Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben we Jasper Bergwerff, de CFO van ParkB. En met hem gaan we het hebben over het upscalen van je organisatie. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Jasper, welkom. Leuk dat je er bent.
Jasper Bergwerff
Ja, dankjewel.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
Jasper Bergwerff
Zeker weten.
Michael van Asperen
Mooi zo. We gaan weer een uurtje lekker in gesprek met elkaar. En naast mij zit Robbert.
Robbert van Adrichem
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Goed dat je er bent.
Robbert van Adrichem
Dankjewel. We gaan nieuwsgierig naar het verhaal van vandaag.
Michael van Asperen
Ja, we gaan eens even wat informatie uit jou halen vandaag over het upscalen van je organisatie. Want het is eigenlijk wel grappig, je hebt je zo ook een beetje aangemeld zelf. Want er zijn nog weinig start-ups en scale-ups die je aan het woord laten zeggen. Nou, dat vind ik een mooie uitnodiging, ik nodig je gelijk uit. Top dat je die outreach deed.
Jasper Bergwerff
Dank voor de uitnodiging.
Michael van Asperen
Dus dat is heel mooi. En ik denk ook gewoon een heel interessant gesprek wat we gaan hebben. Maar voordat we daar helemaal op in gaan duiken, beginnen we eigenlijk altijd eerst eventjes met Jasper zelf. Want wie ben jij eigenlijk?
Jasper Bergwerff
Ja, goede vraag. Jasper Bergwerf, 30 jaar. Ik kom al van Nederlands, maar heb het binnendeel van mijn leven in het buitenland gewoond. Dus ik kom eigenlijk uit een defensienest. Dus in Amerika opgegroeid, in Noorwegen opgegroeid, in Italië opgegroeid. Op een gegeven moment heb ik gekozen om op mijn achttiende terug naar mijn roots te gaan en in Amsterdam te studeren. The rest is history.
Michael van Asperen
Zonder familie, die bleef nog achter?
Jasper Bergwerff
Ja, dat klopt. Ik ben wel het laatkomertje, dus ik ben de Benjamin van de familie. Mijn zussen woonden al wel in Nederland, maar mijn ouders gingen nog verder.
Michael van Asperen
En wat is nou het mooiste land waar je bent geweest?
Jasper Bergwerff
Ja, dat is echt niet te beantwoorden eigenlijk. Ik bedoel, alles heeft plussen en minnen. En alles hangt ook een beetje af van de levensfase waar je in bent. Persoonlijk hou ik heel veel van zon en warmte. Dus dan was Noorwegen niet heel erg… Niet heel erg mijn preferentie. Maar ja, op de leeftijd dat ik er zat ben je er veel minder mee bezig. Spul je gewoon buiten en je trapt de voetbal. Ja, daar kan je weinig te komen maken.
Robbert van Adrichem
Wat is het effect geweest van zo’n jeugd van plek naar plek te gaan op jouw ontwikkeling?
Jasper Bergwerff
Ik kan nog moeilijk zeggen hoe ik was geweest als ik het niet had gedaan, maar wat ik er dan van begrijp als ik het met andere mensen erover heb, hun aanpassingsvermogen. Dus ik heb heel veel opnieuw moeten starten, zeg maar. Misschien heeft dat ook wel geleid tot dat ik kies voor scale-ups en start-ups, een beetje andere dynamische omgevingen. Maar dat is zeker wel eentje. Ja, ik heb vrienden over de hele wereld. Dat is ook wel echt een voordeel. Die zie je weliswaar een stuk minder vaak dan als je hier bent opgegroeid. Maar ik denk dat dat is wel zeker mijn grootste levensles. Verschillende culturen zien, aanpassen, leren, begrip tonen voor en hebben voor andere culturen. En dat maakt dat ik het best makkelijk kan aanpassen aan omgevingen.
Michael van Asperen
Ben je daarbij denk je ook opener in, zowel zakelijk als privé, dat je meer open staat voor anderen en voor verandering?
Jasper Bergwerff
Verandering zeker. Ik denk dat je wel altijd je eigen beeld ook vormt. Als je ergens ideeën over hebt, heb je je eigen beeldvorming daarover. Maar ik denk dat je eerder geneigd bent om stukjes te plukken van, dat vind ik goed, dat neem ik mee. Maar dat zet je ook wel weer heel snel af tegen dingen die je denkt, ja, ik snap het, maar ik heb ergens anders gezien en die werkwijze die werkt nog wat beter, denk ik. En zo eigenlijk de best of all worlds stop je dan samen in een mengelmoes om je eigen nieuwe receptuur te maken. Een ander voorbeeld meten voor kan gebruiken.
Michael van Asperen
Ik kan hier nog heel veel vragen over gaan afvraag stellen. Ik stel eigenlijk nog één vraag aan. Heb je zelf al kinderen?
Jasper Bergwerff
Nee.
Michael van Asperen
Ik ben benieuwd, die opvoeding die jij hebt meegegeven, zou je dat op dezelfde manier ook aan je kinderen willen doen? Ze veel van de wereld laten zien en van andere culturen opnieuw laten starten.
Jasper Bergwerff
Van de cultuur te laten zien en dergelijke zeker. Die open-mindedness zit ook wel bij mij, dus dat gaat vanzelfs als ik kinderen zou hebben ook naar, zeg maar, je kinderen toe. Ik denk wel dat er ook wel wat voor te zeggen is om iets meer een solide basis te vormen. En dus of ik elke tweede jaar naar een ander land zou gaan, ik weet het niet. Ik moet ook zeggen, ik heb ook militaire basis gewoond, dus dat is ook weer net wat anders dan. Dan zeg maar even de doorsnee-expert die bij Shell werkte of iets dergelijks. En ja dan nog steeds, ik bedoel Italië, Noorwegen en de US, dat zijn wat wij nog steeds zien als westerse samenleving. Dus er is ook nog een hele wereld die ik niet heb gezien en niet heb meegekregen van huis uit. Dus dat is zeker niet alsof ik alles heb gezien hoor.
Michael van Asperen
Dat is wel grappig, want je bent eigenlijk ook niet de typische CFO als we naar je achtergrond kijken. Net als dat je eigenlijk misschien niet de typische gast bent. met het verleden wat je van de wereld hebt gezien. Want je hebt eigenlijk verschillende dingen gedaan. Je bent ondernemer geweest. Je hebt business development gedaan. Corporate strategy zat erin. Je hebt voor private equity gewerkt. Dus je hebt uiteindelijk nog heel veel diverse dingen gedaan. Hoe ben je dan uiteindelijk in zo’n CFO rol?
Jasper Bergwerff
Dat is een goede vraag. Sowieso ben ik er niet om in hokjes te passen. Dat zou ik denk ik ook nooit kunnen. Toen ik in Nederland terugkwam ben ik econometrie en finance gaan studeren. Dus er zat wel eens waar finance bij. Maar ik ben inderdaad in M&A Investment Banking en Private Equity gerold. Wel hands-on Private Equity, dat pretendeerden ze allemaal te zijn. Maar dus echt ook vanuit een meer operationeel karakter. Ondersteuning met management en om bedrijven te laten groeien. En uiteraard om daarmee ook succesvol te worden, ook in financieel opzicht. Dat is het model van Private Equity, dat is bekend denk ik. Maar er staat altijd een drang bij mij om meer aan de ondernemende kant te zitten. Dus ik wil altijd heel breed onderwijzen van alle disciplines. Sales, business development tot aan operationele processen. Ja, de titel is CFO. Ik moet ook wel zeggen, ik denk bij een scale-up is dat eigenlijk, en als je in de U.S. kijkt, heet dat eigenlijk een COO. Dus in de U.S. is het pas bij Series D of E dat eigenlijk formeel een CFO komt. In Europa is dat vanwege het eerder meer winstgevende karakter wat gezocht wordt in bedrijven misschien eerder een CFO qua titel, maar inhoudelijk. Het financiële proces hoort erbij, de hele financiële kolom, maar ook businessprocessen inrichten en heel erg een ondernemer en businesspartner zijn voor de rest van de organisatie.
Michael van Asperen
Met dat hands-on weer in plaats van dat je een bestuurder bent bovenin.
Jasper Bergwerff
Ja, precies. En die verantwoordelijkheden heb je ook, maar je moet afslagen maken, want je kan niet alles doen. Soms laat je dan inderdaad meer die traditionele CIVO-taken iets meer links liggen. Je moet zeker niet zelfzuchtig zijn om in een scale-up de finance functie in te vullen, want jouw team en jouw hires zullen vaak ook secundair zijn aan een developer of een sales professional. En daar moet je genoegen mee nemen.
Michael van Asperen
Je bent heel erg faciliterend aan het proces. Het geld wordt ergens anders verdiend en dat moet je eigenlijk realiseren. Je zorgt ervoor dat uiteindelijk de cijfers opgeleverd worden. Maar als je geïnvesteerd moet worden dan is het wel in een developer en niet zozeer in laten we finance nog even iemand aannemen om de business partner rol goed in te zetten.
