Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Transformeren kan je leren. Daar gaan we het over hebben met Arnold Wever, de Executive Director Strategy & Transformation bij Vanderlande. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is The Daily Arnold, welkom. Leuk dat je er bent.
Arnold Wever
Ja, dankjewel. Dank voor de uitnodiging.
Michael van Asperen
Graag gedaan. Leuk dat je ook ja wilde zeggen. En hopelijk heb je er ook zin in.
Arnold Wever
Ja, super. Hartstikke leuk.
Michael van Asperen
Dat is mooi, dat is mooi.
Arnold Wever
Het ziet er zeer professioneel uit. Het is echt helemaal goed.
Michael van Asperen
Dat is goed om te horen. Voor de luisteraar niet te zien, maar naast mij zit Ernst. Ernst Berkhout, welkom. Leuk dat je vandaag mijn co-host bent.
Ernst Berkhout
Ja, dankjewel.
Michael van Asperen
Heb je er ook een beetje zin in?
Ernst Berkhout
Mooi om erbij te zijn. Spannend onderwerp, dus ik ben heel erg benieuwd waar het gesprek naar toe gaat.
Michael van Asperen
Kijk, voor de scherpe vragen ga ik naar jou kijken.
Ernst Berkhout
Ik heb een rol, ik merk het.
Michael van Asperen
Dat is mooi, dat is mooi.
Arnold Wever
Ik kan niet wachten.
Michael van Asperen
Maar laten we even eerst beginnen bij jou Arnold. Even jouw achtergrond en iets over jezelf. Daar beginnen we eigenlijk altijd een beetje mee. Wie is Arnold Wever?
Arnold Wever
Arnold Wever is opgegroeid bij KPMG. Daar heb ik 17 jaar gezeten, in de public ordering. En eerste jaar met name de grote internationale klanten gedaan van Nederland. Dus dat was de Vendex toen bijvoorbeeld. Heineken, brouwerij. Toen ben ik twee jaar in Amerika geweest voor KPMG. Kom ik terug, had ik het kop. Een stukje aan mijn kont hangen natuurlijk. Dus de US clients maar ook weer het eindeken gedaan. Toen ben ik daarna naar Liberty Global gegaan. Daar had ik corporate controlling rollen, FD-rollen, waarna ik eigenlijk in aanraking kwam met transformatie. Als eerste al. Maar toen was het nog een hobby. Toen deed ik het erbij als VP-accounting en was ik bezig met het nieuwe operating model, met outsourcing en dat soort zaken. Dat was in 2011 tot 2018. Daarna ben ik naar Fokker gegaan. Daar heb ik drie jaar gezeten. Eigenlijk kwam ik heel snel weer in aanraking met transformeren. In termen van nieuw operating model, bedenken van we hebben vijf plans in Nederland. Kun je dat nou niet anders doen? Toen kwam Covid langs. Mijn analyse toen was van nou ja, als op het moment dat de Covid voorbij is, dan willen al die overheden natuurlijk hun geld terug van de corona steun. En ja, dan wordt de defensie gecut. Tijdens corona was het commercieel natuurlijk heel slecht. Ik wist natuurlijk niet dat er oorlog ging komen in de Oekraïne. Maar goed, ik werd wel toegeheten voor Kalsberg en daar in Kopenhagen. En ik had echt heel veel zin in een avontuur. Dus dat heb ik gedaan. En mijn vrouw heeft aangekeken van, ja, vind je dat oké? We gaan het even aankijken. En toen was het het plan om een jaar heen en weer te vliegen naar Kopenhagen vanaf Breda, waar ik woon. En ja, een jaar werd twee jaar. En mijn vrouw zei, ja, ik vind het zo leuk in Breda. Ik ga niet naar Kopenhagen. Dus toen ben ik weer in Nederland gaan kijken. Toen kwam ik bij Van der Lonnen terecht. En Carlsberg is eigenlijk mijn eerste job geweest waar ik alleen maar transformatie deed. Daarvoor deed ik wat ik zei als een hobby. Ik had altijd lijnfuncties, hoofdaccounting, hoofdcontrolling, dat soort rollen. En bij Carlsberg werd mij gevraagd, dat willen we niet. We willen ook geen consultant. We willen echt een zware financial die gewoon zorgt dat projecten geëxecuteerd worden. En dat wilde Astrid, mijn huidige baas bij Van der Land ook. Dus die had die rol niet. En die heeft hem eigenlijk gecreëerd. En die afdeling heb ik de laatste bijna twee jaar nu opgezet. En daar ben ik nu. Een ongelofelijke journey.
Michael van Asperen
Voordat we daar verder op ingaan, wil ik nog even een stapje terug. Je bent ooit begonnen bij KPMG als partner. Wilde je het financiële vakgebied echt in? Wilde je richting die transformatierolle, daar ben je waarschijnlijk een beetje ingerold. Maar had jij wel altijd de ambitie om die financiële functie in te gaan?
Arnold Wever
Nou ja, ik ben nooit partner geweest overigens. Ik ben weggegaan voordat ik partner werd. Het grappige is eigenlijk dat als accountant en zeker zoals ik ben opgegroeid in een tijd waar je eigenlijk heel erg bezig was met de klant en verbeteringen bij de klant. Je hielp de klant eigenlijk zeg maar en dat was op een gegeven moment niet echt meer de bedoeling in termen van AFM toezicht en je moest veel meer laten zien wat er allemaal niet goed was en opschrijven. Dus ik past ook eigenlijk niet meer in het profielje van de huidige, toch wat meer compliance gerichte accountant. Dus als ik erop terugkijk, ik was daar eigenlijk altijd wel heel erg mee bezig. Ik was altijd op zoek naar wat gaat er dan niet goed en waarom niet en is dat nou efficiënt? En wat voor ideeën heb ik daar zelf bij? En dat is eigenlijk gaandeweg… Ik ben in 1994 begonnen met werken. Het is nu 25. Het is eigenlijk een rode draad geworden. En eigenlijk de laatste vier jaar waar ik eigenlijk alleen maar transformeren doe. komt dat eigenlijk allemaal samen. En dat doortastende wat je leert als accountant, omdat je toch redelijke snelle periodes hebt. Je bent twee weken, je bent drie weken en dan ga je weer naar de volgende, etcetera. Dat leer je enorm focussen. En dat wordt eigenlijk bij bedrijven, met name de bedrijven die wat nerveus zijn over gaat het allemaal wel goed en we moeten er geld uit hebben, is dat een enorme match, zeg maar. Dus dat is wel echt leuk om te zien.
Michael van Asperen
Maar destijds voordat je voor account, tenminste toen je voor accountie koos, had je nog niet dat verbeterp…
Arnold Wever
Nee, toen ik begon mekaar te vergeten was ik gewoon een echte accountant.
