Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag te gast hebben Tjalling Palmbergen, een oud CFO en auteur van het boek Financieel Management van Organisaties. En met hem gaan we het hebben over een nieuwe manier van denken over financieel management. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Tjalling, welkom in de studio. Leuk dat je er bent.
Tjalling Palmbergen
Graag.
Michael van Asperen
Zin in het gesprek?
Tjalling Palmbergen
Ja, dit is natuurlijk hartstikke leuk om te doen.
Michael van Asperen
Kijk, dat is mooi. Je bent in ieder geval super enthousiast, dus dat gaat helemaal goed komen. Maar allereerst even altijd de welbekende eerste vraag. Vertel even iets kort over jouzelf.
Tjalling Palmbergen
Ja, wat zal ik over mijzelf zeggen? Ik heb mijn hele leven gewerkt als CFO en ik heb op een bepaald moment besloten om dat af te sluiten met Het vastleggen van al mijn kennis in een boek.
Michael van Asperen
Kijk.
Tjalling Palmbergen
En dat boek dat is vorig jaar uitgekomen. En ik ben nu drukdoende met het promoten van dit boek. En ik was dus erg blij met de uitnodiging, Michael, dat ik hier ook iets mag doen aan het bekendmaken van mijn boek. En dat doe ik ook graag.
Michael van Asperen
En vooral de gedachtegang erachter natuurlijk.
Tjalling Palmbergen
En de gedachtegang.
Michael van Asperen
Maar voordat we daarover inzoomen, oud CFO, kun je nog iets aangeven van waar heb je gezeten, internationaal veel gereisd?
Tjalling Palmbergen
Ja, internationaal vrij veel. En bij organisaties die ook internationale banden hadden. Ik heb bijvoorbeeld tien jaar bij BBDO gezeten, BBDO Nederland, destijds de grootste reclamegroep van Nederland. En in die tijd heb ik ook vrij veel samengewerkt met de founding father van de reclamewereld van Nederland, Guy B. Franssen. En wij hebben samen vrij veel gedaan aan ontwikkeling van theorieën op het gebied van financieel management, een nieuwe manier van denken. Terwijl we eigenlijk onszelf daar nou niet eens zo van bewust waren dat we dat deden. Maar dat is wel de basis geweest voor het uiteindelijke werk wat ik heb gedaan. Die manier van denken.
Michael van Asperen
En dat begon al, wanneer was dat in de periode?
Tjalling Palmbergen
Jij wilde een datum hebben, dat was 1 juli 1989.
Michael van Asperen
O, dat is heel specifiek trouwens.
Tjalling Palmbergen
Ja. Ja, maar je vroeg een datum. En je spreekt met een oud-CFO. Dan krijg je een datum.
Michael van Asperen
Ja, dat is waar. Dat had ik moeten weten. Maar toen werd het eerste zaadje eigenlijk geplant om het boek te schrijven. Zonder dat je misschien toen op dat moment dacht, ik ga een boek schrijven.
Tjalling Palmbergen
Ja, daar was geen gedachte over, nee. Alleen wat ik van Gieb Franssen meekreeg, ik kwam zelf toen uit de bouw. De Troost Penisgroep, wel bekend hier in deze omgeving waarschijnlijk. En Gieb die had mij naar Baby de Joo gehaald, omdat hij zag aankomen dat een paar grote klanten verloren zouden gaan. Amstel, Heineken, onder anderen. Amro, wat zal gaan fuseren met de andere grote bank. En hij had eigenlijk iemand nodig die hem zou ondersteunen in de reorganisatie die komende was. Terwijl de anderen dat nog niet zagen, maar Gieb verzag dat. En die wilde mij zo snel mogelijk in zijn denken meenemen. Ik was verrast dat ik een ander denken had. En daar hebben we het uitgebreid over gehad. Ik vond het zonde om die gigantische capaciteit die BBDO had opgebouwd… om die zomaar af te breken. Maar ik zag ook wel in dat we het op zo’n manier moesten doen… dat we geen verlies zouden gaan leiden. Dus daar is eigenlijk het begin van het denken al gekomen. En Gieb had een manier van denken die hij gaf aan. Iedere medewerker of gemiddelde medewerker zou 1,2 miljoen euro aan gecapitaliseerde omzet moeten hebben. Nou, ik denk dat er geen mensen hier meer bij jou luisteraars zitten die het begrip gecapitaliseerde omzet kennen, maar dat was een denken dat je de 15 procent mediacommissie …omzetten naar wat dat eigenlijk was in brutto marge. En dan kwam je uit op 200.000 gulden. En als je maar opstuurde dat je per FTE 200.000 gulden had, gemiddeld… dan draait hij wel goed.
Michael van Asperen
Ongeacht of je secretaresse was, of dat je media planner was, of dat je accountmanager was.
Tjalling Palmbergen
Daar hadden we ook een theorie over, hadden we ontwikkeld. En dat is 20% van de medewerkers mag indirect zijn, ondersteunend. Ik heb dat later in mijn werkzaam leven onderzocht. Dat geldt overal. Nog steeds. 20% is ondersteunend aan 80% wat de fee-earners zijn, of de directen. Ik nodig iedereen uit om het voor eigen organisatie ook eens uit te tellen hoe het zit.
Michael van Asperen
In de detacheringswereld bij ons heet dat het care-ratio. Ik weet niet of dat een herkenbare term is, maar eigenlijk hetzelfde per medewerker die niet een fee-burner eigenlijk, moeten er vier fee-earners bij spreken. Ik weet niet wat de care-ratio exact is.