Jasper Bergwerff
Ja, dat is dan inderdaad de klassieke gedachte. Ik denk uiteindelijk zie ik mezelf ook altijd als een ondernemer. Dat betekent dat er in het bedrijf 100 uitvinders zijn bij wijze van spreken. En de finance column moet ook zorgen voor het ondernemerschap. Wat bedoel ik daar nou mee? Fantastische ideeën die komen. Maar is dit ook realiseerbaar? Kan je het verkopen? Is daar een markt voor? Hoe ga je het inrichten? Wat gaat het verdienmodel zijn? Wanneer gaan we het op verdienen? Dat zijn allemaal van die vraagstukken. Misschien komen we er later nog wel even over, maar die zie ik ook als verantwoordelijkheid van de CFO.
Robbert van Adrichem
Zodoende je funding besluiten te maken van waar gaan we dan onze munten op inzetten?
Jasper Bergwerff
Ja, en we hebben niet veel munten. Dus als ik het kijkverder gelijk met de corporate, hebben die heel veel munten. En wij hebben er een paar. En die euro moet bij wijze van spreken veel sneller omgedraaid worden. En ik denk dat dat het grootste is wat mensen vergeten. Wij hebben hoog risicodragend kapitaal. Uiteindelijk een hogere IRR-verwachting, een rendementsverwachting. Het is een risicovollere investering en dat betekent dat we heel anders moeten denken. Misschien dat dat ook een valide businessmodel is, maar het verdient niet snel genoeg. Het is een te langdurig traject en dat is wat mensen vergeten als je 10% rendement per jaar verdient. Misschien is het een goede investering, maar niet voor ons. Wij moeten veel meer halen.
Michael van Asperen
Even op ons, als je daar nu op inzoomt, dat is ParkB, waar je zit. Voor wie het niet kent, het is natuurlijk onbegrijpelijk als je het niet kent, maar vertel even, wat is ParkB?
Jasper Bergwerff
Blij om te horen dat ik zo’n ambassadeur hier op tafel heb. ParkB is eigenlijk een technologiebedrijf. En misschien om eerst te beginnen wat we eigenlijk doen. Onze missie is om ruimte terug te geven aan de steden. Giving space back to the cities. Dus wat bedoelen we daar nou eigenlijk mee? Als je kijkt naar vastgoed en aan ruimte. We zullen over het algemeen erkennen dat een stad drukker is dan een dorp of een ergens platteland. En schaarste is ook ruimte. Ruimte is schaarste. En als je dan kijkt, als je bijvoorbeeld een portfolio manager bent, een asset manager van, ik zeg maar wat, kantoor, vastgoed of hotelbranche of ook residentieel vastgoed. Ja, je wordt de laan uitgeschopt als je niet minstens 95% bezettingsschade haalt. En op een of andere reden, ik heb het zelf niet bedacht, is de norm geaccepteerd geworden dat we 20-30% realiseren op parkeervastgoed. Dat kunnen we niet bevatten, want mensen ervaren hoge parkeerdruk. Mensen zien dat de prijzen heel hoog liggen. Dus wij dachten daar moeten we iets mee kunnen doen. Zeker omdat een klassiek geval, en inmiddels is het veel meer, maar het begon bij wijze van spreken met een advocatenkantoor op de Herengracht. Wat wij spreken 9 to 5 bezet is. En in de avond en weekenden leeg staat. Dat is een stukje prime vastgoed. Mensen zouden enorm veel willen betalen om daar te kunnen parkeren. In het weekend als ze gaan winkelen of wat dan ook. Dus daar zijn wij begonnen. Dus wat doen we nou eigenlijk? We zijn een softwarebedrijf. We ontsluiten private parkeergarages. Niet van individuen, maar van bedrijven. Meestal vanaf tien plekken en dat is wel het minimum. Maar wij kunnen dus die ruimte beschikbaar stellen aan parkeer-apps en dus daarmee aan consumenten, ook via ons eigen kanalen. Maar ook zeker via de bekende parkeer-apps van Easy Park of de vroeger heette Park Mobile, Yellow Brick en zo gaan we verder. Dus we hebben een heel groot bereik en zo proberen we die informatie asymmetrie eigenlijk steeds meer weg te halen. En inmiddels bieden we ook software oplossingen aan eigenaren om ook hun bedrijfsruimtes en ruimtes te beheren en ook te voorzien van slimme oplossingen.
Michael van Asperen
Dus even los van het parkeren is dat, die laatste.
Jasper Bergwerff
Nou, uiteindelijk wel daar ook voor bedoeld, maar niet primair voor wat we zeggen voor commercieel parkeren. Dus dat je zelf als als eigenaar van die ruimte eraan gaat verdienen. Beter gezegd het onderzet draait van een kostenpost naar een verdienmodel. Maar het stelt je ook in staat om, wij spreken, je werknemers of gasten, als je een hotel hebt, een betere ervaring te bieden. Dus een betere beschikbaarheid. Je kan van tevoren reserveren of gasten uitnodigen of wat dan ook.
Michael van Asperen
Kan je dan heel erg plat zeggen van het is eigenlijk een soort boekingpunt, wat boekingpunt voor hotels is, is een beetje wat jullie ook hebben. Jullie hebben een platform, andere mensen kunnen zich erop aansluiten en consumenten kunnen kijken, hey ik wil dan en dan parkeren in Amsterdam en deze plekken zijn er beschikbaar en dit zijn de tarieven en dan kan je zo een race wikken.
Jasper Bergwerff
Als je het even heel plastisch maakt, Ergens wel. Niks te nalen van boeking. Fantastisch bedrijf. Heel goed succesvol. Dus ik denk dat we blij mogen zijn als we dat ook kunnen bereiken. Het enige verschil is dat wij ook aan de supply kant agnostisch zijn en aan de demand kant agnostisch zijn. Dus we kunnen met alle ruimtes werken. Misschien kan Booking ook met alle hotels werken, bij wijze van spreken. Maar wat zij niet doen is, zij zullen alleen verkeer halen via hun eigen bereik. Je moet naar de Booking.com-website of naar de app toe. En bij ons geloven we eigenlijk, het maakt niet uit waar je vandaan komt, misschien kunnen we jou, Michael, wel vijf keer bereiken via verschillende kanalen. En omdat jij het roze kleurtje zo leuk vindt, gebruik jij EasyPark, bij wijze van spreken. Geel, dan gebruik je ParkB. Dus dat maakt voor ons niet uit. En daardoor gaan we juist die informatie asymmetrie weghalen. Dat is wat we voornamelijk hopen te bereiken.
Robbert van Adrichem
Wat was voor jou, toen je een stap maakte naar ParkB, nou het meest aantrekkelijke waarom je voor deze job bent gegaan? Is dat de inhoud van de job of was het ook.
Jasper Bergwerff
Ja, nou ik denk ten eerste waar je ook heen gaat moet je altijd geloven in wat ze doen. Dus het is niet alleen een missie, maar ook is het gewoon een goed business model of valt daar iets van te maken. Misschien een ander voorbeeld, ik zou nooit bij een flitsbezorger hebben gewerkt omdat ik gewoon niet geloof in dat model. Dus daarachter ben ik ook blij dat ik het heb gedaan. Dat lees je natuurlijk genoeg van over het nieuws.
Robbert van Adrichem
Had je wel een hoop kunnen leren, denk ik.
Jasper Bergwerff
Jazeker, zeker. Maar dat is dus meer inhoudelijk een bedrijf. Dan kom je natuurlijk altijd bij factoren als cultuur en dergelijke. Ik denk wat concreet als uitdagingen lag. En ik ga nooit een uitdaging in de weg. Zeker niet als de kansen, de odds, against me zijn, zeg maar. Ik begon eigenlijk bij ParkB tijdens Covid. Sterker nog, eigenlijk We zijn letterlijk aan het begin van covid en als de mobiliteit op zijn gat ligt dan gaat de omzet 95% naar beneden klappen. Toen dacht ik, is dit nou eigenlijk iets wat tijdelijk is of is er fundamenteel iets mis met het bedrijf? Wil het nou net zo zijn dat de grootste uitdaging bij ParkB was dat er een financieringsronde gepland stond? En Q1 2020 liggen we op de markt op. Nou ja, dan hoef ik jou niet uit te leggen wat voor gedachten er komen bij investeerders als ze hun omzet 95% zien naar beneden klappen. Net als je kapitaal wilt ophalen. Dus ik dacht, dat kan niet dat het bedrijfstract niet meer bestaat om zoiets wat weliswaar uit je macht ligt, maar wat ik weet dat ook wel weer op zal lossen. En uiteindelijk ben ik dus om die reden ook begonnen. Ja, en gelukkig zit ik hier nog. Dat is voor mij het basisprincipe. Ik kies nooit een makkelijke weg, denk ik. Maar als ik echt oprecht denk dat ik iets kan toevoegen, dan ga ik die uitdaging aan.