Michael van Asperen
Daar had je ook zin in?
Arnold Wever
Ja, daar had ik heel veel zin in. Ik ben natuurlijk in de jaren 90, moet je je ook voorstellen, we hadden een hele andere economie dan we nu hadden. Ik denk dat van de… Ik denk dat we twintig man startende bij KFMG in mijn jaar. Dat is niet meer te voorstellen met nu, hoeveel mensen starten. Dat was echt wel een enorme assessment. En dat zal het nu nog steeds zijn overigens. Er vielen heel veel mensen af die ook stage hadden gelopen en gewoon niet voldeden. Dus dat was wel echt waar ik heel veel voor gedaan heb, om te zorgen dat ik daartussen kwam, zeg maar. En ja, heb je dat als je… Ik heb daarvoor Hey Ho gedaan. Dat wist ik allemaal niet. Sowieso vooruitgepland had ik niet. Maar het is wel op mijn pad gekomen. En dat is eigenlijk wel iets voor mij geweest, zeg maar. Dat vond ik echt wel heel leuk. Met name de combinatie van het opleveren en met klant bezig zijn, met mensen bezig zijn. Ja, dat was wel echt mijn trucje, zeg maar.
Michael van Asperen
En dan een stap om naar buiten te treden. Je zag de vinkjescultuur eigenlijk aankomen.
Arnold Wever
Dat is ook een proces. Dus op een gegeven moment ga je natuurlijk op voor het partner. In het partnertraject. Dan gaan er weg die assessments. Dan kom je voor jezelf eigenlijk een beetje toegeleid. Probeer ik nou iets te zijn wat ik eigenlijk niet ben? Dat is in eerste instantie natuurlijk. Die ambitie zit dan even in de weg. Want je hebt natuurlijk zelf wel het idee van waarom word ik geen partner? Maar gaandeweg krijg je toch wel een beetje door van ja, ik ben toch echt wel Ik zie echt wel verschil tussen de mensen die het zijn geworden uiteindelijk en ik niet. Dus daar heb ik wel vrede mee, zeg maar. En dat snap ik ook wel. En eigenlijk, dat is altijd natuurlijk mensen die lang gezeten hebben zeggen, ik had eigenlijk eerder weg moeten gaan.
Ernst Berkhout
En waar was jij anders? Waaraan merkte je dat?
Arnold Wever
Nou ja, ik ben misschien iets te colourful. Laat ik maar even zo zeggen. Met het zoeken van de, ja, dus wat minder op het allemaal opschrijven, maar meer gewoon interacties, zoals ik nu met jullie zit, zeg maar. En gewoon bespreken en dan een klik hebben en dan dingen doen. Dat werkt niet zo goed als er naar gekeken wordt wat je allemaal gedaan hebt. Dus de klant was enorm happy. Ik ben uiteindelijk ook bij een klant gaan werken, bij Liberty. Dat was een klant van mij. Waar de CFO, Ritchie Drost, het toen in mij zag zitten. En mij die kans heeft gegeven waar ik nog steeds dankbaar voor ben. Dat heeft mij echt wel geholpen om los te komen. Er zijn ook wel eens mannen en vrouwen geweest die er nog steeds zijn. Dus dat vond ik wel echt leuk en dat is eigenlijk een beetje waarom, wat ik zeg, dat profiel dat is wel iets wat je gaandeweg, als je dicht bij jezelf blijft in ieder geval, dat past wel zeg maar.
Michael van Asperen
Was je misschien ook iets pragmatisch?
Arnold Wever
Ja, ik heb wel een bepaalde pragmatisme. Dat is wat ik zeg. Ik hou wel van snel schakelen. Dus als ik goed klik met de klant en goed bezig ben, dan kunnen we er heel snel uit zijn. Dan denk ik, ik snap het wel. Ik vind het prima. Ja, dat was wellicht in een oude tijd waar een account het ook nog heel veel aanzien had en wat hij zei de gold gewoon en dan hoefde hij die verder aan niemand uit te leggen. Ja, dat is op een gegeven moment natuurlijk bewijzig geworden. Een account moet bewijzen dat hij het allemaal de juiste dingen heeft gedaan. Dat stukje, dat was ik niet zo heel goed in, zeg maar.
Michael van Asperen
Als we dan even een stapje maken naar transformatie zelf. Wanneer ze nou succesvol zijn, wat nou een beetje succesfactoren zijn. Is dat pragmatisme wat je hebt dan denk je belangrijk succesfactor om een transformatie succesvol te maken?
Arnold Wever
Nou ja, pragmatisme dat klinkt een beetje, ik noem het meer lenigheid. Dus er is meer lenigheid in hoe je de dingen oppakt en interpreteert en uitlegt en hoe je bepaalde zaken peest. Dus als je altijd naar heel groot praat, dan kan je mensen verliezen. Sommige mensen vinden dat hartstikke fijn, sommige mensen vinden dat helemaal niet fijn. Soms moet je dingen heel klein maken of heel specifiek. Ja, is dat pragmatisme? Ja, ik zoek daar gewoon een beetje de… Ja, de common ground, zeg maar. Waarbij ik dan wel in mijn gedachten echt wel de eindsituatie voor ogen heb. Maar waar je wel op een bepaalde manier daar moet gaan komen. En dat noem ik meer lenigheid dan pragmatisme. Want ik ben wel heel erg van de… Die oplossingen moeten er over drie jaar ook nog zijn. Dat is geen hit and run. We doen een fix. Ik heb wel geleerd toen ik zelf nog verantwoordelijk was ook, daar heb je uiteindelijk heel veel last van. Dus het moet echt wel iets zijn wat beklijft en inslijt en bestaat en blijft bestaan. Pragmatisme heeft een beetje die kind of zwong erbij. Dan doen we het even en dan gaan we weer weg. Zo ben ik niet, eerlijk gezegd. Dus ik denk daar echt wel op door.
Ernst Berkhout
We zijn al bezig met succesvol veranderen. Ik ben eigenlijk wel getriggerd door je opmerking dat er iemand was die zag dat jij anders was. En dat je dus een andere rol zou kunnen spelen. Kun je daar nog iets meer over vertellen? Hoe is dat ontstaan, dat die ander dat zicht kreeg? En hoe ben je daar zelf daarna mee aan de slag gegaan? Eigenlijk het opnieuw definiëren van… Wat ga ik hier doen?
Arnold Wever
Ja, dat is natuurlijk ook iets waar je naartoe groeit. Maar het zijn eigenlijk de zaadjes die geplant zijn in je relatie die je opgebouwd hebt. Het is net een beetje hetzelfde als verliefd worden, denk ik. Op een gegeven moment is ineens die vonk er. En ik denk dat als iemand daar dan ook eigenlijk op inspeelt, dus jou ook het gevoel geeft van dat zie je allemaal goed en dat is dat, dan is het eigenlijk vrij snel beklonken.
