Michael van Asperen: Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Winstgevendheid op de korte termijn draagt niet altijd bij aan een langetermijnstrategie. Een uitspraak van Barbara Geelen, de CFO van Fugro. Mijn naam is Michael van Asperen van Asperen en dit is Today’s CFO, Changing the Game. Barbara Geelen, welkom! Goed dat je er bent!
Barbara Geelen: Ja, dank je wel.
Michael van Asperen: En leuk dat je er bent.
Barbara Geelen: Heel leuk om hier te zijn. Dank je wel!
Michael van Asperen: En je hebt er ook zin in?
Barbara Geelen: Heel veel zin in.
Michael van Asperen: Kijk, dat is mooi. En naast mij voor het eerst eigenlijk zit Olaf Poot.
Olaf Poot: Ja, leuk dat ik erbij zijn. Michael van Asperen: Ja, goed dat je er bent. En even heel kort voor degene die jou niet kennen: stel jezelf even voor.
Olaf Poot: Ga ik zeker doen. Ik ben een collega van Michael van Asperen. Ik ben commercial directeur binnen Agium. En dat is even heel in het kort, denk ik.
Michael van Asperen: Barbara Geelen, ik stelde je net al heel even kort voor als CFO van Fugro. Maar ja, dat is natuurlijk één klein element in je leven. Kan je misschien iets over jezelf vertellen?
Barbara Geelen: Zeker. Waar zal ik beginnen? Ik ben geboren en getogen, en dat hoor je nog steeds in mijn accent, in een klein dorpje in midden-Limburg. Als de jongste van drie meiden. Ik ben de jongste thuis. En na mijn achttiende ben ik gaan studeren in Nijmegen. Daar heb ik bedrijfswetenschappen gestudeerd. Niet echt een normale opleiding als CFO, maar dat heb ik wel gedaan en dat was heel leuk. Ik ben ook moeder van twee kinderen. Een stiefzoon van 23 en een dochter van 17 jaar oud. En dat is heel leuk. Dat is echt een mooiere rol dan CFO wil ik wel zeggen. Ik sport graag en niet alleen in het weekend, maar doordeweeks hardlopen vind ik leuk om te doen. En ik woon in Amsterdam en heb twee corona katten. Dus zover de hobbies en de huisdieren zou ik willen zeggen.
Michael van Asperen: En je benoemt heel bewust dat je in het weekend gaat sporten. Is dat ook een goede uitlaatklep om even de week voorbij te laten gaan?
Barbara Geelen: Ja, absoluut. Ik ben altijd blij als het weer voorbij is. Maar ik gebruik het echt wel om buiten te zijn. Ik houd van natuur, om buiten te zijn. Dus ik ben niet iemand die op de loopband staat binnen als het even kan. En daar geniet ik ook van. Dus het is voor mij ook de combinatie van sporten, maar ook een stukje reflectie. Om toch de film van afgelopen week of wat er komen gaat door je hoofd te laten gaan. En te kijken hoe en wat. Wat ging nou goed, wat ging niet goed. Hoe wil ik het aanpakken. Dus dat gebruik ik zeer zeker ook om te sporten. Dat is ook een stuk ontspanning voor mij. En dan luister ik ook regelmatig podcasts.
Michael van Asperen: Ja, waaronder deze natuurlijk.
Barbara Geelen: Uiteraard.
Michael van Asperen: Je hebt in Nijmegen gestudeerd. Je bent nu CFO, maar je hebt een studie gedaan die niet helemaal logisch was om CFO te worden. Had je dat pad dan totaal niet bedacht om deze kant op te gaan?
Barbara Geelen: Nee, ik ben eigenlijk mijn hele carrière een beetje van het ene in het andere gerold. Want na mijn studie in Nijmegen ben ik begonnen bij ABN AMRO. En de eerste zestien jaar van mijn carrière ben ik eigenlijk bankier geweest. En pas in 2014, dik tien jaar geleden, heb ik de overstap gemaakt van bankenland naar de corporate kant. Dus een hele andere achtergrond. Dus ik heb op veel verschillende plekken gewoond, gewerkt, heel veel verschillende dingen gedaan.
Michael van Asperen: En van waar die stap eigenlijk vanuit de bank dan richting corporate?
Barbara Geelen: Ik ben benaderd door een klant. Ik heb een paar jaren herstructureringen gedaan. Dus eigenlijk in de ziekenboeg van de bank gewerkt. En dan ga je ook op een andere manier je klanten leren kennen. En dan heb je vaak toch intensieve werkrelatie. En ik ben uiteindelijk benaderd door een klant om CFO te worden bij die klant. En zo is dat balletje gaan rollen.
Michael van Asperen: En zorgt de carrière die je gehad hebt, want je gaf aan dat je veel herstructureringen hebt gedaan, je hebt ook veel aan de financieringskant gezeten, dat jij een ander type CFO bent die dan geschikt is voor bepaalde fases van een organisatie?
Barbara Geelen: Er is niemand die CFO wordt en gelijk alle aandachtsgebieden en diepgang heeft op alle onderwerpen die een CFO zeker vandaag de dag kan bestrijken. Er is altijd een deel wat je wel meebrengt en een deel waar je minder achtergrond in hebt. Dat is ook wat je, afhankelijk van hoe groot het bedrijf is waar je voor werkt, zelf opvangt. Dus het is wel een hele steile leercurve en het is ook heel belangrijk dat je een goed team om je heen verzamelt met specialisten en mensen die in hun vakgebied gewoon de beste zijn. Ja, en ik ben een andere CFO dan iemand die een accounting achtergrond heeft. Ik denk dat dat een beetje de twee smaken zijn: of meer de financiering-strategische kant of meer de accounting kant. Maar uiteindelijk zijn heel veel CFO-rollen toch heel breed en bestrijken ze alle vlakken.
Michael van Asperen: Ja, de eerste wat jij dus doet ook op het moment dat je ergens komt, of nou bij HES International was of bij Fugro, is kijken naar het team en wat heb ik nodig in dat team zodat we zo compleet mogelijk zijn?
Barbara Geelen: Ja, en ook wat is de opdracht? Want ik denk dat het altijd heel belangrijk is als je aan een nieuwe job begint. Wat is de opdracht? Wat wordt er verwacht? Maar wat is ook de situatie waarin je in belandt?
Michael van Asperen: Ja. Even een vraag vanuit een andere invalshoek. Ik was wat onderzoek aan het doen naar je. En uiteraard gebruiken we tegenwoordig allemaal ChatGPT. En toen vroeg ik ChatGPT om iets over jou te vertellen. En die zei een persoonlijke visie. Dat Barbara Geelen staat bekend om haar pleidooi voor balans tussen korte en lange termijnwaarden, meer ruimte voor soft skills in finance, communicatie, empathie en samenwerking. En CFO, strategische sparringpartner, niet alleen als beheerder van de cijfers. Is dat goed samengevat of zou dit jou omschrijven als CFO zijnde?
