Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben we Lodewijk Lockefeer, de CFO van CoreDux. En met hem gaan we het hebben over de Chief Value Officer. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Lodewijk, welkom in de studio. Leuk dat je er bent. Zin in het komend uur?
Lodewijk Lockefeer
Absoluut. Het schijnt zo voorbij te zijn, dus ik heb er zeker zin in.
Michael van Asperen
Het vliegt altijd voorbij hier in de studio. En naast me zit ook Robbert, voor degenen die het kunnen zien. Voor degenen die het niet kunnen zien, kunnen jullie horen.
Robbert van Adrichem
Fijn om er weer bij te zijn.
Michael van Asperen
Goed dat je er bent. We hebben een mooi thema op de agenda staan, de Chief Value Officer.
Robbert van Adrichem
Ja, interessant.
Michael van Asperen
Wat houdt dat nou precies in? Het grappige trouwens is even een klein anekdote, geen anekdote, 2011 was het thema, Chief Value Officer, het thema van de CFO Day. Dat weet ik nog, want ik organiseerde hem toen. Het heeft af en toe even tijd nodig voordat het erin komt. Maar daar gaan we zo meteen ook met jou over in gesprek. Maar voordat we dat doen willen we altijd even weten, wie is Lodewijk eigenlijk naast dat hij CFO is?
Lodewijk Lockefeer
Ik ben 55 jaar. Ik heb gestudeerd in Groningen. Ik ben geboren in Amsterdam. Ik heb gewoond in Indonesië en Italië toen ik bij Heineken werkte. Ik heb in Amsterdam gewerkt. Ik heb een familie, twee kinderen en nog drie kinderen erbij van mijn huidige partner Anouk. Dus we hebben een grote gezin thuis en ik heb heel veel hobby’s. Maar ik vind het vooral leuk om bezig te zijn met mijn werk en wat zich daar allemaal afspeelt. Dus 30 jaar in finance, zo moet ik het zeggen eigenlijk. En ik zeg ja, deze baan is de leukste baan tot nu toe, maar dat zei ik vijf jaar geleden ook. Dus ik ben optimistisch van aard.
Michael van Asperen
Dat betekent dat je dus steeds weer wat nieuws leert en weer nieuwe uitdagingen hebt in je vak.
Lodewijk Lockefeer
Precies. Het is een soort, ja, een grote ervaring en op een gegeven moment ga je weer dingen zien die je eerst niet zag en kun je weer inzetten in een andere omgeving. Dus je bent eigenlijk steeds compleeter aan het worden voor jezelf en dat kun je op verschillende manieren dan inzetten voor een bedrijf, voor je werk. Hartstikke leuk.
Michael van Asperen
En je hebt best ook wel een diversiteit als je aan de achtergrond kijkt aan bedrijven. Heineken natuurlijk een hele grote corporate beursgenoteerd bedrijf. Zeelandia, internationaal bekend maar familiebedrijf natuurlijk. Ook in Nederland uiteraard bekend. En CoreDux, voor de meesten waarschijnlijk een totaal onbekende, maar daar zit private equity weer achter. Dus ook best wel een diversiteit aan typebedrijven.
Lodewijk Lockefeer
Ja, de bedrijven waar ik gewerkt heb zijn van groot naar kleiner eigenlijk. Ik ben begonnen bij AXXO, ook een heel groot bedrijf. Heel veel geleerd. Ik heb daar de RC-opleiding mogen doen aan de VU. Hartstikke waardevolle basis om mee verder te gaan in die tijd. In Heineken heb ik 17 jaar gewerkt. Ook een heel groot bedrijf. Natuurlijk beursgenoteerd wel met controle van de familie. Een bedrijf met heel veel cultuur en heel veel waardes die er vastzitten in zo’n bedrijf. Maar wel met de tucht van de markt. Want je hebt natuurlijk een beurskoers. Daar letten mensen op. Daar heb je wel op te letten. En bij Zelandia is het een derde en vierde generatie aandehouder. En het is captive. Het is niet beursgenoteerd. Het is een heel succesvol bedrijf. Heel groot geworden. En bij CoreDux hebben wij een private equity als aandehouder. Maar als je het zo terugbekijkt, dan zijn het allemaal aandehouders. Dus in principe zijn zij de eigenaar van het bedrijf in wat voor vorm dan ook. En ze zullen allemaal een bepaalde verwachting hebben wat het bedrijf voor hen betekent. En dat heeft dan niet meteen te maken of het nou familie is of buurtgranteert of een private equity. Elke aandehouder heeft een bepaalde verwachting van rendement.
Michael van Asperen
Maar die zijn wel anders in die verschillende omgevingen toch?
Lodewijk Lockefeer
Ja, het kan anders zijn in termen van de kort- en langetermijnrendements. Hoe lang wil je erop wachten? Waar geloof je in als aandehouder? Geloof je in dat als je goed bent voor je stakeholders dat dan het rendement vanzelf komt? Of let je erg op het rendement zelf? Dus elke aandehouder heeft natuurlijk zijn eigen… overtuiging en verwachting wat het bedrijf doet en hoe dat het doet. Daarom is het erg belangrijk dat als je CFO wordt voor een bedrijf dat je dat wel onderzoekt wat zo’n aandachthouder dan verwacht. Want als dat niet in lijn is met hoe je zelf je eigen overtuigingen over wat een bedrijf moet doen en hoe jij in de wedstrijd zit, ja dan kan dat natuurlijk wel een discrepantie opleveren en dat is niet wenselijk. Dus ik denk dat het Elke aandehouder is een aandehouder en dat zijn de ondernemers in wezen. Deze mensen hebben hun kapitaal weggezet met een risico. Dus ze hebben ook recht op meer rendement dan een werknemer. Daar ben ik ook van overtuigd en ik ben geen ondernemer, ik ben een werknemer. Dat is allemaal heel prima. Alleen kun je erin vinden hoe ze dat gaan bereiken en wat zij graag willen. En een ander onderscheid is in aandehouders. Heb je er één of heb je er honderdduizend? En bij een beurshanteerbedrijf heb je natuurlijk een groter aantal aandehouders… waarvan je ook een aantal aandehouders niet zo goed kent. Bij Private Equity heb je één aandehouder. Nou, dat is best ideaal. Want daar kun je afspraken mee maken. Wat je wel en wat je niet doet. En ik denk dat er heel veel van onze… …ons werk verloren gaat in de connectie tussen bedrijf en aandehouder van… …ja, wij doen dit, dat vinden wij belangrijk. En de aandehouder zegt, ja, maar eigenlijk verwacht ik wat anders van jou. En als je dat niet goed samenbrengt, dan verlies je dus energie met elkaar. Want dan ben je iets aan het doen. Dan denk jij, oh, ik heb waarde gecreëerd en dan is er geen waardering voor. En daardoor zie je wel in governance, in de krant, soms bedrijven toch minder goed af zijn. Dan krijgt een bedrijf last van. Want dan krijgen we dus verschillende verwachtingen over wat de bedoeling is. En dat is wel zonde van je energie dan die je erin stopt. Dus ik vind het wel belangrijk dat ik mijn aanhouder goed ken. Of althans goed genoeg ken, dat ik weet wat hij verwacht. En als ik daar dan denk… Klinkt als iets waar ik achter kan staan. Dus als je zegt, oké ik wil alleen maar korte termijn rendement. Ik ken geen enkele aandehouder die zo denkt eigenlijk. Soms staat er in de krant dat P.I. aandehouders denken, ja korte termijn, dan ben ik weer weg. Dan onderschat je toch denk ik de P.I. behoorlijk, want ik denk dat een P.I. die een bedrijf weer gaat kopen of een aandehouder die een bedrijf weer gaat kopen, gaat kijken naar de long term potential. Dus ja, ik vind dat een beetje een onderschatting van het systeem, zeg maar, als je dat zegt.
Robbert van Adrichem
Het is belangrijk dat je je eigen visie kent om die dan te kunnen toetsen aan de visie van de aandeelhouder. Wat is nou de kern van jouw eigen visie die je toetst aan zo’n aandeelhouder?