Ernst Berkhout
En die zaadjes, kun je daar iets mee over zeggen? Wat voor zaadjes?
Arnold Wever
Ja, dat is de relatiebouw. Dus dat je in ieder geval dicht bij jezelf blijft, maar ook heel erg gewoon zegt hoe je dingen ziet. Zodat je wel duidelijk die conversatie hebt. Want anders kunnen die anderen dat nooit weten. En dat je die interactie hebt en dat je mensen ook in een… Als het even wat minder gaat, dat je iemand niet laat zitten. En dat is dan… Als je aan de andere kant van de tafel zit, zoals we dat vroeger noemden bij Accountancy. Ja, dan… Als je daar alleen maar… Ja, dan gaan we de uren schrijven, dan gaat de teller lopen en ja… Als je daar, nou misschien is dat dan wel pragmatisme. Dat je wat meer die klant voorop zet en echt hem helpt en een loodbelossing zoekt en zorgt dat hij er gewoon beter van wordt. Dan bouwen jouw credits op, zeg maar, noem ik dat maar even.
Ernst Berkhout
Meer een partnership opzoeken.
Arnold Wever
Ja, partnership. Dat is eigenlijk misschien wel de goede vertaling daarvan, Ernst. Ja, is dat iets wat je bewust doet? Nou, toen ik zo jong was niet. In ieder geval, dat was gewoon iets waar ik… Ja, zo was ik, zeg maar. Nu heb ik wel geleerd inmiddels, dat ik daar echt wel ook tijd van neem om dat te bedenken. Omdat de casus ook lastiger wordt en de senioriteit neemt nog verder toe. Daar moet je echt wel even op investeren. Maar dat is wel wat sommigen wellicht hebben en sommigen niet.
Ernst Berkhout
Je ziet ook veel aan het begin van je carrière, waar ik het zelf ook, doe je heel veel op intuïtie. En dan heb je het geluk dat er iemand is die dieper kijkt en zegt, wacht eens even, je zie ik iets moois, dat kun je ontwikkelen. En dan is het natuurlijk aan onszelf weer de opdracht om dat ook echt vorm te geven. Maar dat klinkt wel in jouw verhaal door dat je door die persoon echt aan het denken bent gezet.
Arnold Wever
Ja, en ook wel gement wordt. Je moet eerst het accountageek voor je afkrijgen. Je moet even snappen wat performance is, wat winst is, wat P&L verantwoordelijkheid betekent. Dat heb je natuurlijk niet aan die andere kant. Dus dat was wel echt voor mij een enorme learning curve. Zeker in het begin. En ik heb daar ook wel de kans gekregen om Ja, om die tijd te hebben. Het eerste jaar heb ik meegeholpen met een MVNO. Wat we toen wilden opzetten. Uiteindelijk is dat nooit tot wasdom echt gekomen.
Ernst Berkhout
Even voor de luisteraars, MVNO?
Arnold Wever
Ja, sorry, dat is Liberty Global, de Mobile Virtual Network Operator. Dus eigenlijk je eigen brand en je eigen systemen, maar op het netwerk van een ander. Daarna corporate controlling. Dus dat waren eigenlijk wel voor mij een beetje speeltuinen. We moesten wel heel hard werken, daar niet van. En er was echt wel pressure, maar het was voor mij allemaal nieuw. Nieuw, nieuw, nieuw. En dat geeft gewoon een soort boost. Toen ik dan ook nog in aanraking kwam met Accenture, die hielp met het nieuwe operating model en ook de drive om verbeteringen door te voeren. Ja, dan kom je echt in een soort… Als je dan terugkijkt naar die accountenstijd, dan denk je, dit is toch echt wel Champions League. Het is echt heel gaaf dat je hier mee mag doen.
Ernst Berkhout
Dat klinkt als het moderne woord flow.
Arnold Wever
Ja, nou ja. Hoewel ik die bij KPR ook gehad heb. Don’t get me wrong, ik ben in Amerika geweest. Ik heb voor de ene keer in Afrika gezeten. Echt heel veel dingen geleerd en ook heel veel lol gehad. Dus dat is gewoon het momentum dan.
Ernst Berkhout
Het is een stadion bepaald. Je kan verschillende flows door je carrière heen vinden. Daarmee doe je niks af aan wat er daarvoor is gebeurd.
Arnold Wever
Het bouwt op.
Michael van Asperen
Laten we even een stapje gaan maken naar de transformaties.
Ernst Berkhout
Laten we dat gaan doen. Dit was even persoonlijke transformatie.
Michael van Asperen
Dat was heel goed. Maar even naar jouw ervaringen. Bij Liberty Global kwam je daar vanuit de andere kant mee in contact. Waar begint nou eigenlijk zo’n transformatie mee? Waar wordt dat door geïnitieerd? En de tweede vraag dan, wat is in de essentie voor jou een succesvolle transformatie? Of wanneer is die succesvol?
Arnold Wever
Er is geen boekje waar de definitie in staat. Het verschilt heel erg qua fase waar een bedrijf in is. Bij Liberty was het heel erg een bedrijf dat ontstaan was door acquisities. Er zijn heel veel landen erbij. En op een gegeven moment kwam de notion. Dit moet slimmer kunnen. Dus wij hadden een strategie bedacht waar we operational efficiency wilden realiseren op Schiphol Rijk. Waarbij we eigenlijk zeiden we gaan heel veel processen die gaan we gewoon in één keer doen. We hebben begonnen met wat de meeste bedrijven beginnen met, Purchase to Pay. Zorgen dat alle activiteiten van alle landen die we bestierden, samengepakt werden. We hebben heel veel naar India ook gebracht. Een nieuw systeem geïmplementeerd. Dat was bij Liberty de situatie. Je kan ook bedenken dat in een tijd van Covid, waar het heel slecht gaat met bedrijven, zoals bij Fokker een tijd is geweest, dan is een heel andere case for change. Dan gaat het veel meer over, we moeten gewoon nu… Zaken die in het verleden… Dat kon ook wel slimmer, maar was niet zo belangrijk, want er waren andere dingen die voor in de bus zaten. dan is er een andere case for change. En die heb je wel nodig natuurlijk, anders welk probleem ben je anders aan het oplossen. Karlsberg, waar ik gezeten heb, was het ook eigenlijk een hele situatie van kosten. De bemarkten, zoals je weet in Europa zeker, en Karlsberg zit eigenlijk met name in Europa. En daar moest gewoon echt wel wat aan de kostenkant gebeuren. Nu bijvoorbeeld de landen waar ik nu zit, gaat het over groei. We groeien, groeien, groeien, groeien. Op een gegeven moment kom je op een kantelpunt waarin je zegt, de groei gaat niet meer bijdragen aan de winst. Dat is raar. Hoe komt dat? Omdat je niet genoeg scalable bent geworden. Je hebt niet genoeg geïnvesteerd in de processen. Dan wordt het alleen maar add-ons. Dat is iedere keer weer anders eigenlijk. Wanneer is een transformatie succesvol? Bij sommige bedrijven is transformatie nooit af. Je moet denken in Sunbeams. Dat je je Noordstar hebt en een vijf jaar strategie bepaalt. voldoende progress op maakt, dus je iedere keer die tussenstappen realiseert, dan begint het dan succesvol te worden. En dat kan op verschillende vlakken zijn. Dat kan zijn dat je een visie hebt gehad van ja, we willen de finest functie, willen we efficiënter krijgen. Daardoor moeten we veel meer investeren in tooling. Maar ja, dat kost heel veel geld. Dus we gaan eerst maar lift and shift doen naar India. Dan zou dat een tussenstad kunnen zijn die succesvol is. En daarna heb je dan dat geld erover.
