Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag hebben we de gast Emile Hoekstra, seasoned CFO bij diverse bedrijven. En met hem gaan we een gesprek over het IPO readiness maken van je organisatie. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Emile, welkom.
Emile Hoekstra
Dankjewel Michael.
Michael van Asperen
Leuk dat je er bent.
Emile Hoekstra
En bedankt voor de heerlijke koffie.
Michael van Asperen
Je bent de eerste die ons complimenteert voor de lekkere koffie. Dus dat is mooi. Heeft u ook een beetje zin in het gesprek?
Emile Hoekstra
Ja, ik ben benieuwd.
Michael van Asperen
Kijk, ik denk dat wij vooral benieuwd zijn.
Emile Hoekstra
Ik ben benieuwd. Het is heel leuk om te kunnen delen. En ik ben benieuwd waar jouw chaos ons gaat brengen.
Michael van Asperen
Nou, dat gaat vast tot een mooi gesprek leiden. Maar voordat we even op jouw verhaal in gaan duiken. Als eerste altijd even de vraag. Wil je jezelf nog even kort voorstellen? Want ik zei wie je bent. En jij kan denk ik nog iets beter duiden. Jezelf en je achtergrond. Dus vertel ons.
Emile Hoekstra
Ja, Emiel Hoekstra, papa van Fijke, Detmer en Lili en echtgenoot van Lucia. En mijn werk heeft altijd finance jobs behelst. Ik heb de helft van mijn carrière bij Shell gewerkt. En daarna heb ik in totaal voor drie listed companies en voor twee family owned companies gewerkt. En eigenlijk altijd in strategische verbetertrajecten. Dat is een beetje mijn ding.
Michael van Asperen
En dat is vooral na jouw Shell-tijd geweest?
Emile Hoekstra
Ja, bij Shell ook al. Bij Shell Aviation helemaal kunnen opzetten. Eén van de leukste banen. Maar dat heb ik gedaan. En ik heb in Rotterdam Economie gestudeerd en R.C. in Amsterdam.
Michael van Asperen
Kijk, ooit even Rotterdam en Amsterdam gehad.
Emile Hoekstra
Een mooie combi. De wedstrijd is afgelast. Maar je ziet dat de combinatie kan.
Michael van Asperen
Ja, dat is waar. En zelf voetbalfan ook?
Emile Hoekstra
Absoluut, hoewel ik hockeycoach ben van meisjes onder veertien. We staan eerst in de pool, dus we gaan ambitieus van start dit seizoen.
Michael van Asperen
Kijk, dus einde van het seizoen wordt het een groot feest.
Emile Hoekstra
Dat hoop ik. Maar we hebben heel veel plezier en dat is uiteindelijk waar het om gaat.
Michael van Asperen
Kun je nog even zeggen bij welke bedrijven je hebt gezeten als CFO zijnde?
Emile Hoekstra
Na Shell ben ik CFO geweest bij SHV van het olie- en gasbedrijf Dias. Dat heet nu One Dias. En daarna ben ik voor Aurica, een Australische listed company, naar Duitsland gegaan, waar ik het EMEA-regio als CFO heb gedaan. En vervolgens ben ik teruggekomen naar Nederland voor Koninklijke Zeelandia. Brood en Banket, een heel mooi Nederlands bedrijf.
Michael van Asperen
Heel toevallig hebben we je opvolger laatst ook gehad.
Emile Hoekstra
Weet ik. En heel toevallig heb jij de opvolger daarna ook nog in een gesprek, Peter. Dus we hebben Lodewijk, mij en Peter daarna. En ik hou Zeelandia zeer in de gaten. Want het blijft een parel in de Nederlandse familieindustrie. Dus leuk. En goede opvolgers. En na Zeelandia ben ik naar Stolt Niels gegaan. Of meer specifiek Stolt Niels Tankers. Een bedrijf met een omzet van ongeveer 2 miljard 5-6 duizend man. Met 160-170 schepen op zee die vloeibare chemicaliën vervoeren. En dat was mijn laatste rol. En daar was de opdracht het listen van die company. En dat was de aandeiding voor jou om mij te vragen voor dit gesprek.
Michael van Asperen
Klopt.
Emile Hoekstra
Dus nou zijn we rond.
Michael van Asperen
En voordat we daar dan even op op induiken, want IPO ready maken van je organisatie dat is niet wat wat iedereen zomaar even doet. Er zijn een aantal maar gegund om te doen. Maar wat is voor mensen die eigenlijk dit proces nooit zullen meemaken toch nog wel een reden, vind jij, om hiernaar te luisteren? Om toch te denken, ik ga dit nooit meemaken, maar ik moet die podcast toch wel even gaan beluisteren. Want Emile heeft wel wat interessante tips voor me.
Emile Hoekstra
Ja, dat is interessant wat je zegt, dat niet veel mensen dit zullen meemaken. En Listed heeft een soort cloud om zich heen. Ik denk uiteindelijk dat onderdeel van listed en van IPO ready worden en een IPO doen. Gewoon heel bazaal is je business knetter goed runnen. En dat doen we allemaal. En de methodieken die je daarvoor gebruikt kun je overal inzetten. En het goed uitdenken van een strategie en die kunnen executen is voor iedereen relevant. Dus in dat opzicht zit er nog niet eens een groot verschil. Wat ik zelf erg fijn vind is om heel gefocust te zijn. op een doel. En dit maakt wel dat de hele organisatie zeer gefocust is. Maar dat laat onverlet dat ik denk dat je dat eigenlijk altijd bij een organisatie wil hebben, dat je die focus aanbrengt. En als die niet is, dan is er nog wat werk te doen.
Michael van Asperen
Ja, maar eigenlijk zeg je er is niet zo… In principe is er niet zo heel veel verschil tussen een bedrijf wat IPO ready gaat worden of een andere organisatie, zolang je maar focus in die organisatie hebt.
Emile Hoekstra
Kijk uiteindelijk is het een financieringsvorm die komt met het meekijken van een ander over je schouder. En daarmee kan het zijn dat je een gap identificeert ten opzichte van hoe je nu je zaak runt. Maar dat hoeft helemaal niet zo te zijn. En het kent een paar specifieke requirements. Dat is vaak meer technisch van aard. Maar dat neemt niet weg dat het runnen van een onderneming het runnen van een onderneming is.
Michael van Asperen
Laten we even inzoomen op het IPO Ready maken, want waarom kwamen ze eigenlijk bij jou terecht?
Emile Hoekstra
Ja, die vraag al, omdat ik gewoon een knettetje goed ben.
Michael van Asperen
Dat is een bescheiden antwoord.