Lodewijk Lockefeer
Nou ja, ik denk in ieder geval dat wij als bedrijf een functie hebben… …om continuïteit te hebben voor je bedrijf. Dat is in principe de… Het staat ook vaak in de statuten en het is ook jou als bestuurder… …jouw verantwoordelijkheid om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. Nou, dat kun je nogal heel breed uitleggen. Dus voor mij is continuïteit van bedrijf dat alle stakeholders… …die iets geven aan je bedrijf of er iets instoppen… …een mooi rendement krijgen op hun inspanning. Nou, en die inspanning is niet alleen maar geld. Vaak gaan mensen meteen denken, oh ja, dat gaat over geld en dan moet er een dividend komen of een return in geld komen. Dat is natuurlijk helemaal achterhaald. Waarde is niet geld. Het is niet hetzelfde als geld. Het kan ook worden uitgerukt in geld, maar dan moet je wel meer oppassen. Waarde is veel meer, de stakeholders stoppen er wat in en zij krijgen iets uit je bedrijf en dat vinden zij waardevol. Nou, misschien is het wel engagement voor je werknemers. Dat lijkt mij belangrijker dan elke maand salaris. Althans, salaris is ook belangrijk. Maar dan heb je één keer per maand misschien een geluksmomentje dat je het krijgt. Maar heel de week ga je naar kantoor. Dus ja, je wil toch elke dag met een engaged gevoel naar huis. En ik vind ook dat onze mensen daar recht op hebben, want we verwachten heel veel van ze. Dus we moeten zorgen dat we deze mensen de tools geven… en de omgeving geven om engaged naar huis te rijden. Dus ik zeg tegen mijn mensen, ja, je hebt vijf dagen in de week… en daarvan is er altijd één dag waarvan je denkt… nou, ik weet niet precies wat ik heb toegevoegd vandaag. Dat hebben jullie ook, denk ik. Dat heb ik ook. Niet vandaag trouwens, maar er zijn nog die dagen dat je dat hebt.
Michael van Asperen
Vandaag heb ik dat zeker.
Lodewijk Lockefeer
Vandaag heb je het zeker niet, maar niet bestaan die dagen. En dat is heel normaal. Het kan niet anders. En misschien is het wel ergens goed voor. Maar als dat twee dagen per week zijn, dan begin ik al een beetje ongemakkelijk te worden. En dat zeg ik ook tegen mijn mensen. Ik verwacht dat jullie eigenlijk vier dagen per week en gates naar huis gaan. En als dat drie dagen is, dan moet je toch even melden. Of even gesprek over hebben, want dat kan niet. Nou, dat is het voorbeeld van een werknemer. Zo heb je natuurlijk nog meer stakeholders die iets verwachten en ook recht hebben op een return. Die hebben ze wat ingestopt. Je supplier, je klant, de maatschappij, de werknemer en ook de investeerder uiteraard. Alleen de investeerder is eigenaar. En daarmee, in de klassieke zin van het woord, krijgt hij heel veel rechten en heeft hij heel veel invloed op basis van zijn positie en zijn investering. Maar eigenlijk is dat, ja, dat is statutair en juridisch natuurlijk helemaal waar, ja. Maar in the end zijn er natuurlijk meer stakeholders.
Robbert van Adrichem
En wat is voor jou privé, wat zijn jouw privéwaarden die je, waar je voordat je ergens instapt, toetst aan de organisatie of je je daaraan wil committeren?
Lodewijk Lockefeer
Nou, ik denk dat, nou ja, of privé of… Je persoonlijkheid. Persoonlijkheid is denk ik dat je… in een omgeving wilt werken waar mensen openstaan voor nieuwe dingen. Willing to learn.
Robbert van Adrichem
Dat is voor jou belangrijk.
Lodewijk Lockefeer
Superbelangrijk. Dat je zeg maar welkom bent met andere ideeën en dat je ook welkom voelt met andere ideeën. Want anders dan ben je niet meer, dan houdt het op. Dan ben je eigenlijk maar vijftig procent… 70% geef je maar van je waarde aan je omgeving. Privé heb je dat al sneller natuurlijk, want dat is je familie. In dit geval je kunt familie privé. Daar heb je natuurlijk een band mee. Die krijg je niet zomaar door. Dat is natuurlijk anders. Maar het is hetzelfde effect. Je hebt de volledige Transparantie thuis. Je kunt zeggen wat je wil. Je wordt gechallenged door je kinderen en door je vrouwen. Want die hebben helemaal geen… Ja, er zijn helemaal geen… Stoorzenders of zo. Er is helemaal niks. Dat is gewoon zuiver. Dat wil je natuurlijk in het bedrijfsleven. Waarom zou je het in het bedrijfsleven niet willen? Dat wil je ook om het zo zuiver mogelijk te houden. Er zijn natuurlijk altijd wel wat restricties. Want je bent samengekomen door je werk. Maar het is natuurlijk de sport om dat zo zuiver mogelijk te houden. …om die inclusiviteit en de diversiteit van de wereld… …in je bedrijf te kopiëren. Dan ben je futureproof. Als je alleen maar één deel van de wereld in je bedrijf kopieert… …allemaal dezelfde mensen, dan ben je niet futureproof. Want de wereld is groter dan je bedrijf. Dus er zijn acht miljard inwoners in de wereld. En als je met een bedrijf werkt van duizend man… …zorg dat je zoveel mogelijk dezelfde diversiteit hebt als die acht miljard. Dus dat vind ik belangrijk, dat vind ik privé belangrijk en dat vind ik voor mijn werk ook belangrijk.
Michael van Asperen
Maar dan het lastige van sowieso, je vraagt dus of een bedrijf moet open zijn, openstaan voor nieuwe dingen. En het zeggen dat een bedrijf dat is en een bedrijf die dat ook echt doet, zijn soms twee verschillende dingen. Je hebt soms bedrijven die zeggen ja we willen dit, maar in de praktijk willen ze eigenlijk totaal wat anders. Kan je dat van tevoren, krijg jij dat er van tevoren echt uit? Of ga je af en toe ook wel eens nat dan?
Lodewijk Lockefeer
Nou ja, ik denk dat je in het begin van je carrière… Carrière is trouwens ook echt helemaal geen goed woord meer. In het begin van je werkende leven, of in het leven dat je gaat werken… …ben je erg loyaal aan je bedrijf. Je begint te werken en je geeft alles en je vertrouwt het bedrijf erop… …dat ze er wat mee gaan doen wat waardevol is. Je hebt er zelf eigenlijk een mindere mening over nog… …want je bent pas net begonnen met werken. Maar over time gaat die balans zich veranderen van loyaliteit aan het bedrijf naar loyaliteit naar jezelf. Dat is een duidelijke, dat heb ik bij mezelf ook gemerkt. Zeggen mensen, ja dat is dan heel erg, dat kan toch helemaal niet, want je moet loyaal aan je bedrijf zijn. Ik zeg, maar je bent pas loyaal aan je bedrijf als je loyaal aan jezelf bent. Want daar begint het eigenlijk mee, dat je zeg maar onafhankelijk bent en jezelf vertrouwt, kun je veel meer waarde toevoegen aan je bedrijf dan als jij Alleen maar geeft en niet echt stilstaat wat er gaat gebeuren met wat je geeft. In het begin is dat natuurlijk volstrekt normaal. Als je begint te werken ben je nog jong. Over time verandert dat en dat vind ik een mooie… Mooi om te zien en ik denk dat je dus kunt kijken in je bedrijf word ik omringd door mensen die ook die loyaliteit zo hebben. En dat is niet egoïstisch. Dat is alleen maar heel waardevol als mensen zo zijn. Dus ik denk dat je wel kunt kijken van nou zijn er genoeg mensen in dit bedrijf die zo denken. Nou, dat kun je wel op een gegeven moment wel ontdekken. Kijk, ik denk alleen dat je als je begint met werken dat dat moeilijker is om dat te ontdekken dan op het einde. Dat is natuurlijk het enige wat je hebt. En dan kun je de situatie hebben dat je eindigt bij een heel mooi bedrijf met een mooi naambord op het kantoor. Maar dat het werkt toch eigenlijk best wel dat je dan toch drie van de vijf dagen naar huis gaat vanaf. Anders om twee. Nou, dat was eigenlijk toch niet zo interessant. Dus ik heb respect voor jonge professionals. die dat kunnen doorzien. En ik zie ook in dat jonge professionals dat veel eerder zien dan ik dat zag. Dus dat is wel echt exciting. Maar kun je het allemaal voorspellen of dat zo is? Nee, dat kun je niet voorspellen.
Michael van Asperen
Over voorspellen gesproken. We gaan even naar de Chief Value Officer. En voordat jij aanschoof heb ik heel even mijn alomwetende vriend gevraagd wat hij weet over jou. En er kwam wel iets grappigs uit. Lodewijk staat bekend om zijn visie op waardecreatie die verder gaat dan alleen financiële prestaties. Hij benadrukt het belang van niet financiële waarden zoals duurzaamheid en maatschappelijke impact en pleit voor een geïntegreerde benadering van waardecreatie binnen organisaties. Klinkt dat bekend?