Michael van Asperen
Maar zie je dat in die verschillende situaties er wel een start is die voor allemaal gelijk is? Dus hoe je start als een transformatie?
Arnold Wever
Nee, nee, nee. Dat ook weer verschilt enorm. Dus bij sommige bedrijven moet je heel veel tijd steken in het neerleggen van die visie. Wat does it good look like? Waar moet je naartoe? Bij sommige bedrijven is het gewoon een sense of urgency en wordt het gewoon opgelegd van de top. Dan wordt er gewoon de boardroom besloten en nu gaat het gewoon 20% af. Get it done. Dan heb je het ook meteen te verschillen van cultuur qua Amerikanen, Engelsen. Ik zit nu bij Japans. Van de landen is 100% van Toyota. Ja, dat is een hele andere cultuur. Een hele andere pace ook. Het is niet zo dat die naar een kwartaal naar binnen komen, zoals de Engelsen wel doen. Die accepteren hun kwartaal slechter als het daalt en dan zitten ze aan je tafel. Dus dat is heel anders.
Ernst Berkhout
En stel je krijgt, je hebt dat al een paar keer meegemaakt, de uitnodiging om mee te werken in een transformatie. Waar begin jij zelf, vanuit jezelf mee, als je zo’n vraag krijgt?
Arnold Wever
Nou, de grap is dat het eigenlijk nooit wordt gevraagd, ga transformeren. Dat is het eigenlijk niet. Je begint eigenlijk met een afdeling en met een aantal mensen die zijn een aantal dingen aan het doen. En dan ga je eens ontdekken, zeg maar, dat is het eigenlijk. Ontdekken wat gebeurt er eigenlijk allemaal. Zeker als je dan in een nieuw job hebt, zoals bijvoorbeeld in Londen twee jaar geleden. Dan ga je eens horen, wat vind je daarvan en waar zit het in. Ben je happy? Dan ga je dat zo’n beetje ontdekken in het bedrijf. Je gaat naar de supply chain, je gaat naar de selling, je gaat naar… En dan op een gegeven moment begin je dingen aan elkaar te knopen. En dan begin je te ontdekken, wacht even, hier zit iets niet lekker. Hier zit iets eigenaardigs. En dat zijn eigenlijk mensen die allemaal misschien in hun silo heel erg hun best doen. Maar de som der delen die klopt niet. En dan begin je een bepaalde beeld voor jezelf te vormen. En die ga je dan bij mensen neerleggen. Ga je eens kijken bijvoorbeeld. Als ik dit zo zeg, zie je dan twinkeling ontstaan, of zeg je nou, die is helemaal niet goed. Dan schaaf je en schuur je een beetje aan dat verhaal. En op een gegeven moment krijg je wel van ja, dan gaat het zich eigenlijk vanzelf vormen. En dan ga je eigenlijk een beetje dingen gaan beloven. Van nou, laten we eens dit doen, of kunnen we eens dat doen, of zal ik daar eens een presentatie geven. En daar ontstaat dan een transformatie eigenlijk in feite. En dan is het op een gegeven moment een beetje je momentum kiezen, van oké, als het dan toch weer een kwartaal minder was, dat je dan toch nog eens weer een idee van oké, die had ik eigenlijk niet echt naar voren gebracht, maar dat je die dan wel naar voren brengt. Daar gaan we doen, wordt er dan gezegd.
Ernst Berkhout
Dan gebruik je de urgentie als startmotor.
Arnold Wever
Ja, bijvoorbeeld. En dat is ook wel, als er ergens een keer iets niet goed is gegaan, daar moet je altijd lekker gebruik van maken, zeg ik dan. En niet om te pesten, maar wel om te laten zien dat er ook wel iets anders mogelijk is. Dat je niet altijd door hoeft te gaan op die ingeslagen weg, maar dat je daar best wel iets op kan bedenken.
Michael van Asperen
Zie je dan ook dat in die verschillende rollen die je hebt gehad, want je hebt ook verschillende situaties meegemaakt, Is dat in de laatste twee, nu van der Landen en Karlsruhe, ben je echt gevraagd om een transformatie? Want bij die andere was het meer een hobby wat je er eigenlijk bij moest doen. Dat was misschien meer top down en je werkte mee in het proces. Terwijl je nu gevraagd bent voor iets. Kan je dan nu veel meer zelf de visie bepalen waar je heen wil? Of heb je die vrijheid daarin niet?
Arnold Wever
Nou ja, Carlsberg was een hele groot bedrijf, dus ik was niet de eindbaas op dat punt. Groepcontrole Rauwgatze was daar in charge en die had ook een hele sterke visie op een aantal zaken. Daar volgde ik meer in dat opzicht, maar vergis je niet dat daaronder nog heel veel te doen is. Wat wel verwacht wordt, dat je daar oplossingen bedenkt, manieren, stekelde management, dat de dingen soepeler gaan en dat die business cases sens maken. Dus daar zit heel veel manoeuvring en ruimte in. Dat het alleen maar over de visie gaat. Want sommige van de visies zijn helemaal niet zo ingewikkeld. Die kan je gewoon googlen. Dan heb je Hackett en Gartner en die leggen dat gewoon neer. Maar die uitvoering daarvan, dat is niet zo heel erg.
Michael van Asperen
En visie zegt meestal niet zo heel veel. Dus ja, we willen te goedkoop zijn.
Arnold Wever
Ja, of effective finance zijn.
Michael van Asperen
Wat is dat dan?