Michael van Asperen
Voordat we daarop ingaan, dat is wel een van de vragen natuurlijk over heel toegevoegde waarde, maar nog even, hoe groot is de organisatie nu?
Jasper Bergwerff
Ja, we zijn nu met honderd mensen. We hebben zo’n dertig verschillende culturen. Dus misschien onderstrepen dat die expertregeling voor ons echt van essentieel belang is. Wij spreken op de sollicitatieprocedure, er zijn heel weinig Nederlanders die solliciteren.
Michael van Asperen
Je had veel van die developers.
Jasper Bergwerff
Ja, developers, maar ook, vergis je niet, ik zeg maar wat in business development en andere rollen, dus ontwikkelaars zeker, developers, maar eigenlijk de hele organisatie breed, heel internationaal bedrijf. We zitten ook in de UK, dus dat kan ook mee te maken hebben. En operaties die doen we dus nu in Nederland, België en deels in Duitsland en de UK. En ik zeg 30 nationaliteiten, 100 medewerkers en zo’n 30 miljoen euro omzet.
Michael van Asperen
En is de ambitie om heel Europa te doen? Of hoe rijk de hele wereld? Wat is de ambitieniveau daarin?
Jasper Bergwerff
Naar wereldkomen mag ook zeker overdromen, maar laten we weer realistisch zijn aan het begin. Ons model leent zich heel goed voor Europa. En waarom? Omdat de Europese infrastructuur dateert uit de jaren 16 en 1700. Dus ook in Amsterdam, als je kijkt naar schilderijen van Amsterdam, dan zag je dat de grachten heel breed waren. En toen met de introductie van de auto in 1800 en 1900, toen zag je dat die grachten werden versmald en er parkeerplaatsen bij kwamen. Dat is een voorbeeld. Daar leent onze oplossing heel goed, omdat die infrastructuur is gewoon niet gemaakt. In de US heb je heel veel Greenfield oplossingen. Ze bouwen duplo dozen van 20-30 verliepingen parkeergarages. Dat kunnen wij hier gewoon eigenlijk niet doen. En sterker nog, dat hoeft ook helemaal niet als je bedenkt dat die leegstand er is. Daarom bestaan wij.
Michael van Asperen
En als we nu even dan naar jouw rol toegaan, want je zit nu bij een scale-up, want we hadden het er net in het beginstukje ook al even erover. Je bent natuurlijk enorm bezig met die groei en die ontwikkeling, groei van bedrijven, ontwikkeling van product. En je zei net al, als CFO zijn, mijn rol gaat eigenlijk veel verder dan de cijfertjes, dan CFO zijn. Kun je daar nog even iets meer op toeleggen? Als jij nu even voorbeelden geeft van de dagelijkse praktijk waar je mee bezig bent met Parvi, wat zijn dan dingen even naast finance waar jij heel erg focus op hebt?
Jasper Bergwerff
Ja, dat hangt ook echt van de organisatiefase af. Dus als ik dan even terug ga naar COVID. Het was eigenlijk gewoon heel duidelijk financiering binnenhalen was prioriteit 1. Dat wil niet zeggen dat het het enige was wat ik deed, maar daar ging ik verder de meeste tijd naar toe.
Michael van Asperen
Ja, dat was zonder de financiering was het bedrijf.
Jasper Bergwerff
Ja, dus dat is gewoon acuut. We bloeden zeg maar acuut. Er moet eerst geholpen worden voordat je… Een slagheidelijke bloeding. Precies, precies. Voordat je naar andere oplossingen kan bedenken. En voordat je zusters en dokteren erbij kan halen, zeg maar. Nee, dus daar begon het bij. Uiteindelijk, als organisatie binnen finance, het begint ook gewoon met je debuteur en crediteur. De rekening moet er betaald worden. Gaandeweg wordt je controleplichtig, dus dan gaat de controlfunctie bijkomen. Er wordt steeds belangrijker om scenario planning te doen. Ik kan je vertellen, ik heb elke week wel een scenario planning gedaan tijdens Covid. En die kan je ook weer wegflikkeren. Dus dat is ook altijd misschien nog leuk. Het kost veel tijd en aandacht om te doen, maar of het uiteindelijk gerealiseerd gaat worden, dat hangt ook van de omstandigheden af. Er gaan de wegkomende dingen bij, dus steeds strategischer. Wel altijd, en dat is denk ik de kern, cash management heb ik misschien ook over, maar wat ook echt wel anders is dan bij corporate is gewoon nog meer vooruitkijken. Het is bekend dat wij moeten schalen. Het is bekend dat wij moeten groeien. Omzet moet omhoog. Al willen wij een zolvabel bedrijf worden in de middellangterm. Maar ik denk wat heel veel mensen onderschatten is om echt je unit economics en je contributiemarge te begrijpen en weten dat Tot hoever moet je schalen? Dat is eigenlijk een antwoord dat je niet altijd krijgt. Iedereen zegt, ook de flitsbezorgers, we gaan op een gegeven moment schaalvoordelen krijgen en we gaan groeien. Dat snapt iedereen wel, maar tot hoever moet je echt groeien? Want als ik zeg je kan schalen tot je een ons weegt, of dat je moet schalen tot je 80% van de market share heeft. Dat zegt wel iets over de haalbaarheid van het businessmodel op dat moment. Daar ben je constant aan het sleutelen, constant aan het challengen. Elke zes maanden, ook al hebben we er zes maanden geleden iets besloten, is dit nog steeds de juiste weg? En dat maakt dus ook dat je altijd agile moet blijven en altijd moet aanpassen. En niks is heilig. Dus ook al doen we het al zes maanden zo, dat wil niet zeggen dat de volgende zes maanden ook nog steeds zo moeten doen. En zo ben je constant aan het tweaken van je model. Je zit met sales. product om naar te kijken van hoe kunnen we het nou nog leaner maken, hoe kunnen we nog sneller die euro omdraaien. Hoe groot is die markt nou? Misschien is een anekdote of een ander voorbeeld. Ik zie het soms als, stel we maken hier een lekker recept voor een vruchtendrankje dat we willen vermarkten. Misschien vinden we het allemaal heel lekker. Maar op dat moment is er nog niet nagedacht over wat gaat de prijs zijn. Hoe groot is de markt voor dit fruchteldrankje? Misschien is het een heel niche product. Distributie, leveranciers, juridisch, merk. Al die dingen moeten echt allemaal meegenomen worden. En dat is denk ik ook uiteindelijk de praktijk. Je bent altijd bezig met operationele dingen in een scale-up.
Michael van Asperen
Maar zeg je ook dat eigenlijk het idee, wanneer je nou echt zwarte cijfers gaat maken en hoe groot je dan moet zijn, dat niemand dat eigenlijk weet tot het moment dat je er eigenlijk bijna bent?
Jasper Bergwerff
Nou, ik zou niet zeggen dat niemand dat weet, maar naar mijn inziens is daar wel altijd onvoldoende aandacht voor. Ik bedoel, een voorbeeld is een VanMoof of bijvoorbeeld zijn de flitsbezorgers. Begrijpen we nou eigenlijk echt met z’n allen, investeerders ook, Begrijpen we nou eigenlijk met z’n allen hoeveel moeten we nou schalen om ergens te komen? Een ander voorbeeld, ik kwam bij Park B en dan bestef ik dat sommige producten een 5% negatieve contributiemarge hadden. Dat wil zeggen dat ik kan honderd miljoen van dat verkopen, maar dan ga ik alleen maar nog verlieslagender worden. En ik heb bijvoorbeeld van m’n hoofd ook gelezen dat de brutomarge op de fiets was min 20%. De brute marge. Je hebt nog helemaal geen personeelskosten erin gezet. Dus hoe kan je zoiets zeg maar schalen en heb je aantoonbaar bewijs dat het gaat werken? En dat ontbreekt soms. Sommige mensen noemen het common sense, maar ik zie het niet altijd terug.
Robbert van Adrichem
En wat is jouw manier om dat juist scherper voor de bril te krijgen?
Jasper Bergwerff
Ja, het is echt tot in de kern het product begrijpen. Dus bij product moeten ze al nadenken van wat zijn nou de smaken die we hebben. Stel we doen het op deze manier, op deze manier en altijd blijven challengen hoe kan het nog leaner, hoe kan het nog lichter. A priori voordat ze aan het product beginnen, wat is de markt hiervoor? Is het probleem groot genoeg? Dat is ook echt van essentieel belang. Ik denk dat daar ook doorgaans mensen over schatten. hoe groot de vraag naar dit product is of hoe invloedbaar mensen zijn. Wij zijn een consumentenmerk dus hoe invloedbaar mensen zijn. Flitsbezorgers vind ik ook nog steeds zo’n voorbeeld. Soms is het ook gewoon dat ondernemers of bedrijven zo overtuigd zijn dat ze alles beter kunnen. En dan nemen we flitsbezorger versus een Albert Heijn. Dat we bijvoorbeeld zelfs het logistieke apparaat van Albert Heijn onderschatten. Of van Aholt dan. Of het stukje van Vastgoed. Of hebben ze betere mensen. Er zijn zoveel variabelen. Je moet echt toesplitsen op iets waarvan je vrij zeker weet, daar kan ik echt iets beter in betekenen. En daar kan je op doorbouwen.