Lodewijk Lockefeer
Ja, dat klinkt bekend. Best goed gedaan.
Michael van Asperen
Ja, JetCTP, GPT, die kwam daar mee.
Lodewijk Lockefeer
Die pakken natuurlijk de publieke bron.
Michael van Asperen
Je hebt in de afgelopen tijd ook best wel wat interviews daarover gegeven. Zover je kan zien, zeker vanaf je tijd, vanaf Zelandia. Maar waarom is dat thema, die Chief Value Offer, zo belangrijk voor jou? Kun je dat uitleggen?
Lodewijk Lockefeer
Nou, waarom is het belangrijk voor mij? Ik vind het eigenlijk persoonlijk heel jammer, als er waarde is, En we pakken hem niet. Dat vind ik gewoon zonde. Ik bedoel, het kan thuis zijn, het kan overal zijn. Ik heb dan gewoon iets van, ja, dat is gewoon… Ja, gemiste kans. Dus dat is een soort innerlijke iets wat ik heb, ja. Er is waarde, maar we hebben het niet gepakt. Nou, dat is dan toch zonde eigenlijk. Dus dan ga ik dan… Ik ga er wel achteraan, dat vind ik dan excellent. Ja, dat is gewoon jammer, vind ik, dat als dat niet gebeurt. Dus dat is mijn… Mijn drive voor waardecreatie komt daar vandaan. Ik heb het thuis ook. Ik heb het als ik ga sporten ook. Het is gewoon een soort iets wat ik heb. Dus dat is denk ik één onderdeel waarom ik dat leuk vind om te doen. Maar dan is het alleen maar echt leuk als je het zeg maar doet op een manier dat het ook sustainable is. Want anders dan doe je het voor een bepaalde groep en dan voelt de andere groep zich achtergesteld of dan krijg je Je kunt eigenlijk geen voorrang geven aan bepaalde groepen in waar de creatie denk ik. Dan krijg je ook een hele onevenwichtige situatie waarbij het ook minder leuk is om te werken. Dus ik denk dat het belangrijk is dat iedereen in zo’n bedrijf het gevoel heeft, of thuis of in een bedrijf, dat die wat kan bijdragen aan het succes van het bedrijf. Ook iedereen. Gewoon iedereen. Dus directeur, niet-directeur, receptionist. Iedereen moet het gevoel hebben dat hij iets kan bijdragen. Want dat maakt mensen gelukkiger. En het is gewoon leuker om met gelukkigere mensen te werken. Of tenminste mensen met een positieve mindset te werken, vind ik zelf. Dan dan niet. Dus het is eigenlijk ook een soort eigen belang om te zorgen dat… Mensen en gates zijn om je heen en dat krijg je dus door naar meerdere waarde definities te kijken dan alleen maar geld.
Michael van Asperen
Wat zie je dan als waardecreatie? Want je komt heel snel dat waarde wordt uitgerukt in geld.
Lodewijk Lockefeer
Ja dat is echt een mis, dat is echt een… Dat is voor heel veel mensen de currency voor waarde. Vaak wordt ook financiële waardecreatie verward met economische waardecreatie. Ik ben econoom en economie gaat over nut en over schaarste. Het gaat helemaal niet over geld. Dat is wat anders. Dat is de financiële kant. Je kunt financiële waardecreatie hebben, maar dat is niet hetzelfde als dat het nuttig is voor de omgeving. Dat kan echt en dat bestaat ook. En daar worden ook vaak private equity bedrijven mee geassocieerd. Nou, ik denk dat dat misschien wel eens gebeurd is, maar dat zijn wel twee verschillende dingen. Dus dat is belangrijk om dat onderscheid te maken. En als je dat onderscheid eenmaal gemaakt hebt, dan gaat er een hele wereld voor je open. Alleen, nogmaals, de eigenaar van je bedrijf moet dat wel waarderen. Want als jij de hele dag bezig bent met allemaal hele waardevolle activiteiten… …maar er komt geen dividend en de aanhouder had gezegd… …nou, ik wil ook graag dividend op die termijn, dan heb je dus wel waarde gecreëerd… …maar je bent niet connected met je aanhouder wat die waardedefinitie is. En dat is de rol van de CFO. en de CEO natuurlijk, om die connectie te maken tussen die twee werelden. Dus wij zijn eigenlijk de ultieme stakeholder managers. En daar kan finance en autoriteit ook in gebruiken, want wij worden gezien als autoriteit op het financiële vlak. Dus wij kunnen bepalen hoeveel winst een bedrijf heeft gemaakt. Nou, hartstikke goed. Zet dan die autoriteit in om andere waardeconcepten ook een stempel op te zetten. Met jouw autoriteit. Onafhankelijk. Dan kun je die stakeholders kunnen gaan vertrouwen dat wat er gebeurt. Dat zijn allemaal mogelijkheden om het bedrijf succesvoller te maken. Dus waarom zou je dat nalaten? Dat is toch alleen maar heel leuk om te doen eigenlijk.
Robbert van Adrichem
En dan hoor ik dan goed dat je zegt van geld is nooit een doel op zich, maar altijd een uitkomst. En door die waardes na te streven komt het geld er min of meer vanzelf achteraan.
Lodewijk Lockefeer
Precies, het is leading and lagging, input en output. Ik ben ook helemaal niet zo erg bezig met… maandelijkse P&L’s. Ja, ik ben er wel mee bezig omdat ik mijn stakeholders moet informeren over zaken, maar ik kijk er zelf met een hele andere bril naar. Als ik kijk naar het succes van de business, kijk ik echt niet naar mijn maandelijkse P&L, want wat haal ik daaruit? Dus dat is een uitkomst van heel veel andere dingen. Het enige waar je natuurlijk wel in dit soort… Kijk, strategie is in principe een aanname over wat je erin stopt, wat je eruit krijgt. Die correlatie heb je een aanname over gemaakt in je strategie. Als dat die aanname niet meer klopt, dan moet je wel uitkijken dat je niet de hele dag bezig bent met input te geven en er komt nooit output. Dus er moet ergens wel een soort harde return komen en die heet gewoon dividend. Het systeem heeft dat nodig. Je kunt niet alleen maar op niet-financiële waardes blijven sturen, behalve als je misschien een B Corp bent of een stichting of een ander doel hebt. Maar laten we zeggen, je zit gewoon in een commercieel bedrijf met een aandeelhouder die rendement wil. Dan zul je op een gegeven moment wel moeten zorgen dat die input wel gaat leiden tot output. Dus het kan niet eeuwigdurend zijn. En je moet ook blijven testen of die relatie nog steeds klopt. Maar ik ben heel, wat dat betreft, is het heel belangrijk dat je die relatie legt en dat je daarin gelooft. Want anders ga je ook nooit nieuwe initiatieven nemen. Dan ben je daar en dan is dat een input en je bent bezig met de output. Maar je hebt toch echt de eerste input nodig voordat er ooit wat uitkomt. En dat is natuurlijk het ondernemen en ook het leuke van in het bedrijf werken.
Michael van Asperen
En als je dan concreet maakt naar welke waarden kijk je dan naar binnen Coredux?
Lodewijk Lockefeer
Wij kijken heel erg naar waarden van, we noemen dat bij ons, S-curves. De S-curves begint met een bepaalde investering en dan krijg je een bepaalde tijd dat je daar rendement van hebt en dan gaat het weer mature of plateauën. Dus die S-curves, dat is het concept wat in onze business bekend is. Want het duurt vrij lang voordat je onze producten hebt gekwalificeerd en gekodesigned hebt met je klant. Dus dat is een periode, kan jaren lang, kan jaren overheen gaan. Dus wij zijn dat gelukkig gewend. Dus wij kunnen kijken naar proof points op zo’n S-curve en zeggen, oké, we hebben deze fase behaald met een klant. Dan weten wij eigenlijk al best wel, oké, dat is een teken dat er de kans toeneemt dat er een return komt. Dus dat is op basis van die trajecten kun je dat redelijk goed voorspellen. En daarom is er ook ruimte voor om dat te doen. Omdat je namelijk op basis van vorige S-curves kunt aantonen… als dat proof point komt, dan weten wij op basis van ervaring… dat er iets komt en dat het goed gaat. En dat wil zo’n investeerder graag, dat willen al die stakeholders graag begrijpen. Dat klopt, want je hebt aangetoond in het verleden… als je dat doet, dan gebeurt er dat. Nu gebeurt er bij een ander klant ook weer zoiets. Nou, dan ben je waarschijnlijk op weg naar een S-curve. En als dat dan niet komt… Dat moet je natuurlijk wel op tijd mee stoppen. Het gaat allemaal stoppen op tijd mee als die proof points niet komen. En dat wordt steeds sneller. Dan moet je dat gaan besluiten, want er komen steeds meer S-curves. Er is steeds meer complexiteit in die wereld. Maar dat is wat wij dus doen. Dus dat is een onderdeel van de aard van onze business.