Tjalling Palmbergen
Dat klopt, 20%.
Michael van Asperen
Ja, als er één of vijf is dan moet je er vijf aan aan het werken. Maar dat begon dus in 1989, kwam u in aanraking met dat idee van denken?
Tjalling Palmbergen
Met dat idee van denken, ja. Ja, dat had ik niet op school geleerd.
Michael van Asperen
Maar wat was de eerste reactie daarop dan, toen hij dat vertelde?
Tjalling Palmbergen
Mijn reactie was, dit is een heel goed denken. Alleen, het is te complex. Als je het hebt over gecapitaliseerde omzet… Gieb, waarom heb je het over gecapitaliseerde omzet? Waarom heb je het niet gewoon over bruto marge? Nou, zo is dat denken gegaan. En ik was toen ook… Dit denken is uitgevend. BBDO was marktleider. in de reclamewereld. Gieb was de guru. Ik mocht erbij komen om op financieel gebied de guru naast de guru te zijn. En wij kregen uitnodigingen van concurrenten om hen op te leiden op financieel management. En Gieb zei doen. Want dan kunnen wij onze marktpositie, onze dominante positie, kunnen we uitventen en kunnen we er een stempel op zetten. Als iedereen ziet dat ze bij ons komen voor kennis, zijn wij de grootste en de slimste. Nou, zo hebben we dat gedaan en dat is… Toen ik wegging bij BBDO, als je een datum wil hebben, 1 juni 2089, sorry 1999, toen is dat voortgezet dat ik uitgenodigd werd om lezingen te geven over financieel management. Zo is dat gegaan. En omdat je die lezingen geeft, krijg je de ruimte om na te denken over dingen en nieuwe theorieën te ontwikkelen.
Michael van Asperen
En toen je bij BBDO wegging, kwam je toen weer ook in een nieuwe CFO-positie terecht? En daar kwam je weer met deze gedachtegoed binnen. En waarschijnlijk het bedrijf waar je werkte had die gedachtegoed weer niet.
Tjalling Palmbergen
Nee, de Vlaamse luchtvaartmaatschappij had hier niet over nagedacht. Jaap Robert Jacobson die had mij opgehaald, had mij naar zich toegetrokken met het verhaal van het geld is op en Ik heb nog één mogelijkheid en dat jij het eventjes probeert te redden. En ik heb tegen hem gezegd, ik wil dat niet, want ik heb besloten om voor mezelf te gaan werken. Ik wil niet weer CFO in dienst van een organisatie zijn. En toen zei hij, nou, dat kan ik wel oplossen. Jij wordt gewoon hier interim CFO. En zo is het gebeurd.
Michael van Asperen
En toen ging je weer aan de slag met dat gedachtegoed.
Tjalling Palmbergen
Ja, dat kon niet meteen nog. Ik ben begonnen op 1 augustus 2001. En dat was zes weken voor 11 september. En ik had hem beloofd dat ik binnen zes weken een analyse zou maken wat we zouden moeten doen. Op die dag… hadden we het heel druk. Want VLM was een luchtvaartmaatschappij die vooral met Joodse passagiers werkte. En die dachten allemaal dat het dus om iets anders ging dan wat het eigenlijk om ging, de Twin Towers. Ja, maar ik heb wel de analyses toen… Eén van de grootste dingen van dat denken is… dat ik volg aangegeven heb… probeer nou je denken om te zetten naar die brutomarge. Kijk wat je maakt aan brutomarge per fte. Kijk dan, als dat meer is dan… onder de 125, dan moeten we iets aan de inkomsten doen. Zijn de kosten hoger dan een ton, dan moeten we iets aan die kosten doen. Per FTE allemaal. En als we meer dan twintig procent indirecte hebben, moeten we daar iets aan doen. Daar is naar voren gekomen dat de inkomsten wel klopten, maar de kosten niet. Dat is een analyse die ik heel veel zie. Dat is dat CFO’s, als er ergens te weinig winst is, meteen naar de kosten gaan. Dat is een natuurlijke reactie van CFO’s. Terwijl, als je die normen hebt, als je weet, ik mag per FTE 10.000 euro aan kosten maken en ik moet ongeveer 125.000 euro aan inkomsten maken, dan weet je, heb ik een probleem aan de kostenkant of heb ik een probleem aan de inkomstenkant? En heel vaak is het probleem niet aan de kostenkant, maar aan de inkomstenkant. Maar als je dan in je kosten gaat snijden, als je een probleem hebt aan je inkomstenkant, maak je het probleem alleen groter. Je gaat het niet oplossen.
Michael van Asperen
En dat zie je dus vaak gebeuren bij bedrijven.
Tjalling Palmbergen
Dat zie je vaak gebeuren.
Michael van Asperen
De markt gaat achteruit en dan heb je gelijk in de kosten gaan snijden.
Tjalling Palmbergen
En dat is ook een van de dingen dat ik zeg. Deze theorie brengt een stukje duurzaamheid naar bedrijven toe. Je brengt een stukje rust. Als iedereen weet, we mogen gewoon een ton euro’s aan kosten maken. dan is dat geheid van die kosten eraf. En als je weet dat je 125.000 euro aan bruto margin moet maken, als je het maakt, dan is het goed. Dan kan iedereen tevreden zijn. En dan is het niet zo van kan er nog een schepje bovenop.
