunnen geleid worden.
Michael van Asperen
En dit proces is natuurlijk al ingezet voordat jij kwam. Als je daar even stiekem op terugkijkt, zijn er dingetjes die misschien vanuit jouw ervaring anders zouden hebben aangepakt?
Peter van Wouwe
Oh, ja, ja, ja. We hebben best wel wat langer erover moeten doen om de Nederlandse organisatie op het systeem te krijgen. Drie keer uitgesteld nu. Nodig, het was nodig. Ja, dat had je mogelijk door het anders aan te pakken van begin af aan misschien kunnen voorkomen. Anderzijds, ja, een organisatie is waar die is. En je hebt ook nodig dat er tijd besteed wordt… aan zo’n proces van een nieuw systeem inrichten. Dus had ik het kunnen verkopen? Ik weet het niet. Zag ik aankomen op het moment dat ik binnenkwam… dat daar wat problemen zouden kunnen ontstaan? Ja, want ik heb wat ervaring bij Lempesten met EAP-systemen. Natuurlijk probeer je om… met die kennis die je hebt dan direct bij te gaan sturen. En dat lukt dan ook vaak nog wel. Het feit dat je in een sturingcommitteerrol uiteindelijk toch wel dingen kunt bewerkstelligen, dat is ook wel weer gebleken.
Michael van Asperen
Ja, maar zou je dan, als je het hebt over wat anders aanpakken, hadden mensen dan meer mee moeten genomen worden, brainstorm sessies met 80 man in Antwerpen gaan zitten, dat soort dingen, of zat het er ergens anders in?
Peter van Wouwe
Het zat hem deels daarin. Veel projecten worden toch te veel aangepakt vanuit een, dit is een IT-project. Een EAP-project, dat zullen heel veel mensen met me eens zijn, is geen IT-project. Dat lijkt het, maar dat is het niet. Het is juist een businessproject. En IT moet natuurlijk zorgen dat ze het kunnen bewerkstelligen, dat ze kunnen helpen om het voor elkaar te krijgen. Maar als je het als een IT-project aanpakt, dan is het gedoemd te mislukken.
Michael van Asperen
Maar daarbij ook gelijk lastig, want voor veel mensen is het een dingetje extra naast hun eigen werk. Dus hoe zorg je er dan ook voor dat ze tijd en aandacht daarvoor hebben? Want ja, de maandafsluiting gaat ook door en de sales team moet ook gewoon gedaan worden en de productie moet ook gewoon gedaan worden.
Peter van Wouwe
Denken dat het er even bij kan is fout nummer twee. Backfill, organiseren. Ja, het kost geld. Ja, je zult echt wel wat mensen moeten hebben die dus tijdelijk op functies worden gezet zodat je je beste mensen uit de business kunt halen om mee te helpen de processen te vormgeven in het systeem. Ja, dat is ook een cruciale. En we zijn dan toch altijd te voorzichtig. Doe dat er maar even bij. Dat kan niet.
Michael van Asperen
En dat is een beetje duurkoop eigenlijk.
Peter van Wouwe
Ja, dat duurt veel langer.
Michael van Asperen
Ja, want je hebt twee kuipen te stellen en dat kost ook wat geld.
Peter van Wouwe
Absoluut.
Michael van Asperen
Als laatste wilde ik het ook nog even over duurzaamheid hebben. Want ik weet dat ook jouw voorganger binnen Zalandia best wel engaged was als het om dat thema gaat. Hoe was dat voor jou toen je binnenkwam? Was dat veel meer dan bij Lamp Westen en bij andere bedrijven waar je het eerder had meegemaakt? Of viel dat mee en hoe sta je zelf überhaupt in dat thema?
Peter van Wouwe
Nee, op zich Zowel Lemvesten als Zelandia hebben al best wel een rijke historie als het gaat om zorg voor duurzaamheid. Dus al jaren dat we een verslag uitbrengen, dat we echt werken aan verbeteringen, dat we echt een strategie hebben om duurzaamheid uiteindelijk in alle geledingen van de onderneming tot wasdom te brengen. Bij Lemvesten was dat onderdeel van mijn collega de HR Director. die had dat in haar portefeuille. Bij Zelandia hebben we besloten dat ik dat in mijn portefeuille zou nemen. En dat heeft enerzijds te maken met mijn affiniteit. Ik ben een groot voorstander van dat we alles eraan doen om te zorgen dat we uiteindelijk die klimaatdoelstellingen die we hebben gesteld, dat we die ook gaan halen. En ik denk dat je juist vanuit de finance functie daar best een stuurende rol in kan hebben. omdat het juist ook heel erg past bij die zorg voor continuïteit, voor de toekomst. Het gaat hand in hand. Als jij als onderneming financiële continuïteit wilt realiseren, dan zou je zeker nu in de huidige zetting ook moeten zorgen dat je duurzame continuïteit realiseert. Je kan niet blijven werken alsof er niks aan de hand is en de CO2 niet aanpakken, het waterverbruik niet aanpakken, dat gaat niet.