Emile Hoekstra
Nee, ik denk dat het echte antwoord is, en ik denk misschien nog beter geformuleerd, ik denk dat het echte antwoord zou moeten zijn dat je naar je endgame gaat kijken. Dus dat je gewoon voor jezelf heel duidelijk definieert waarom wil ik een IPO en is dat de juiste vorm van financiering? Is dat de manier waarop ik mijn grotere bedrijfstrategie, mijn grotere bedrijfsdoelen beter kan halen? Is het goed voor alle stakeholders? Dat is de grootste vraag. En als je dan concludeert naar grondig onderzoek van ja, de IPO is mijn beste optie. Dan is dat goed om dat te testen met je equity story. En dan te gaan kijken, oké, bij die agenda, bij die doelstelling. Ja, wat is het team wat dat het beste kan leveren? Waar staan we nu? Waar moeten we naartoe? En welk team zou dat het beste kunnen? Wat voor soort profiel is dat? Dus ik zou nooit naar individuen kijken, ik zou naar teams kijken. En daarbinnen zijn voor de IPO, is eigenlijk de hele onderneming en het hele management team, de hele raad van bestuurders van belang. En daarbinnen kijk je naar profielen. Uiteindelijk een IPO, het kent een technisch deel, dat kan een CFO afdekken. Het kent gewoon een business performance invalshoek, waar de onderneming sowieso mee bezig is. Het kent een storytelling hoek, Ja, dus daar hangt een bepaald profiel aan vast. En daar zit dus ook een CFO profiel, daar zit een CEO profiel aan vast. En wat je vaak ziet in de markt is dat je met goede headhunters gaat kijken wie past daarbij.
Michael van Asperen
Maar jouw profiel sloot dus het beste aan om deze IPO te doen, gelet ook op de andere profielen in dat team?
Emile Hoekstra
Kijk, je zegt het beste dat weet je nooit. Kijk, ik heb ook aan de andere kant gezeten. Goeie mensen hunten. Uiteindelijk als ik een IPO zou doen als aanbehouder, als eigenaar, zou ik wellicht kiezen voor een team wat zich al heeft bewezen. En wat in die industrie, in die markt, want het ligt er maar aan waar je wilt IPO’en. Als jij naar New York toe gaat of naar Oslo. Dan zou ik naar andere profielen zoeken, naar andere mother tongue, weet je wel, daar past veel bij, reputatie. Dan had ik gekozen voor een team wat dit al had gedaan, in Oslo bijvoorbeeld in dit geval. En daar zijn dus blijkbaar in de afweging is gekozen voor een team wat redelijk nieuw was, waar zowel CEO als CFO nog nooit een IPO hadden gedaan, waar klaarblijkelijk De moedermaatschappij en de Raad van Commissarissen wel het vertrouwen had in de potentie van deze mensen. Ja, mooi.
Michael van Asperen
En een mooie opportunity. En in jouw geval ook, je had wel ervaring met de listed companies, dus je weet een beetje van de hoed aan de rand.
Emile Hoekstra
Correct, dus ik denk dat dat zwaar heeft gewogen. Als je bij listed companies hebt gewerkt, weet je hoe de reporting is, de governance, het ritme van de organisatie, het aansturen op target en het halen daarvan, de executie kunnen leveren. Dus ik zou dat zeker zeer zwaar meewegen in de selectie van mensen om mijn bedrijf te IPO.
Michael van Asperen
Absoluut. En dan zei je in het begin ook dat er een specifieke reden kan zijn om een IPO te doen. Als je gewoon even algemeen kijkt, wat is dan in jouw visie of in jouw ervaring een reden voor bedrijven dat een IPO een goed middel is? Wat maakt een IPO dan voor hun een goed middel?
Emile Hoekstra
En dat is de hele belangrijke vraag en die gold hier ook heel erg. Ik kan heel veel redenen verzinnen waarom je geen IPO zou willen doen.
Michael van Asperen
En dan heb je daar aan de.
Emile Hoekstra
Andere kant waarom je hem wel zou willen doen en waarom wij hem wilden doen. Kijk, uiteindelijk is het een middel tot een doel. Dat is eigenlijk gewoon de financiering van je onderneming. Op het moment dat jij voldoende operationele cashflow hebt, waarom zou je? Dan heb je een investeringscapaciteit. Op het moment dat jij met een bank zaken kunt doen, vergt dat veel minder governance. Dus dat zou dan mijn voorkeur hebben, even afhankelijk van de interest rates op dat moment. Bonds, Als jij met cornerstone investors kunt werken die echt aligned zijn met jouw plan en dat ook echt ondersteunen en wellicht specifieke kennis inbrengen op topics die jij nodig hebt of netwerk wat je nodig hebt, dan zou ik daar voor kiezen. En een IPO is natuurlijk Kijk een IPO kun je heel specifiek inzetten en ik denk dat dat belangrijk is als je voor een IPO kiest. Dat je kijkt van wat voor een aandeelhouders heb jij nodig. om jouw bedrijfsdoelstellingen te kunnen halen. En als je zegt ik ga puur voor winst, puur voor cash generatie, dan worden het veel meer de flits investors, dividend, dat soort zaken worden belangrijk. Op het moment, en dat zie je natuurlijk in de markt nu veel meer spelen, je voor de groene agenda gaat, je wil de industrie vergroenen, Dan zou je veel meer voor de funds kunnen gaan die wat meer langere termijn ambiëren en die groen hoog op hun agenda hebben staan. Dat past ook qua ritme en qua investeringshorizon veel meer dan bij bedrijfsdoelen. Dus ik zou heel goed daarna kijken wat past bij je.
Michael van Asperen
En je hebt natuurlijk altijd alsnog de private equity investeerders die gaan naar de beurs om uiteindelijk gewoon het geld terug te verdienen.
Emile Hoekstra
Absoluut. Dus als jij met private equity aan boord gaat en niet gelijk naar de beurs, kan dat denk ik een hele goede methode zijn om je bedrijf te professionaliseren. Wat ik in mijn carrière heb gezien is dat veel family-owned businesses nog wel eens terugdijnt van private equity. Private equity jaar 70, 80 was wellicht ook het niet meest, hoe zou je dat moeten omschrijven, het meest contentieus. en liet ook vele partijen wellicht met schade achter. Ik zie dat nu veel minder. Ik vind het hele professionele partijen die vaak ook juist in family owned omgevingen een discipline en een professionaliteit kunnen brengen met ook een besluitvaardigheid die wellicht voor een familie lastig is. En dan kan het eigenlijk juist de continuïteit borgen of juist de groei komen brengen. Waardoor familie een deel van het familiekapitaal vrij kan maken. Om wat minder exposed te zijn aan één company. Waarmee je de weg naar de toekomst, mogelijke listing, kunt vrijmaken. Dus dat zou ik in die setting ook een hele sympathieke route vinden. Dus eigenlijk is mijn boodschap… Het hangt heel erg van de situatie af. Een IPO kan wel degelijk heel erg interessant zijn. Maar dan denk ik dat je goed moet testen dat je ook voldoet aan de eisen aan de andere kant. En daar kunnen we wellicht straks nog wat verder over hebben. Maar dat is belangrijk.
Michael van Asperen
Maar je zegt toch eigenlijk het helpt ook in een professionaliseringsslag van de organisatie en daarmee ook van finance?