Barbara Geelen: Nou, ik denk voor een deel wel. Je hebt het menselijke component stip je aan, de inhoud stip je aan, maar ook de rol van de CFO als de hoeder van het bedrijf, van de assets. En uiteindelijk ook de risk-return, het risico-rendement profiel, waar je eigenlijk ook grotendeels verantwoordelijk voor bent.
Michael van Asperen: Dat is goed om te weten, dat onze vriend dat toch even goed gezien heeft. Even de reden om jou ook uit te nodigen voor deze podcast. Want ik was geïntrigeerd door een interview met jou met CFO.nl. En daar stelde je dat je heel bewust destijds koos voor Fugro, juist omdat een bedrijf als dat verschil kan maken voor de toekomst. Waarom is dat zo belangrijk voor jou geweest om die keuze te maken? En waarom wil je zo graag dat verschil voor die toekomst maken? Maar ook wat betekent dat voor jou in de praktijk als CFO zijnde?
Barbara Geelen: Nou, ik denk met name de keuze voor Fugro is ook omdat het een bedrijf heeft wat een businessmodel heeft waar eigenlijk altijd behoefte aan zal zijn in de samenleving. Dus die relevantie, maar ook kan bijdragen aan toch een betere wereld. En dan heb ik het met name over onderwerpen die nu nog eigenlijk redelijk jong zijn, zoals klimaatverandering en de watermarkt. Maar het zijn allemaal thema’s waarin wij ook als Fugro kunnen bijdragen. En dat was voor mij heel belangrijk. Ik kwam uit een bedrijf wat zichzelf opnieuw moest uitvinden eigenlijk: HES International. Ik kwam veel meer uit de kolen, uit de traditionele brandstoffen. Ik heb daar zeven jaar rondgelopen en ik had gewoon behoefte op dat moment om meer blik vooruit en de opportunities te pakken. Anders dan toch heel veel bezig te zijn om hoe je een bedrijf kan transformeren van oude naar nieuwe markten. En dat is heel moeilijk. Dat heeft Fugro ook gedaan. Fugro had het voordeel dat ze met dezelfde spullen, met dezelfde boten, zowel de traditionele markt kunnen bedienen als de nieuwe renewable energy markt. Dat hebben ze heel slim gedaan. Wij, zeg ik tegenwoordig. En ik denk ook heel succesvol. En dat is gewoon leuk om daarmee bezig te zijn, om ook een bedrijf verder te bouwen. En daar had ik toen echt weer behoefte aan. Net zoals toen ik van de bank naar HES International ging, na de financiële crisis, die nu al heel lang geleden lijkt, was het best wel een hele tijd waar mensen heel risico avers waren. En dat krijg je altijd in een crisis. Dan zie je eigenlijk niemand wil nog eigenlijk echt risico nemen. Dus het ondernemen wordt dan eigenlijk op een tweede plan gezet en wordt er met name op risico’s gemanaged. En ik had gewoon behoefte weer om te groeien en te ondernemen en gewoon met de toekomst bezig te zijn.
Michael van Asperen: En dat vond je bij Fugro.
Barbara Geelen: Absoluut.
Michael van Asperen: En voor degene die Fugro dan misschien nog niet zo heel goed kennen, wat doet Fugro precies dan allemaal op dit moment aan activiteiten?
Barbara Geelen Wij zijn de grootste geodata specialist ter wereld. Wij zijn actief in 60 landen, we hebben 11.000 medewerkers. En wat wij de facto doen is geodata: dat is het verzamelen van data met coördinaten. En dat betekent dat wij onze klanten voorzien, en dat zijn overheden, dat zijn grote energiebedrijven, dat zijn grote contractors zoals we dat noemen, die voorzien wij van informatie over waar je iets als je iets wilt bouwen, dan maak je dat vast aan de aarde. Wat eigenlijk de grondcondities zijn daarvan. Dus bijvoorbeeld, je moet je voorstellen, als je een grote windmolen op zee wilt bouwen, dan zit daar heel veel kracht op, want het waait heel hard. Maar je moet heel goed begrijpen, als je dat op een duurzame manier wilt bouwen: hoe diep moet die paal de grond in? Wat zijn de grondcondities? Is het zand, is het klei, zijn het stenen? Want alle palen zijn echt op maat gemaakt. Dan moet je echt heel goed begrijpen wat die condities zijn. Je moet ook goed begrijpen hoe hard het water, welke stromingen er zijn. Al die zaken, al die metingen en die geodata, die verzamelen wij, die geven wij aan de klanten. Wij leveren de facto een rapport met geodata aan de klanten, zodat de klanten op een geïnformeerde en duurzame manier spullen kunnen bouwen. Dat geldt ook voor infrastructuur op land. Dus we doen zowel op land als op zee.
Michael van Asperen: En zeker die zee, dat is de afgelopen jaren waarschijnlijk best wel een business geweest die enorm is geëxplodeerd door de vele windmolenparken die men wilde bouwen in de Noordzee onder andere.
Barbara Geelen: Zeker, overal ter wereld als je kijkt naar de uitbouw van de renewable energy.
Michael van Asperen: En hoe groot is Fugro ongeveer qua aantal mensen en dergelijke?
Barbara Geelen: 11.000 mensen ongeveer. En wij hebben ongeveer omzet 2,3 miljard. Dus ja, een grote multinational.
Michael van Asperen: Die toch echt wel zijn stempel kan drukken op het verschil maken. Wat belangrijk voor jou is. Hoe vertaalt dat eigenlijk naar jouw rol als CFO zijnde en naar je financiële functie? Hoe kan jij daaraan bijdragen?
Barbara Geelen: Op heel veel manieren. Je hebt natuurlijk een rol en een verantwoordelijkheid om het bedrijf, niet alleen vanuit het risicomanagement. Ik heb het altijd over value protectors en value creators. Dus je beschermt je waarden, je beschermt het bedrijf. Dat zijn meer de onderwerpen op riskmanagement, op goede verslaglegging, financiële verslaglegging. Je hebt verplichtingen om een jaarverslag op te leveren, om rapportages, et cetera, et cetera. Maar je waarde creatie is de facto het geld wat je verdient. Dus portfolio management. Waar verdien je je geld? Waar gaat het niet zo goed? Hoelang is dat oké? Waar wil je verandering in je portfolio maken? In bepaalde services of diensten die je levert of in bepaalde locaties? En dat combineren met het geld wat je verdient. Waar ga je dat aan uitgeven? Kapitaalallocatie is natuurlijk een hele belangrijke. Waar ga je investeren? En waar ga je investeren? En wat levert wat op? Op welke termijn? En daarbij is ook de kwantificering, de steeds meer vooruitkijken, de kwantificering van de langetermijnstrategie die je hebt. Dus dan heb je het over een vijf, tien jaar model wat je in de gaten houdt, wat je managet en waar je ook beslissingen op neemt. Wij hebben bijvoorbeeld heel veel boten. Dan maak je niet een beslissing om een boot te kopen over één jaar. Dat is eigenlijk een langdurige asset die je afschrijft. Dan moet je een view nemen op de markt. Dus geïnformeerde investeringsbeslissingen nemen is ook een heel groot onderdeel. Dat is meer aan de waarde creatie kant. En hoe bedien je de aandeelhouders? Die willen graag dividend ontvangen. Die afwegingen maken.