Arnold Wever
Dat is precies wat ik bedoel. Dat uitwerken daarvan en hoe doe je dat, dat komt echt wel even aan op begrijpen van waar zit de crux. Waarom hebben we in Gosnum zoveel controldeficiencies bijvoorbeeld? Wat zit daar dan achter en wat is dan eigenlijk de root cause? Het is altijd heel lastig voor sommige mensen om de symptomen te onderscheiden van de root cause. En er zijn natuurlijk ook heel veel vendors die heel actief zijn om allerlei tooling te verkopen die eigenlijk over de symptomen gaan. En dat is meestal op de purchase-to-pay area waar je heel veel tooling at the back end ziet. Maar dat lost eigenlijk het echte probleem niet op. En daar heb je wel wat ervaring voor nodig. Je moet een aantal dingen wel meegemaakt hebben in je leven, zeg ik dan maar. Om daar wel echt standvastig in te zijn. Van ja, nee, het is leuk. En natuurlijk, het is snel geïmplementeerd. Ja, ik weet dat het dan inzichten levert. Ik weet het, maar het echte probleem zit hem echt in het begin van het proces.
Michael van Asperen
Zie je dat ook als een reden waarom het vaak, tenminste als het dan strandt, dat het daarom strandt dat mensen symptoombestrijding doen in plaats van echt de oorzaak van het probleem willen aanpakken?
Arnold Wever
Nou, ja. Ook dat is alsof er één iemand verantwoordelijk is. Dat is meestal niet het geval. Het zijn meestal meerdere mensen. En het strandt vaak door dat bepaalde meningsverschillen nooit echt getackled worden. Dus het is die blijven bestaan. En die hunten je. Die achtervolgen je. Ja, ik heb ook wel gewoon meegemaakt dat je weet eigenlijk wel, je weet dat ze toch niet, het is een beetje agree to disagree, maar dat het einde bijt het je toch. En daardoor wordt zo’n project niet succesvol. Of het gaat enorm veel effort kosten om het toch nog ergens te krijgen waar je het wil hebben. Dus dat is vaak belangrijker dan wat er is niet. In heel veel bedrijven is er niet één iemand die het over ziet. Behalve dan de board of zo. Maar die zijn meestal niet zo heel erg betrokken bij je.
Ernst Berkhout
Als je zoveel directie hebt, want ik neem aan dat een heleboel van die dynamiek zich binnen de directies afspeelt. Hoe kies jij daar je plek in? Om te zorgen dat de discussie en de besluiten voldoende grond geven voor een goede transformatie?
Arnold Wever
Ik ben wel iemand die… Zelf heb ik een bepaalde behoefte om heel erg connected te zijn en er heel dicht op bij te zijn. Dus dat ik in de boardroom zit of dat ik, nou ja ik rap het nu in Sivo, dat ik daar heel dicht op zit. Bij Karlsberg nam Rahul mij gewoon mee naar de Sivo meetings en had ik op een gegeven moment ook rechtstreeks natuurlijk heel veel contact. Dat is voor mij om toch iedere keer even te lunchen, dingen te testen. Hoe reageert iemand? Wat vindt hij? Zeg ik wel de dingen die hem ook interesseren. Je speelt ook een soort bridge-functie tussen projectteams, mensen die het uitvoeren zijn, mensen die ook nog gewoon een baan hebben daarnaast en ook dingen moeten doen, versus de honger voor verbetering bovenin. En die willen snel resultaat. Die begrijper die hebben weinig sympathie vaak voor waarom dingen zo lang duren of dat het ingewikkeld is en dat moet je wel begrijpen. Ja, heel erg meegaan met alle onderdelen van hoe je een project doet, etc. Dat is all fine. Maar daarbovenin is dat gewoon een gegeven. Daar gaan ze vanuit dat je dat goed doet. Dus je kan veel beter die verwachtingen managen.
Ernst Berkhout
Precies, daar zit eigenlijk de kern van je rol om die brug te slaan zodat je de directie goed op de hoogte houdt of meehelpt om een pad te creëren en daarna goed op de hoogte houdt van hoe het pad gelopen wordt.
Arnold Wever
Ja, en het verschilt een beetje per directielid. Sommigen, daar zeg je dan dingen tegen en dan weet je, hij gaat nooit zeggen, jij hebt gelijk. Maar je merkt toch dat later hij wel die dingen gaat zeggen. Dat is wel grappig. Dat had ik vroeger nooit gerealiseerd, eerlijk gezegd. Dat had ik nooit bedacht dat mensen zo zouden zijn, maar die zijn er gewoon.
Michael van Asperen
Wanneer realiseerde je dat?
Arnold Wever
Ja, dat zijn een paar van die lightbulb moments, waarbij je toch soms de stoute schoenen aantrekt en zegt, ik ga gewoon eens wat dingen pink elephants benoemen. Ik hoor dit van die functie en die van dat. Je bent een jaar voor verantwoordelijk geweest. What were you thinking, zeg maar. En dan krijg je een heel gepolijst verhaal te horen natuurlijk. Maar later hoor je terug van… En dan zeg je, ja nee, dit hebben we toch… Dan krijg je ineens een soort reflectie. Die reflectie, die heb ik jou eigenlijk aangediend. En dan ineens knoop je het aan elkaar. Dan verbind je het. Dat geeft wel een heel gaaf gevoel vind ik soms ook hoor. Want dan heb je toch een bevestiging van ik zie het eigenlijk wel goed. Ik ben niet gek. Met transformatie is het wel vaak dat mensen denken dat je probeert te doen geloven dat je het niet goed hebt. Dat klopt niet. Het is allemaal perfect. Waar heb je het over?
Ernst Berkhout
En hoe ga je om het? Want dan krijg je eigenlijk de credits voor je idee niet. Dan gaat een ander met ideeën aan de haal.
Arnold Wever
Ja, daar ben ik niet altijd heel happy mee. Ik wil graag dat mensen weten welk probleem ik oplos. Ben ik nou op zoek naar een schouderklopje? Je wilt wel waardering. Ik ben wel iemand die waardering zoekt. Ja, ben ik daar altijd mee bezig?
Ernst Berkhout
Nee.
Arnold Wever
En ik kan heus wel wat hebben, maar er moet wel een bepaalde balans zijn, zeg maar.
Ernst Berkhout
En vanuit jouw rol kan je het ook een plek geven. Deze suggestie komt uit het veranderd traject en is niet zomaar een directiebesluit, bijvoorbeeld.
Arnold Wever
Ja, dat en ja goed en dan verder komt recognition en waardering komt ook uit andere zaken natuurlijk, maar als jij gewoon Nog meer betrokken wordt, dus je wordt met nog spannere dingen, nog meer NDA-achtige dingen. Dan weet je dat er eigenlijk is dat je recognition. Dus het hoeft niet altijd gezegd te worden, wat mij betreft. Dat is misschien nog wel minder belangrijk.