Michael van Asperen
Dan zou je natuurlijk ook kunnen zeggen van de kostenkans is onder controle. We hebben die omzet die we per fd halen. Waarom doen we er niet gewoon 10.000 meer maken voor 135 van?
Tjalling Palmbergen
Ja, dat kan. Dat heb ik heel veel gezien. De ervaring is ook dat dat één jaar goed gaat, twee jaar goed gaat, meestal het derde jaar al niet. En dan zie je dat het hele bedrijf afbrandt. Want als jij het zo opjuint dat ze boven de normen gaan draaien, hou je dat niet vol. Dus die 125.000 euro geeft een stukje rust. En het is niet meteen al 125.000 euro gegaan. We hebben nog de stap gehad van de gecapitaliseerde omzet. 2 ton aan bruto margin in guldens. Toen was ik blij dat we de euro kregen. Toen kreeg ik 10% erbij in één keer op de norm. En later door de inflatie is die norm nog een keer een 20% verhoogd. Dus het is niet een statisch geheel. Je zult het zelf bij moeten houden.
Michael van Asperen
En het verschilt ook per industrie waarschijnlijk ook wel waar je in zit hoe hoog de norm is? Of maakt dat niet zoveel uit?
Tjalling Palmbergen
Wat wel scheelt, dat is als jij bijvoorbeeld in het onderwijs zit. Dan heb je een 30-urige werkweek. Nou die 10% die je minder hebt, die zie je. Die zie je in de cijfers. En wat je ook ziet, is dat je huisvestingkosten bij een school hoger zijn omdat je een gebouw hebt. Dus dat soort dingen zie je wel. Maar wat ik ook zie is bijvoorbeeld, mijn boek is niet geschikt als je meer wil weten over hoe het werkt bij een bank of een verzekeraar. Wat ik wel gezien heb is, banken hebben hun eigen vermogen, daar moet een rendement op komen, daar moet je 10% hogere inkomsten maken om die kosten van het kapitaal te dekken. En dat geldt ook voor de verzekeraars. Als je nou kijkt naar elke storm van zakelijke dienstverleningen, of dat nou in de opleidingssfeer zit of in de reparatiesfeer of verhuursfeer. Daar gelden deze normen voor.
Michael van Asperen
Die stap zoeken we heel kort even over, maar om dat even terug te maken. Want je besloot het boek te schrijven, juist omdat je deze ervaring heel erg wilde delen en een verandering waarschijnlijk ook wilde krijgen in het denken van mensen. Want het huidige denken is veel te veel korte termijn gedacht, korte termijn winst gedacht.
Tjalling Palmbergen
Dat is een element ervan. Ooit in de geschiedenis is er besloten… dat als je het rendement van een organisatie, van een onderneming… of de kosten van een organisatie wilt uitdrukken… dat je daar de maateenheid jaar voor neemt. Het had anders kunnen zijn dat we niet op de maateenheid jaar zijn. Wat ik nu zie is een stap om van jaar te gaan naar jaar… per FTE, is al een hele grote stap. Als we dat voor elkaar kunnen krijgen. En als we dan ook nog het besef kunnen krijgen dat kosten, dat dat niet toeval is, maar dat daar ook een structuur achter zit en de verhouding direct indirect dat daar een structuur achter zit. En als we een stap boven het denken van begroten gaan, maar gaan naar normen, dat je zegt, Dat zijn cijfers die zijn haalbaar en die zijn reëel en die geven een bevredigend niveau. Dan heb je een hele andere wereld gecreëerd en dat wilde ik graag doen.
Michael van Asperen
En wanneer begon je met het schrijven van het boek?
Tjalling Palmbergen
Pijnlijke vraag.
Michael van Asperen
Nou, dan ben ik benieuwd naar het antwoord.
Tjalling Palmbergen
Ik denk dat dat 2015… 2014 was. 2014.
Michael van Asperen
Het heeft wel een tijdje geduurd om het goed op papier te krijgen.
Tjalling Palmbergen
Ik denk dat ik daar tien jaar mee bezig ben geweest, ja.
Michael van Asperen
Waar lag die grote uitdaging dan om het goed op papier te krijgen? Wat maakt dat lastig?
Tjalling Palmbergen
Ik ben van nature geen auteur.
Michael van Asperen
Dat scheelt wel, ja.
Tjalling Palmbergen
Dus schrijven was niet mijn ding. Sterker nog, ik heb een hekel aan lezen. En ik kan me heel goed voorstellen dat andere mensen dat ook hebben. Dus ik wilde een boek maken. Mijn verhaal vastleggen op een manier dat ik, en dat krijg ik nu ook terug van mijn lezers, dat het leesbaar is. Dus als je een pagina ziet van mijn boek, het ziet er leuk uit. De zinnen zijn niet te lang. Ik heb gezorgd dat ik moeilijke woorden zoveel mogelijk voor kon en dat er een hele gestructureerde opbouw in het verhaal zit. Dat vond ik gewoon heel erg belangrijk. Ik heb geleerd bij het lesgeven. Ik heb veel lesgegeven in company en ook bij business schools. De beste manier om een verhaal over te brengen is een verhaalverteller. Storytelling. Dus wat ik gedaan heb voor mijn boek, ik heb 25 verhaaltjes opgeschreven. En die 25 verhaaltjes, dat zijn kapstokken om een probleem aan te roeren. En daarna heb ik dat probleem uitgewerkt.
Michael van Asperen
Want een van die verhalen daarin, die gaat over Duk.