Robbert van Adrichem
Heeft dat te maken met de complexiteit van de business die toeneemt? Of dat jullie steeds meer klanten hebben waar je dus moet kiezen welke S-curve je voor gaat?
Lodewijk Lockefeer
Dat is een hele goede vraag. Kijk, je zult… Kijk, als er in de managementteamkamer… …geen moeilijke gesprekken zijn over resource allocation… …dan moet je zelf te raden gaan dat er iets niet klopt. Want resource allocation is in principe… …een hele belangrijke taak van een bedrijf, van het bestuur. En daar kan de CFO ook enorm in helpen. Dus resource allocation is absoluut cruciaal. Ik zeg altijd probeer de spelregels van resourceallocation af te spreken op het moment dat je nog niet aan het resourcealloceren bent. Dan heb je dat je dat los koppelt, want dan heb je iedereen nog lekker aan boord in het begin. Wat zijn de spelregels? Nou zeg jij, Nodewijk, dit zijn de spelregels, oké zijn het eens. Dan komt er dus een dilemma en dan kun je die spelregels toepassen om te kiezen. Ik ga wel of niet ermee door. Dat is een heel inclusief systeem inwezen, want dan heb je nooit een verliezer. Want mensen hebben die spelregels ook zelf bedacht. En later passen we ze samen toe. Dus dat is in ieder geval één. Dus daar zul je heel goed moeten bepalen Welke scope wil ik mij bewegen? Schoenmaker, blijf bij je leest. Wat is mijn kracht? En ga ik mijn kracht echt kapitaliseren in dit project of moet ik echt streng zijn voor mezelf? Het lijkt allemaal wel leuk en ik kan succesvol zijn misschien, maar het is niet dat ik mijn kracht hiervoor inzet. Ja, dan moet je dus nee zeggen. Ik denk dat dat het moeilijkste wat er is. Dat is namelijk ook een groot probleem met resource allocation. Dat het incrementeel kan werken. Dus jij komt vandaag bij mij binnen en zegt ik heb een leuk project. Maar dan zeg je ik kan er niks over zeggen want ik wil eerst die andere projecten ook weten voordat ik ga kiezen of we gaan kiezen. wat we gaan doen, want anders dan is je geld al op.
Robbert van Adrichem
Het is een leuk project, maar misschien is het nog wel een leukere.
Lodewijk Lockefeer
Ja, en als je dan zeg maar toevallig maandagochtend bij mij bent in plaats van vrijdagmiddag, dat kan niet de bedoeling zijn. Dus je moet het ook zo organiseren dat je dat op gezette tijden gezamenlijk in één keer op tafel hebt liggen. Als portfolio behandeld. En dat je het ook ziet als een zespuntenwedstrijd waarvan je zegt, oké, als mijn beste man een project in België gaat doen, kan hij het niet in Duitsland doen. Het gaat namelijk altijd over mensen hier. Het kan ook wel eens over geld zijn, maar dan heb je een ander probleem. Het gaat altijd over je resources. Dus je moet resources ook niet zien als geld, daar heb je weer hetzelfde thema. Het gaat niet over geld, het gaat over je mensen.
Michael van Asperen
Het leuke dat jij dat bruggetje nou voor me maakt. Want jij zei in het begin dat je het heel belangrijk vindt dat mensen moeten eigenlijk vier dagen het gevoel hebben dat ze engaged zijn. En als je dat niet bent, dan moet je afvragen, vind je het nog wel leuk om te werken? Of als veel mensen, misschien trouwens binnen je organisatie, zou je als bedrijf ook eens moeten denken van, wat doen wij daarin? Maar hoe kijk je, hoe meten jullie dat element? Of kan je dat mee? Maak je het tastbaar dat je ook voor je werknemers waarde creëert en ze engaged voelen en zich nuttig voelen?
Lodewijk Lockefeer
Het voordeel van wat ik net vertelde over die vier dagen en die drie dagen, dat kun je gewoon vanmiddag mee beginnen. Je kunt zo aan je mensen vragen, dat kun je heel makkelijk op microniveau uitvoeren. Dat vind ik het leuke van dit soort experimenten. Je hoeft er niet een heel groot corporate programma voor op te richten. Je zegt, dat kun je gewoon op NS2 doen. Dus dat is een hele laagdrempelige manier om te testen. Je kunt ook een great place to work doen. Dat doen wij bij CoreDux natuurlijk ook. Want dan krijg je een vergelijkbare currency hoe je ervoor staat. Dat vind ik ook super waardevol. Daar haal je natuurlijk ook heel veel uit over hoe de engagement bij mensen is. Dan moet je dat wel een beetje filteren, want je hebt vaak engagement. Het gaat over de beloning. Ik heb het over engagement, van ik ben trots wat ik vandaag gedaan heb. En ik ben enabled, om even goed Nederlands te gebruiken, om mijn werk goed te doen. Vergeet dat ook niet. Ik denk dat jullie daar ook een rol in spelen. We doen de consolidatie in Excel. Nou, iedereen loopt heilig naar huis elke week, want dat is natuurlijk echt niet leuk. Dat kan gewoon niemand leuk vinden. En het is ook gewoon niet leuk of ik investeer in een consolidatie tool. Nou, dan krijg je al een… Dat heeft een impact. En daar kun je zelf al als manager al heel veel doen. Zonder dat je een great place to work hoeft af te wachten.
Michael van Asperen
Ga de vloer op, praat met mensen.
Lodewijk Lockefeer
Ja, praat in ieder geval met je eigen afdeling om mee te starten. In mijn geval is die gelukkig vrij klein. Dus dat is voor mij heel overzichtelijk. Maar praat inderdaad met je mensen en probeer… Ja, te ontdekken hoe hun customer journey is. Want we hebben het altijd over customer journeys, maar je hebt het ook over de employee journey. Iedereen heeft recht op een engaged journey en iedereen heeft recht op… om zeg maar voor honderd procent zich te kunnen uiten in een bedrijf. Waarom zou je dat beperken? Dan ben je eigenlijk een CFO waar ik ooit voor werk. Als mensen 30% van hun persoonlijkheid thuis laten elke dag, omdat ze zich niet veilig voelen om dat te laten zien op kantoor, dan heb ik wel een slechter deal. Ik betaal voor honderd procent en ik krijg 70% van de persoon op kantoor. Dus ik vind het ook wel weer heel… Daar had ik het over, die autoriteit van de CFO. Gebruik nou je positie op een verantwoorde manier om af en toe even wat dingetjes te mobiliseren om gewoon wat jouw positie in te zetten die we hebben verworven op basis van we moeten rapporteren en we hebben de informatie. naar informatiegelijkheid en probeer nou je positie in te zetten om het bedrijf te mobiliseren. Dat is hartstikke leuk. Dus je mist de kans, als je het niet doet.
Robbert van Adrichem
Vanuit een bepaald voorbeeldgedrag, is dat dan waar je aan afleert?
Lodewijk Lockefeer
Ja, voor mij heb je zeg maar, als je het hebt over bijvoorbeeld ESG, dan zeggen we altijd we hebben rapporteren, we hebben mobiliseren en we hebben leiderschap. Dus leiderschap is denk ik, Inderdaad, voorbeeldgedrag. Je zit in de directie of je zit in het management, dus je hebt een voorbeeldgedrag. Je leidt, bijvoorbeeld bij het mobiliseren vind ik iets wat je als functie heel goed kan doen. …de tools die je hebt in te zetten ter mobilisatie. Dus een voorbeeld is bijvoorbeeld ESG. Hoe mobiliseer ik nou de organisatie? Nou, bijvoorbeeld door shadowpricing op CO2 in te voeren. Gewoon voor… Je doet een investering, je maakt een calculatie op basis van cashflows… …en je zegt, ik wil ook graag de impact in de tonnen CO2 erbij hebben… …en je mag je dan terugrekenen met honderd euro per ton. Dus het project A heeft duizend ton… En dat project B heeft 2000 ton x 100. Dat is dan, dat mag jij in die business case van mij gewoon als geld gebruiken. Stop het maar in. Ja, maar het is geen geld. Nee, maar het is wel geld, want het wordt namelijk ooit geld.