Michael van Asperen: En als je het dan hebt over die investeringsbeslissingen maken, want als board doe je dat natuurlijk ook waarschijnlijk samen. Hoe zit die verhouding in de board daartussen? Wanneer ben je degene die heel kritisch is en wanneer ben je degene die juist de mogelijkheden zoekt? Hoe werkt dat spel in zo’n board?
Barbara Geelen: Dat spel in de board, dat is gewoon een gesprek. En dan maak je een afweging. We zijn een board met twee mensen, dus een CEO, Mark Heine en ikzelf. En de grote investeringsbeslissingen, die maak je natuurlijk ook met het team om je heen. Je hebt een team van adviseurs, mensen die allemaal een mening hebben. Nou, daar laat je je ook door informeren. En dan maak je een afweging. En daar zit natuurlijk, dat is meer een… Ja, dat is een view die je ook neemt op de markt. Wat is een goede investeringsbeslissing en niet? En wat betekent als ik dit doe, wat ik dan niet kan doen?
Michael van Asperen: Wordt dat nu ook lastiger gelet op het geopolitieke klimaat wat er heerst en het feit dat jullie met die duurzaamheid agenda natuurlijk voordeel hebben bij de vele windmolens die er neergezet worden, want mensen moeten weten waar kunnen we park neerzetten, grondcondities en dergelijke. En je hebt toch ook een beetje een soort terugtrekkende beweging. Je ziet ook in Amerika met het leiderschap daar, maar ook in Europa zie je een wat terugtrekkende beweging. Wat voor effect heeft dat op die investeringsbeslissingen die je moet nemen of misschien ook wel die je al hebt genomen?
Barbara Geelen: Voor ons is het met name timing wat dan eigenlijk een hele grote uitdaging wordt. Op dit moment zie je ook, het eerste half jaar is gewoon niet goed. Niemand had kunnen bevoelen dat de impact van Trump zo groot zou zijn, met name ook op wind. Dat heeft voor ons ook ervoor gezorgd dat niet alleen dat de offshore wind in Amerika stil kwam te vallen. Maar ook dat andere hele grote investeringsbeslissingen, dat iedereen een beetje op het hek ging zitten, zoals ik dat dan zeg. En ja, dan komt er op een gegeven moment een nieuw evenwicht of een nieuw normaal, hoe abnormaal dat dan ook is, en dan gaan mensen toch weer beslissingen nemen. Nou, dus dat betekent voor jou als bedrijf, voor ons als Fugro in dit geval, dat we ons portfolio opnieuw moeten kalibreren. We moeten opnieuw andere projecten vinden, want we zijn met name een projecten business, om onze pijplijn te vullen, want ja, voor een deel viel die droog en dat zijn wel lastige tijden natuurlijk.
Olaf Poot: En dan doe je dat met de aandeelhouders, Barbara Geelen, want die moet je waarschijnlijk ook geruststellen over waar jullie mee bezig zijn?
Barbara Geelen: Ja, ondanks dat je eigenlijk niet weet hoe de toekomst eruitziet, en ik denk dat heel veel bedrijven in hetzelfde schuitje zitten, probeer je toch zo duidelijk mogelijk, zo goed mogelijk te articuleren en uit te leggen op basis van wat je weet, te communiceren. En dat is natuurlijk best een hele grote uitdaging, omdat wij ook heel vroeg cyclisch zijn. Dus wij zitten niet meer aan de ontvangende kant. Wij zijn de eerste die het voelen als klanten geen beslissingen nemen.
Michael van Asperen: En praat je dan extra veel nu met je aandeelhouders daarover? Praat je ze nog meer bij dan dat je eerst deed? Het verwachtingsmanagement is daar denk ik dan een hele belangrijke in.
Barbara Geelen: Ja, dat probeer je zo goed mogelijk. Ik ben echt wel iemand die niet onder zijn bewogenheid zit. Ik denk dat dat heel onverstandig is. We zitten nu wel in een gesloten periode, vlak voor de cijfers van de eerste helft. Ja, als er een verzoek komt om vragen, maar ook op roadshows te gaan, natuurlijk doen we dat. Want ik denk ook, het is lastig aan de ene kant, maar Fugro heeft ook heel veel opportunities aan de andere kant. We zijn ontzettend druk met de defensie, met de defense markt. We hebben een joint venture met Damen. We zijn heel nauw met de marine bezig om te kijken hoe kunnen we nou een rol spelen in de surveillance en security. Dus hoe kunnen we ook meehelpen om niet alleen de Nederlandse defensie, maar ook andere defensies, ministeries van defensies te helpen met de facto het beschermen van de kustlijnen. En dat is heel actueel en dat is een hele grote opportunity ook voor ons. En dat is ook iets wat we uiteraard graag met investeerders bespreken.
Michael van Asperen: Misschien even een stapje naar die uitspraak die je eerder deed, die ik in het begin ook even aanhaalde. Want je gaf ook aan dat winstgevendheid op een korte termijn niet altijd bijdraagt aan een lange termijnstrategie. Er zijn een aantal ontwikkelingen en dan moet je gaan herijken op een aantal opportunities die opkomen. Hoe ga je dan om met die balans daar dan tussen? Want ik kan me voorstellen dat het toch prettig kan zijn dat als het resultaat wat naar beneden gaat iets even aan te pakken zodat het resultaat weer omhoog gaat. Dus hoe ga je om met die balans daarin?
Barbara Geelen: Ja, ik denk dat uiteindelijk altijd aan return on effort. Dus je kan met tien mensen heel hard werken aan een one-off, aan iets wat je één keer doet voor een klant, dan heb je een hele happy klant. En daar ben je dan heel hard mee bezig geweest. Krijg je ook waanzinnig goed voor betaald. Dus eigenlijk een heel winstgevend project. Maar uiteindelijk zijn die tien mensen misschien bezig geweest met iets. In dezelfde tijd hadden ze ook kunnen besteden aan het ontwikkelen van een schaalbare oplossing voor Fugro. En dat is toch continu de afweging van hoeveel maatwerk lever je aan klanten en hoeveel ben je eigenlijk bezig, ook met je assets en je mensen, om verder te bouwen aan de toekomst van het bedrijf. En dat is soms wel dat we dan misschien nee moeten zeggen tegen iets wat heel winstgevend is op korte termijn, maar dat je denkt ja toch is het beter om mijn mensen, om de collega’s met meer permanente structurele oplossingen bezig te laten zijn en dat verder te brengen.
Michael van Asperen: En is dat ook iets wat je heel erg aan stakeholders moet uitleggen of valt dat mee?
Barbara Geelen: Uiteindelijk moet de schoorsteen natuurlijk wel roken, maar het liefst op een meer permanente manier. Om dat uit te leggen: wij als Fugro doen duizenden projecten per jaar. Dat komt allemaal in de grote stroom van projecten, dus wij hoeven niet per project uit te leggen aan aandeelhouders of andere stakeholders waarom we een project wel of niet doen.