Emile Hoekstra
Dat denk ik zeker. En dat hangt af van waar je staat. Dus ik denk als je als nieuwe CFO wordt aangetrokken, zul je toch een assessment moeten maken van ja, wat is de situatie op dit moment en wat is nodig voor de nabije toekomst, vijf, tien of meer jaar vooruit. Staat er een IPO op de agenda, dan zul je dat goed moeten meenemen.
Michael van Asperen
Hoe doe jij dat dan als je zo’n stap gaat maken? Waar begin je dan eigenlijk? Je komt binnen, je weet wat het doel is en dan?
Emile Hoekstra
Je komt binnen, maar je komt binnen na vaak vele gesprekken en je eigen due diligence. Dus je hebt van de Raad van Commissaris kunnen horen wat hun visie is op de toekomst. En daar kun je in je due diligence heel veel van leren. En bij mij was het ook vaak dat als die gesprekken kreeg ik wel een gevoel van, hé, hier staat al een agenda en die is doorleefd. Die wordt ook intuïtief door al die partijen als goed aangevoeld. Dan kom je eigenlijk in een makkelijke omgeving met meer richting terecht, dan dat je een heel dispatched palet voor je krijgt, waarbij de ene commissaris dit zegt en de andere commissaris dat. En die variant heb ik allemaal gezien. Dus op het moment dat dat wat een eenduidig plaatje geeft, En je hebt de verwachtingen van en de prioriteiten voor de SIA-vogel helder kunnen krijgen. En je stapt in op die boot, in dit geval. Dan heb je dat in je achterhoofd. En daarna is het… Wat ik altijd doe is mensen ontmoeten, luisteren, snel leren, tot je nemen.
Michael van Asperen
Maar wat wil je dan weten van ze? Wat hoop je te horen in al die gesprekken?
Emile Hoekstra
Ik observeer eigenlijk de maturity van de finance-organisatie binnen de strategische context van onderneming. Ik vind die strategie nog belangrijker in eerste instantie dan de finance-organisatie. Omdat ik denk dat het goed is dat de finance-organisatie zo is opgebouwd dat die de executie van de strategie ten goede komt, borgt, kan leiden. Daarbij natuurlijk dat de finance basis rock solid is. En dat krijg je vrij snel in de smiezen. Dus als je in de basis uitdagingen ziet, dan is dat wat mij betreft, moet je daar zo snel mogelijk stappen in maken. Dus je kunt een maturityplan maken, je kunt er een gap-analyse op doen. En dat dan uitzetten in een roadmap binnen de financeorganisatie en hoe die te bereiken.
Michael van Asperen
Maar wat zie je dan als de basis? Gaat het dan om snelheid van rapporteren? Of wat is die basis? Snelheid van consolideren?
Emile Hoekstra
Je ziet het vrij snel. Als je eerst de maand afsluit, zie je de kwaliteit van de management informatie. Je ziet hoe snel dingen gaan. Je ziet hoeveel er gecompenseerd en gecorrigeerd moet worden. Je krijgt vrij snel door of het één consolidated ERP is of dat het er 22 zijn. Dat is één bedrijf waar ik heb gewerkt. Dat geeft extra complexiteit. Je krijgt vrij snel een indruk van de kwaliteit van de mensen die je hebt. Zijn dat alleen de getallen die je ontvangt? Of zit er ook echt een business story achter en een doorgronding? Met advies naar de business, stuur daar en daar op, want dat zijn je grootste value drivers. Of blijf weg daar en daar, want dat zijn je grootste risico’s. Dus dat heb je vrij snel door. De dynamiek van je team vind ik een hele belangrijke. Dus ik heb teams gehad waarbij de employee engagement score op 54 stond. Dat is heel laag. Dan gaat de rode vlag omhoog. En vaak, je hoeft het niet altijd van tevoren te weten. En dan heb je een ander verhaal. Dat heb ik ook meegemaakt. En daar is mijn advies eigenlijk om, ja, probeer daar zo zorgvuldig, maar toch ook zo snel mogelijk een assessment van te maken en pak dan door. Pak door zowel op de finance-organisatie. Is die ingericht op een manier waarop je doelen kunt bereiken? En dat kan best impactful zijn als dat niet het geval is. En twee, heb je de juiste mensen op de rollen die je nodig hebt. En dat hoeft ook niet altijd het geval te zijn. En drie is de teamdynamiek, het persoonlijke. Hoe acteert een team?
Michael van Asperen
Heb je dat binnen een maand door? Of twee maanden of drie maanden? Hoe snel heb je dat in de smiezen?
Emile Hoekstra
Dat varieert ook. De ene keer geeft de RVC al aan. Dit is een team met problemen. Er moet echt ingegrepen worden. De andere keer ontstaat dat gaandeweg. In mijn laatste nieuwe rol was er Covid. Ik kwam hier nauwelijks op een toer. Maar toch vrij snel door van zo’n employee engagement score van 54. Die krijg je niet voor niks. En dat bleek ook vrij snel heel evident. Dus daar hebben we ook zwaar gereorganiseerd. Met uiteindelijk gewoon een fors aantal mensen die, maar met moeilijke beslissingen die de onderneming hebben verlaten, heel veel werk verplaatsten naar het Shared Service Center. Dit was in de Filipijnen, maar ik heb het ook naar Krakau gedaan en naar India. En de organisatie echt fundamenteel veranderd. Door verzuiling eruit te halen en er weer één team van te maken. Met focus op de finance areas waar je het nodig had om de strategie te kunnen executen. In dit geval IPO readiness. En achteraf, mijn les was dat kan je nooit snel genoeg doen. En jouw vraag duidelijk moet je zorgvuldig doen. En dat blijft lastig. Maar belangrijk.
Michael van Asperen
Maar je zegt, dat kan je nooit snel genoeg doen. Nou is het natuurlijk best wel lastig om mensen mee te krijgen. En vooral de management is daar volgens mij een belangrijk onderdeel in. Om dat voor elkaar te krijgen. En toch staan er ook mensen die zeggen, je kan niet altijd grote stappen maken. Soms moet je ook kleine stapjes maken. Maar eigenlijk zeg je, dit moet je gewoon zo snel mogelijk doorheen.
Emile Hoekstra
Ja, dat is een hele interessante… Dat is een hele interessante… Ik heb veel progressie kunnen maken in ondernemingen, ook op de complete strategie met de CEO en de hele board door baby steps. Dat kan zeer powerful zijn, maar ik denk als je echt toxicity ziet in je organisatie, zou ik dat niet met baby steps doen. Ja, ik denk dat daar over het algemeen zachte heel meistersmaker stinkende wonden op gaat.
Michael van Asperen
Dus daar heb je die die lage engagement score zorgde voor een toxische sfeer. En daar moet je dan zo snel mogelijk mee afrekenen eigenlijk.
Emile Hoekstra
Ja, andersom.
Michael van Asperen
Andersom ja. Het zal elkaar ook versterken trouwens.