Robbert van Adrichem
Het is waarde.
Lodewijk Lockefeer
Het is waarde. We moeten afrekenen aan de omgeving voor het gebruik van CO2. En sterker nog, als wij nu een investering doen die 30 jaar blijft bestaan, dan over 10 jaar komt er een CO2-tax. Die komt dan echt. Dus waarom zou je nu al niet voorstatteren dat die echt gaat komen? Daarmee mobiliseer je de organisatie op ESG, op CO2-uitstoot. Dat is een één manier. Dus je kunt de organisatie enorm goed mobiliseren.
Michael van Asperen
We hebben het over de Chief Value Officer en we hebben het over de CFO. Zie jij dat als één en dezelfde persoon?
Lodewijk Lockefeer
Of zie je dat uit elkaar groeien?
Michael van Asperen
Dat je een CFO krijgt en een CFO?
Lodewijk Lockefeer
Nee, de Chief Value Officer is echt totaal overstatement. En niemand heeft recht op die titel.
Michael van Asperen
Hij wordt wel uitgereikt. Waarom neem je dat zo in die stelling?
Lodewijk Lockefeer
Omdat de value is iets van het bedrijf en het is iets van het management team. En het is iets van de business. Wij kunnen dat natuurlijk niet monopoliseren dat wij de value officer zijn. Kijk, we kunnen wel een rol spelen in dat mobiliseren. En het challengen van verdienmodellen en meer waardeconcepten geven dan alleen maar financiën. En mensen mobiliseren dat er meer stakeholders zijn. Maar in the end wij zijn maar gewoon finance. Stafonderdeel en wij helpen het bedrijf succesvol te worden. Hoe kan ik dan eigenaar worden van value? Dat bestaat helemaal niet. Onmogelijk.
Michael van Asperen
Maar je zei wel in een interview dat een CFO ontdekt en beheert waardecreatie.
Lodewijk Lockefeer
Ja, dat klopt. Maar dat is precies wat anders. Het ontdekken van waardecreatie is, oh, we hebben een verdienmodel. Dat is niet futureproof. Dat kan je natuurlijk analyseren, bekijken, uitrekenen. Dat is zeg maar jouw adviserende of challenging rol als CFO van jongens. Let op. Ik wil dat we waarde gaan creëren en dat willen we als bedrijf. En ik zie dat dat niet gebeurt, dus even opletten. Dan is dat een soort signaleer. Dan signaleer je dat en dan moet het team dat gaan oppakken. Dat is niet jouw taak. De taak is om het te signaleren. Dat is een hele goede taak, maar dat kun je alleen maar signaleren. Als je ook zeg maar in dat bedrijf werkt, in mijn ogen dan. En dat mensen je vertrouwen en dat je interesse in het bedrijf hebt. Je kunt het wel signaleren. Van buiten naar binnen, dat doen ook heel veel analisten. Maar als je daadwerkelijk ook dan het bedrijf wil mobiliseren, dan moet je gewoon in dat bedrijf werken. Ja, dat vind ik echt.
Robbert van Adrichem
Om dan toch een lans te breken voor het GFO uitreiking, kan ik me voorstellen dat je wel een aantal voorlopers of vaandeldragers hebt op dat gebied, zoals jij het eigenlijk ook propageert en inbrengt in de organisatie als manier van werken en denken.
Lodewijk Lockefeer
Inderdaad. En als de CFO, heet de CFO, wat is finance eigenlijk? We hebben dan toevallig die naam ervoor bedacht. De CEO en het leiderschapteam zal naar ons kijken van oké, maar help ons dan te ontdekken waar het niet goed gaat. Help ons met het beheersen van waarden. Help ons met het maken van keuzes, het resource allocation. Geef ons een governance waarbij we informatiegelijkheid krijgen. Dat kan iedereen van ons verwachten en dat verwacht ook de CEO en het team van jou. Dan ben je veel meer dan de CFO natuurlijk. De CFO-titel vind ik ook… Ja, dat is gewoon helaas een titel. Het gaat meer wat doe ik ermee. Maar ik weet zeker dat alle CEO’s, al heel veel CEO’s, zullen denken… ik wil iemand hebben die mij… challenged, ondersteunt, helpt, bijstaat… om bedrijven succesvol te maken. Nou, ik geef het een naam. Maar de chief value officer vind ik wel interessant omdat dat woord value erin zit. Maar wij zijn geen eigenaar van value.
Michael van Asperen
Eigenlijk zeg je iedereen is een chief value officer.
Lodewijk Lockefeer
Dat is precies wat het is.
Michael van Asperen
Tot aan degene die je binnenlaat toe.
Lodewijk Lockefeer
Nou ja kijk er is natuurlijk altijd wel een soort noodzaak dat een bepaald groepje mensen bepaalde besluiten neemt. Je kunt er niet een volledige Poolse landachter van maken. Maar ik denk dat dus iedereen is Value supporter. En je hebt ook wat officers die toevallig dan in een management team zitten en dat met elkaar bespreken. Dus je kunt natuurlijk niet, dat moet je wel een beetje condensed houden. Maar ik denk dat iedereen de cheerleader is van de value van het bedrijf. En dat iedereen daarom ook de purpose van het bedrijf goed moet voelen. Want dan kun je er ook wat mee doen. Als jij namelijk de receptionist bent en er komt een klant En je hebt in je value staan dat jij wederkerigheid belangrijk vindt. Of respect. Of whatever. Ja, als mensen dat goed… Dan kunnen ze daar zelf een bijdrage aan leveren. Dan hoeft niemand ze het meer te vertellen dan. Dat is het mooie van een purpose. Dan empower je mensen. En kunnen ze het gewoon lekker zelf doen. Iedereen blij. Bedrijf blij. Mensen zijn meer engaged. Voelen zich meer engaged. Doen ertoe. Worden gezien. En daar schaar ik ook alle temporary mensen bij. Dat zijn ook gewoon werknemers. Die zijn onderdeel van het succes. Dus daar sta ik wel achter, ja.
Michael van Asperen
En dan zeg je, wel grappig in het verhaal dat je net verteld, als je dan naar de CEO kijkt, zoals jij even de verhouding portretteert, ondersteun jij echt eigenlijk de CEO? Terwijl heel veel mensen zeggen, het is een soort van gelijk. En wij zijn ook business drivers. Maar eigenlijk zeggen we, je bent een business facilitator. Je helpt en faciliteert.
Lodewijk Lockefeer
Het aapje moet niet op jouw schouder komen van de business. Want dan kun je ook nooit meer onafhankelijk je rol spelen. Dan ben je al biased. En natuurlijk is het niet zo dat jij in je kamer zit en als een soort scheidsrechter de hele dag kaarten uit gaat delen. Dat is ook niet wat ik bedoel. Je bent natuurlijk onderdeel van het succes, onderdeel van alles wat er gebeurt. Dus je moet daar natuurlijk wel in meeleven. En je moet er ook mee gaan. Maar je moet wel de functiescheiding wel houden. Want anders krijg je, dan wordt het verwarrend. En dan ben je niet meer effectief. En dat is niet dan wat we op onze strepen moeten staan. We moeten gewoon begrijpen dat wij niet die business zijn.
Michael van Asperen
Eigenlijk is het ontdekken en beheren speelt daar ook weer een rol in.
Lodewijk Lockefeer
Het ontdekken van waarde kun je het bedrijf behelpen. Het outside-in element van een bedrijf ligt erg bij de finance, vind ik. Want wij hebben access to outside information. Wij kunnen dat gewoon gebruiken in onze informatievoorziening. We hebben niemand die ons vertelt dat we dat niet kunnen doen. Wij kunnen gewoon de krant schrijven… Ik maak vaak de parallel, want de journalist… die ook kan bepalen wat het bedrijf leest als nieuws. Nou, kun je outside-in, moet je daarin voegen. Dus dat is het ontdekken van waarde. Het beheren van waarde is governance, resource allocation, op tijd stoppen met projecten. Dat is het beheren van waarde. En van het beheren kun je weer leren. En dan kun je je weer beter ontdekken. Dus het is eindeloos. Ja, het is gewoon super exciting.