Tjalling Palmbergen
Ja, ja, ja, ja, ja, ja. Het is wat ik ook gedaan heb, dat boek bij al die verhalen heb ik een illustratie laten maken. Hoe heette hij Michael? Michiel Offerman. Die heeft een hele goede illustrator. Die heeft dus 25 illustraties gemaakt van die verhalen. Een van die verhalen is bijvoorbeeld het verhaal over meneer Duk. Meneer Duk komt terug van zijn golf. En zijn vrouw Melaria en Melissa zijn daar. En die zeggen, ja, wij zijn terug van het winkelen. En we hebben 40 schoenen gekocht. Nou, dat ging prima. We hebben ook heel veel korting gekregen daar. Ducty zegt dan, in mijn winkels doe ik het altijd zo, als jullie binnenkomen, dan gooi ik eerst eventjes een 30% bij de prijs op, dat ik dan ook gewoon voldoende korting kan geven. Hebben jullie wel op de website gekeken of dat bij jullie niet het geval is geweest? Nou, dat prettige gesprek, dat is meteen over. De sfeer is verziekt bij de familie Duk. Nou, ik gebruik dit soort verhalen om uit te leggen wat zijn uitgaven… Wat zijn kosten? Wat is korting? En is korting inkomsten? Nee, korting is geen inkomsten. En op die manier doe ik dat. En als jullie nou denken dat het verhaal van meneer Duk met Trump te maken heeft. Ja, dat heeft met Trump te maken.
Michael van Asperen
Golf, Melania. Maar dat verhaal, juist om dat verschil duidelijk te maken, dus wat zijn inkomsten, wat zijn kosten, wat is korting, is dat dan omdat mensen het niet goed in beeld hebben, wat het verschil tussen die dingen dan allemaal zijn, dat je dat verhaal zo gebruikt om dat te vertellen? Is het onduidelijk?
Tjalling Palmbergen
Ja, dat is onduidelijk. Dat heb ik ontdekt dat je dit soort zaken heel erg expliciet moet uittekenen, heel expliciet moet uittekenen. Een van de dingen die ik met het boek wilde is de termen die we gebruiken in financial management omschrijven en vastleggen. Dus in mijn boek heb ik 750 termen uit financial management gedefinieerd. Op een zo eenvoudige mogelijke wijze, maar wel kloppend. Die zijn opgenomen in het boek.
Michael van Asperen
Ja, maar dan zou je bijna zeggen, dan is dit boek toch niet voor financiële mensen, maar juist voor niet-financiele mensen.
Tjalling Palmbergen
Het boek is voor niet-financiele mensen.
Michael van Asperen
Maar ook wel, maar het idee erachter om anders na te denken over hoe je omgaat met winst en dergelijke, veel meer dus op langer termijn gaat denken door bijvoorbeeld de Bruto Marschperf te eten pakken, dat is wel weer iets wat je bij financials onder de aandacht ook wil brengen, toch?
Tjalling Palmbergen
Wat ik dan ook gedaan heb, ik ben begonnen met de promotie onder professionals. Niet onder financiële mensen. Ik heb nu gezien dat er een hele club aan Super promotors, ik weet niet of je het begrip kent, van Rijn Vogelaar. Het boek van Rijn Vogelaar. Super promotors die mijn gedachtenhoek ondersteunen. Dat zijn de mensen waar ik het van moet hebben. Die dat uitdragen. Als het onderwijs, de educatie, ziet dat vanuit het bedrijfsleven dit gedragen wordt, is er een grotere kans dat ze die grote stap in het denken die ze zouden moeten zetten, kunnen zetten. Dat ze zien dat non-financials dit omarmen.
Michael van Asperen
Maar de financials zelf moeten het uiteindelijk ook wel willen omarmen.
Tjalling Palmbergen
Dus beide werelden moeten bij elkaar komen. Hij moet het kunnen omarmen.
Michael van Asperen
Niet willen?
Tjalling Palmbergen
Ook willen, maar hij moet het ook kunnen. Want het is zo’n groot verschil in denken. Er worden zoveel beer op de weg gezet van, ja maar Tjalling, dit dan en dat dan. En de jamaar. De jamaar, want dit is zo’n grote ontwikkeling, niet iedereen kan die stap even zo zetten. Dus ik denk ook dat er een heleboel tijd voor nodig is om zo ver te komen dat dit gemeengoed is.
Michael van Asperen
Ja, om even de stap terug te maken naar het boek. We zoemden net heel even in specifiek op die bruto marge per FTE. Maar eigenlijk stel je, het gaat om dat we normen stellen over een aantal zaken van hoeveel winst wil je inderdaad, hoeveel omzet wil je maken, hoeveel kosten wil je maken, wat wil je kwijt zijn aan huisvesting, aan fee burners en fee earners en dergelijke. Dat is echt de basis van een boek waar je een framework voor neer hebt gelegd.
Tjalling Palmbergen
Als je nu kijkt naar wat vinden organisaties een mooie groei? Als je die vraag stelt, krijg je één antwoord. 10 procent.
Michael van Asperen
Ja, of 8. Ik hoorde laatst 8 ergens. Maar altijd gebaseerd op 8 procent omzetgroei.