Emile Hoekstra
Ongetwijfeld, maar de analyse was daar dat er toch wel wat speelde en dat leidde tot een toxic sfeer en dat leidde tot een hele lage employee engagement score. Dus dan ga je zo’n enorme reorganisatie met gedwongen ontslagen, heel heftig. Maar wat mij enorm, het verraste me zelfs een beetje, maar wat ik heel erg fijn vond, is dat na een jaar van al die trajecten, inclusief IPO readiness waar we het ook nog over gaan hebben, Dus enorm veel druk op het team. Deden we weer een assessment en was de employee engagement score 87. En dat is in de industrie en over het algemeen een hele hoge score. Dus dan zie je dat ondanks doorpakken, middels wat je net zei, change management, dus het heel vroegtijdig betrekken van je hele team, bij überhaupt al het vaststellen van de noodzaak tot veranderen. Tot en met aan het einde van het traject dat samen moeten lopen. Ja, het kan dus. Het kan. Het is geen sinecure, maar het kan. Dat vond ik eigenlijk heel bijzonder om dat te mogen doen met dit team. Met aan de ene kant afscheid nemen van mensen, aan de andere kant aantrekken van spijkergoede mensen. Die jou een enorme stepchange geven de goede kant op. En dat is belangrijk, heel belangrijk.
Michael van Asperen
Even los van die basis die je dan even strak moet zetten. Welke stappen moest je nog meer maken in diverse processen, zowel het financiële proces als het operationele proces, om die organisatie klaar te maken voor zo’n IPO?
Emile Hoekstra
De belangrijkste was aan de reporting en de governance kant. En als je daar geen ervaring in hebt, je kunt dat absoluut leren. Maar uiteindelijk is het effectiever voor een organisatie om die skillset in te kopen. Dus wat we gedaan hebben is de financiële organisatie, die in dit geval was ingericht met één team op de operationele kant, de ander meer aan de commerciële kant, om die samen te brengen tot één team. En daarin focus te brengen op de governance en de reporting en het aantrekken van een nieuwe leider op dat deel. En dan maak je een enorme stap. En aan de andere kant… En dat is ook waar ik veel waarde aan hecht, is finance meer forward looking te maken, meer business performance gericht te maken. En dat hebben we door het instellen van een finance business partner poot hebben we dat kunnen doen. Dus dat was heel bazaal, de organisatie ombouwen.
Michael van Asperen
Eigenlijk hebben we dus Financial Control en Operations meer bij elkaar gebracht. En daarnaast heb je eigenlijk Business Control opgezet of Business Partnering of Business Navigator. Dat is net even de naam die je het wil geven.
Emile Hoekstra
En wat we als derde hebben gedaan is het Shared Service Center waar je eigenlijk al je basisprocessen in onder kunt brengen. Die zijn we veel meer gaan benutten. Dus die waren eigenlijk, of in mijn ogen, underutilized. En veel processen waren niet gestandardiseerd. Londen deed het anders dan de US, dan Singapore, dan Vietnam, dan Rotterdam. Die hebben we eigenlijk versneld overgebracht naar de Filipijnen. Met, vind ik, hele goede professionele mensen. Dus daardoor krijg je versneld processtandardisatie. En daar heb je gewoon heel veel benefit van. En dat heeft helemaal in die zin niks niet specifiek te maken met IPO readiness. Dat is altijd goed om te doen. En daar hebben we echt gestreefd naar gewoon zero mistakes. En dat kan eigenlijk. Ja, je moet maar kijken of je daar verdiepingen aan wil brengen in het interview, maar dat kun je ook altijd gebruiken. En dat kan echt.
Michael van Asperen
Maar je zegt gestreefd, maar heb je dan ook gehaald? Haal je zero mistakes?
Emile Hoekstra
Wat ik daar wel meegeef is dat de cultuur daarin heel erg belangrijk is en de toon at the top. Dus op het moment dat je alles overbrengt naar een shared service center en dat komt terug in je management informatie, zit er een hele natuurlijke reflex in elke organisatie om die informatie niet te vertrouwen dan wel te ontkennen. En juist op dat moment is het zeer waardevol om de rug recht te houden. Ook als management team zeggen wij, dit is de data die dit proces nu oplevert. Als je de data niet vertrouwt of denkt dat die niet correct is, verbeter hem at source. We gaan niets verderop in het proces corrigeren, want dan maak je het weer suboptimaal. En ik denk dat we dat hier vrij snel heel goed hebben kunnen doen. En als je dat er een mega resource binnen je team vrijkomt, die je in plaats op foutcorrigerend op waarde toevoegende activiteiten kunt zetten. En ik denk dat elk bedrijf daar enorm veel baat bij heeft. Het is ook leuker werk.
Michael van Asperen
Snap je?
Emile Hoekstra
Dus er komt een soort versnelling in. Dus wat we hebben gedaan is CI-projecten. We hebben mensen naar Greenbelt, Blackbelts geholpen. Op dat we dezelfde taal spraken. En in dat soort projecten kun je het heel mooi combineren.
Michael van Asperen
Maar dan vooral mensen in het Church Service Center of juist ook…
Emile Hoekstra
Combineren. Want dat was het aardige. In feite trof ik vier organisaties aan. Een centrale organisatie in Londen. Dan een dispersed organisatie over de wereld met een soort… Stronghold in Rotterdam en je had de Filipijnen met Shared Service Center. Als je daar één van kunt maken is het veel krachtiger. Dus uiteindelijk hebben we ook fysiek mensen uitgewisseld. Mensen Filipijnen in het Rotterdam Office, Londen in Rotterdam, Rotterdam en elders. Dan krijg je veel meer begrip voor elkaar als team. De contacten worden veel informeler. Dus we hebben ook toch gereisd. Dat kon na Covid weer. Had een enorme positieve impact. Ja, leuk. En daardoor krijg je veel meer swing in je team.
Michael van Asperen
Ook omdat mensen het idee hebben dat ze het echt samen doen over de hele wereld in plaats van alleen maar lokaal in de Filipijnen, lokaal in Rotterdam, lokaal in Londen.
Emile Hoekstra
Absoluut. En ik denk dat met shared services wat je vaak ziet is dat er het talent van de individuen daar wordt onderschat. Dus op het moment dat je ze veel meer uitdaagt, we hebben daar een mega verbetering gezien. Dat was overigens voor de IPO readiness ook heel erg belangrijk. Dus dat je je eigen SLE’s had en om je eigen zelfstandige onderneming en juridische en fiscaliteiten structuur te kunnen verhangen om de IPO überhaupt te kunnen doen. En dan moeten die basisprocessen gewoon lopen. Ik kijk ook altijd erg naar het werkkapitaal. Dat is ook een mooie monitor voor je basis. Dus dat hebben we goed kunnen verbeteren.
Michael van Asperen
Want je had het in het begin ook nog over die governance structuur die je aanpaste. Die is over het algemeen als je naar de beurs gaat natuurlijk veel strenger dan wat bij menig bedrijf is. Zeker bij familiebedrijven natuurlijk heel erg wat informeel vertrouwen in elkaar. Waar loop je daartegen aan om dat er in de organisatie goed in te krijgen? Goede governance structuur, dat mensen zich daar ook aan houden.