Michael van Asperen Nee, die vrijheid heb je in ieder geval al keus te maken.
Olaf Poot En je werkt waarschijnlijk ook met heel veel verschillende culturen binnen de teams, want het zal niet alleen in Nederland gebeuren. Hoe gaan jullie daarmee om, om die ook aligned met elkaar te krijgen, zeg maar?
Barbara Geelen Ja, dat is een stukje cultuur. En dan is het altijd belangrijk om te kijken wat bindt de mensen. Er zijn altijd dingen die ook mensen scheiden, maar het is met name de waarden, de company values, heel belangrijk als verbindende factor. En dat is ook de rol als CFO. Je bent natuurlijk ook een cultuurdrager, niet alleen een financiële persoon. Heel belangrijk. Dus wat straal je uit? Niet alleen ik als CFO, maar ook de top van het bedrijf richting de mensen. Welk gedrag tolereer je wel en niet? Welk voorbeeldgedrag geef je zelf? We hebben heel veel lokale bedrijven. Fugro in het verleden is eigenlijk gegroeid door een veelheid van overnames. Dat betekent dat het vaak ook echt lokale bedrijven zijn. Dus bijvoorbeeld in Amerika zijn we een lokaal bedrijf. En wij zitten al vele jaren, Fugro bestaat nu 63 jaar, 64 jaar. En dat is een hele tijd natuurlijk. Dus we hebben ook heel veel bedrijven die al echt lang gevestigd zijn met heel veel lokale werknemers, die echt eigenlijk soort van bijna mini-Fugrootjes zijn, maar wel die waardes hebben en een purpose die hen verbindt. En dat gaat eigenlijk steeds beter en daar investeren we ook veel in. Om ook over de landsgrenzen heen samenwerkingen te hebben. En dat gaat eigenlijk heel goed.
Michael van Asperen: Als je dan even inzoomt op je financiële kolom daarbij. Zit finance heel erg decentraal of is het heel centraal bij jullie?
Barbara Geelen: Nog steeds eigenlijk een combinatie van beiden, afhankelijk van de situatie. Maar in principe hebben wij in alle landen waar we zitten wel finance zitten. En we hebben ook shared services natuurlijk, dat zou je ook mogen verwachten van een bedrijf van onze omvang. En bepaalde zaken doen wij op groep qua finance. En dan heb je het meer over corporate finance, over financieringen. Dat is heel centraal. Dat zijn keuzes die je maakt. Ook treasury, met FX, et cetera. Dat runnen we allemaal centraal.
Michael van Asperen: Ja, dat is wel interessant. Hoe zorg je er dan ook voor dat je hebt een strategie en je hebt decentraal en centraal een aantal mensen zitten. Hoe zorg je dan voor dat vanuit die strategie de centrale mensen toch ook wel weten wat er in de operatie gebeurt en dat snappen en niet alleen maar een procesje draaien omdat ze maar ook de landen willen helpen. En anderzijds in de landen de financiële klom daar ook aligned is met de strategie en toch ook continu in lijn met die strategie handelt. Hoe zorg je voor die dynamiek?
Barbara Geelen: Dat is natuurlijk wel een uitdaging. Ik denk ook door zichtbaar te zijn lokaal. We hebben lokaal, regionaal en dan globaal, om het zo maar te zeggen. Communicatie, samenwerken, projecten samen met elkaar doen. En daar gewoon die spier eigenlijk te trainen. Zodat je meer samenwerking krijgt en niet iemand op een eiland zit. En dat vergt eigenlijk continu energie, net zoals het onderhouden van een relatie. Daar moet je in blijven investeren. Je krijgt ook steeds overal op alle niveaus verschillende mensen, nieuwe mensen. Dus dat moet je continu blijven voeden. We hebben heel de strategie die we hebben uitgerold naar aanleiding van de Capital Marketsdag in november ‘23 hebben wij echt heel serieus intern strategie uitgerold. We hebben een visie laten tekenen. Het was eigenlijk heel leuk met een club uit Delft. Nou kun je nagaan.
Michael van Asperen: Er zitten goede clubs hier in Delft.
Barbara Geelen: Ja, er zitten hele goede clubs. Maar dat is echt heel leuk om te doen. We hebben een visie getekend. En wat we met die visie hebben gedaan, dat is gewoon hoe Fugo eruit zou kunnen zien. Water, land, data, mensen, eindmarkten die we bedienen. Nou goed, echt heel mooi. Dat kan je op de website zien, onze visie. En wat we daarmee hebben gedaan, daar hebben we puzzels van gemaakt, we hebben een spel gemaakt. We hebben eigenlijk dat heel, op alle niveaus in de organisatie, we hebben de screensaver op je computer gezet. Ik zal niet zeggen brainwashen, maar we laten het op heel veel verschillende manieren zien. En dat geldt ook voor de waarde. En ik denk dat dat ook heel waardevol is. Als jij naar een Fugro-kantoor gaat, waar ook ter wereld, daar hangt gewoon een poster met de values. Daar hangt een poster met de visie. Daar kunnen mensen zich iets bij voorstellen. En daarmee identificeren. En daarmee krijg je toch, ondanks het feit dat je op heel veel verschillende locaties zit, toch een soort gezamenlijk gevoel van de missie. En dat is ook zeer zeker zo. Fugro heeft enorm veel slimme mensen. We hebben heel veel PhD’ers in dienst, maar ook heel veel gepassioneerde mensen die iedere dag naar kantoor komen om echt het verschil te maken. En dat is gewoon heel mooi en dat is heel leuk. En daar komt ook een heel groot stuk belonging, zoals we dat tegenwoordig zeggen, maar ook saamhorigheid uit.
Michael van Asperen: En als mensen, mensen worden continu geconfronteerd, ja geconfronteerd klinkt een beetje niet helemaal positief, maar worden in ieder geval continu herinnerd aan de strategie en de waarde en de visie waar jullie voor staan. Zie je dan ook wel eens dat er mensen bij jou aankloppen en zeggen van: ik doe nou eigenlijk iets en ik vraag me eigenlijk af of dat wel waarde toevoegt aan waar we voor staan. Heb je dat ook nog wel eens gezien?
Barbara Geelen: Zeker.
Michael van Asperen: Durf je daar een voorbeeld van te geven?