Michael van Asperen
Maar betekent het ook dat jij het product technisch gezien tot in de detail kent? Of zie jij jezelf een beetje als die luizende pijls dat je elke keer die vervelende vraag gewoon stelt om ervoor te zorgen dat iedereen er goed over na heeft gedacht en dat het dus inderdaad binschevend is?
Jasper Bergwerff
Nou ja, dan denk ik dat tweede. De luis in de pels, heel herkenbaar. Uiteindelijk, technische mensen aan de productkant, ik ken het product veel beter. Maar het is wel je plicht, ook als GIVO te begrijpen van waarom hebben we voor deze weg gekozen? En waar kan ik zelf nog iets in toevoegen? Wij spreken Winter Geerde met een betaaldienstverlener. Waarom kiezen we die en niet die andere twee? En waarom kiezen we dat product ten opzichte van alle betaalmiddelen of één betaalmiddel, omdat het economischer is. Je kan niet altijd overal het mooiste voor de klant hebben, helaas. Anders hebben de corporates het al gedaan. Maar je moet afslagen maken, waar kan, waar mogelijk. En op een paar punten waarvan je denkt, dit gaat echt het verschil maken, daar ga je op inzetten. Alles is een utopie en we hebben gewoon niet meer middelen, we hebben niet meer mensen, we hebben niet meer kapitaal. Maar wat we wel hebben is om sneller dingen aan te passen. Het kan ook dat je een verkeerde keuze maakt, maar als je het weer terug kan draaien en anders aanpakt, gaan we weer verder.
Robbert van Adrichem
Ben jij dan vooral iemand die heel veel vragen stelt en echt probeert te begrijpen?
Jasper Bergwerff
Zeker heel veel vragen en inderdaad soms niet luisterende pijls. En ik denk ook wel, je bent altijd een soort firewall in je organisatie. Dat wil overigens niet zeggen dat je niet optimistisch mag zijn. Dat zijn twee verschillende dingen. Zeker, ik denk dat ik een heel optimistisch persoon ben. Maar ik weet ook dat wij als mensen vaak dingen overschatten. We overschatten ons eigen kunnen. Het zit in onze psychologische aard. Ik heb zelf een keer statistiek gelezen. Als ze vragen, bijvoorbeeld hier aan tafel, hoe vind je je autorijvaardigheden? Dan zeggen we allemaal beter dan gemiddeld. Zeker. Misschien zeggen we niet de beste. Ik zou ook eerlijk zeggen, ik ben niet de beste. Maar we zeggen allemaal, ik ben beter dan gemiddeld. Dat kan natuurlijk niet. Iedereen kan niet beter dan gemiddeld zijn.
Michael van Asperen
Als je op de snelweg kijkt, dan toch ook niet.
Jasper Bergwerff
Het is goed voor je zelfvertrouwen.
Robbert van Adrichem
We bevestigen weer dat we onszelf op de snelweg het beste vinden.
Jasper Bergwerff
Het begint gewoon bij vragen stellen. Heb ik alles gehoord? Hebben we over alles nagedacht? Hebben we alles afgedekt? En altijd, ja, gewoon alles challengen. Dat is gewoon echt wel nodig.
Michael van Asperen
Zie jij dat dit dan ook een verschil is tussen CFO zijn van een scale-up of van een gevestigde orderorganisatie? Dat je hierin veel meer het verschil maakt in een scale-up door daarop te focussen en dat product echt te begrijpen. En dat erbij een grote organisatie, natuurlijk moet het product wel begrijpen. Maar daar, ja, dingen staan al, lopen al. Dat je dat minder nodig hebt?
Jasper Bergwerff
Ja, ik denk dat bedrijven met doorgaans in de financiële column en strategie iets meer controles hebben in de organisatie. Tegen de tijd dat het bij jou ligt zijn er hopelijk al wat checks aan vooraf gegaan. Die luxe heb je niet. We zijn een redelijk platte organisatie in een scale-up. Dus dat zal zeker al uitmaken. Ik denk twee, je moet ook niet alles in een gevestigd bewijs altijd willen veranderen. Dat gaat niet werken. Want bij wijze van spreken over zes maanden ligt het pas bij de eerste afdeling. En als dan al aan de achterkant weer iets nieuws komt, dan ga je nooit kunnen. Je bent toch olietankers. En wij moeten daar omheen manoeuvreren. En dat betekent ook dat als er morgen iets komt, ik zeg maar wat, iets juridisch waar we op moeten acteren, dan moeten we ook meteen al alle zeilen bijzetten. Iedere organisatie legt het neer en gaat aanpakken. Dat gaat gewoon niet werken, ik zeg maar wat, bij een KPN of een Ziggo. Dat is toch wel echt heel iets anders.
Michael van Asperen
Zou je trouwens bij een grote corporate willen werken?
Jasper Bergwerff
Nee, in ieder geval niet nu. Ik denk dat dat niet past voor mij.
Michael van Asperen
Misschien later als je gevestigd bent.
Jasper Bergwerff
Misschien hoor, dat zou kunnen. Maar ik denk dat ik te graag buiten lijntjes kleur en de status quo uithaag. En er moet iets van frictie zijn. Ik zeg soms altijd zonder verwijving geen glans. Dat moet ook wel echt eerst blijf mogelijk zijn. En ik denk dat als je dat doet bij Bij een gevestigd bedrijf moet je ook respecteren als ze dingen hebben bereikt. Dat wordt te rebels.
Robbert van Adrichem
Waar kleur jij dan nu buiten de lijntjes als CFO?
Jasper Bergwerff
Misschien is dat slecht voor de hatters. Maar voor de duidelijkheid, met de cijfers kan niet. We zijn gewoon controleoplichtig. We doen alles netjes volgens het boekje in dat domein.
Robbert van Adrichem
Even los van compliance. Dat is standaard, dat moet je gewoon aanhouden.
Jasper Bergwerff
Daar is echt geen grijs gebied, dat moet je gewoon aanhouden. Nee, maar ik denk gewoon om radicaal ook te denken over onze producten. Bijvoorbeeld wij waren, ik noem het even, een marketplace. Dat is à la booking, zeg maar. Ja, wij hebben ook gekozen om nu een app te ontwikkelen. Dat kan je afvragen van hoe zien partijen dat dan? Want je bent eigenlijk tot op heden nooit, heb je nooit een app ontwikkeld. En nu zijn er partijen als EasyPark en anderen die ook een app hebben. Je moet het wel goed uitleggen waarom je het doet. En ik denk dat het soms anders verkeerd begrepen kan worden. Maar het zijn wel bijzonder die dingen die vroeger non-negotiable waren, die je toch adresseert en toch opnieuw bekijkt. Wij doen dat bijvoorbeeld in ParkBeApp, omdat we merken dat innovatie traag is bij onze andere app-partners. Dus we willen die innovatie doorvoeren. Ja, tuurlijk hebben wij ook gezegd en gedacht, dan gaan ze ook denken van, ze worden in één keer concurrerend met mij. Maar als je het niet durft te adresseren, dan ben ik ook van overtuigd, dan komen we niet verder. Dan hebben die klanten nog steeds de ervaring die je super optimaal vindt. En misschien hebben wij het verkeerd. Misschien was die ervaring veel beter, maar daar kom je dan wel weer achter.
Robbert van Adrichem
Jullie zijn optimistisch over jullie eigen innovatievermogen ten opzichte van concurrenten.
Jasper Bergwerff
Ja, uiteindelijk moet je dat soort dingen wel challengen. Het zijn niet de veilige opties, maar nogmaals, wij zijn ook een scale-up. We hebben investeerders achter ons die vinden het oké als we wat meer risico nemen. Sterker, dat is de enige manier om…
Robbert van Adrichem
Om ook wel rendement te creëren.
Michael van Asperen
Over de investeerders gesproken. Je hebt twee jaar geleden ook 30 miljoen opgehaald bij meneer Kohle.
Jasper Bergwerff
Kohle Enkelsoorten.
Michael van Asperen
Hoe is dat voor jou geweest? Die aanloop daar naartoe en wat er daarna met zijn organisatie gebeurt. Kun je een beetje voor en na beschrijven?