Emile Hoekstra
Kijk wat hier speelde, want dat is ook weer situationeel afhankelijk waar de organisatie staat en waar je naartoe moet. Zo had ik bij Orica in Nemea een veel groter probleem op de governance en de control dan bijvoorbeeld bij Stolt-Nielsen. Stolt-Nielsen is in het zelf analyst company. De challenge hier was een onderdeel daarvan te verzelfstandigen en dat zelfstandig naar de beurs toe te brengen. Dus dat betekende dat de onderneming al onderhevig was aan de discipline van het zijn van een listed company. Dus dat helpt.
Michael van Asperen
Maar voldoende in jouw opzicht?
Emile Hoekstra
Desal niet te minnen. Dus wat je ziet is als je dan een bedrijf divisioneel aanstuurt, Miss je een groot deel en dat is het zelfstandig kunnen verschaffen van de management informatie, de financial accounting, de storytelling naar de beurs, de audit functie, risk management, het managen van de balance sheet, de capital structure, dat was niet in place en dat hebben we allemaal in place gebracht.
Michael van Asperen
Het is letterlijk een carve-out wat je doet.
Emile Hoekstra
Het is een carve-out.
Michael van Asperen
Waarbij je dus ook mensen, een mindset waar je dan misschien mee te maken krijgt, is dat je eigenlijk mensen had die eerst altijd een soort van omhoog kunnen kijken, want er is altijd de grote moeder die alles weet en informatie heeft, maar nu moet je hetzelfde doen, zelfstandig op je benen staan.
Emile Hoekstra
Dat is heel erg waar. Dus dat is onderdeel dan van zo’n assessment van je team. Je reorganiseert hem op dat die finance organisatie kan leveren wat je nodig hebt. Binnen die organisatie zitten processen, functies en rollen. En die rollen zijn ingevuld met mensen. Het hoeft helemaal niet zo te zijn dat dat geleverd kan worden door het team wat er op dat moment is. Het is natuurlijk super gaaf om mensen groei te kunnen aanbieden en dat is wat er gebeurde. Maar dat proces versnelde eigenlijk pas nadat een aantal mensen de organisatie hadden verlaten en nadat een aantal mensen van buiten waren aangetrokken om die skillset gelijk te hebben. Dus dat is best een complex iets. Waarvan ik denk dat… Ja, ik kan het iedereen aanraden om zoiets te doorlopen. En een deel doe je heel rationeel. Kun je echt heel goed designen. Je kunt er adviseurs bij. En een deel is toch intuïtief. En ik denk dat dat uiteindelijk in dit geval heel erg goed is gelopen.
Michael van Asperen
Ben je dan ook heel druk bezig geweest met het opzetten van de legal department, van treasury management, van een compliancy afdeling? Zijn dat allemaal elementen waar je moet denken naast dat je een business navigator, search service centers en dat soort dingen hebt neergezet?
Emile Hoekstra
We hebben de verschillende opties onderzocht. Dus als een centrale functie dat allemaal voor jou doet, zonder dat je eigenlijk ziet wat er gebeurt en wat vervolgens wordt gerapporteerd naar de board en naar de beurs, kun je een aantal opties overwegen. Een van de opties is al die functies zelf te gaan doen binnen je bedrijf. Dan krijg je een enorme verdubbeling van resources, met navond aan te kosten. Je ziet toch dat specifieke kennis die er binnen de groep aanwezig was, best uitdagend is om dat snel op te kunnen bouwen in een autokarven entiteit. Dus het was veel meer opportuun om daar een SLE-structuur tussen te zetten. Waarbij je uit arm’s length die services inkoopt en er verantwoordelijk voor wordt. Dus dat betekent dat je via die SLE je eigen legal department runt. Dat je via die SLE je eigen treasury department runt. Je eigen tunnel audit, et cetera, et cetera. En dat is natuurlijk ook wennen, omdat het de oude manier van werken doorbreekt. Maar het geeft voor de Autocarver Company veel meer inzicht. En daardoor denk ik veel betere sturing. Coming forward.
Michael van Asperen
Maar ook een kostenbeheersing hoor ik je zeggen.
Emile Hoekstra
Dat blijft essentieel. Op het moment dat jij afdelingen gaat verdubbelen. Dat komt met miljoenen, wellicht tientallen miljoenen aan kosten. Dus de vraag is of dat zo slim is.
Michael van Asperen
Maar soms moet je toch ook wel, aangezien de rapportageverplichtingen worden allemaal veel dieper. Je groeit in aantal mensen toch wel op het moment dat je naar zo’n beurs gaat.
Emile Hoekstra
Dus het ligt eraan aan welke afdelingen het gaat. De koorafdeling hadden we allemaal zelf. Maar Treasury-achtig advies en de executie van Treasury deels uitbesteed aan ons eigen Shared Service Center waar je een SLA hebt. Dat hadden we bij Shell ook. Dat kun je makkelijk op in dat model runnen. Legal. Als jij afhankelijk van de omvang van de onderneming koop je het vaak van buiten in. Gewoon van de advocatenkantoor. Hier deden we dat centraal in Londen. En waar we specialisaties nodig hadden, kochten we het in op de markt. Etcetera. Dus jouw vraag is een goede vraag. Ik zou je core activiteiten niet zo snel uitbesteden. Maar de andere kun je gewoon als hele goede optie meenemen. En kan het vaak kosttechnisch en expertise technisch zeer interessant zijn.
Michael van Asperen
Ja, omdat het best wel prijzig is om het allemaal zelf in huis te hebben.
Emile Hoekstra
Prijzig, maar het is ook vaak de veelheid aan expertise’s die je nodig hebt. Want het is niet alleen legal. Want ga maar eens in Saudi een belastingclaim terugvorderen. Snap je? Dan heb je gewoon een Saudische specialist nodig die daar zit, tax, die elke dag met het bijltje hakt. Heel wat anders dan wellicht een aansprakelijkheidsclaim in de US in de haven. Dus wil je dat allemaal kunnen verenigen in één resource, dat is extreem uitdagend. Ik heb dit soort modellen vaker teruggezien.
Michael van Asperen
Het is best een intensief proces om zo’n carpet en IPO ready te maken. Je hebt heel veel focus op het neerzetten van die financiële afdeling, verbeteragenda. Dat raakt natuurlijk ook andere afdelingen. En ondertussen heb je ook nog een business te runnen. Gaat dat niet af en toe heel erg clashen met elkaar?