Michael van Asperen
Maar valt het ook natuurlijk nu makkelijker onder de CFO omdat het ook nu heel groot vastleggingsgedeelte er eigenlijk in zit met de komende regelgeving?
Peter van Wouwe
Dat speelt ook een rol. De komende tijd gaan we met name heel veel tijd besteden aan compliance en CSRD, CSDDD, alle terminologie die er bij komt. Het is een enorme hoeveelheid aan regeltjes. En veel mensen zien het ook van nu moeten we voldoen aan al die regeltjes. Terwijl als jij op een goede manier met duurzaamheid bezig bent, dan voldoen je aan die regeltjes. Dan moet je alleen zorgen dat je erover kunt rapporteren conform een bepaald stramien. Maar als jij al rapporteert, dan is dat niet een enorme grote stap. En ik wil het ook niet bagatelliseren, want wel degelijk is er enorm veel nodig om vast te stellen van kunnen wij nu voldoen aan al die regels? Doen we dit op de juiste manier? En dat valt nog niet mee.
Michael van Asperen
Nee, klopt. En dan zit er natuurlijk ook het Old World Trail achter waarbij dingen, je kan dingen vastleggen en eerst leg je ze vast, maar nu moet je ook nog aantonen achteraf dat het zo is. En dat is natuurlijk ook nog best wel een uitdaging voor Dus we zijn.
Peter van Wouwe
In goed overleg met onze accountant, Deloitte, die ons uiteraard daarbij assisteren. We hebben inmiddels alles gedaan om onze materialiteitsanalyse te doen. Binnenkort hebben we die geüpdatet en kunnen we daar de volgende stappen in zetten. Maar je moet wel zorgen dat je dat dus ook heel duidelijk vastlegt allemaal. En zorg dat zij uiteindelijk vast kunnen stellen dat je op de juiste manier tot die conclusies bent gekomen.
Michael van Asperen
Er is nog wel wat gedoe over. Of Limited Assurance en weet ik wat er allemaal gegeven wordt.
Peter van Wouwe
We gaan het zien.
Michael van Asperen
Uiteindelijk gaan we het allemaal merken. Waarschijnlijk zal het begin volgend jaar eerst één grote clusterfuck zijn om zo te zeggen. Excuus voor mijn taalgebruik.
Peter van Wouwe
Wij gaan pas in 2026 echt rapporteren. 2025 is voor ons dus een proefjaar waarin we dus wel al proef gaan draaien met al onze systemen. Zorgen dat we alles beschikbaar hebben. Maar we hoeven gelukkig nog niet te rapporteren.
Michael van Asperen
Zou je willen dat het in het begin misschien iets kleiner opgezet was? Wat behapbaarder misschien?
Peter van Wouwe
Nee, ik denk dat het juist goed is dat dit nu in één keer op de juiste manier wordt opgezet. Dat we geconfronteerd worden met allemaal dezelfde regelgeving in heel Europa. En dat we dus als Europa nu op één duidige manier gaan werken met de regels die hier zijn. Het grote probleem natuurlijk zal zijn… Wat betekent dit nou in je concurrentiepositie naar buiten Europa? We hebben natuurlijk ratenbedrijven in China, India, Indonesië, Brazilië, die een heel andere manier tegen dit aspect aankijken. En voor een deel zijn dat joint ventures. Dus wij moeten ook onze joint venture partners nog zien te overtuigen van het nut en de noodzaak om dit zo te doen. En zij zien natuurlijk lokaal de gevaren van als je voldoet aan al die regels. Wat betekent dat dan voor je kostprijs? En kun je uiteindelijk dan nog wel op een goede manier concurreren met de omgeving?
Michael van Asperen
Ja, dat geldt natuurlijk ook voor Europese bedrijven. Kunnen Europese bedrijven wereldwijd nog concurrerend zijn? Dat is een vraag die neergelegd wordt. Ja, of het zo is, dat zullen we natuurlijk wel uitzien. Maar heb jij daar zelf een gevoel? Blijft Zalandia concurrerend ten opzichte van andere internationale spelers, denk je?
Peter van Wouwe
Ja, kijk, het is ook de vraag waar je op concurreert. Als jij concurreert op innovatiekracht, op juist de zekerheid die je biedt aan je klanten, dus veel meer de service gedachte die hierachter zit, dan heb je al een andere discussie over prijs dan wanneer je dus concurreert op alleen maar prijs. Zullen wij iets duurder zijn dan de concurrentie? Dat denk ik wel. Betekent dat dat je daarmee dan jezelf buitenspel zet? Nee, ik denk het niet. Maar je moet je dus wel op een andere manier verkopen.
Michael van Asperen
En in hoeverre zie je de hele transitie die er aan zit te komen, ook als een negatieve bedreiging voor jullie als organisatie? Want jullie zitten natuurlijk in de meelproductie. Meel wordt gemaakt of het algemeen voor mijn kennis zover bekend is tarwe.