Michael van Asperen
Even een stapje terug nog naar die root causes van waarom dingen eigenlijk niet lopen zoals ze zouden kunnen lopen, beter vooral. Het is natuurlijk best wel pijnlijk voor mensen, of het kan pijnlijk voor mensen zijn, laat ik het zo zeggen, Op het moment dat je gaat benoemen dat er ergens in een proces iets niet goed gaat, dat de root cause eigenlijk bij hun ligt. Dus je gaat mensen best wel aanspreken. Dat is een gevolg van hetgeen wat jij doet of wat jouw afdeling doet. Op het moment dat je peers van elkaar bent, Is het dan lastiger om elkaar echt daarop aan te spreken en dat je eerder agree to disagree hebt dan bijvoorbeeld in de rol waarin je nu hebt, waarin jij verantwoordelijk bent voor die verandering? Zeggen we ja, maar dit werkt gewoon zo niet klaar.
Arnold Wever
Er zijn eigenlijk twee dingen, zeker met peers. Sommige peers die hebben het idee dat als jij transformatie bent, dan ben jij daar om alles op te lossen en te ontzorgen. Dat is altijd meteen moment 1 waar ik dan zeg nee. Tuurlijk ben ik er voor dingen op te lossen, maar jij hebt echt wel een accountability als online role. En het tweede is, Ja, ook daar komt weer het woordje lenigheid misschien boven. Maar je moet een bepaalde manier vinden om… Ja, zonder dat je nou… Want je kan iemand op z’n kop gaan slaan. Ik heb nog nooit gezien dat dat gewerkt heeft, eerlijk gezegd. Je kan veel beter gaan zoeken hoe het hem ook helpt. En dat je vindt van… Als je bepaalde, ja, rootcoursers vindt die echt wel in die… Ja, in die column zitten, in zijn shop zitten, zeg maar. Of haar shop zitten. Dat je daar dan op een constructieve manier over praat. En dat kan zijn dat je zegt, je wilt toch niet dat jouw mensen de hele tijd dit soort dingen aan het doen zijn. En dat is toch niet engaging. Dat zou ook wel lekker zijn als dat opgelost wordt. Bijvoorbeeld. Of je hebt het over… De waardering en engagement voor zijn afdeling die gaat enorm omhoog als jij dit probleem gaat oplossen. Waarbij ik natuurlijk wel weet, als hij dat oplost, dan heb ik daar ook heel veel baard bij. Maar goed, het is een beetje, ja… Het is wel een beetje ook onderneming, zeg maar. Je bent wat dingen aan het verkopen in een bedrijf. En zo ga ik met mijn peers om. En zo word ik dan ook voor dingen erbij gehaald, omdat ze dan wel… Ja, ik moet wel niet zeggen dat ik de generaal van de NATO ben, maar je moet… We moeten echt wel dat spel spelen, zeg maar.
Michael van Asperen
We konden het luisteren aan het balanceren, hier wat droppen, daar wat droppen. Ja, je moet mensen echt meekrijgen.
Arnold Wever
En dat doe je door een beetje vis in het water te zijn, zeg maar. Ik zie dat in de, nou ja, bijvoorbeeld wij zijn nu bezig bij Van der Landen om het opredimoneel een stap verder te brengen. Waarbij wij een operating model hebben voor finance heb ik het er nu over met corporate finance, business finance en operational finance. Operational finance is een heel groot outsourcetrack geweest aan Poenen. Er zitten nu iets van 100 man in Poenen. En de businesspartnering of business finance stuk is nu de next step. Er zit nog heel veel werk in wat eigenlijk geen business partnering is. Dat is veel meer financial control of accounting. Dat zit of in het verkeerde bakje of het zou eigenlijk helemaal niet in plaats moeten vinden. In eerste instantie is zo’n hoofd van zo’n afdeling die denkt, wat krijgen we nou? Als ik dit niet doe, dan valt alles op de grond. Ik houd het allemaal in stand. Totdat je gaat praten. Maar wacht even, als je nou kijkt naar de next steps en waar nu de echte added value zit en wat de business eigenlijk van jou wil. Ziet hij dit dan allemaal? Nee, nee, nee, dat zien ze allemaal niet. Ik zeg maar precies, maar dat is nou eigenlijk wat je benefit is, zeg maar. Zo moet je eigenlijk als voorbeeld maar, moet je dat een beetje doen.
Ernst Berkhout
Dit is volgens mij een van de meest lastige thema’s in het finance bereik, van finance business minded maken. Ik weet het al vanaf mijn studie en dat is best lang geleden dat dat het thema was, de business controller. We zijn er eigenlijk nog steeds enorm mee aan het worstelen.
Arnold Wever
Ja, dat is het profiel ook. Er zijn finance mensen, misschien door studie of door hoe ze zijn, zijn ook heel vaak bezig met de issues die ze zien en dan oplossen. En dat is goed, maar de echte kruk zit erin dat je zorgt dat de juiste mensen het doen. Dus de juiste accountable people doen het. En als jij het idee hebt van die doet het niet goed of de accounting die doet het niet goed, dan ga ik het maar doen. Ja, dat is eigenlijk de slippery slope waar je dan op terecht komt.
Ernst Berkhout
En hoe vlieg je zoiets dan aan?
Arnold Wever
Nou ja, door precies zoals ik het nu bespreek ook te bespreken. Maar ook door te laten zien, ja wat wil die business nou eigenlijk? Wat wil die business partner, die CEO he? CEO, CFO-achtig spel spelen we dan. En dan zeggen, ja die wil dat jij zijn co-pilot bent. Dat jij hem mee gaat sturen. Dat jij laat zien, we hebben zo’n projectenbusiness bij Wonderlande, dat jij laat zien van hey, Die planning en die milestones, die beginnen wel op te schuiven. En ik zie ook best wel wat spec-changes. Hoe gaan we daar nou mee om? Lopen daar nu gesprekken? Zijn jullie dat aan het binnenhalen? Dat is co-piloting. En als jij bezig bent, ik heb hier een reporting te doen. En ik ga eerst heel veel tijd steken in het zenden, zeg maar. Wat eigenlijk gewoon uit systeem moet komen en van reportingmensen enz. moet komen. Dan heb je dus geen tijd meer om goed na te denken en goed te sparren. Die businesspartners zouden eigenlijk niet eens een laptop moeten hebben. Die zouden alleen maar moeten snappen wat er speelt. En er naartoe gaan en daar zitten en rondlopen en begrijpen. Dat is lastig voor sommigen. Want die zijn vaak wel begonnen in zo’n soort rol. En door hun ervaring en kennis en heel veel kunde natuurlijk, komen ze uiteindelijk in businesspartnering terecht. Terwijl het echte businesspartnering misschien soms wel eens aan verandering onderhevig.
Michael van Asperen
En dan gelet op de transformaties waar jij dan mee te maken hebt gedaan door de jaren heen. Jouw leiderschapsstijl, pas jij steeds aan de situatie? Je bent heel veel aan het luisteren, aan het praten, aan het beïnvloeden. Stakeholder management is misschien datgene waar jij het meeste tijd mee kwijt bent, als ik jou zo hoor.