Emile Hoekstra
Dat kan qua tijdsdruk en besteding clashen. Als het goed is, clashed het niet op de werkzaamheden. Want ik zou vanuit finance altijd één stap naar boven gaan naar de bedrijfstrategie. En als jij wil IPO’en, dan is de IPO een onderdeel van je bedrijfstrategie. Want het is een means to, het is niet een doel op zich. En dat betekent dat als je naar die IPO toe werkt, Dat je natuurlijk een doelstelling hebt voor je profitability, die wilden we verbeteren. De growth wilden wij verbeteren. We wilden de flow rejuvenate. Dit is, by the way, allemaal informatie die op de markt gewoon beschikbaar is. Dus dan is het eigenlijk, als je dat goed inricht, is het één ding waar je aan werkt. En ze versterken elkaar, want het is een onderdeel van de roadmap. En dat is wel heel erg extreem goed. Als je dat goed hebt doorvrocht als organisatie, dan merk je ook dat je meer in de flow komt, ook qua afdelingen samenwerken, et cetera, omdat de doelstellingen helder zijn. En of je dat nou in een private equity ondernemen of in een family owned, als je je agenda goed hebt bestaan, En zoals wij die hadden staan met een perform. Je moet vandaag performen en dit jaar, maar ook een transform. Wat wil je de komende vijf, tien jaar? En wat van cultuur heb je nodig om die te bereiken? En je hebt in je perform en je transform, heb je je IPO agenda afgedekt? Dan is het één geheel. En dat is heel powerful. Dus ook vanuit de finance kant met je cyclie die je draait en het management systeem. Met het uitzetten van je targets, het vaststellen van je budget, je maandelijks checken waar je staat en kijken waar je met z’n allen kan bijsturen en hoe je dat het beste kunt doen. Heel powerful. Ja, dat heb ik eigenlijk nog nooit zo mooi georganiseerd zien worden als in de laatste onderneming.
Michael van Asperen
Maar waarom was dat daar zo mooi georganiseerd dan? Wat maakte dat verschil met andere ervaringen die je hebt?
Emile Hoekstra
Ik denk dat een deel was de toon uit de top. Dus we waren als team ook de CEO was hier heel erg van doordrongen en had het erg hoog op zijn agenda. En was zeer proces en is zeer proces gedreven. En dat maakt heel erg uit. Dus als jij jouw strategie kunt vertalen naar een heel smart vijf en één jaren plan. En je probeert het aantal targets wat je wilt halen te beperken tot de belangrijkste. En je denkt goed na, niet alleen over lagging indicators, maar ook leading indicators en hoe je dat echt voor elkaar gaat krijgen als organisatie. En je denkt mee tot op afdelingsniveau, hoe je daar vanuit de boord kunt helpen. Ja, dan kan dat heel krachtig zijn. Ik heb het bij meerdere ondernemingen meegemaakt. Maar als het er is, voel je het.
Michael van Asperen
Maar is zij vijf- en eenjarenplannen?
Emile Hoekstra
Kijk, wat mij betreft heb je een langetermijnvisie nodig. En ik zou heel erg kijken naar…
Michael van Asperen
Hoe lang dat twijnt trouwens?
Emile Hoekstra
Hangt heel erg af. Goeie vraag. Hangt heel erg af, vind ik, van de leeftijd. de lifecycle van jouw assets. Dus als jij bij Shell projecten doet waar je 50 jaar commitments aangaat of bij Stolt bij Schepen voor 25 jaar, 25 tot 32 jaar, vind ik het vanuit mijn rol verstandig om die horizon mee te pakken. En dan zal je vrij snel zien dat de laatste twintig, vijftig jaar best wel lastig te voorspellen is. Maar dat is helemaal niet erg. Alleen die vaststelling is al heel erg waardevol. En vervolgens zou ik hem dan opbreken in bijvoorbeeld een tien, vijfjaars plan. En wat gaan we de komende drie jaar doen? En dan zoom je echt in op meer gedetailleerd. Maar uiteindelijk zal je gedetailleerde plan onderdeel zijn van de milestones die je moet halen voor je langetermijnplan. Ik denk dat in de fase van het bepalen van zo’n plan je echt het motto kan gebruiken van go slow to go fast. Als je dat heel goed met z’n allen ontwikkeld, designed en daar ook niet alleen top-down maar ook bottom-up en daar gewoon als onderneming aan werkt. en je doet dat goed, dan heb je zoveel meer de goede ideeën van al je laag van de organisatie al embedded in je plan. En je hebt al zoveel meer natuurlijke commitment van iedereen die daaraan gewerkt heeft. Dat dat terugkomt in de snelheid en in de kans op succes van je executie. En dat is iets dat staat ook los van IPO’s. Culture eats strategy for breakfast. Dus op het moment dat jij je cultuur zo kunt verrijken en motiveren met het samen opstellen van een plan, het doorleveren daarvan en het dan te kunnen leveren, dat is hartstikke mooi. En Michael, dat lijkt heel logisch, maar dat is niet bij alle ondernemingen zo. En dat we hier zo’n hoog pre-engagement score haalden, is denk ik mede de consequentie van die manier van werken.
Michael van Asperen
Ja, dus het feit dat je harde beslissingen hebt genomen, nieuwe mensen hebt aangetrokken en die mensen dus ook hebt meegenomen in dat hele proces van waar willen we naartoe en hoe gaan we daar komen?
Emile Hoekstra
Ja, niet alleen meegenomen, ook meelaten bouwen. Ik denk dat als generaat van bestuur, Je weet absoluut niet alles en je mensen zijn beter dan jezelf. Het is goed om te luisteren. Dus ik geloof daar heel erg in co-creation. Ja.
Michael van Asperen
Maar hoe merkten mensen dat dan op de werkvloer dat ze mee mochten bouwen en denken? Wat deed jij daar dan specifiek in?
Emile Hoekstra
Nou, dat was onderdeel van een brede proces wat wij het management systeem noemden. waarin we niet alleen met de board en de stakeholders op dat level, RvC, maar waarin we ook met het management committee, dus de laag eronder, en ook met de lagen daaronder in projectteams, met jong talent, Mensen die heel specifiek aan die zaken hadden gewerkt in het verleden, maar ook mensen die daar überhaupt helemaal niet mee hadden gewerkt. Heel erg dedicated en gefocust naar te kijken. Dus als voorbeeld, we hebben op een gegeven moment gedefineerd wat zijn nou de twintig belangrijkste knoppen in deze onderneming waar je aan kan draaien, waar het grootste impact heeft. En wat kunnen wij met die knoppen? Dus dan had je een 20×12. Daar hebben we dedicated teams op gezet. Vanuit alle lagen van de organisatie.
Michael van Asperen
Wat voor knoppen moet je dan aan denken? Een paar voorbeelden.
Emile Hoekstra
Kijk, als CFO als je binnenkomt, dan denk je al heel snel of je nou in de chemical tanker zit of in hotels of wat dan ook. De bezettingsgraad, utilization. Het lijkt een open deur. Maar die is zo powerful. Op het moment dat jij je bezettingsgraad omhoog kan brengen, je constante kosten heb je al. Je variabele kosten zijn vaak relatief laag. Dus elke kamer die je meer verhuurt, heeft een enorme, na van ante, grotere impact op jouw bottomline. Dus ja, dan kun je uitrekenen dat 1% utilisation jou bijvoorbeeld 10 miljoen meer bottomline brengt. Nou, dan kun je met je commerciële organisatie aan de slag of met je operationele organisatie aan de slag. Gewoon kunnen we dat doen. En dan kun je best nog wel eens merken dat in de cultuur zit, dat kan niet. Dat dat het antwoord is. Nou, hoe ga je daar dan mee om? En dan zie je dat… Hoe ga.