Michael van Asperen
Dan heb ik wel één van de vragen die ik nu schreeuw uit. Ik weet niet of je de antwoord op durft te geven. Want jij hebt een hele duidelijke mening over die rolverdeling. Maar anderen eigenlijk, als je daarmee in gesprek komt, wel eens het idee hebt dat ze steeds meer naar zich toetrekken als finance zijnde. En zichzelf eigenlijk steeds belangrijker maken. Dat gevoel heb je af en toe een klein beetje. Waar komt dat door denk je? Waarom hebben sommige mensen dat en kijk jij er heel anders tegen aan?
Lodewijk Lockefeer
Ik denk, laat ik in ieder geval zeggen wat ik zelf heb meegemaakt. In het begin was je als finance gewoon altijd uitgenodigd voor de meeting. Want als je er nou niet was, dan was er geen informatie. Dus je was gewoon informatie-eigenaar. Je had namelijk dat blaadje bij je, met de hand geschreven, met het aantal FTE’s in alle landen. En zonder, dan moest je uitgenodigd worden. Want er was helemaal geen Power BI, er was helemaal niks in termen van informatiegelijkheid. Dus je was altijd gewoon uitgenodigd. En daar heb ik meetings mee gemaakt in het verleden dat op het eind van de meeting iemand van Finance zei, wisten jullie dat ook wel? Oh, dat wisten jullie nog niet? Dat is wel zo. Dus dat is ook dan… Ja, dan monopoliseer je een beetje je informatiepositie. Zodat je elke keer uitgenodigd werd, maar eigenlijk komt het bedrijf helemaal niet verder dan. Want ik ben heiligd overtuigd dat vergaderingen of meetings moeten wat opleveren.
Michael van Asperen
Je moet ook weer waarde creëren uiteindelijk, ja.
Lodewijk Lockefeer
Kijk, en hoe krijg je nou waarde? Is om iets te creëren. Want het is geen waarde. Hoe kan je wat creëren als je allemaal op hetzelfde vertrekpunt begint… en dat je dan met die informatie die je allemaal hebt verzameld… iedereen heeft dezelfde informatie, beginnen we en dan gaan we dus iets creëren. Nou, dan heb je een synergie van je meeting. Maar als we twee uur lang in een meeting zitten… om elkaar op hetzelfde niveau te krijgen van informatie… en dan is de meeting afgelopen, dat vind ik dan wel behoorlijk zonde. En ik denk dat… In mijn verleden heb ik finest mensen zien acteren op deze manier. Ja, en dan ben je toch wel wat beschermend in je functie. Dan bescherm je je functie en dat leidt tot disruptie. Dan ben je in principe gewoon zometeen je geld niet meer waard. Dus dat is een hele… Dat is niet dat het morgen dan meteen afgelopen is of zo. Maar je geld stapt je weer een beetje. Ja, minder relevant worden. Dus dat is wat gebeurd.
Michael van Asperen
Eigenlijk hebben sommigen een beetje een soort existential crisis beginnen ze te krijgen. Wat is hun nut of hun waarde nog voor de organisatie bijna?
Lodewijk Lockefeer
Ja, ik denk dat de organisatie daar ook een hele grote rol in kan spelen. Om dat zeg maar niet te hebben. Kijk, ik heb het dan over de CFO, die zit dan vaak in het management team. Of eigenlijk altijd. Ik heb het ook over de business controllers. De hele groep mensen die de business controlt. Je hebt ook een financial controller, je hebt ook een businesscontroller. Iedereen heeft een ambitie om iets toe te voegen. De businesscontroller zit vooral naar de business te kijken en probeert dat in de gaten te houden of het allemaal goed gaat en wat er gebeurt. Ja en ik heb het meer over, ik vind dat die mensen op een positie soms waar ze er niet uit kunnen komen, uit kunnen breken om die rol te pakken. En ik kon best wel heel veel ongelukkige businesscontrollers tegen. Op conferenties of… Ja, allemaal Excel en allemaal gedoe. En ik was toch eigenlijk de businesscontroller. Ja, en ik vind dat een bedrijf daar wel een verantwoordelijkheid heeft… om de omgeving te creëren dat die businesscontrollers… de kans krijgen zich veilig te voelen om iets te laten zien. Ik vind eigenlijk… Ja, de CFO moet hem uitzoeken zou ik zeggen, maar die businesscontroller, dat is het talent wat er rond loopt en dat vind ik echt heel… Ja, dat is gewoon zonde. Dus ik vind dat dat eigenlijk nog een belangrijke… Dat is een verantwoordelijkheid voor het bedrijf en voor de… Omdat, zeg maar… Ja, de voorwaarden te creëren dat die mensen hun waarde kunnen leven.
Robbert van Adrichem
En als je dan kijkt naar wat we dan al heel lang de business partner noemen. En ik hoor je ook zeggen, ergens moeten we ook onafhankelijk blijven. Want de business, die moet de business drijven. En wij moeten kijken hoe de voortgang is en daar ook onafhankelijk over staat. Tegelijk kwam dan bij mij op, ja, maar als je samen heel ver gaat in het sparren en in die besluitvorming, heb je toch ook min of meer bijna samen gedaan.
Lodewijk Lockefeer
Ja, dat is klopt.
Robbert van Adrichem
Dus waar stopt het voor jou?
Lodewijk Lockefeer
Ja, dat klopt. Dat is inderdaad een glijnende schaal. En soms word je als finance ook, nou ja, niet gebruikt, maar dat vinden mensen fijn. Nou ja, en finance is het in mijn eentje. Jij vond het toch ook? Dat is toch prima?
Michael van Asperen
Ja.
Lodewijk Lockefeer
Dus je moet op een gegeven moment op tijd stoppen met het brainstormen en het ontdekken van oplossingen. En op een gegeven moment moet je het loslaten en dan moet de business het in de business meeting gaan verdedigen naar de business. Dat is inderdaad een Ja, dat is eigenlijk iets waar je misschien wat ervaring in moet hebben, denk ik, voordat je dat moment ziet. Je moet ook een paar keer zelf te ver zijn gegaan. Heb ik zelf ook ongetwijfeld gedaan.
Robbert van Adrichem
Is dat net als in muziek een bepaald gevoel voor timing?
Lodewijk Lockefeer
Ja, timing is een heel belangrijk woord. In heel veel opzichten een heel belangrijk woord is timing. En daarmee kun je ook engagement vergroten met timing. Dus timing is inderdaad op tijd stoppen dat je niet onderdeel wordt van de business. Dat is belangrijk. Het woord business partner vind ik op zich ook Ja, minder gunstig dan. Maar business challenger klinkt ook weer zo ongezellig. Ja, dus…
Michael van Asperen
Navigator.
Lodewijk Lockefeer
Ja, maar verzinnen woorden. Het gaat een beetje over hoe vul ik het in.
Robbert van Adrichem
Hoe heet het bij CoreDux?
Lodewijk Lockefeer
Ja, business controller.
Robbert van Adrichem
En hoe begeleid je mensen erin in dat zich ontwikkelen om die timing goed te voelen?
Lodewijk Lockefeer
Door ze zoveel mogelijk uit te nodigen voor meetings. Zoveel mogelijk mee te laten meten. maken wat ik meemaak. Dus wij hebben calls met onze investeerder. Dan nodig ik mijn controller antwoord uit, kan je gewoon inluisteren. Zoveel mogelijk transparantie geven wat je doet, is natuurlijk een goed begin. Dus ik deel ook eigenlijk alles. Want dat is ook een soort overtuiging dat ik heb. Daarmee krijg je dus ook weer engagement en krijg je dus input en krijg je dus een beweging dat je wat creëert met je team.
Robbert van Adrichem
Ja, ook een vorm van informatiegelijkheid.