Tjalling Palmbergen
Of 10. Als je vraagt wat is een mooie winst? Als men de stap heeft gemaakt om het denken in omzet los te laten en naar bruto marge durft te gaan, krijg je het antwoord 20%. Organisaties die meer dan 20% van de bruto marge als winst maken, worden gezien als graaiers. Als je minder maakt, doe je iets niet goed. Een organisatie die 10% winst maakt van de bruto marge, wordt eigenlijk als zielig bekeken. Want die heeft iets echt niet voor elkaar. Maar als je 30% maakt, nou, dat is niet fijn om te horen. Ze maken dat 30% winst van de bruto marge. 20% is acceptabel. Dus daar ligt die grenzen bij. Dus er is een norm. Ik zeg niet, je moet naar een norm gaan. Nee, je moet erkennen dat die norm er is. En als je dat uitspreekt naar je omgeving, die norm is er. dan maak je het leven een stuk makkelijker.
Michael van Asperen
En ga je dan vanuit die eerste norm die je dan stelt, hoeveel winsten wil maken, ga je van daaruit dan terugrekenen naar wat is dan de norm voor huisvesting en dat soort dingen? Reken je hem zo terug of bouw je hem… Hoe kom je precies tot die norm?
Tjalling Palmbergen
Door het analyseren van jaarrekeningen ben ik erachter gekomen wat de kosten per soort ongeveer zijn. En als ik dan afwijkingen zag, heb ik gekeken hoe komen die afwijkingen er. En dan vind je verklaringen. Want normaal is het zo, je kunt huisvesting, kun je gewoon voor 7000 euro per jaar per fte doen. Als je niet een studio nodig hebt, bijvoorbeeld. Maar in een kantooromgeving. Zo heb ik voor allerlei zaken de normen vastgelegd. Je kunt het allemaal in mijn boek nalezen wat de onderbouwing van die kostensoorten is. En dat is best interessant. Maar er hoort wel een heel stuk definiëring bij. Want wat is huisvest? Wat zijn kantoorkosten? Kantoorkosten mogen bij een normale organisatie 6000 euro per jaar per fte zijn. Maar wat valt eronder? Hoe zit dat met de lease auto? Is dat nou? Is dat huisvesting, kantoorkosten, verkoopkosten? Op die manier heb ik dat onderbouwd en ben ik tot de conclusie gekomen… Ordegrote, nu in West-Europa mag je Ordegrote 100.000 euro aan kosten maken voor een organisatie. Dat geldt ook voor de non-profit organisaties. Dat geldt ook voor de overheden. Die hebben allemaal die ton. Alleen die hoeven geen 20% winst te maken. Dus die hoeven niet op die 125 te zitten qua inkomsten.
Michael van Asperen
Nee, oké, die zitten dan anders. En kan je een tipje van de sluier, want mensen moeten wel even nalezen hoe het dan opgebouwd is, maar als je van een aantal kosten kijkt, wat een beetje de tip van de sluier, wat de norm is?
Tjalling Palmbergen
Ja, huisvesting is zeven. Kantoorkosten, overige kosten. Zijn allemaal per persoon 6.000 euro per jaar. Als ik kijk naar personeelskosten is 25.000 euro en dat is 15.000 voor salaris gerelateerd en 60.000 voor bruto salaris. Maar heb je wel de definities bij nodig van wat is nou salaris gerelateerd, wat is nu echt bruto salaris. Maar die staan beschreven in het boek.
Michael van Asperen
En uiteindelijk blijft er bovenaan een percentage over en dat is 10, 20, 30 procent als je een graaier bent.
Tjalling Palmbergen
Nee, wat erover blijft, bij normen gaat het erover wat zou het moeten zijn. Dus je kunt een begroting maken die anders is dan de normen. En daar heb je dan een verklaring voor. Maar dan heb je wel het referentiekader. Ja, wij kunnen dat met die kosten niet doen, want wij hebben incidentele kosten dit jaar. Of wij hebben een hoger bureauinkomen, een bruto marge, dan de 125, want we hebben een toevaller erin zitten. Dat kan. Maar die norm, Daar gaat het om. En wat ik aangeef… Ik heb in mijn boek een beschrijving gemaakt van alle typen cijfers die er bestaan. Er zijn er 15 soorten cijfers die je uit elkaar moet halen. Normen is een van die cijfers en actuele cijfers is een andere en begroting is een andere. Op die manier, als je dat door elkaar haalt en dat zie ik in het bedrijfsleven bij managers nogal eens gebeuren, dan wordt het vaag. Daarom heb ik die zaken ook gedefinieerd en heb ik ook aangegeven wat is wat.
Michael van Asperen
Maar dan zeg je, je hebt dus die normen en je hebt je begroting en daar kan dus een verschil uiteindelijk in zitten. En daar heb je een verklaring voor. Even slecht gedacht vanuit mijn kant. Waar mensen dan heel goed in zijn, is altijd een verklaring vinden waarom ze uniek zijn en het altijd anders is. Dus dan hoeven ze zich nooit aan die normenkosten te houden. Want wij zijn bijzonder en wij hebben het altijd anders. Hoe zorg je ervoor dat je die gedachten er dan niet in laat sluimen? Want dat is dan denk ik wel een belangrijke.