Michael van Asperen
Je daar dan mee om? Dat klijkt me vreugd.
Emile Hoekstra
De vraag te stellen, bespreekbaar te maken. klein te kijken van wat kunnen we doen. Kijk of je nou naar machines kijkt. Ik weet nog bij Zeelandia dat we 1 procent afval hadden. Nou ja, als je dat doorrekende, was dat echt een navanant. Dat was echt een hoog percentage op de bottom line. Dus hoe kun je het afval, hoe kun je dat anders gaan doen? Hoe kun je machine lijn anders gaan inrichten? Moet je Hoe zeg je dat? Last minute orders, kleine orders. Moet je die wel accepteren tegen zulke lage prijzen? Of moet je dat echt gaan inprijzen, waardoor de klant denkt, oeps, toch maar niet. Ik ga beter plannen. Bij Stolt had je bijvoorbeeld dat de allerbeste stower, dus de mensen die schepen vullen, en soms heb je 53 tanks aan boord. De ene moet verwarmd worden, de andere gekoeld, is best complex. De beste stower kreeg er 1% meer in. Dat lijkt weinig. Op de bottomline is het een enorme impact. Dus wat zou er nou gebeuren als je die kennis digitaliseert… en in dat proces niet 1% verbetering vindt, maar een multiple daarvan… en stel dat je dat uitrolt over je hele float. Dat zijn hele grote… potentiële benefits.
Michael van Asperen
Maak je daar dan ook bijna een soort van game van om mensen enthousiast te maken om dat soort verbeteringen te zoeken?
Emile Hoekstra
Ja, dat is een hele leuke vraag. Ik denk dat dat super goed is op een leuke manier. Dus echt een positieve insteek. Wat we bij Zalandia wel eens geprobeerd hebben is of niet, we hebben het zelfs geïntroduceerd, een spel voor de bakkers. Om zeg maar de meest mooie vitrine te maken en te kijken wat dat zou doen met de omzet. Ik heb het ook wel eens gesuggereerd van gooi de weersvoorspelling erin. Het eetpatroon is anders. Gooi er Gooi er informatie in over de postcode waar je zit met de demografische opbouw. Daar kun je echt wat mee. Dat spel hebben we geïmplementeerd met een consultant. Dat werd zeer positief ervaren. De mensen in de winkel voelden zelfs als ze veel meer erkenning kregen voor het werk dat je doet, wat eigenlijk onzichtbaar is. Dat kan heel krachtig zijn. Dus als je op die dials in welke onderneming dan ook Het is belangrijk dat je de juiste hebt. Pak je top 3 of pak je top 10. Ga kijken of je daar met gaming of met digital of met AI een slag kunt maken. Je kunt versteld staan van het effect daarvan. Dat is natuurlijk helemaal los van IPO, maar je haalt een veel betere performance uit je onderneming met mensen die meer plezier hebben in hun werk.
Michael van Asperen
De werknemers zijn natuurlijk een van de stakeholders die je hebt. Stakeholder management is waarschijnlijk ook een belangrijk onderdeel van zo’n IPO readiness traject. Hoe heb jij dat gedaan, die communicatie? En wat waren je belangrijkste stakeholders? Kun je daar iets over vertellen?
Emile Hoekstra
Ja, dus laat ik beginnen met in de analyse waarom de finance organisatie in de MPA van 54 naar 87 ging. Daar zaten meerdere uitschieters, maar de allerbelangrijkste was het begrijpen van de strategie. En het begrijpen hoe jij als individu in die strategie past. En het lijkt zo’n open deur, toch?
Michael van Asperen
Ja, iedereen zegt het, maar doe het maar even.
Emile Hoekstra
En dat was dus… En hoe kom je daar dan? Het zijn vaak helemaal niet zo complexe dingen. Dus dat management systeem wat we hadden, daar hebben we voor finance gewoon ook townhalls in gebouwd. Dus dat betekende dat alle finance mensen waren, ook ter wereld, Digitally in een Zoom-meeting zaten, waarbij we dat platform niet alleen gebruikten om zeg maar zaken uit te leggen als de company-strategie en wat de afgeleide strategie dan was voor finance, inclusief wat is dan de scorecard van de CFO voor dit jaar. Dus helemaal open, transparant trekken, wat niet overal gebeurt. En hoe we de scorecard vervolgens kaskadeerde door organisatie en tot op individueel niveau, wat ook niet gebeurde. Maar daarmee kon je je borgen dat elke individu een scorecard had. Zelfde layout, look and feel, als die van afgeleide scorecard uit de bedrijfstrategie voor de CFO. En je had volledig alignment. Dat vond men super mooi. En als je dan weer townhalls houdt, elk kwartaal of elke maand moet je kijken wat je noodzakelijk acht. Om te kijken waar sta je dan op die punten. Dan zie je gewoon hoe die scorecards bijeengevoegd aan performance leveren. En kun je ook heel goed zien van waar kunnen we helpen, waar gaan we knettetje goed, waar is de uitdaging, waarom. Word je veel meer één team. Dus dat vond ik zelf ook heel erg leuk om te doen.
Michael van Asperen
Maar dat zijn je interne stakeholders. Hoe is het dan met je externe stakeholders? Ben je daar eerst een analyse gaan maken van wie zijn dat?
Emile Hoekstra
Ja, dus dat is heel belangrijk. Vooral als je richting de IPO gaat. Dus in de IPO, één van de allerbelangrijkste stakeholders is gewoon de eigenaar. Een tweede hele belangrijke stakeholder zijn de toekomstige eigenaren. En ik denk dat dat misschien wel de belangrijkste zijn, naast goedkeuring van de financiële autoriteiten, de beursautoriteiten, je investmentbank die je nodig hebt, je lawyers, je big four die je nodig hebt, je raad van commissaris die meegenomen moeten worden. Het is best een scala aan externe partijen waar je mee werkt. Maar ik moet zeggen, door zo’n roadmap, …hadden we eigenlijk best wel goed inzicht in welke fase… …welke stakeholders voor welk deel van belang waren. En als ik bijvoorbeeld kijk naar je fiscale adviseurs en juridische adviseurs… …dan zou ik altijd zeggen, die kun je niet vroeg genoeg inschakelen. Dus neem die al, voordat je überhaupt begint na te denken, al mee. Want daar kun je nog wel eens grote fouten voorkomen. Investmentbankers, daar zou ik goed kijken op welk moment je ze inschakelt, omdat het zeer kostbaar is. Dus wanneer wordt het interessant en verstandig om die cash burn aan te zetten? Dat hebben wij vrij laat in de roadmap ingepland.