Lodewijk Lockefeer
Ja, tuurlijk. Ja, absoluut. En ja, je maakt dat overzicht. Waarom? Hoezo moet ik dat overzicht maken? Waar gaat het eigenlijk over? Dus heel veel mensen stellen die vraag misschien niet. Ik vertel het er in ieder geval altijd bij. En als ik het er niet bij vertel, dan moeten mensen mij vragen… waar gaat het over? Want dan kan ik ook beter begrijpen wat je wil. Je kunt het toch niet helemaal uittekenen? Dus dat vind ik ook wel… Belangrijk iets. Dus ik denk dat dat is een manier om mensen daarin te ontwikkelen. Maar het woord timing is echt een hele belangrijke. Want ik heb ook situaties meegemaakt. Bijvoorbeeld er komt een capex request. Dat is een heel belangrijk iets. Geïnvesteerd wordt in een nieuwe machine voor vijf miljoen. Niet in dit bedrijf, maar in vorige bedrijven. En dan komt er een investeringsaanvraag op je tafel als controller. En dan ga je dan twee dagen naar kijken en allemaal lekker bezig. Maar eigenlijk is de… Je businessmanager zat toevallig al in de taxi op businessreis naar Polen ofzo. Of ik zeg het noem een land. En in de taxi hebben ze het even afgesproken. Twee dagen voordat jij ging kijken. Dat het een goed idee was. Dus ja, dat is dan wel timing. Jammer, want dan ben je eigenlijk al… Het is gewoon een formaliteit wat je aan het doen bent. Het is al besloten. Dus hoe kun je nu… Hoe kun je nu… Je moet eigenlijk je businessmanager, of de CEO, ligt eraan wiens controller je bent, voordat hij de taxi ingaat, al even je mening geven. Maar dan moet je wel weten wanneer hij de taxi instapt. Dus dan moet je dus weten wanneer die mensen op reis gaan. Dan moet je weten… Daar moet je dan achter in te komen. Als jij invloed wil uitroeven. Kijk, als je dat ding wil goedkeuren en in het dossier wil stoppen, dan hoeft dat niet. Maar iedereen heeft de ambitie om nog iets bij te dragen. Ja, dan moet je dus in de huid kruipen van jouw businessmanager. Wat gaat hij doen? Wanneer belt hij met zijn baas? Welke dag is dat? Dan kan je ervoor nog even wat… Dan moet je dan wel even een beetje induiken.
Robbert van Adrichem
En is dat ook heel erg werken aan een hele nauwe band, zodat iemand ook zijn gedachtes met je deelt, in plaats van achteraf je confronteert met facts?
Lodewijk Lockefeer
Dat is natuurlijk als je CFO bent. Het finest director bij Heineken ofzo. Ik heb dat een paar jaar gedaan. Dan zit je altijd in het vliegtuig met je counterpart. Dat is het perfect. Want dan heb je zoveel tijd, zoveel taxi tijd, zoveel vliegtuigtijd dat je… Dan krijg je alle gedachtes komen langs, want je besteedt heel veel tijd samen. Maar een businesscontroller zit verder weg vaak.
Robbert van Adrichem
Dus die moet ook taxiteit creëren?
Lodewijk Lockefeer
Ja, inderdaad. Taxiteit creëren. Dat is het goede woord. En dat moet hij dan met jou doen, als CFO. Of met, waarom niet meteen met de CEO? Hoezo niet? Dat kan toch prima? Ik vind het heel fijn als mensen direct met de business praten, in plaats van dat ik daarbij ben. Dat is alleen maar goed. Maar het is inderdaad timings, dat taxiteit is een leuk, je vat het goed samen vind ik, want dat is het. En dat lijken dus gewoon onverwachte momenten, maar dat is niet onverwacht. Kun je best wel een beetje over nadenken. En als je dat doet, dan ben je ook veel relevanter weer voor je businessmanager. Want dan denk je, wacht even, deze jongen denkt met mij mee. Super goed. Het staat ook in de values van een bedrijf. En hij doet het. Of zij doet het. Dus dat is een leuk sport.
Michael van Asperen
Weet je, ik heb eigenlijk nog even twee vragen richting het einde. Want één vraag is, jij vertelde eerder in een interview dat, en je had het net ook al een beetje aan, is dat je het belangrijk vindt om die niet-financiële KPIs ook om te kunnen rekenen naar financiële KPIs. Zoals bijvoorbeeld de CO2 was een voorbeeld daarvan. Maar wat voor andere niet-financiële KPIs kan je omrekenen naar financiële KPIs?
Lodewijk Lockefeer
Heel veel.
Michael van Asperen
Ziekteverzuim is ook heel makkelijk. Werknemerstevredenheid?
Lodewijk Lockefeer
Je kunt daar natuurlijk retentie aan vasthangen. We hebben een attrition van 10% of 5%. Nou reken maar uit als het 3% is. Dat moet ook weer niet te laag zijn. Geef het gewoon een waarde. 1% minder attrition is met zoveel waard. Vul het in of doe gewoon plus min. Plus of min. Er is een heel mooie verlies- en winstrekening ontwikkeld door Schamade. Dat is de professor op Nijrode. Dat is echt heel interessant. En die heeft dus bedacht zo’n kwadrant bedracht van waarde creatie. Dat is later op na. En daar zijn kwadranten bedacht. Als je waardecreatie hebt en je hebt dan sociale waardecreatie, milieuwaardecreatie en financiële waardecreatie en het saldo van de drie is een plus, maar het komt alleen maar door de financiële waardecreatie, dan ben je eigenlijk aan het uitbuiten. Er zijn vier kwadranten en om dat nou te bepalen, …is het inderdaad de bedoeling dat je alles een waarde geeft. Dus als jij iemand inhuurt met een afstand van de arbeidsmarkt… …dan zul je de zorgkosten van Nederland BV’s willen afnemen. Want als iemand werkt, kan het goed zijn voor zijn gezondheid. Het kan een positieve uitwerking hebben op mensen dat ze op kantoor zijn… …in plaats van thuis zitten. Dat is gewoon een verband dat bestaat. Nou, geef het een waarde. Geef maar zeg maar nou, dat bespaart dan 10.000 euro.
Michael van Asperen
Maar dat is iets wat je op basis van statistische gegevens waarschijnlijk… een bepaald bedrag aanhaalt.
Lodewijk Lockefeer
Of je doet plus en min.
Robbert van Adrichem
Liever ongeveer goed dan precies fout.
Lodewijk Lockefeer
Ja, is het positief of negatief? Het zou natuurlijk ook een goed zijn. En dan kun je in ieder geval de dialoog beginnen over… en dat helpt als het over… want daarom is het geld… Geld is niet waarde, maar geld is wel de currency die we kennen. En iedereen denkt, ik stop er wat in, dan moet het uitkomen. Dat is gewoon het model. Daar zal iedereen zich aan houden. Dus gebruik dat model maar dan. Probeer dan wat er in gaat en wat er uitkomt. Ja, te vertalen naar geld. Want dat kan Excel aan, geld. En de rest niet. Dus dat is creativiteit. Maar voor mij is het meer van geef de elementen aan… die hier zich voor kwalificeren in jouw ogen. Ga dan met je team zitten, is het plus of min? En ga ook met je aanhouder zitten van… is het ook voor jou waardevol dat ik dit zou doen? Want anders zit je lekker te plussen en te minnen. Maar dan kan het helemaal verkeerd aflopen.
Michael van Asperen
Maar dat kan dus ook zo betekenen dat als je de milieu aspect pakt… dat je bepaalde grondstof gebruikt die herbruikbaar is… waardoor het circulair is als beter. Dat is misschien financieel duurder, maar omdat het circulair is… geef je daar een bepaalde waarde aan.
Lodewijk Lockefeer
Ja, dan krijg je een schaduwwaarde. Of schaduwkosten. We hebben het veel over schaduwkosten. We hebben het ook over schaduwwaarden. Dus als jij bijvoorbeeld ook investeert in een… Data-platform. Nou, de business case is financieel. Er gaan mensen altijd beginnen over werkkapitaal, maar dat vind ik allemaal zo. Dat is altijd negatief. Ja, er gaan twee FTE’s minder. Ja, dat zie je ook nooit gebeuren. Dat is allemaal in de praktijk gebeurd. Dat is gewoon een beetje van alibi business case. Maar als je zegt, oké, ik krijg die data uit. En daarmee kan ik mijn consument beter begrijpen. En daarmee kan ik marketingdeel winnen. Dan neem je half geen marketingdeel mee. Kijk, in the end, nogmaals, het moet op een gegeven moment wel tot dividend leiden. Het kan niet zo zijn dat je dit de hele tijd doet en er komt geen dividend. Het model kan dat niet aan en dat begrijp ik ook. Maar de sport is natuurlijk om die relaties te gaan leggen en daar een soort overeenstemming mee te krijgen met de stakeholders en dan te handelen. Hoe gaaf is dat? En dat is in the end, krijg je daar meer dividend van.
Robbert van Adrichem
Welke waarden drijven nou uiteindelijk het dividend?
Lodewijk Lockefeer
Het echte dividend is dat je relevant blijft als bedrijf. Als jij zometeen wordt gedisrupt omdat jij helemaal niet nadenkt over de samenleving. Dan is je dividend dus stopt gewoon.