Arnold Wever
Ja, maar ook het net ophalen. Dus echt constant, ook bij de teams. Ik spende heel veel tijd ook met de mensen die het doen, om te begrijpen van wat zijn die barriers to execute. En het is soms heel hardnekkig, maar je moet nooit jezelf vergelijken met degene die het doen. Ik zit er heel erg van, als ik vier keer in de maand tot elf uur s’avonds moet werken omdat het niet afkomt, dan zou ik zeggen, dat is de laatste keer geweest, nu ga ik het echt anders doen. Maar sommige mensen die accepteren dat en die gaan dat gewoon elke maand zo doen. Dus daar ben ik dan op dat moment best wel druk mee om dat te begrijpen. In termen van stakeholder management, dat vertaal ik dan een beetje naar de stakeholder members of naar de chairman of de board of de senior leaders. Dat kost ook tijd, for sure. Maar ik zou zeggen dat het 70-30 is. 70% ben ik echt wel aan het discoveren de hele tijd. Aan het ontdekken en ook aan het leiden. Wat ook wel een beetje eigenaardig is voor iemand in transformatie. Aan de ene kant wil je heel erg een visie door, dat mensen begrijpen waar we naartoe gaan. Aan de andere kant wil je ook heel erg luisteren. En dat is soms best wel lastig hoor. Daar betrap ik mezelf ook weleens op. Heb ik nou een hele open mindset gehad? En heb ik nou echt wel meegenomen wat die ander vindt? Of heb ik eigenlijk gewoon een beetje de ouderwets, misschien wat een aantal jaren geleden, hoe ik was, heb ik dat weer eigenlijk te veel voor in de bus laten zitten? Waar je toch eigenlijk wel echt je mening aan het doordrukken bent.
Ernst Berkhout
Misschien raak je hier wel de essentie van je werk. Een visie hebben, maar ook luisteren en daar de goede balans in weten te houden.
Arnold Wever
En dat blijft groeien.
Ernst Berkhout
En spannend.
Arnold Wever
Ik kan nog steeds niet zeggen dat ik daar helemaal tevreden over ben, eerlijk gezegd.
Ernst Berkhout
Kun je een voorbeeld geven waarin je daar niet over tevreden bent?
Arnold Wever
Nou ja, ik ben ook verantwoordelijk voor de transformatie van HR. HR komt uit een periode waarbij er heel veel in landen zelf georganiseerd was. Waarbij je dan ziet dat er heel erg naar local legislation is geluisterd. Maar ook niet altijd terecht. Vaak wordt het gezegd dat het er is, maar eigenlijk is er echt naar gepraat. Dan is het helemaal niet zo local. Maar ze wilden gewoon niet global. Dus daar ben ik dan degene die dat op een gegeven moment zegt dat dit zit om zoveel vlakken dwars. Dit moet echt. Dus het is global where possible, local where necessary. Dat is het adagium en zo gaan we dat voor alle 21 sub-processen gaan we dat allemaal uitwerken. Ja, dan zijn er natuurlijk heel veel mensen die moeten ineens policies gaan schrijven en die moeten dingen doen. En ja, dan ben ik op een gegeven moment wel iemand die, waarvan ik dan achteraf denk, ja, ik heb nu echt wel dat global possible, local necessary en dit en dat. En dat sommige mensen ook bijna niet meer, ja, opbrengen, zeg maar. Ze merken wel natuurlijk dat local, dat bestaat bij mij eigenlijk niet dan.
Ernst Berkhout
Wat heb je erin geramd?
Arnold Wever
Nou ja, dat komt wel heel zwaar over op mensen. Dat realiseer ik me af en toe wel. Maar ja, kijk, het is ook wel een beetje met change. Soms moet je ook wel… Als je de deur een beetje openzet, dan… Dus ik denk, dat doe ik liever aan het einde dan aan het begin. Dat moet heel strak zijn, dat moet heel duidelijk zijn, want het is toch… Ja, ik ben iets aan het fixen wat al vijf… Nou ja, misschien wel al zeventig jaar gediend.
Michael van Asperen
Fout gehad, ja.
Arnold Wever
Nou ja, fout gehad, maar dat ging toen goed.
Ernst Berkhout
Nu heeft het een andere oplossing.
Arnold Wever
Precies, en dat is het eigenlijk.
Michael van Asperen
En waar ben je echt een keer met je neus tegen een dichte deur aan gelopen? Dat heb ik helemaal verkeerd gedaan.
Arnold Wever
Nou ja, ik ben bezig geweest bij Carlsberg om een set services in Oost-Europa te krijgen. Toen hebben we ook heel veel expertise bijgehaald. En degene die daar functioneel verantwoordelijk was voor de regio, die was eigenlijk altijd tegen. Die zag het niet. En wij zijn daar eigenlijk… Toen had ik nog een beetje een mandaat-mindset. Ik heb het mandaat, dus…
Michael van Asperen
We gaan het gewoon doen.
Arnold Wever
We gaan het gewoon doen. En ja, ook dat werkt niet. Dus alhoewel vindt de board het, die NDD gaat de board het ook niet vinden als daar heel veel argumenten komen van degene die ervoor verantwoordelijk is. Dan is dat mandaat ineens weer helemaal weg. Dus dat is wel echt voor mij een enorme leren curve geweest, waar ik ook wel echt persoonlijk… En de grap is dat hij gelijk had. Ja, dat is ook wel mooi. Dus ik was daar heel erg bezig met het opleveren van het project. Zo zat ik erin. Dus het mandaat is, er moet een Z-service komen en die is er niet. En die gaat komen in Leviv, no matter what. Dat was voor de oorlog, dus Russische activiteiten, de Baltische Staten, de Energy Bank, dat moest allemaal in… En hij zag het niet, cultuurwijs niet, de benefits, de labor arbitrage, en ik blijf maar doorduwen. Totdat op een gegeven moment ik tot het inzicht kwam bij de hoogste baas, bij de CIVO, Heine, die echt zegt, dit doesn’t make any sense. Toen was ik wel even van…
Ernst Berkhout
Deur dicht.
Arnold Wever
Dat heb ik echt heel slecht gedaan. Dat reken ik dan wel mezelf aan.
Michael van Asperen
Maar waarom wilde een board het dan zo graag hebben en waarom past dat dan eigenlijk niet?
Arnold Wever
Nou ja, je moet je voorstellen dat de board komt vanuit een visie. Dus die ziet dat er is een heel succesvol asset services in West-Europa. Daar heb je een footprint en dat maakt sens van een high level. En dat is ook zo. Alleen, je moet wel goed gevoel houden met bepaalde… Ik bedoel, West-Europa is niet zoveel als Oost-Europa, dus daar moet je wel echt goed over nadenken. Waarbij niet zeggen dat het niet kan, maar wij hebben dan gewoon te weinig feeling gehad om dat soort onderwerpen boven tafel te halen waar we dan een mening over hadden. Ik stond gewoon met m’n mond vol tanden als ik dat hoorde. Omdat ik gewoon onvoldoende begreep wat er met Rusland en Oekraïne aan de gang was. Dat was toen al natuurlijk alleen, dat is dit helemaal niet.