Jasper Bergwerff
Ja, naar de voor. Kijk, uiteindelijk is dat ook wel iets van een lange adem geweest. Dus we zijn begonnen inderdaad tijdens Covid met die uitdaging. Nou, in het begin kijk je nog je huidige aandeelhouders vriendelijk aan en zeg je van, goh, jullie snappen toch ook wel dat dit niet permanent is en dergelijke. Dus daar kon je gelukkig even wat tijd mee over bruggen. En we hebben gewoon hartstikke trouwe aandeelhouders die nog steeds achter onze missie en visie staan. Dus dat is stap 1. Stap 2 is dan eigenlijk al, we hebben het nog steeds te maken met een bedrijf wat kunstmatig lager omzet heeft en marges en gewoon geld bloedt op dit moment. Hoe halen we nou geld op zonder dat we nu de prijs moeten betalen voor bijzonder een lagere waardering. Wordt altijd afgeraden, ga nooit met conforteerbare leningen werken, maar je hebt op dit moment weinig andere keuze. Dus uiteindelijk van high noteworthy individuals in ons netwerk kijken van wie snapt het verhaal, wie snapt ook wederom wat ik zeg dat het tijdelijk is, die covid externality. En een brugje weer wat tijd en op een gegeven moment kwam dus de derde golf. Die liep ten einde en hebben we eindelijk onze financieringsronde afgesloten met onder andere Casecola, Team Capital. En dat was ook zo’n moment dat je denkt, nou goh, nu is het geld binnen. Nu gaan we weer even de balans opmaken. Dus hoe staat het bedrijf er nu voor? Wat is er op de markt? We hebben straks geen excuus meer bij wijze van spreken dat Covid onze omzetdoelstellingen niet behaalt. Dus je gaat alles even opnieuw de balans opmaken. Wij waren natuurlijk heel blij dat we ook vanuit Casecoal, oprichter en CEO geweest zijn bij Booking.com. Als platform wat we waren, kon je eigenlijk geen betere investeerder wensen. Dus we hebben kapitaal op de bank, maar we hebben te maken met een zwaar verlieslatende organisatie nog steeds. En veranderde marktomsteligheden. Dus de rentes gingen omhoog. Er was toen net inval van Oekraïne. Dus je zult ook wel radicaal weer je business aan moeten pakken. En dat hebben we toen gedaan. We zijn toen iets teruggeschaald in omvang. Net als heel veel techbedrijven moesten terugschalen in de kosten. Dat zijn niet de leukste gesprekken en momenten. Maar uiteindelijk moet je altijd dat grotere doel voor oog hebben. En dat is namelijk dat je onafhankelijk bent en op eigen benen kan staan. We hebben gewoon tegen onszelf gezegd van we ervaren ook hoe lastig het was de afgelopen twee jaar. Voor nu willen we gewoon niet afhankelijk zijn, echt 0,0 van nieuwe investeerders. Dus ook al hebben we net 30 miljoen opgehaald, we willen gewoon niet weer in de komende 1, 2 jaar kapitaal hoeven op te halen. Dus de enige antwoord daarop is, zorg dat we die brug naar winstgevendheid slaan. En laten we dan verder kijken. Gelukkig kan ik nu zeggen dat het gelukt is.
Robbert van Adrichem
Was dat ook iets wat vanuit de nieuwe investeerders kwam? Of was het puur vanuit jullie van dit zijn we wel verschuldigd aan de nieuwe investeerders?
Jasper Bergwerff
Ik kan me voorstellen dat aan de voorkant, ja. Uiteindelijk beiden. Kijk, misschien ook nog iets persoonlijker. Ik bedoel, ik ben dan het grootste statutaire bestuurder. En je zit ook je naam en je titel on the line om dit bedrijf wel zolvabel te laten zijn. En wij spreken not on my watch. Laat ik dit bedrijf ondergaan en zitten straks 70, 80 mensen zonder werk. Buiten dat klanten de dupe worden, eigenaars. Er zijn natuurlijk een tal van stakeholders. En dus daar moest je je natuurlijk ook overeenstemming moeten bereiken. Met de oprichter, maar ook met andere investeerders van wat is nou de koers die we nu varen. En daar was gelukkig iedereen lelijk snel eens gezind. We gaan gewoon winstgevend worden. In ieder geval op het nulpunt, zodat je dan weer ruimte hebt om te manoeuvreren. Maar goed, dat betekent dus ook wat ik zeg, dat je moeilijke keuzes moet maken. Dus ja, we hebben teruggehaald in de kosten. Maar uiteindelijk is het de grootste driver geweest dat je echt naar je contributiemargins kijkt in unit economics. Dus hoe gaat dit nou werken? Tot hoever moet die omzet komen om die brug te maken? En daarom zeg ik ook dat is zo belangrijk. Ik denk dat de komende twaalf maanden nog heel veel startups en scale-ups om zullen vallen. Het kan ook soms aan de uitvoering liggen. Misschien zien ze het wel allemaal. Het is ook zeker een aanleiding dat er te laat en te langzaam op gereageerd is.
Robbert van Adrichem
Om die kosten terug te brengen.
Jasper Bergwerff
Ja, de koelkosten, maar met name op je contributiemargin. Dus wat ik zeg in het beginvoorbeeld, de waardekanalen waar we voor elke euro vijf cent verloren. Stel dat je denkt, oh fantastisch, we hebben de omzet naar 10 miljoen gebracht. Ja, dan ben ik dus op een gegeven moment 500.000 euro per jaar aan het wegbrengen, aan het verbranden. En dat werkt gewoon niet. En dan kan je zeggen, ja, inkoopvoordeel dit en inkoopvoordeel dat. Je moet nu, je hebt niet 36 maanden, we hebben 12 maanden. Dus er zit even wat meer gas op de lolly en we hebben niet luxe om zo lang te wachten.
Michael van Asperen
Zag je ook in die periode dat jullie die financiering op aan het halen waren, dat er al terughoudendheid was bij mensen om te investeren in startups?
Jasper Bergwerff
Nou, ik denk dat we het geluk hadden dat de timing op zich nog wel goed waren. Ik bedoel, in principe waren 2021 fantastische jaren, zeg maar, voor de tech-branche. Alleen, dan kom ik dus op het volgende. Wat ik zei, wij merkten dat ParkB was een lastige propositie. Bijna elke investeerder zei, ik snap jullie business, ik vind het heel interessant. Ik geloof erin, maar kom maar terug na COVID. Als je beter cijfers hebt. En ja, terwijl als je gewoon rationeel en economisch kijkt, kan je dit inprijzen. Je kan zeggen van goh, nou ja, het gaat nog 18 maanden zo zijn. Gaan ze zoveel miljoen euro verbranden? Dat haal ik af van de bedrijfswaardering dat het onder normale omstandigheden is. Dit is gewoon een vak apart, maar je kan prijswaardering op die manier gewoon uitvoeren en dit soort dingen tijdelijk inprijzen. Alleen je ziet gewoon dat zeker in de VC, de PE-branche is daar wat beter in naar mijn mening, maar in de VC zie je gewoon heel veel herding behavior. Heel veel psychologie, dus juist al die dingen die in een perfect storm zaten. Zoom, Vamhoofd, de flitsbezorgers. Die gingen sky high waarderingen krijgen. Terwijl je denkt, volgens mij is het principe Warren Buffett buy low sell high. Niet invest at high prices om vervolgens te hopen dat je nog hoger kan.
Robbert van Adrichem
Dus jullie waren iets moois geweest voor Warren Buffett?
Jasper Bergwerff
Ja, misschien wel.
Robbert van Adrichem
Je had zijn nummer niet.
Jasper Bergwerff
Nee, dat was iets te zies. Ik denk dat we iets te nieuw economy zijn voor Warren. Het is natuurlijk makkelijk praten achteraf, maar dat zijn allemaal bedrijven die bestaan niet meer. En ja, ook zo’n eentje gebeurt als met twee gebeurt, ala. Maar het is wel spijker van een patroon dat al die bedrijven hebben daarmee te maken gehad. Terwijl bij ons juist een negatieve schok was. Ja, dan hoef je alleen maar te hopen dat die op een gegeven moment ophoudt. En dat is dus wel wat we ook merken. Dus misschien op je vraag, Michael. Ja, sindsdien zijn de waarderingen echt wel ook gedaald across industries. Ik wil niet zeggen dat er geen kapitaal beschikbaar is, maar je moet zeker down rounds incurseren, zoals wij dat noemen in onze branche. De waarderingen die ze in 2021 hebben behaald, die worden eigenlijk niet meer behaald. En er moet wel degelijk solide unit economics zijn. Maar zo zie je dat die VC sector heel snel geswitcht. Maar om dat in een bedrijf te krijgen, twaalf maanden later, dat doe je natuurlijk niet zo. Je kan makkelijk zeggen, ik kies nu voor de blauwe kleur en net koos ik de rode kleur. Maar om van rood naar blauw te maken, moet je toch eerst al heel veel stappen door. Daarom zeg ik ook, er gaan heel veel bedrijven omvallen, omdat het einde van de runway nu in zicht is.