Barbara Geelen: Nou, ik kan je nu een voorbeeld geven. Ik had gisteren nog een gesprek met iemand. Kijk, nu hebben we dan uitdagende eindmarkten. Dat kan iedereen ook lezen in de krant. Dan gaan mensen intern, je hebt drie prioriteiten. We hebben onze bestaande markt die we willen uitbreiden en transformeren. Dan hebben we prioriteit twee en dat is emerging segments zoals we dat noemen. Daar zit meer climate adaptation in, klimaatadaptatie. Maar ook carbon capture. Er zitten andere pilaren. De derde prioriteit is meer subscription revenue. Dus meer vaste inkomsten op basis van abonnementen. Dus dan krijg je een vraag van: we zijn nu met een kostenprogramma bezig en dat betekent dat we bepaalde keuzes moeten maken omdat we niet alles wat we eerder voor ogen hadden in de uitvoering kunnen brengen en tegelijk kunnen doen. Dus we moeten keuzes maken. Hoe kijk je dan naar de sustainability en waar we nu mee bezig zijn in met name Prioriteit 2, waar we heel veel business development doen, maar waar niet direct geld uit komt. Houden we daar dan mee op? En daar moet je heel veel in afwegen en keuzes maken. En inderdaad, wat je zegt, wat Olaf Poot zegt, sommige dingen gaan dan iets minder snel. Moet je even faseren en zeggen misschien nu niet. Misschien over een half jaar wel, als de markt beter is.
Michael van Asperen: Jullie staan nu echt midden in die energietransitie. Dat vraagt van jou wel extra uitdagingen als het gaat om enerzijds risicomanagement en anderzijds toch ook wel weer ondernemerschap. Want je moet durven investeren in markt, maar het is onzeker wat eruit komt. Merk je dan dat in een moment als dit dat wat lastig is, dat finance toch eerder op een rem trapt daarmee, een remmende factor is?
Barbara Geelen: Nou ja, dat ligt eraan wie je dat vraagt natuurlijk. Het gaat er met name om: wat zijn ook de returns? De rendementen met een bepaald risico. En wat ik heel belangrijk vind is ook de timing van de cash flows. Kijk, innoveren voor Fugro maar eigenlijk voor ieder bedrijf is cruciaal. Je moet blijven innoveren. Als je niet innoveert dan word je gewoon ingehaald. Ja, de wereld buiten draait altijd sneller. Dus die innovatie is belangrijk. Maar hoeveel je daaraan uitgeeft en hoeveel ideeën je hebt en hoeveel je dan eigenlijk kan uitvoeren op een bepaald moment, ja, dat is natuurlijk een discussie. Dus de timing van de cashflow, zoals ik ernaar kijk, is heel belangrijk. En daar moet je een hele goede verdeling in maken. En dat is ook weer de kapitaalallocatie. Als ik kijk naar onze Net Zero Roadmap, dan zijn we bijvoorbeeld met methanolconversies bezig. Ja, er zijn weinig klanten die daar heel veel geld voor over hebben op dit moment. Gelukkig zijn er subsidies. Dus we kunnen dat wel gedeeltelijk doorgaan laten vinden. Maar uiteindelijk moet je die afweging maken. Ga ik dat dan nu doen? Wacht ik nog iets langer tot de technologie iets meer volwassen is? Dus waar ga ik nu op inzetten? Ga ik nu toch een asset kopen waar ik morgen geld mee kan verdienen? Of ga ik toch door met innoveren op een bepaald project? Ondanks dat er pas over twee, drie jaar misschien echt heel veel geld uitkomt. Dat is de afweging en de rol die ik ook heb als CFO. Omdat de company gewoon moet blijven presteren. En geld verdienen om het hele stakeholderveld te bedienen.
Michael van Asperen: Ja, eigenlijk zeg je, de liquiditeit bepaalt eigenlijk of ik iets meer op de rem trap of dat ik gas ga geven.
Barbara Geelen Nou, niet liquiditeit. Liquiditeit is echt korte termijn. Ik denk altijd in drie horizons: het is eigenlijk de korte horizon. Dat is eigenlijk tussen twaalf weken, zeg maar. Drie maanden, zes maanden. Dan heb je eigenlijk in het jaar: hoeveel geld verdien je? Wat kun je herinvesteren? Dan heb je de lange horizon. Dat is multi-jaar horizon. Daar speel je mee, die horizon. Je hebt natuurlijk je balans. En dan komt weer je schuldpositie daarbij kijken. Hoeveel wil je je balans gebruiken om te investeren in de toekomst? En hoe verhoudt zich dat tot de cashflows die je genereert met je business? En dat moet je allemaal als pakket zien.
Michael van Asperen: Ja, en dat is niet iets wat je denk ik alleen over ziet. Dus daar heb je wel een paar mensen nodig die zich daarbij ondersteunen.
Barbara Geelen: Zeker, zeker. Ik heb een redelijk groot team van mensen die daarmee helpen.
Michael van Asperen Hoeveel mensen heb je daarop? Verschilt dat trouwens, op het moment dat je nu ziet dat het wat zwaarder is, dat er iets meer focus daar, dan gaan er iets meer mensen erop, of maakt dat niet zoveel uit?
Barbara Geelen: Nou nee, het meest belangrijke is dat je de juiste KPIs en de juiste dashboards hebt, zodat je kan bijsturen. En dan afhankelijk van hoe volwassen een bepaalde inrichting is, op een proces, hoe strakker je aan de wind kan varen of niet. Maar die dashboards die hebben we allemaal. Dus dan moet je gewoon zorgen dat je tijdig bepaalde beslissingen neemt.
Michael van Asperen: En is dit nou echt iets wat bij jou ingebakken zit vanuit je verleden bij de banken en die projectfinanciering en die herstructureringen, dat dit nog meer in jouw DNA zit dan bijvoorbeeld, even een RA die CFO is geworden, los van welke ervaring die die heeft, maar dat het toch meer in jouw DNA zit gebakken?
Barbara Geelen: Nou, ik heb wel heel veel verschillende bedrijven gezien, heel veel verschillende financieringsvormen. Ik heb ook heel veel dingen mis zien gaan. Nou ja, dat conditioneert je wel een beetje natuurlijk, maar daar leer je ook heel veel van. En ik denk dat inderdaad dat spel en die afwegingen ik in mijn achtergrond meer mee ervaring in heb dan aan de accounting kant.
Michael van Asperen: Stel je voor ik zou jou om een advies vragen voor CFO bij een kleiner bedrijf; DGA zit een ondernemer achter. Ondernemers die zien natuurlijk altijd de bergen met geld die ze kunnen verdienen en die zien overige kansen in en die geven het geld wat gemakkelijk uit. En ik chargeer deze situatie even lekker. Als jij nou een CFO die zich in zo’n positie bevindt een advies zou moeten geven dat op een moment dat er iets voorbijkomt wat een DGA wil doen of een eigenaar, hoe die hem kan overtuigen op het moment dat het niet slim is om dat te doen. Wat zou die dan moeten zeggen? Waar moet die naar kijken? Wat moet die persoon laten zien om te laten zien dat het niet slim is om dit te doen?
Barbara Geelen: Nou, ik denk als je dat van één moment af laat hangen ben je eigenlijk al te laat. Dus ik zou zeer zeker zeggen van zorg dat je gewoon op regelmatige basis een gesprek hebt van de huidige situatie en van de mogelijkheden en onmogelijkheden die er zijn en wat de gevolgen zijn van bepaalde beslissingen. En ik denk dat dan hoef je het niet op dat moment alleen daarvan te laten afhangen, maar ook dat je dan, ja, dat iemand al weet, die DGA bijvoorbeeld, al weet wat zijn speelruimte is. En wanneer die eigenlijk weet wanneer het te strak is. Of die daarnaar luistert, dat kunnen we natuurlijk dat is een tweede, ja. Maar dat vind ik wel een rol van een financiële persoon, om een spiegel voor te houden.