Tjalling Palmbergen
Je moet zorgen dat die normen, dat die gedragen worden door degene die erover gaan. En als je aangeeft dat in de hele omgeving, de collega bedrijven, allemaal, dat die het met 60.000 euro bruto marge kunnen doen. Ja. En jij doet het met een hoger getal. Maar kun je de vraag stellen waarom? Waarom is het bij ons hoger? Ja. En iedereen weet het dan. Iedereen weet het dan wel. De vraag is, kun je er wat aan doen? Maar je kunt wel zeggen, eigenlijk zouden wij ook op die 60 moeten zitten. Of als jij zegt, wij hebben personeel, de salarisgeroteerde kosten zijn bij ons geen 15, wij hebben 11. Iedereen weet dan dat komt omdat we geen pensioensysteem hebben. En dan kun je zeggen, wat is voor ons de norm? Zou het 15 moeten zijn? Ja, het zou 15 moeten zijn. Want het niet hebben van dat pensioenssysteem, die 4, moet je terugvinden in je winst dan uiteindelijk. Dus je mag dan echt uitgaan van die winst die moet 25 zijn, maar wij hebben meer, want we hebben geen pensioensysteem. En dan zul je ook zien, niet hebben van een pensioensysteem zal op langere termijn toch leiden tot meer kosten.
Michael van Asperen
Elsa, je hebt het boek geschreven met een bepaald idee. Uiteindelijk wil je de gedachtegang van managers en CFO’s veranderen om anders te kijken en duurzamer te zijn. Nou, dat duurzaam zijn, dat is niet in de zin van, wat tegenwoordig heel erg in is over milieu en dergelijke, daar draait het niet om. Het draait om hoe je een sustainable model blijft houden, dat je bedrijf gezond blijft voor de langere termijn. En dit kijkt ook echt naar de langere termijn gezondheid van de organisatie.
Tjalling Palmbergen
Ook voor mezelf. Want ik heb ook niet eeuwig geleden. Dus ik heb zodra de boek uitrolt richting de hbo’s en universiteiten, ik denk niet de top van de universiteiten, maar bachelor opleidingen. Zodra we dat uitrolt denk ik dat ik een RvI moet instellen. raad van innovatie in plaats van raad van commissaris, een raad van innovatie waar ik niet de baas ben maar de docenten die les geven met mijn boek en dat zij het boek verder moeten dragen en dan kan ik het loslaten want ik denk dat er nog wel ontwikkelingen zullen komen maar die zullen dan wel vanuit het vakgebied zelf naar voren moeten komen. Ik wil een RVI. En dat is een vorm, vind ik, van duurzaamheid. Ook voor mijn eigen gedachtegoed.
Michael van Asperen
Jij ziet het boek echt als een beginpunt voor een verandering van denken in het vakgebied.
Tjalling Palmbergen
Absoluut.
Michael van Asperen
Op lange termijn.
Tjalling Palmbergen
Absoluut.
Michael van Asperen
Dus jij hebt het startschot gegeven daarvoor eigenlijk. En hoe tevreden ben je tot nu toe?
Tjalling Palmbergen
Ik ben wel erg tevreden eigenlijk. Ik ben begonnen met het promoten richting de professionals. Dat was heel leuk. Ik kwam daardoor in contact met allemaal mensen die ik al tijden niet gesproken had. En die contactopnames waren heel leuk. zijn nu mijn super promoters. Niet alleen Reen Vogelaar, maar een boel andere mensen die zeggen, joh, ik ondersteun dat. Dus als jij op LinkedIn een bericht doet, dan ga ik dat gewoon liken. En ik ga reposten en dat soort dingen. Dus dat was heel leuk om die contacten weer te hebben. Toen ben ik begonnen. om de organisaties die met PE-punten werken, permanente educatiepunten, te benaderen. Dat was geen succes. Het veranderen van de boekenlijst in die sfeer… Ja, de notarissen zijn meegegaan. Wel met allerlei mitsen en maren die er omheen moeten om ervoor te zorgen dat er niet gesjongeld wordt. We weten zelf wat er gebeurd is met de PE-punten bij de accountants. De accountants stonden niet te juichen dat ik met iets kwam. Dat komt misschien nog wel, maar ik heb op een bepaald moment gezegd ik stop met de energie nu daar in zetten en ik ga nu gewoon met de hbo bezig. En ik heb gezegd ik ga dat ik doe dat samen met mijn vrouw. Wij doen dat veel administratief werk. Wij hebben gezegd we gaan dat per provincie aanpakken. We zijn begonnen met de noordelijke drie provincies, één voor één. We zijn nu aan Limburg toe, de El. Dus we hebben gezien, we waren van plan om de universiteiten erna te doen, maar dat het toch handiger is om meteen, als je een provincie doet, niet alleen de hogescholen, maar ook alles wat daar aan universiteiten zit, bij te pakken. En dan de bacheloropleidingen.
Michael van Asperen
Ja, maar het grappige was, je vertelt dus dat de professionals die waren enthousiast en die wilden aan de slag.
Tjalling Palmbergen
Ja.
Michael van Asperen
En dan zie je dat bij de, de notaris had je in dit geval, maar je hebt ook accountants en dergelijke aangeschreven, dat dat daar dus een soort weerstand was.
Tjalling Palmbergen
Bij de organisatie die die PE-punten organiseert. Alleen de mensen die PE-punten moeten halen, die benaderen mij van Tjallen krijg je voor je boek ook PE-punten.
Michael van Asperen
Ja. Ja, dus daar zie je wel weer een bereidheid.
Tjalling Palmbergen
Daar zie je het wel.
Michael van Asperen
Ja, want heb je ook negatieve reacties gehad? Dat mensen zeiden van ja, dit gedachtgoed is leuk, maar dat kan niet.
Tjalling Palmbergen
Nee. Wat ik wel gehad heb is vanuit mijn oude werkomgeving van Adel. O, dat wisten we toch al, Tjalling. Bij Blauw Research, Rotterdam hier. Dit vertelde je dertig jaar geleden al bij ons.