Michael van Asperen
Maar dat betekent dus ook qua mindset dat binnen de hele organisatie, want laten we dan zeggen dat de CFO is dus niet de CFO per se, maar iedereen, of laten we zeggen even topmanagement er even bij pakken. Die zal dan ook moeten accepteren dat je af en toe een keer wat minder rendement maakt. Want qua waardecreatie is dat goed en dat is voor de lange termijn goed. Dus een procentje meer of minder.
Lodewijk Lockefeer
Inderdaad, dus je zult dan zeg maar toch een soort proof point moeten hebben. Net zoals met die S-curves waar ik het eerder over had. Dat het op zich goed, dat er factoren zijn in die performance die aangeven dat in de toekomst het goed gaat. En als je dat model hebt en je kunt dat uitleggen, dan heb je natuurlijk een goede discussie. Want dan ga je ook geen korte termijn besluiten nemen die die in the end long term value destructive zijn. Dat voorkom je dan. Alleen het is heel belangrijk dat je daarmee wel overeenstemming hebt met je stakeholders, dat je dat zo doet. Nogmaals, als je dat in ijzerlezing gaat bepalen, dan gaat het fout.
Michael van Asperen
En als je nu, de laatste vraag is dat al, want ik had er twee. Als je nu dan kijkt naar de zamelijke mensen die luisteren, die zeggen ja verdorie, ik wil eigenlijk dat chief value officer denken, wil ik ook in me hebben.
Lodewijk Lockefeer
Ja.
Michael van Asperen
Wat moeten ze nou gaan doen om die eerste stap te maken? Waar begint het nou bij? Jou bellen?
Lodewijk Lockefeer
Boek lezen? Nou, ze mogen me altijd bellen. Ik denk dat je je moet verplaatsen. Nou, je moet niks, maar je zou je kunnen verplaatsen in een soort… Ja, in een soort rol die je meteen begrijpt. En daar gebruik ik altijd de journalist als metafoor voor dit soort gevoelens. Want dit is precies een hele goede vraag. Want dan zeggen ze ja, je hebt nu heel veel buzzwoords genoemd. Maar vertel even, wat moet ik nou doen? En het is niet allemaal zo obvious. Want natuurlijk is het niet obvious, want anders dan kan iedereen het al. Dus dat is ook niet de bedoeling dat het zo obvious is. Want dan is er geen verschil meer. Dat is ook niet de bedoeling. En ik probeer het gevoel op te wekken door de parallel met de journalist te maken. En daar heb ik een artikel over geschreven, kun je gewoon googelen. Dat kan de inspiratie misschien loskrijgen. Omdat ik denk dat de journalisten zijn… Zijn waarde is dat hij artikelen schrijft, nieuws brengt, inzichten geeft op een manier dat de abonnee nog steeds die krant koopt. Want hij doet in principe op veel gebieden hetzelfde als zij als een financiële professional doet. Hij selecteert het nieuws, hij checkt het nieuws, hij maakt analyses. Allemaal dingen die wij ook doen. Hij probeert dat op een hele fijne manier te presenteren. Dat het allemaal intuïtief is. Dat je echt self-service kunt lezen. En niet self-service plus de controller. Wat vaak denk ik ook nog gebeurt. En die mindset moet zo’n journalist hebben. Want wij kunnen morgen van krant wisselen. Ik kan nu van krant wisselen. Ik zit op de app. Ik stop ermee. Ik ga aan de andere kant nemen. Dat is zo gepiept. Dus het is een soort levens… Niet bedreigend, maar het is heel belangrijk dat hij dat doet, want dat is zijn businessmodel. Maar de controllers en de finance mensen zijn gewoon in dienst. Dus je kunt niet zomaar even je controller wisselen. Maar in the end, net als met de kikker in het warme water, moet je wel… toch wat gaan toevoegen.
Robbert van Adrichem
Als ik dan nog even terug ga beginnen, waarvan je zei, je moet wel een organisatie kiezen die past bij je persoonlijke visie. Dat je dan wel een krant kiest die aansluit bij jouw visie.
Lodewijk Lockefeer
Ja, nee, ik heb het over inderdaad.
Robbert van Adrichem
En dan daai je artikelen op deze manier?
Lodewijk Lockefeer
Absoluut. Kijk, je hebt natuurlijk verschillende soorten kranten. Je hebt de Correspondent. Je hebt allerlei soorten. Inderdaad, net zoals je een bedrijf zoekt waar je je op je gemak voelt, moet je natuurlijk ook de krant zoeken waar je je op je gemak voelt, dat klopt. En journalisten zijn, ik maak die metafoor om die energie een beetje los te krijgen van oké, oh dat is het inderdaad. Er zijn heel veel mensen die hele slechte ervaringen met journalisten hebben en die vinden journalisten helemaal geen goede metafoor, want die denken ja, die schrijven het verkeerd op. Ik heb het natuurlijk over een rol.
Michael van Asperen
En moet je ook niet misschien kijken naar de eigenschappen of de functie van een journalist die eigenlijk zonder waardeoordeel een schets geeft van een situatie, een analyse geeft van een situatie. Dat je dat als CFO die wat meer value-denkend wil zijn, dat misschien ook moet doen zonder een waardeoordeel te geven, een beschrijving te geven van wat er gebeurt, waarop basis je dan weer Inderdaad.
Lodewijk Lockefeer
En dat is het signaleren van waardecreatie of niet-waardecreatie. Ik denk dat je daar goed zit. Het balancing act is natuurlijk, je bent in dienst van het bedrijf. Dus je hebt ook een loyaliteit naar je bedrijf in de einde van de zomer, want je gaat er anders werken. Dus hoe krijg je zeg maar, ik denk je analyses sterker kunnen zijn als je in het bedrijf zit, want je hebt veel meer inzicht. De downside daarvan is dat je meegaat met de business om verklaringen te zoeken dat het allemaal wel meevalt.
Robbert van Adrichem
Group thinking.
Lodewijk Lockefeer
En van oké, het markt niet heel veel tegen, want de concurrent was oneerlijk. Ja oké, prima. Oké, dat kun je opschrijven, maar daar verandert de situatie niks van.
Michael van Asperen
Maar dat is een oordeel eigenlijk ergens over geven. Dus als je dat niet doet, dat oordeel geven, dan beschrijf je de situatie.
Lodewijk Lockefeer
Nou ja kijk, het is een heel vreselijk woord. Maar een journalist kan redelijk onafhankelijk wat roepen, want hij werkt niet bij dat bedrijf. Dus hij kan, als je daarmee de CEO een slechte middag bezorgt, moet die CEO s’avonds denken, dank je journalist dat je het gedaan hebt, want ik voelde me even slecht, maar ik weet dat het klopt. In plaats van dat je zeg maar een beetje gaat Dat je de boodschap een beetje afzwakt, omdat je denkt intern zit. En dat is natuurlijk de balancing act. Maar dat is wel een beetje het verschil tussen een outside-in persoon en iemand die in zo’n bedrijf zit. Maar in the end zal de CEO of het management team de echte waarde waarderen. De onafhankelijke waarde van de controller kan een CEO een hele vermelend middag bezorgen. Maar in the end, als hij goed is, dan weet hij, deep down, dit klopt. Hij heeft gelijk. Ik wil het niet horen. Hij heeft wel gelijk.
Robbert van Adrichem
Een vervelende middag, maar een goed jaar.
Lodewijk Lockefeer
Ja, nou zo is het. En dat is het natuurlijk. Zo is het. Daar moet je op uitgaan dat het zo werkt.
Michael van Asperen
Nou, dat is op zich een mooie uitsmijter die je zo hier gewoon… Ik hoef niet eens te vragen, die we hebben gehad. De tijd zit er alweer op. Ik hoop dat je… Ja, ik zei al, hij vliegt voorbij, zei ik aan tevoren. En jij keek me vragend aan, maar het blijkt toch echt zo te zijn. Ik hoop dat je het leuk vond om je verhaal te vertellen en ik hoop dat je alles hebt kunnen delen wat je wilde delen. Robert, jij ook weer dank voor je vragen.
Robbert van Adrichem
Ja, ik heb het ontzettend naar mijn zin gehaald.
Michael van Asperen
Kijk, dat is mooi, dat is mooi. En ik hoop de luisteraar ook. En ik hoop je zo’n volgende keer weer te treffen. En nogmaals, dank allebei weer voor jullie tijd. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