Michael van Asperen: Even los of je nou CFO bent of Financial Manager of welke functie.
Olaf Poot: Barbara Geelen, als jij terugkijkt naar jouw mooie carrière, waar ben je het meest in gevormd?
Barbara Geelen: Nou, ik denk wel door de veelheid van dingen die ik heb gedaan, ook op verschillende locaties. Ik heb zeven jaar in de City in Londen gewerkt. Daar word je ook wel echt gevormd. Niet altijd positief misschien, maar daar heb ik wel heel veel geleerd. Ook in Singapore gewerkt. Gewoon vanuit een andere kant naar de wereld kijken was voor mij heel leerzaam. Ook omdat uiteindelijk het vak ook van CFO heel erg om mensen draait. Begrijpen, luisteren, oppikken. Ja, heel veel mensen, verschillende personen met elkaar toch proberen te laten samenwerken. Dat is toch een van de grote taken, zou ik willen zeggen. Teams bij elkaar zetten, teams bouwen. In welke fase? Dus door de veelheid, zou ik zeggen, van verschillende dingen. En iedere keer een ander stukje diepgang, dus iedere keer een ander onderwerp. En dat is redelijk bij mij soms van links naar rechts gegaan. Maar daardoor bestrijk je wel een groot palet aan ervaring.
Michael van Asperen: Ik vind het wel grappig dat jij zegt dat een van de belangrijke taken die je hebt is dat vormen van die teams. Terwijl er ook mensen zullen zijn die zeggen van de belangrijkste taak van een CFO is dat de cijfers op tijd zijn. En dat ze kloppen.
Barbara Geelen: Ja, dat vind ik nogal achterhaald.
Michael van Asperen: Je kan het dus eigenlijk niet voorstellen dat mensen dat nog zeggen?
Barbara Geelen: Natuurlijk is het een kernzaak. Ik bedoel, als ik niet op tijd cijfers kan leveren, dan is dat natuurlijk een gigantische issue. Maar dat is niet het doel wat ik heb. Daar hebben we gewoon mensen voor en daar heb je systemen voor. Tegenwoordig hebben we ook AI en die kunnen dan ook nog met de analyse een stukje helpen. Dus ja, natuurlijk is het een hoofdrol en natuurlijk is je je corporate hygiëne superbelangrijk. Internal audit, alle zaken, heel belangrijk. Uiteindelijk is dat maar een deel van de portefeuille.
Michael van Asperen: En eigenlijk dat verbindende, dat is eigenlijk het tweede gedeelte waar het verschil uiteindelijk maakt.
Barbara Geelen: Ja, ook omdat je het zelf niet allemaal meer kan doen. Dus je moet echt vertrouwen. Je bent afhankelijk van heel veel mensen om het tot een succes te maken. En dat is ook het in- en uitzoomen wat heel belangrijk is en wat een hele belangrijke rol is. Wanneer zoom je ergens in? Maar je moet er zo snel mogelijk weer uit.
Michael van Asperen: Een van de dingen die jij ook gezegd hebt in een interview, maar ik weet niet meer precies waar dat was, is dat jij het belangrijk vindt dat CFO zijn stem laat horen in brede maatschappelijke discussies. Waarom vind je het belangrijk dat een CFO daar zijn stem in laat horen?
Barbara Geelen: Ik denk dat ik dat misschien heb gezegd in de context van het bedrijfsleven en de politiek. Ik vind dat de polarisering die we de afgelopen jaren hebben gezien, dat hekel ik echt. En dat komt vaak toch voor uit aannames van beide partijen zonder eigenlijk dat stukje toenadering te zoeken. En dat vind ik gewoon jammer. En daarom ben ik ook daar actief in. Ik zit met een aantal andere CFO’s en we proberen best wel regelmatige basis met politieke partijen in Den Haag te praten. Gewoon op een vertrouwelijke basis, maar ook wel om ideeën uit te wisselen, maar ook ervaringen. Iedereen neemt zijn eigen beslissingen. Iedereen heeft zijn eigen rol in het systeem. Iedereen heeft andere stakeholders, maar dat je in ieder geval meer van elkaar weet hoe er wordt gedacht en wat de impact is van bepaalde beslissingen. Ik hoop dat door informatie en verbondenheid er meer begrip komt en meer geïnformeerde beslissingen kunnen worden genomen. En waarbij de banden tussen bijvoorbeeld bedrijfsleven en politieke partijen op Den Haag dat die gewoon worden versterkt.
Michael van Asperen: Zie jij voor CFO’s daar dan ook een rol in als het gaat om de hele discussie over het bedrijfsleven betaalt te weinig, het moet hoger getaxeerd, er moeten hoge taxes op komen. En dat bedrijven soms een beetje weggepest wordt.
Barbara Geelen: Ja, dat is eigenlijk heel uniek in de wereld dat het in Nederland gebeurt, om heel eerlijk te zijn. En dat is het trots zijn op het bedrijfsleven in Nederland is relatief laag als je naar andere landen kijkt. En dat is echt zonde. En dat is ook helemaal niet nodig. En ik denk dat het een stukje verarming is die is helaas, ik zal mijn politieke mening voor me houden, maar toch in de afgelopen tien jaar heeft plaatsgevonden. En er is geen enkele reden waarom wij niet trots zouden kunnen zijn op het Nederlandse bedrijfsleven.
Michael van Asperen: Ik doe me even denken aan een uitspraak van onze oud-VVD’er, die ooit Mark Rutte zou moeten opvolgen, maar het niet werd, hoe heet hij ook alweer? Oh ja, Klaas Dijkhoff. Hij zei een paar maanden geleden bij een CFO-forum dat Nederland staat voor een belangrijke uitdaging. Nederland staat ook best wel voor een uitdaging als het gaat om verduurzaming, ook in de industrie. En weer een volgende stap in het bedrijfsleven. Dat eigenlijk het bedrijfsleven helemaal niet moet gaan zitten wachten op de overheid. Want daar moet je niet zoveel van verwachten. Dat het veel meer vanuit het bedrijfsleven zelf zou kunnen komen. Dat het ook gaat helpen als we als Nederlands zijnde ook weer trots gaan zijn op het bedrijfsleven wat we hebben. En ik hoor je ook een beetje zeggen, die trots missen we een beetje op dit moment.