Michael van Asperen
Dat klopt. Maar bij de rest nog niet. Maar je hebt weinig scepticisme meegemaakt?
Tjalling Palmbergen
Geen scepticisme, nee.
Michael van Asperen
Ja, het verbaast me dan wel. In de zin, dat heeft niks met het boek zelf of de inhoud te maken, maar vooral met het feit… Mensen houden zo van verandering, maar niet heus. Dus op het moment dat je een andere manier van denken erin wil krijgen, dan zie je toch wel veel mensen eventjes de hakjes in het zand stoppen.
Tjalling Palmbergen
Ja, ik merk het. Ik heb het dus wel het idee een beetje bij de organisatie die PE-punten moet halen, schrikken. Professionals niet. En ik ben erg benieuwd… de reacties tot nu toe… bij de hbo-scholen en universiteiten is positief. Dus ik meet dat eraan als ik contact opneem met de bibliotheken. Kun je aangeven wie zijn bij jullie… bij financial management, bedrijfseconomie, bedrijfskunde. De docenten financial management… dat ik binnenkom. Ze willen graag zelf een boek hebben voor de bibliotheek. En ze geven mij de namen of ze sturen me mails door aan aan degene die dat financieel management doet. En ik heb op vrij op de provincies die ik gedaan heb, ben ik overal binnengekomen. bij de scholen. Dus in die zin dat ze het boek besteld hebben besteld. Dat ze een gratis boek accepteren en zo gaat dat dan.
Michael van Asperen
Als het gratis is, dan willen ze het wel.
Tjalling Palmbergen
Nou, dat is niet zo.
Michael van Asperen
Ja, behalve bij die notarissen dan.
Tjalling Palmbergen
Als je een boek hebt wat helemaal tegen de stroom ingaat, Ik had verwacht dat een boel docenten zouden zeggen… Dat durf ik niet. Maar het wordt wel geaccepteerd, in die zin. Het zal nog moeten blijken of er september volgend jaar bestellingen komen.
Michael van Asperen
Dan is het ook echt een curriculum mee gaan nemen. Dat is dan natuurlijk wel even een spannende. Maar ja, tot die tijd wordt er waarschijnlijk veel promoten en vertellen van je boek, gok ik.
Tjalling Palmbergen
Sterker nog, ik denk dat wij in februari al met de tweede druk moeten beginnen.
Michael van Asperen
Oh kijk.
Tjalling Palmbergen
Dus het loopt echt.
Michael van Asperen
Ja, dat is mooi. Dus snel even bestellen nu het nog kan voor de volgende.
Tjalling Palmbergen
Dus er zijn nog eerste drukkende cracker te koop.
Michael van Asperen
Om nog één dingetje in je boek terug te komen. Het voorbeeld wat je net noemde over Donald Duck. Nee, sorry, ik zeg Donald Duck, maar over Duck. En dan zeker niet te vangen met Donald Duck, maar wel met Donald Trump. Hij is natuurlijk net verkozen tot de president.
Tjalling Palmbergen
Ja, erg hè.
Michael van Asperen
Ja, daar mogen we allemaal meningen over hebben inderdaad. Ik verhoud me er in dit… Ik word politiek correct ineens. Ik verhoud me er verder van. Maar je zei van tevoren dat je het niet verbaasde.
Tjalling Palmbergen
Als het mij verbaasd had, had ik hem niet opgenomen in mijn boek.
Michael van Asperen
Dus je wist zelfs al toen je het boek ging schrijven dat hij al president ging worden?
Tjalling Palmbergen
Als ik dat zou weten, dan zou ik een ander beroep moeten nemen. Ik had de verwachting dat hij niet zou verliezen. Dat heeft te maken met een kleine anekdote. Als CFO van internationale organisaties, collega’s zullen het kennen, moet je om de zoveel tijd met elkaar ergens een borrel drinken. Ook na corona hebben we dat weer opgepakt, dat we dan met elkaar een borrel gaan drinken. En in een van die meetings heb ik meegemaakt dat de CFO Worldwide, in bijzijn van al mijn collega CFO’s, van verschillende landen. De dames zijn er ook altijd bij. De opmerking maakte, kan wel zien wie bij jullie de broek aan heeft. In het Nederlands en in het Amerikaans is dat precies hetzelfde, wie de broek aan heeft. En ik was daar niet blij mee. Ik heb me omgedraaid en me weggelopen. Tot mijn verbazing hebben mijn collega’s hetzelfde gedaan. Die zijn ook omgedraaid en weggelopen. Een ander fenomeen bij die internationale meetings van CFO’s… is dat er gedjogd moet worden. En wel, s’avonds heb je een borrel en s’ochtends daarop moet er gedjogd worden. Ik deed daar nooit aan mee, maar deze keer heb ik gezegd… dan ga ik ook joggen. Ik had een postuur vergelijkbaar met dat van nu. En ik stond niet bekend als de grootste sportman. Maar ik ben er naartoe gegaan, naar de bijeenkomst, en ik ben gaan joggen. En wat ik gedaan heb, is tegen alle regels in, heb ik harder gelopen dan de CFO Worldwide. Wat eigenlijk niet mag. En ik heb hem ook na die tijd weer gesproken en gezegd, ben jij moe? Ik niet. Die manier van denken, van het baasje spelen, dat zag ik bij de campagne van Trump gebeuren. En ik dacht, Kamela kan daar niet tegen op. De Amerikaan zal kiezen zoals kleine boze mannetjes doen. En dat hebben ze ook gedaan. Ik vind het jammer.