Michael van Asperen
En hoe schat je je kansen voor jullie voor een volgende financieringsronde? Jullie schrijven nu in ieder geval nul cijfers. Niet rood en misschien nog niet zwart, maar in ieder geval niet verlieslatend.
Jasper Bergwerff
Ja, dat is een bewuste keus. Dus voor de duidelijkheid, daarom zie je ook weer onze headcount, die neemt enorm toe. Want eigenlijk uit de organische groei in onze business financieren we nu de nieuwe hires zonder dat dat ons weer onder de nulllijn duwt. En dat is een bewuste keus. Kijk, zolang wij geloven dat één onze missie nog niet behaald is en die kunnen bereiken, En dus twee, dat die investeringskansen er liggen. Het is ook nu steeds meer mijn plicht om gewoon de high ROI project segment te identificeren en daarvoor te kiezen. Maar uiteindelijk is dat gewoon stap 1, denk ik. En stap 2 is, stel dat het niet zo is, dan kunnen we ook een winstmachine worden. Dan gaan we toch weer stoppen met hires en de organische groei. Maar we zien nog steeds die kansen en we hebben nog wat kapitaal over. uit de volgende investeringsronde, omdat we dus ook dat nulresultaat draaien. Dus je gaat kijken naar andere dingen die voorheen onmogelijk waren, zoals inorganische groei. Ja, en als we dat willen realiseren, zullen we waarschijnlijk ook wel weer extern kapitaal nodig hebben. Dus dan gaan we wel weer de markt op. En daar zijn we ook wel mee bezig. Is het moeilijker, denk je, nu?
Michael van Asperen
Gaat het voor jullie ook moeilijker zijn? Of is het tegen een hogere prijs?
Jasper Bergwerff
Nou kijk ik denk uiteindelijk je kan een deal op duizend en één manieren structureren. Dus je zult altijd kiezen voor en ook ten behoeve van de huidige aanhouders om te voorkomen dat je weer uitgebreide financiering zonder moet ondergaan en dan weer mensen verwateren en dat soort zaken. Dus we zullen altijd kijken hoe kunnen we het zo gunstig mogelijk verpakken. Maar het zou moeilijker kunnen zijn dan een paar jaar geleden. Alleen nogmaals er is nog steeds heel veel kapitaal in de markt. Ja.
Robbert van Adrichem
En wat doet dit met cultuur binnen Park B? Je zegt eerst, ja, we zijn hier. Toen moesten we terug in mensen. Nu zijn we weer aan het investeren in mensen.
Jasper Bergwerff
Ja.
Robbert van Adrichem
Welke cultuur streven jullie na? En wat doen dit soort bewegingen met die cultuur?
Jasper Bergwerff
Ja, ik denk, kijk, we hebben sowieso een hele open cultuur. Dus ja, het klinkt makkelijker soms dan het is, maar gewoon mensen echt meenemen in waarom doen we dit nou? En dit is niet omdat, en dat is denk ik het eerste verband dat vaak getrokken wordt. Ja, jullie doen dit gewoon om winst te maken, de terugschalen naar mensen, zeg maar. Nou ja, klopt, maar niet zozeer omdat we denken dat we nu dividend kunnen uitkeren aan onze investeerders. Nee, omdat we om het doel te bereiken, we die volgende stap door moeten. Dus we zullen eerst door die voordeur. En de enige manier om door die deur te komen is om eerst winstgevend te worden. Of een nul resultaat te draaien. Een break-even, laat ik zo zeggen. Maar daar moeten mensen echt in meegenomen worden. Dat is niet in één keer gedaan. Dat moet herhaald worden, moet weer benoemd worden. Want de realiteit is dat mensen wel vriendjes en vriendinnetjes en collega’s hebben verloren over die periode, waarvan we toch afscheid hebben moeten nemen. Het voordeel is ook weer dat als mensen weer successen zien, en dat is er nu dan ook wel weer. We nemen steeds meer mensen aan, zien teams groeien, is dat sentiment ook alweer heel snel omgeslagen. Maar daar moet je zeker even doorheen bijten. En dat is denk ik ook belangrijk, om jezelf kwetsbaar te tonen en te zeggen van, de beslissingen die ik maak, deze vaststellingsovereenkomsten die ik heb getekend, dat geeft me niet energie. Het is niet alsof ik aan het einde van de dag denk van, vandaag is een goede dag, we hebben twee VSO’s getekend. Dus dat mag ook wel, zeg maar, je mag ook wel die kwetsbaarheid tonen, denk ik. En dat maak je ook maar menselijk. De persoon achter de cijfers, zei je aan het begin hier. Maar ja, je zult toch ook… Je kan niet complainen, zeg maar. Je kan niet op werk huilend zitten. Je zult het ook mee naar huis moeten nemen en daar los moeten laten. Want je moet op dat moment ook gewoon leiderschap tonen.
Robbert van Adrichem
En als gedrag nou wordt gevormd door de mensen binnen de organisatie, welke, wat voor soort mensen ben je dan nu aan het recruten om die cultuur voor de toekomst goed neer te zetten, als je kijkt naar aspecten als gedrag?
Jasper Bergwerff
Ja, nou ja, dus ook, we hebben ook een redelijk platte organisatie, maar dan nog zoeken we echt wel naar teamplayers. Omdat je moet buiten jou, je moet eigenlijk heel veel generisten hebben nog steeds in je organisatie. We kunnen het niet permitteren om op elk vakgebied een specialist te hebben. Dus je moet teamplayer zijn, je moet openstaan voor de input van anderen. Ook als bedrijf, we hebben 30 verschillende culturen. Wat ik zei aan het begin, voor mij, ik ben misschien van huis uit gewend, maar er zijn ook genoeg Nederlanders die dat niet gewend zijn. Dus je moet echt een open mindset hebben, verandering aankunnen. En dat blijft nog steeds, ook in deze fase. Ook al gaan we langzamerhand iets minder veranderen dan zeg maar 2, 3, 4 jaar geleden. En doorzettingsvermogen, dat is voor mij, en uiteindelijk zitten we dat met z’n allen neer natuurlijk, maar dat is voor mij ook wel echt een ding. Het talent kan je hebben, maar als iemand doorzettingsvermogen heeft, dat is ook meer een persoonlijke waarde, dan wil ik er dubbel en dwars keer zoveel tijd in stoppen. Daar wil ik ook mensen ondersteunen en laten groeien.
Robbert van Adrichem
Met teamplayer is het een beetje hetzelfde als dat iedereen denkt dat hij een hele goede bestuurder is. Iedereen vindt zichzelf ook een geweldige teamplayer. Ik ben zelf ook een hele goede teamspeler, dat snap je.
Jasper Bergwerff
Dat ben je ook, absoluut.
Robbert van Adrichem
Zou ik ook zeggen. Stel je dat nou vast bij een nieuwe haar? Hoe voel je dat nou aan? Dat je denkt, dit is weer zo’n teamplayer, top. Of die zegt het wel, maar die is het eigenlijk niet.
Jasper Bergwerff
Ja, ik denk dat… We hebben ook in principe een disagree and commit. Dat moet ook wel heel duidelijk zijn. Dat iemand toch, ook al is hij het er niet mee eens, er echt overheen kan zetten. Iedereen zegt soms wel van, oh ja, oké dan. Maar dan zie je in het gedrag en wat iemand doet.
Robbert van Adrichem
Accepteren en warm.
Jasper Bergwerff
Ja, dat probeer je natuurlijk te testen vooraf. Dat kan je niet altijd testen, maar in de eerste maand zie je dat wel. Dus je gaat ook bewust juist soms, en dat spreek ik dan soms af, een stelling innemen, waarvan je misschien zelf ook niet helemaal eens bent, maar gewoon om te testen hoe gaat iemand daarmee om. En dan zie je vanzelf de waardeaart van iemand, noem ik het maar even, hoe iemand daarmee omgaat.
Robbert van Adrichem
Dus jullie proeftijd is een serieuze?
Jasper Bergwerff
Ja, zeker. Ik denk dat we zo echt wel ver voorgekomen een paar keer dat mensen proeftijd niet hebben doorgemaakt. En dan proberen we nog koelant te zijn om wel nog meteen weer even een offboardingfase, misschien een maand toe te voegen. Maar we zijn zeker gevallen geweest waar mensen de proeftijd niet hebben volgemaakt. Ja.
Michael van Asperen
Even een stapje terug naar het thema. Ik ben even benieuwd naar Ben. Je hebt eigenlijk de start-up fase, je zit nog heel erg in die scale-up fase. Wat zijn nou lessen die jij hebt geleerd in het opschalen van die business?
Jasper Bergwerff
Ja, opschalen moet je echt vanaf dag één al mee bezig zijn. En ik zou je eerlijk zeggen… Is.
Michael van Asperen
Er dan geen verschil tussen start-up en scale-up? Van start-up is het al aan het scalen?