Barbara Geelen: Nou, ik denk dat het risico is, als je naar de wereld kijkt, zijn we een hele kleine postzegel. En we zitten soms echt te knutselen, te punniken op een postzegel, zeg ik weleens. En we zijn heel erg bezig met het verdelen van de welvaart en niet met het creëren van de welvaart. Dat zie je overal terug. Je hoort ook Peter Wennink: “innovatie, innovatie, innovatie”. En wij zien het alleen maar dat het geld kost, dat het niet iets oplevert. Dus dat stukje, ik zou zeker willen zeggen, de focus op waarde creatie, en daar heb je ook bedrijven voor nodig, daar heb je innovaties voor nodig, dat brengt ons allemaal verder. En dat is zeer zeker een belangrijk onderwerp, ook wat ik wel eens in Den Haag mag aankaarten. En ik denk dat daar wat meer liefde en begrip voor zou mogen zijn. En dan kunnen we ook met z’n allen verduurzamen. Ik denk wel degelijk dat de overheid een belangrijke rol heeft met verduurzaming. Maar ik zie dat meer vanuit het Europees gebied.
Michael van Asperen: Je zou misschien ook wel kunnen denken, wij waren natuurlijk ooit de leider in water- en wegenbouw. Alle Nederlandse grote bedrijven werden wereldwijd daarvoor gevraagd. Als je die energietransitie ziet, is dat natuurlijk een moment geweest om weer een industrie te omarmen. En om ons helemaal daarin te specialiseren. En voor jullie bijvoorbeeld om alle goede plekken te hebben waar windmolens kunnen komen. En voor andere organisaties die alle technieken weer omheen kunnen ontwikkelen. Dat we dat misschien een beetje, die boot een beetje aan het missen zijn. Dat we in plaats van enorm stimuleren, dat we daarin gaan investeren. Eigenlijk maar gewoon een beetje naar zitten kijken: het kost geld en de overheid dwingt ons wel, maar we gaan liever ergens anders naartoe. En dat we die boot een beetje missen.
Barbara Geelen: Nou, ik denk gewoon daarom is het toch belangrijk. Ik geloof in Nederland. Ik geloof in de innovatiegrachten in Nederland. Ik geloof in het bedrijfsleven en de waarden die we kunnen creëren met z’n allen. Dan moeten we wel ook elkaar begrijpen en dan kijken wat ons bindt en niet wat ons scheidt wederom. En daar denk ik dat er meer ruimte voor zou moeten zijn. Ik denk ook wel dat die er is, maar het is gewoon wel weerbarstig. En onze reputatie op water, ik denk dat die nog steeds heel sterk is. Je ziet de reputaties die lopen, die zijn natuurlijk soms heel snel eindig. Maar uiteindelijk hebben we die brand value nog. Maar recentelijk was mijn collega, CEO Mark Heijnen, in Nice op een hele grote UN Ocean Decade-conferentie, dan zie je dat Nederland zich nog niet heeft aangemeld. Dat vind ik wel schrijnend. Wat zijn we nou aan het doen met z’n allen? We hebben een gigantische opportunity, maar ook daar mag wel wat meer, wat mij betreft ondernemerschap in getoond worden.
Michael van Asperen: Maar je oproep eigenlijk aan je collega’s is: ga vooral het gesprek aan met Den Haag over hoe we innovatie kunnen stimuleren.
Barbara Geelen: Dat doen we al, maar ga ook het gesprek aan in het toelichten van bepaalde gevolgen. van bepaalde beslissingen. En dat is niet zozeer vanuit een lobbyperspectief, maar ook vanuit een wederzijds begrip-perspectief.
Michael van Asperen: Ik denk dat dat een mooie oproep sowieso is. Misschien om even terug te gaan naar: je stipte al een beetje aan, die verandering van CFO zijn focus en dergelijke. Als je nu kijkt naar jonge finance talenten van vandaag en ook degenen die bij jullie binnenkomen. Wat moeten zij nu echt gaan doen en leren en welke verandering moeten we misschien ook wel in het curricula gaan hebben zodat ze over tien jaar ook nog relevant zijn in dat vakgebied? Wat is die next step?
Barbara Geelen: Je wordt natuurlijk geholpen als je nu naar de arbeidsmarkt komt door de computing power van AI. Dat betekent gewoon dat een deel van het grondwerk al gedaan wordt. Wat niet gedaan wordt, is het creëren van de context. Ik vind het heel belangrijk dat mensen zich realiseren in welke omgeving ze zitten. Hoe werken bedrijfsprocessen? Dat je je daarin ook verdiept. Dat je in de stakeholders verdiept. Wie is belangrijk? Wie heb ik nodig om impact te maken? Hoe doe ik dat? Wat wil ik bereiken? Dat is belangrijk. En ik denk een stukje oordeelsvorming. Wat de AI niet heeft, is een stuk oordeelsvorming. Dus wat vind je ergens van? Wat vind jij nou? Nu komt dat eruit. Wat vind je ervan?
Michael van Asperen: Is dat dan nog meer focus op de kwaliteiten of de competentie die een businesscontroller heeft? Dat dat nog sterker naar voren gaat komen en nog breder?
Barbara Geelen: In vergelijking met een financial controller bedoel je? Business control is meer ook naar vooruit kijken. Ik denk zeer zeker dat de correcte vastlegging, verslaglegging van de financiële huishouding is natuurlijk cruciaal en ook daar heb je een stuk oordeelsvorming. Boek je iets wel, boek je iets niet? Waarom dus? Dus dat geldt eigenlijk voor beide. Business control is dan meer vooruitkijken. En kijken, wat is de performance? Waar wil ik naartoe? Wat gebeurt er met de business? Hoe kan ik bijsturen? Etcetera. Dat is voor beide belangrijk.
Michael van Asperen: Zie je dan wel een afname dan in het aantal mensen wat in Finance & Control nodig is, omdat een aantal taken gewoon automatisch uitgevoerd kunnen worden en je minder taken eigenlijk overhoudt, dus misschien minder mensen nodig hebt? Het oordeelvormende zit er dan veel meer in?
Barbara Geelen: Ik vind het te vroeg om dat te zeggen, maar ik kan me voorstellen dat we de snelheid van bepaalde processen opvoeren, waardoor er minder mensen in dat gebied nodig zijn. Hoe dat uitwerkt in nieuwe gebieden? Er zal wel een verschuiving plaatsvinden. Ik denk dat we dat ook in de komende paar jaar gaan zien. Het gaat zo ontzettend snel, de ontwikkelingen met AI. Hoe zich dat precies gaat uitkristalliseren, weet ik niet. Maar het weten hoe je iets moet doen. AI gaat niet alles voor jou doen. Dus het signaleren wanneer AI iets verkeerd doet of niet een verkeerd oordeel vormt als AI dat al zou doen. Ik geloof niet dat dat al in de komende paar jaar, maar ik kan mis zijn, heel sterk naar voren zal komen. Maar er gaan zeker veranderingen plaatsvinden.
Michael van Asperen: Het blijft wel lastig om dat echt te definiëren wat de effect nou van AI gaat zijn. We hebben het er allemaal over, maar wat de precieze gevolgen gaan zijn is nog best wel abstract.
Barbara Geelen: Ja, maar als ik nu kijk hoe vaak, even persoonlijk over mij, ik gebruik eigenlijk nog nauwelijks Google. Ik gebruik eigenlijk Copilot voor alles. En dat maakt het gewoon veel sneller.
Michael van Asperen: Ja, maar het maakt mensen nog niet obsolete.