Michael van Asperen
Het is echt een beetje dat aap op de rots gedrag. En anderen een beetje kleineren en je mag zelf niet aangepakt worden als een soort ongeschreven code, als grote baas. Dus vandaar dat je dacht, deze man gaat het weer… gaat het weer flikken.
Tjalling Palmbergen
Hij gaat het weer flikken, want de anderen hebben dit spel niet gezien.
Michael van Asperen
En niemand durft uiteindelijk, dat merk je ook wel, tegen hem in te gaan. Oké, daar komt dus het verhaal van van Duk vandaan in het boek. Misschien nog even één vraag. Als je nou in één zin zou moeten samenvatten waarom de luisteraars hier, de CFO’s en financials, jouw boek moeten lezen. Wat is dan de reden om dit boek te gaan lezen?
Tjalling Palmbergen
Ja, ik denk wat we al aangegeven hebben die zaken van dat het gebaseerd is op storytelling, humor. Ik denk een ander aspect daarvan is ook een aantal nieuwe didactische inzichten die erin staan. Wat belangrijk is Ik heb geprobeerd om een compleet boek te maken. Het volledige verhaal. Ik heb niet alleen het stukje bedrijfseconomie verwoord, maar ik ben begonnen met… de juridische achtergronden van organisaties en van bedrijven. Ik ben begonnen met wat zijn de elementen van bestuurlijke informatica die je gewoon nodig hebt om financieel management te kunnen doen. In hoofdstuk 6 in het boek heb ik een stuk opgenomen over Hoe werkt nu eigenlijk een boekhouding? Want als je weet hoe een boekhouding werkt, dan kun je ook de cijfers die uit een boekhouding komen beter begrijpen. Hoe kun je cijfers manipuleren? Van die eenvoudige zaken. Ja, als je niet op 31 december stopt, maar je stopt al op 20 december met het factureren, dan heb je een deel van je omzet overgezet, bijvoorbeeld. Dat zijn dingen die hebben we gedaan. Een ander aspect is dat ik gekeken heb naar… Ik wil een compact boek. Ik zie zoveel boeken, bedrijfseconomie, financiële management. Sorry dat mijn boek vijfhonderd pagina’s geworden is, maar het zijn vijfhonderd pagina’s fun. Maar als ik kijk naar andere boeken, vijfhonderd pagina’s die dan gevuld zijn met allemaal rekenvoorbeelden en illustraties die niets met het onderwerp te maken hebben. Daarom denk ik dat je mijn boek nodig hebt. Dat is compact en compleet. Daar kun je wat mee.
Michael van Asperen
En het challenge ook om op een andere manier na te gaan denken over omzet, kosten, winst.
Tjalling Palmbergen
Ja, de nieuwe dingen. Maar het is niet alleen de nieuwe dingen. Wat ik heb is de FM quiz. Ik heb het initiatief studiehuis genomen. Mensen die mijn boek kopen kunnen bij mij opgeven dat ze met anderen willen samen studeren en dat ze dan met groepjes van vier hoofdstuk voor hoofdstuk Het boek doornemen en bespreken vanuit de luie stoelthuis.
Michael van Asperen
Beetje de boekclub idee.
Tjalling Palmbergen
Ja, en daar wordt gewoon gebruik van gemaakt. De super promotors die er omheen hangen en alles wat dat brengt. Dus dat zijn toch allemaal elementen die ermee te maken hebben.
Michael van Asperen
Oké, nou dat geeft denk ik wel even een goed beeld voor mensen om te zeggen ik ga het boek kopen. Ze kunnen het denk ik vinden bij de bekende managementboek.nl en bol.com waarschijnlijk.
Tjalling Palmbergen
Nou doe dat niet, je kunt het gewoon bij fmboek.nl daar kun je hem vinden. Ja het is bij managementboek ook te krijgen alleen dan moet ik een deel van de opbrengst aan managementboek overdragen. En ook hier heb ik de gedachte van duurzaamheid. Als het nou lukt om die omzet vooral rechtstreeks mijn kant op te krijgen, dan kan ik straks ook de prijs van het boek gelijk houden, alhoewel we een BTW-verhoging hebben. Want dat is wel het streven om te doen.
Michael van Asperen
Die zit er ook nog aan te komen, snel voor 31 december.
Tjalling Palmbergen
De volgende druk zal ik daar wel rekening mee moeten houden. Maar ik zal proberen om het boek gewoon op 69,75 euro te houden.
Michael van Asperen
Oké, dat is goed. Oproep aan iedereen om dat snel te doen. Dan dank je wel voor het delen van jouw verhaal en de achtergronden van het boek. En ik hoop dat je binnenkort dan de Raad van Innovatie kan installeren. En dat je gedachte goed verder door gaat ontwikkelen binnen het HBO en het WO. En uiteindelijk ook natuurlijk in het bedrijfsleven. Dat is wel het doel.
Tjalling Palmbergen
Ik denk dat wel ja.
Michael van Asperen
Hartelijk dank zover. En ik zou zeggen, wie weet dat we elkaar over een tijdje nog gespreken over hoe het ervoor staat.
Tjalling Palmbergen
Ja, misschien als ik de vierde druk of de vijfde druk doe, dat we dan nog een keer weer even wat terug kunnen kijken.
Michael van Asperen
Ja, dat is goed. Dat is goed. Dat gaan we doen. Dat dank je wel nogmaals. Ik wens je een hele fijne dag verder. Vond je dat nou een leuk gesprek? En wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