Michael van Asperen
Waarom?
Emile Hoekstra
Om die reden.
Michael van Asperen
Om dat cash, ja.
Emile Hoekstra
Kijk, ik denk zelf dat als je gaat IPO’en, je hebt gewoon je go, no go moments in je roadmap. En op een gegeven moment weet je, ik moet nu mijn prospectus opstellen. Ik moet nu echt met de beursautoriteiten aan de slag. Ik moet nu echt mijn waardering, daar moet ik beslissingen over gaan nemen. Ik moet beslissingen nemen over welke portie van mijn aandelen wil ik überhaupt naar de beurs toe brengen, et cetera, et cetera. Dan heb je ze nodig. Als je het eerder doet en die druk zit er nog niet op, dan is het vanuit de kant van de investmentbanker nog minder interessant. Waardoor zij niet het E-team erop zullen zetten. Ik denk als je het doet, zou ik altijd voor het E-team gaan. En vanuit je eigen kant denk ik dat je, wat in ons geval hebben we gewoon gekeken, hoeveel tijd hebben we nodig voor die laatste activiteiten. En toen we dat redelijk strak gepland hadden, dachten we oké, dan willen we op dat moment pas investmentbankers inschakelen. Want we willen het E-team en wij willen niet de cash burn hebben voor die tijd. Want je weet nooit of de eigenaar daadwerkelijk wil verkopen. Want terwijl jij bezig bent met dat proces heb je gewoon ook gewoon met de markt te maken. Dus je hebt te maken met de equity market. Hoe gaat het met IPO’s? Je hebt te maken in dit geval met de shipping market. Hoe gaat dat? Je hebt te maken met de juiste vorming.
Michael van Asperen
Als het beursclimaat niet goed is dan willen ze het niet. Als het economisch niet goed is. Exact.
Emile Hoekstra
Dus dat hielden we allemaal in de gaten met een traffic light systeem. Maar dat liet onverlet dat alles wat wij op profit beter konden doen, op growth beter konden doen, op aging van de fleet beter konden doen, Op ESG beter konden doen, dat moet je sowieso doen. Maar dat helpt je ook bij de IPO.
Michael van Asperen
Nu is je bestaande aandeelhouders natuurlijk makkelijk, dat weet je. Maar op het moment dat je naar de beurs gaat, ga je natuurlijk ook een stuk van het hele bedrijf verkopen. Je weet natuurlijk niet wie dat gaat kopen. Of kan je daarin sturen? Iedereen kan in principe een aandeel kopen.
Emile Hoekstra
Je noemt twee invalshoeken. Je eigen aandeel houden of de huidige eigenaar. En daarvoor onderstel je dat dat solid is. Zonder in te gaan op details en zonder te vertellen over welke onderneming het gaat. Dat is een veronderstelling. Ik denk dat veel eigenaren, familie-owned of al listed, het kan best zijn dat ze tot laatste moment twijfelen. En dat het best zo kan zijn dat op het laatste moment een u-turn wordt gemaakt. Nee, ik hou de aandelen toch zelf. En dat heeft echt heel erg te maken met persoonstructuren, intuïtie. Het idee van, jee, opa had het niet gewild. Of van, morgen krijg ik wellicht een betere prijs. Of van, de operationele cashflow die het nu maakt is the good to be true, die hou ik zelf. Dus dat is iets wat te managen is. Twee, de buiten, de nieuwe aandeelhouders. Hoe meer jij weet wat je voor je strategie nodig hebt, denk ik dat het goed is om je aandeelhouders te kiezen. Zijn dat shipping experts? Zijn dat gewoon daytraders? Er zit een heel groot verschil tussen. Zijn dat in Oslo gelistte aandeelhouders? In New York?
Michael van Asperen
Dus in dat proces waren jullie wel aan het kijken wie het beste bij ons bedrijf als aandeelhouder zouden passen om in ieder geval die eerste badge aandelen te kunnen kopen op Medellin de Markt.
Emile Hoekstra
Dat proces was afgerond. En je zou jezelf af… Ik denk dat het wijs was geweest om daar nog een slag in te maken. Omdat de storyline gedurende de rit ook aan verandering overhevig kan zijn. Dus als jij bijvoorbeeld, dit is niet een specifiek voorbeeld, als jij bijvoorbeeld denkt ik wil mijn balans versterken door equity op te halen via een IPO. Maar je gaat in de markt opereren die sterk verbetert of waar je zelf door een betere commerciële strategie meer operationele cashflow maakt. dan vervalt die storyline. En dan zou je bijvoorbeeld jouw storyline kunnen verbeteren of veranderen in ik wil gewoon groei kunnen bewerkstelligen en groene groei. En het kan zijn dat je dan voor andere aandeelhouders gaat. Bijvoorbeeld weg van de flitsinvestors en meer naar cornerstone of meer naar fondsen die dat ook meer in het vaandel hebben staan.
Michael van Asperen
Nou geletterde tijd moet ik eigenlijk door naar de laatste vraag. En dat is eigenlijk als jij nou één ding anders zou mogen doen in dat proces wat je nu gedaan hebt. En je mag maar één ding noemen. Wat is dat ene ding wat je anders had gedaan?
Emile Hoekstra
Ik zou… Nog meer mezelf en de organisatie uitdagen, dwingen zelfs, tot het vragen en het beantwoorden van de vraag waarom.
Michael van Asperen
Waarom de IPO?
Emile Hoekstra
Waarom de IPO? En ik denk, je kan hem zelfs breder stellen, waarom? Het is zo goed om af en toe in alle rust te denken vanuit bezinning, reflectie, waarom? Dat kan als een mega eye-openers opleveren.
Michael van Asperen
Dus meer bezinning en reflectie.
Emile Hoekstra
En vraag je af waarom. Maar dat is een tweede. Uiteindelijk is het gewoon teamwork. Dus goede mensen, leuke mensen, zelf motivated. Super gaaf om dan welke uitdaging dan ook aan te gaan. Waarbij je daar waarom en daarmee de roadmap helden hebt. Ja, dat is heel leuk.
Michael van Asperen
Maar ik vind vooral die reflectie eigenlijk wel mooi. Dat je wat vaker de vraag moet stellen of misschien tegen je gesteld moet worden als CFO zijnde. Waarom? Dat vind ik ook mooi. Nou, vind ik het mooi om je af te sluiten. Het is weer voorbijgevlogen. Ik hoop dat je het leuk gesprek vond en dat je in ieder geval hebt kunnen delen wat je wilde delen. En als mensen je eens een keer om wat advies willen vragen, dan mogen ze je vast wel contacten, denk ik.
Emile Hoekstra
Dan mag dat. En ze weten al wat mijn eerste vraag zal zijn.
Michael van Asperen
Waarom? Hartelijk dank en ik wens je een hele fijne dag verder.
Emile Hoekstra
Heel goed, hetzelfde.
Michael van Asperen
Dankjewel. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