Barbara Geelen: Ja, het ligt eraan wie het vraagt. Ik denk sommige mensen wel. Ik was in Japan op vakantie vorige week en dan word je in een restaurant bediend door een robot, ja. Dat lijkt me redelijk dan obsolete.
Olaf Poot: Als je naar de jonge generatie kijkt, wij werken er ook heel erg mee om hun ambities te realiseren en te ontwikkelen. Zie jij verschillen met tien jaar geleden en heb je voor hun echt een advies voor deze generatie zeg maar? En dan specifiek op het finance vak die zich verder willen ontwikkelen?
Barbara Geelen: Goeie vraag, advies. Sommige dingen zijn van alle tijden en die veranderen niet. De menselijke component blijft altijd. Dus samenwerken, het hebben van impact. Wat wil je neerzetten? Wat wil je realiseren? Hoe beïnvloed je iemand? De interpersoonlijke kant goed blijven ontwikkelen. En ook van heel veel dingen je toch afvragen. Wat vind ik hiervan?
Michael van Asperen: Oordeel. Eigenlijk oordeelvormend wat je aangaf. Ik wil eigenlijk even naar de laatste vraag toegaan. En die gaat natuurlijk het meest uitgebreid beantwoord worden. Wat is eigenlijk het beste advies wat je ooit hebt gekregen in je carrière?
Barbara Geelen: Ik denk het beste advies is dat op een gegeven moment mijn baas in Londen tegen mij zei: nu wordt het tijd dat je een echt vak leert. En die zei van, nu moet je execution gaan doen. Daar heb ik uiteindelijk het meeste van geleerd, dat je echt iets van A tot Z doet. Dus van klant, order, project binnenhalen, opdracht binnenhalen, tot helemaal het uitvoeren en tot het laatste staartje dus iets afmaken. Dus het hele traject doorlopen en dat heel vaak. Dus het uitvoeren van projecten, ik zie dat nu ook, nu werk ik voor een projecten business, maar dat is echt goed advies geweest. Want daar heb je eigenlijk de rest van je leven, ik in ieder geval, heb ik daar wat aan.
Michael van Asperen: Zou je dan zeggen dat eigenlijk ook elke financial binnen Fugro ook een keer projectcontrole moet hebben gedaan en gewoon een project van A tot Z hebben moeten meegemaakt om te snappen hoe het helemaal werkt dan?
Barbara Geelen: Ik denk wel dat het echt heel belangrijk is dat je inderdaad, ook als je in finance zit, dat je de kernprocessen van ieder bedrijf, welk bedrijf je dan ook zit, echt heel goed kan doorgronden. Want dan begrijp je ook pas, als je een financieel proces wilt inrichten, wat dat betekent en waar de uitdagingen zitten van de business, van je kernproces. En dan weet je ook hoeveel contingency je moet meenemen. Wat is de kans dat als iemand zegt: ik ga nu 100 verdienen. Dat je daar ook over kan denken, ik heb dat nu 10 keer gezien. Misschien verdient hij wel 120, ik noem maar iets. Of 80. Dat je daar een mening over hebt, maar ook een onderbouwde mening.
Michael van Asperen: Ja. En als jij nou een advies mag geven aan de luisteraars, dan mag het niet hetzelfde advies zijn wat je kreeg, want dat is natuurlijk niet eerlijk. Wat zou het beste advies zijn wat jij nog aan iemand zou kunnen doorgeven?
Barbara Geelen: Ja, ik denk vertrouwen op jezelf.
Michael van Asperen: En wat bedoel je met vertrouwen op jezelf?
Barbara Geelen: Nou, misschien is dat meer richting vrouwen, maar ik denk wel dat dat is wel iets wat ik heb meegemaakt in mijn carrière, dat je wel toch dat je eigenlijk soms jezelf te veel wil bewijzen. Weet je wel: het klassieke verschil tussen man en vrouw. En ik denk, ga gewoon van je eigen kracht uit. Sta daar gewoon en do it. Just do it. En ik denk soms als ik dan nu ben ik dan mentor van verschillende mensen, dan merk ik toch soms nog een aarzeling. En die heb ik zelf ook gewoon gevoeld. Kan ik het wel? Ik kijk naar de jobprofile, ik kan eigenlijk maar de helft of weet je, die andere helft weet ik eigenlijk niet zo goed. Gewoon gaan. Gewoon gaan.
Michael van Asperen: Ja, en misschien wel een aarzeling hebben, maar niet uiten? Want aarzelin hoeft ook nooit slecht te zijn om te hebben. Want dan ga je in ieder geval nadenken van wat moet ik eigenlijk anders doen? Of waar moet ik nog aan werken? Dan ga je een beetje zoeken van waar zitten je sterktes en zwaktes en wat heb je nodig om dan je sterke punten te accentueren en te versterken en je zwakkere punten hulp bij te zoeken. Zodat je uiteindelijk die job kan voor mekaar krijgen zonder dat mensen dan denken: oh die heeft getwijfeld.
Barbara Geelen: Ja, en je weet niet alles van tevoren. Er zijn altijd onbekenden. En gewoon ga van je eigen kracht uit en gewoon gaan. Dus doe het.
Michael van Asperen: Dus eigenlijk geef je daarmee, als CFO’s zijn, denk je ook meer vertrouwen aan je mensen dan anderen zouden geven, die niet geloven in het aspect van: ga er gewoon voor?
Barbara Geelen: Nou, dat weet ik niet. Ik denk, ik heb kansen gehad. Ik denk dat ieders loopbaan, ik zie soms ook dat mensen te lang blijven hangen of ambities hebben, die hebben een bestemming in gedachten waar ze nooit gaan komen. Dan denk ik, ja, doe nou ook gewoon wat je leuk vindt. Kies gewoon wat je leuk vindt. Waar haal je plezier uit.
Michael van Asperen: Dat is sowieso een goeie. Altijd voor plezier kiezen in je werk. Want je moet toch best wel lang werken. En dan kan je beter een leuke job hebben dan eentje waar je veel geld krijgt en doodongelukkig wordt. Zeg ik dan altijd maar. Maar ik heb makkelijk praten. Je hebt helemaal gelijk. Ja, een beetje podcast maken. Hoe moeilijk kan dat zijn? Ik wil je hartelijk danken voor het gesprek, de tijd en delen van je ervaringen.
Barbara Geelen: Dankjewel voor de uitnodiging. Leuk om te doen.
Michael van Asperen: Graag gedaan. Mooi dat je er wilde zijn. Ik wens de luisteraars ook weer heel veel plezier met deze aflevering en natuurlijk met de volgende. En Olaf Poot, jij ook hartelijk dank voor de eerste keer. Ik hoop dat je het ook leuk hebt gehad.
Olaf Poot Ik vond het onwijs leuk en dankjewel voor je openheid. Ik heb veel mooie dingen kunnen horen en kunnen adopteren.
Michael van Asperen: Dat zijn mooie afsluitende woorden. Dan nogmaals allebei hartelijk dank en luisteraar ook hartelijk dank en tot een volgende keer. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