Peter van Wouwe
Of andere graassoorten.
Michael van Asperen
Dat wordt natuurlijk allemaal verbouwd op land. Daar is ook wel wat discussie over of het niet allemaal bijgemengd moet worden met allerlei andere middelen ja of nee. Zie je daarin ook nog een gevaar voor Celende richting de toekomst?
Peter van Wouwe
Nee, ik denk juist dat als je nou weer kijkt naar de innovatieve kracht die we hebben, het streven naar clean label en zorgen dat je zo min mogelijk additives toevoegt aan product en daarmee dus juist een gezonder product kunt realiseren. En toch zorgt dat uiteindelijk die verwerkingsmogelijkheden die de klant heeft, want zij kiezen voor ons met name omdat wij dus product leveren, wat in de productie zelf heel goed te verwerken is. Daar heb je allerlei additieven voor nodig. Als je dat eruit kunt slopen en je kunt zorgen dat dat door andere en betere en meer bio manier uiteindelijk kunt behandelen, dan zorgt het juist voor kansen. Dus het feit dat wij als grote onderneming daar heel veel aandacht aan kunnen besteden om dat nu juist te kunnen verwerkstelligen, dat zorgt ervoor dat we uiteindelijk dus niet als een bedreiging moeten zien, maar als een kans.
Michael van Asperen
En straks van 125 jaar, 250 jaar kunnen kunnen maken.
Peter van Wouwe
Laten we het hopen. Dat zou mooi zijn.
Michael van Asperen
Waarschijnlijk ga je de hele 250 jaar niet meer meemaken, denk ik. Ik ook niet hoor. Dat is natuurlijk heel ver weg. Maar we gaan aardig door de tijd heen. Is er nog één leerles die jij heel graag zou willen delen met de luisteraars?
Peter van Wouwe
Leerles. Nou, er zijn er al een paar. Eentje is, zeker als financial eerlijkheid, duurt het langst. Daar bedoel ik mee, zorgen voordat je altijd boven de zaken blijft staan. Dat je niet tot de verleiding komt om de minimale eisen die gesteld worden aan zaken, om die niet te bewerkstelligen. We zullen allemaal eens een keer in een dilemma komen waarbij dus gevraagd wordt om bepaalde regels maar even wat te benden. Daar ben ik geen voorstander van. Eerlijkheid duurt het langst. Zoek een weg binnen de regels en niet buiten de regels. Ik denk dat dat belangrijk is. Een andere is denk ik blijf jezelf. We hebben het vaak over diversiteit. Zorg ervoor dat je ook andere mensen zichzelf kunt laten zijn. Maar wees wel zelfkritisch. Ik merk dat je… dat je er veel van hebt als je ook af en toe eens even jezelf in de ogen kijkt en zegt van joh, ja ik moet mezelf blijven, maar ik hoef niet steeds dezelfde fouten te blijven maken. Omdat ik mezelf wil blijven. Je kan wel degelijk ook veranderen. Dat is het mooie van een mens zijn, dat je uiteindelijk elke dag weer de kans hebt om te veranderen.
Michael van Asperen
Moet je dat trouwens organiseren, dat je dan iemand hebt die af en toe even, hallo, doe jij nog wel de dingen die goed zijn of zit jij ook in een tunneltje?
Peter van Wouwe
Nou, we zijn nog steeds een jaar getrouwd inmiddels. En dat helpt erg goed na die 18 jaar die we daarmee gestart zijn. Nee, dat is zeker thuisfront. Dat is zeker ook gewoon goed luisteren naar je omgeving. En ook openstaan voor kritiek die daaruit komt. Openstaan voor kritiek is wel heel moeilijk. Maar zorgen dat je er dan ook iets mee doet, is de tweede.
Michael van Asperen
Nog een laatste leerles? Zijn dit de twee belangrijkste?
Peter van Wouwe
Dit zijn wel de twee belangrijkste. Ik denk dat het verder vooral belangrijk is dat je gezond blijft. Als mens gezond. Dat je uiteindelijk, als je een gezond mens bent, een gezonde geest, een gezond lichaam, daarmee kun je het beste van jezelf geven.
Michael van Asperen
Dan kan je elke dag topsport bedrijven als CFO van een groot bedrijf. Dat vind ik mooi. Dank je wel daarvoor. Ik hoop dat je het een leuk gesprek vond en heb kunnen delen wat je wilde delen.
Peter van Wouwe
Erg leuk.
Michael van Asperen
Ik wil je in ieder geval bedanken voor je tijd en het delen van jouw lessen. Ik denk dat iedereen er wel weer wat uithaalt voor hem of haar. Bevragen zullen jullie vast wel weten te vinden via LinkedIn en dat soort dingen. Voor nu dank je wel en tot de volgende keer.
Peter van Wouwe
Dankjewel Michael, hartstikke leuk.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