Jasper Bergwerff
Ja, of wat nou de echt exacte definitie is, daar kan je twintig verschillende antwoorden op krijgen. Ik denk doorgaans scalen verstaan we wel onder bedrijven die al wel een product market fit hebben aangetoond. die misschien serieus kapitaal hebben opgehaald en ook wel nu door die grens moeten gaan. Dus dat zou zo winstgevend worden of groter worden. Maar ook echt, dat kan in verschillende vormen. Nieuwe productontwikkeling, nieuwe markten aanboren, etc. Dat moet nu wel, omdat het al duidelijk is dat bepaalde producten al werken. En ik denk in start-up fase moet je misschien nog net wat vaker je product aanpassen. Omdat je niet die tractie hebt Dus.
Michael van Asperen
Jullie zitten in de scale-up echt fase?
Jasper Bergwerff
Ja, ik zou wel zeggen dat we in de scale-up fase zijn. We weten wat werkt. We weten ook heel veel dingen die vooral niet werken. Dat nog meer dan wat werkt, denk ik. Maar ja, dat is wel gewoon basis.
Michael van Asperen
Wat zijn de leerlessen die je uit die scale-up fase hebt?
Jasper Bergwerff
Dat je toch altijd te laat bent. Dus ook al zou je willen, wat ik zeg, opschalen en je zet het neer. Het is gewoon eigenlijk altijd te laat. Het worden echt pijnpunten. En dan pas kan je ze soms adresseren.
Robbert van Adrichem
Binnen je eigen organisatie?
Jasper Bergwerff
Ja, binnen je eigen organisatie. Maar dus wat ik ook zei, dus ook om Finalist te noemen, loopt het gestroomlijnd. Het loopt aardig, het loopt gedegen, maar het loopt niet zo soepel als je misschien hoopt. En dat heeft ook gewoon mee te maken dat je daar afslagen in maakt. We stoppen daar een stuk minder resources dan in productontwikkeling en wat dan ook. Dus ja, je moet echt dingen inrichten om daar al voor te sorteren. Dus je moet al wel weten van, goh, als ik ergens tegenaan ga lopen, wat gaat mijn volgende stap zijn? En dat zet je dan al neer voor het moment dat je weet, op dit moment is het groot genoeg probleem en dit is de playbook. Dus kijk, je kan van tevoren al wel weten wat er gaat komen, alleen je stelt het net zo lang uit dat het niet meer kan. Dus je moet van tevoren die processen en die guidelines, wij werken dan veel met confluences, Wikipedia staat eigenlijk al de gameplan klaar voor als dit moment gaat gebeuren, gaan we dit uitvoeren, omdat je dan geen tijd meer verliest. Dus je moet van tevoren echt al je actieplan klaar hebben. Ja, je moet heel veel documenteren, echt heel veel, want mensen gaan ook weg. En die kennis zit gestopt in mensen en een beperkt aantal mensen bij een scale-up.
Michael van Asperen
Maar dat documenteren vraagt juist weer veel tijd en dat hebben mensen.
Jasper Bergwerff
Dat klopt. Het is niet leuk. Het is ook leuk om bij wijze van spreken gewoon niet dingen te documenteren, maar het is gewoon nodig. Daar moet je ook gewoon de discipline voor hebben en ook de tijd voor geven aan werknemers. Ik snap dat je veel op je bordje hebt. Ik log dat wel voor je op later. Ik verzin wel een excuus, zeg maar. Maar je gaat dit gewoon eerst documenteren, want anders gaat het gewoon mis. Documenteren, daar merk je pas dat je last van hebt als het er niet is en je het nodig hebt. En op het moment voelt het echt soms nutloos, maar het helpt gewoon om toch sneller te worden. Ik hoef meetings niet bij te wonen. Ik werk asynchroon. Ik kan het teruglezen later. Ik mis hier nu straks twee meetings, maar ik lees het straks terug. Dus ik ben precies op de hoogte zonder dat ik mensen een uur moet vragen van wat is er besproken? Kun je me er doorheen praten? Het zorgt er gewoon voor dat je sneller bent. En dat is gewoon zo belangrijk. Dus je moet een goede tool zetten. Wij zijn ook op heel veel dingen. Ja, toch te laat geworden. Je gaat alle dingen tegenkomen, maar er zijn heel veel momenten waarvan ik denk… Ach, zo blij dat we dat hebben gedocumenteerd.
Michael van Asperen
Maar ik kan me wel voorstellen dat je niet als een schoolmeester… …continu achter je aan hebt gelopen van leg het vast, leg het vast, leg het vast.
Jasper Bergwerff
Nee, maar dat zit ook in de cultuur. Dus dat moet je gewoon nurturen, dat moet je groeien. Je moet de werknemers in laten zien dat het belangrijk is. Soms ook met een grapje. Je ziet misschien wel van die filmpjes dat iemand een boodschap moet overbrengen… …en dan aan de volgende persoon, aan de volgende persoon. Tegen de tijd dat die tien persoon verder is, dan klopt er niks van die boodschap. Dat kan ik me voorstellen, ja. Het is gewoon zo belangrijk dat iedereen werkt aan dezelfde strategie en aan dezelfde missie. En als je dat daar ruis laat ontstaan, dan gaat het toch soep. in de soep lopen. Dus je zult dat ook gewoon moeten documenteren. Dan is het voor iedereen duidelijk. Dan staat het heel duidelijk beschreven. Documenteren is trouwens ook, het is niet alleen typen. Het is ook video’s maken. We hebben steeds meer werk met video’s en uitleggen. Ik bedoel, een video van een minuut waarin de strategie van ParkB uitlegt. Dat kan iedereen bekijken wanneer hij of zij dat graag wilt. Ook nieuwe onboarders. Dus je kan bij wijze van spreken vanaf minuut 1 al weten wat is eigenlijk de strategie van het bedrijf. En dat helpt gewoon zoveel. Want als ik het individueel moet uitleggen aan tien mensen… dan kost het me ook een hele dag. Dus dit soort manieren…
Robbert van Adrichem
Het werkt als een scale-up van jouw persoon.
Jasper Bergwerff
Ja, je moet ook jezelf schalen. Je moet jezelf ook op splitsen. En AI-tools zijn ook fantastisch. Dus als je gewoon notities maakt en je giet het erin… en dan typt het gewoon in een leesbaar format uit. Klaar. En dan kan je ook gewoon bijzeggen, disclaimer, dit is met AI geschreven. Iedereen weet van, goh, misschien klopt er iets net niet. Maar als de kern van het verhaal er staat, dan is het goed.
Michael van Asperen
Het klinkt natuurlijk heel makkelijk als we het allemaal documenteren, dan kan iedereen het zien. We hebben video’s, dan kunnen mensen allemaal kijken. Maar gaan mensen dat kijken? En hoe zorg je dan dat ze het ook regelmatig gaan kijken, zodat ze het ook weten? Dat is natuurlijk best wel lastig, want je kan niets van hebben, maar hoe zorg je ervoor dat die mensen het uiteindelijk ook mee aan de slag gaan?
Jasper Bergwerff
Ja, om een voorbeeld te noemen, soms aan het begin van meetings vragen we mensen dingen te lezen. En dan vragen we ook van, goh, hebben mensen het gelezen? En als het antwoord is nee, dan hoef je niet te zijn, want dan kan je niks waarder toevoegen aan het gesprek. Het is iemand die een hele legitime reden heeft natuurlijk. Maar dan is dat ook gewoon iets om heel duidelijk te zijn. En als jij in je rol, stel je bent een productpersoon en je bent nou drie keer uit die meeting over onze strategie uitgesloten. Dan denk je op een gegeven moment van god wat doe ik hier dan nog. Misschien ga ik volgende keer wel even lezen want dan kan ik iets toevoegen aan het gesprek. En dan heb ik het idee dat mijn stem ook wordt gehoord. En dat is natuurlijk de stok, maar je moet het gedag ook belonen. En door te zien, misschien een beetje onzin, maar we hebben bijvoorbeeld top contributors. Dat heeft LinkedIn en dat soort dingen natuurlijk ook. Maar dat je ook iemand in de spotlight zet van, goh, deze persoon heeft het goed gedocumenteerd. En je moet ook die prikkel wel geven.
Michael van Asperen
Is het duikgedrag ook minder makkelijk bij jullie? Omdat het gewoon kleiner is en de druk hoger is?
Jasper Bergwerff
Nou, duikgedrag… Ik bedoel, ben je weggekomen?
Michael van Asperen
Ja, ben je weggekomen. Dat hoor je bij grote korpers weleens. Als je niet zo opvalt, dan val je toch nog op niemand die iets ziet.
Jasper Bergwerff
Je verdwijnt een beetje in massa. Ik denk zeker zie je het wel, omdat we niet de luxe hebben om alle disciplines twee of drie, vier keer te beleggen bij mensen. Dus je ziet wel als we een steken komen laten vallen. Maar de tools zijn ook fantastisch, omdat ze zien van wie heeft deze pagina al gelezen. Nogmaals, het kan ook asynchroon. En dan zie je, hé, er zijn zeven mensen die al hebben gelezen. Oh, maar het hele productteam heeft nog niet gelezen. Oké, waarom is dat? En dus weet je ook dat je in ieder geval bij hun eerst nog even moet zorgen dat ze het materiaal…
Michael van Asperen
Dus je gebruikt tools ook om dingen echt inzichtelijk te maken. Dus je weet welke groepen mensen of welke mensen dingen bijna niet zien en lezen.
Jasper Bergwerff
En wat is de participatierate, dus ook met surveys en dergelijke. Dus het zegt meer over de stand van raken dan je denkt.
Robbert van Adrichem
Je vertelde net AI, hoe je dat in je dagelijks werk gebruikt. Wat is de impact op jullie product en manier van werken en ontwikkelen?
Jasper Bergwerff
Dat is een goede vraag. Ik zie AI als twee dingen. Eén is productiviteit verhogend. Dat zijn meer de tools die de afgelopen jaar en ChatGPT-achtige tools die naar voren zijn gekomen. Om code te kunnen schrijven? Pardon?
Robbert van Adrichem
Om code te schrijven of?
Jasper Bergwerff
Ook, dat gebruiken we ook. Maar ook, wat ik zeg, als ik notities heb en ik heb geen zin om hele mooie nette zinnen uit te schrijven, dan giet ik het erin en dan plak ik het ook gewoon zo.
Robbert van Adrichem
Ik heb net ook even aan ChatGPT gevraagd wie Jasper is.
Jasper Bergwerff
Dan kregen we ook een goed verhaal. Ja, nou goed. Bespaarbaarheid in de voorbereiding.
Michael van Asperen
Ze denken wel dat je ook founder bent van ParkB.
Jasper Bergwerff
Daar hebben we een discussie over. Ik had er niet blind vertrouwen op die informatie inderdaad. Dus daar gebruiken we het voor. Maar als we al verder teruggaan, sinds 2020 zit het ook al echt in onze producten. Dus onze commerciële producten. Dus wat bedoel ik daarmee? We hebben bijvoorbeeld prijzingalgorithmes al ingebouwd. Dat is toch ook AI?
Robbert van Adrichem
Om voorspellingen te doen.
Jasper Bergwerff
Ja, maar ook, kijk, we hebben geen parkeerwachters staan op onze locaties. Maar we weten als je bepaalde combinaties gebruikt, dat noemen we de misuse algorithm. Kunnen wij meten, aan de hand van jouw gedrag, of jij stiekem een lagere parkeerrekening wilt hebben. Dus bijvoorbeeld als je heel snel in- en uitcheckt en dan daarna weer in- en uitcheckt. Waarom? Omdat je die methodiek nodig hebt om bijvoorbeeld toegang te krijgen tot onze locaties. Als iemand een transactie van 25 seconden doet op drie minuten en dan drie uur later weer drie minuten, dan klopt iets niet. Dat soort dingen helpt ons natuurlijk om niet een fysiek persoon te hebben, maar het zijn detectiealgoritmes. Dus dat zit echt al in onze dienstverlening. Wat ik zei, een pricing algorithm. Wij meten ook wanneer, zonder dat het echt te weten is in een evenement, kunnen wij… We hebben per garage de fill rates, de filling rates van garages. Dus zeg maar wat, als Lady Gaga of The Stones een concert hebben in de Arena of de Ziggo Dome, dan zijn al onze locaties uitverkocht. Altijd. En dan kan de prijs ook hoger. Nou goed, dan moet je dus wel herkennen. En wij kunnen dat niet abnormaal doen. Er zit een redelijkheid in. We zijn hier niet om mensen uit te melken. Daar is een willingness to pay. Want mensen waarderen het. Die willen best 2 euro meer betalen als ze gezekerheid hebben dat ze op het concert van hun dromen, waar ze ook al met een 1 op 100 kans een kaartje voor hebben gekregen, toch terecht kunnen. Dus dat is iets waar we natuurlijk mee omgaan. En ja, uiteindelijk moet het wel fair zijn. En dat zijn ook allemaal regels die we netjes volgen. We kunnen het bijvoorbeeld niet toepassen als Michael de parkeergarage in rijdt en jij rijdt erachter. En vervolgens zie je dat het tarief was 3 euro per uur en nu is het ineens 3,20 euro. Omdat Michael de een en laatste plek heeft. Dat kunnen wij niet doen. Dat staat ook in wetgeving vast. Uiteraard moet het volgens het boekje. Dat zijn verschillende oplossingen. Zowel productiviteitsverhogend.
Robbert van Adrichem
Bij de kaartjes van de Marathon van Rotterdam kan dat wel. Dus de eerste honderd mensen hadden nog een Marathonkaartje voor 100 euro en de laatste kocht hetzelfde marathonkaartje voor 180 euro.
Michael van Asperen
Ticketmaster doet dat ook, maar daar zijn ze ook niet zo heel blij mee.
Jasper Bergwerff
Nee, ik ben het fijner daar niet van, maar dat is echt ongetwijfeld. Maar dat is wel grappig, want misschien is dat meer taboe voor dit soort dingen, maar met airline, industrie en hotelbeleidingsprogramma natuurlijk al jaren. En nogmaals, misschien heeft dat ook te maken met informatie asymmetrie. Ik denk dat jij er meer moeite mee hebt als je weet dat de persoon naast jou de helft heeft betaald, dan als je er onwetend zeg maar heen gaat.
Michael van Asperen
Ik ga naar mijn laatste vraag. En dat is, waar ligt Jasper nou s’nacht nog wakker van?
Jasper Bergwerff
Ja, nou, dat was misschien de cashflow, zeg maar, ten tijde van Covid. Maar heel eerlijk, dat is iets waar ze ook zeker in dit geval wisten dat we winstgevend gingen worden. Dat zagen we al aankomen. Ik had daar geen slapeloze nachten van. Dus meestal is het eigenlijk Als ik me bezighoud met het volgende idee. Ik kan heel enthousiast worden. Ik hou echt enorm van puzzelen. Ik heb 100 bordspellen thuis. En uiteindelijk hou ik gewoon heel van puzzelen. Dus als ik iets in mijn hoofd heb van ideeën, denk ik hier moet ik iets mee. Voel ik echt een drang om daar ook meteen iets mee te doen. Dus het is eerder dat ik dan iets spark begint, zeg maar, en dat wil ik dan uitwerken voordat ik bang ben dat ik het kwijtraak. En dan stel ik het slapen uit of ik stap er weer uit en denk van oké, dat moet ik even opschrijven en voor ik het weet is het drie uur s nachts. Kan.
Michael van Asperen
Je een tipje van een sluier lichten wat nou een puzzel is waar je heel erg aan aan het werken bent?
Jasper Bergwerff
Sommigen zijn nog in uitvoering, dus dat moet ook allemaal getest worden. Maar ik denk dat wij een voorbeeld hebben. We zijn steeds meer een SaaS bedrijf aan het worden, dus we bieden ook alternatieve dienstverlening. Maar een onderdeel daarvan is ook dat er bijzonder een camera installatie komt en dat is best dure hardware en software. Maar hoe kunnen we die drempel nou zo laag mogelijk maken dat iedereen dat ook meteen adopteert? Want ik geloof ook dat we dan wijsweg een jaar later de vruchten van kunnen plukken. Een betere dienstverlening, soepelere user flow, user journey.
Robbert van Adrichem
En dat is camera, inrijden op kenteken?
Jasper Bergwerff
Ja, camera, inrijden op kenteken. Maar daar bovenop, door middel van die informatie, kunnen we ook aan de achterkant een software veel meer bieden aan de gebruikers. Dus niet alleen commerciële gebruikers, maar ook aan je kantoorpersoneel. Of je had mij kunnen aanmelden bijvoorbeeld. Dat soort dingen. Dat gaat allemaal ten behoeve van de ervaring.
Michael van Asperen
Dank je wel zover voor dit gesprek. Ik hoop dat jij alles hebt kunnen vertellen wat je wilde vertellen. Of als je nog een uitsmijter hebt, dan is het nu het moment voor.
Jasper Bergwerff
Nee, ik denk dat ik nog dagen kan praten, maar dat wordt nu in de luisteraars.
Michael van Asperen
Dat voor de volgende keer.
Robbert van Adrichem
Dat doen wij na de jingle.
Michael van Asperen
Ja, dan praten wij gewoon even rustig verder. En dan als mensen vragen hebben, dan weten ze vast wel te vinden via LinkedIn. Als ze je zoeken, Michael van Asperen. Hopen dat je inbox helemaal vol komt met allerlei vragen. En dan nogmaals dank voor je tijd en aandacht. En ik zou zeggen een hele fijne dag verder.
Jasper Bergwerff
Ja, dankjewel dat ik hier mocht zijn. Dankjewel. Graag gedaan.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