Ernst Berkhout
We zijn ook best wel vaak geneigd om te denken vanuit rugdekking, rugdekking vanuit de top. Maar ik heb ook een paar keer… Learning the hard way mogen ervaren dat als je je rugdekking van onderaf niet voor elkaar hebt, dan is dat een circuit wat naar de directieleden gaat en dan voelen zij zich onzeker, want ze zijn niet gedekt door hun afdeling.
Arnold Wever
Dat voelde ik toen niet goed aan. Ik moet ook wel zeggen, ik had ook Wat ik toen niet voor mekaar gekregen heb is ook echt een klik te krijgen met die persoon. Dat was echt een heel ander type. Daar kon ik niet even mee lunchen of even wat drinken of even een gabbetje doen. Helemaal niks, nul. Dus die stond ook echt ver bij mij vandaan. Maar ja, je moet natuurlijk niet alleen maar om kunnen gaan met de mensen die je leuk vindt. Dus als je zegt, dat is niet mijn publiek, dan ga ik er niet staan. Nee, dat weet ik natuurlijk niet.
Ernst Berkhout
Er staat altijd wel eentje tussen die niet past.
Arnold Wever
Nou ja, dus daar heb je, ja, dus learning the hard way. Ja, kom je daarachter dat je dan toch veel meer hygiëne in place moet hebben. Dus je moet veel meer dan, ja, dan maar een beetje op zijn manier. Dus dan moet er gewoon een hele strakke agenda zijn. En dan moet je gewoon die onderwerpen en dan moet je ook… Eigenlijk over je eigen schade heen stappen. Dat je die anderen laat zeggen, hoe zou jij dat dan wel willen? En hoe denk jij dan dat we dit probleem gaan oplossen? En wat zou jouw suggestie dan zijn? En wat kan ik dan CFO vertellen? Dat zijn allemaal dingen die je eigenlijk…
Michael van Asperen
Wat bezig is het inderdaad kritischer naar de board toe als zij met met plannen of ideeën komen? Dat je toch eerst zelf gaat checken, hé maar is dit eigenlijk wel logisch of niet?
Arnold Wever
Nou ja, ook dat is niet… dat is ook een never-ending journey. Dat je steeds weer leert hoe je daarmee om moet gaan. Want dat zijn best wel powers natuurlijk. Het is die opleggen van ja, wij zien gewoon dat dit moet gebeuren. Het goede nieuws is wel dat het op een heel high level is. Dus je daar binnen echt wel kan manoeuvreren en kleur aangeven over… jullie hebben dit als doelstelling gezet en je wil graag dit. Dan kunnen wij dan een bepaalde invulling aangeven hoe wij dat dan denken te gaan realiseren. Dan merk je eigenlijk al, als jullie dat zo vinden, dan is het prima als wij maar krijgen wat de bedoeling is.
Michael van Asperen
Zo’n search service te opzetten in Oost-Europa is redelijk specifiek.
Arnold Wever
Ja, maar dat kwam dan vanuit een soort global footprint gedachte. Dat je dat gewoon moet hebben. Maar dat is helemaal niet gezegd dat ie per se in Leviv moest. Dat had net zo goed Anywhere kunnen zijn. Alleen dat hadden wij zelf bedacht. En daar zie je ook dat op dat level gaat het op een gegeven moment ook niet. Dus dan is het echt een stakeholder management situatie. Waarbij, eigenlijk denk ik wat jij zegt Ernst, Als er dan anderen zijn die genoeg onzekerheid opwekken, dan begint het boord ook onzeker te worden. De meeste boordmensen houden daar niet van en die kiezen dan voor zekerheid. Er zijn maar weinig boordmensen die echt heel bold zijn en heel veel risico nemen.
Ernst Berkhout
Jouw verhaal maakt heel goed duidelijk dat je dus ook best wel veel lager in de organisatie je ambassadeurs moet creëren om rust te houden in het schiaal naar boven toe.
Arnold Wever
Ja, je moet goed afwegen wie dat dan zijn. Wie zijn je promotors, wie zijn je demotors. Je moet heel goed afwegen wat is hun achtergrond. Want je hebt for sure mensen die zijn job protected. Dus die willen een bepaald ding omdat dat hun ding is. En dat beschermen. Dus dat moet je op een sensuele manier doorheen breken. Je moet daar niet zomaar in meegaan. Maar het kan zeker helpen om daar eens goed over na te denken over hoe je diegene nou kan om laten gaan naar de promotor. En dat is hard werk. Dat is echt niet zomaar even een keer koffie drinken. Absoluut niet.
Michael van Asperen
En hoe ga je nou met mensen die echt niet mee willen of die continu hun hak in stand steken? Komt er een moment waarop je zegt van laten we maar afscheid nemen van deze mensen? of van deze persoon?
Arnold Wever
Nou ja, dat verschilt ook. Dus als je het hebt over je eigen afdeling, ja, dan is dat natuurlijk volly in mijn controle. En als ik het idee heb van, ja, ik breng de paard naar het water, maar hij gaat niet drinken, ja, dan stopt het. En als ik dat op diverse manieren geprobeerd heb, dan op een gegeven moment dacht ik, dan kunnen we beter iets anders gaan doen. Als je het hebt over buiten mijn directe controle, dan gaat het veel meer over mensen die ik nodig heb om een bepaalde succes te halen. En als ik merk dat die constant zand in de machine gooien en niet meewerken en obstructief zijn, dan gaat er op een gegeven moment natuurlijk een escalatiemeeting plaatsvinden. Maar dan wil ik wel het gevoel hebben gehad dat alles wat ik daar dan ga zeggen, dat dat niet nieuw is. En toch ook wel een soort statement naar anderen van dit kan gebeuren.
Michael van Asperen
Hoeveel tijd kan je daarvoor nemen in zo’n transformatietraject om zo’n beslissing te nemen?
Arnold Wever
Maar ja, dat is ook wel voor mij zelf persoonlijk iets wat ik ook altijd vind dat ik dat beter kan. Ik ben daar niet heel agressief in, vind ik zelf. Ik neem best wel tijd om, dat is een beetje mijn eigen eer, dat ik meestal wel iedereen meekrijg. Maar als dat dan een keer niet lukt, dan is het bij mij niet heel snel, zeg maar. Dus ik steek daar best wel tijd in. En ik kijk wel diverse avenues hoe ik dat toch voor mekaar krijg.
Michael van Asperen
Maar een jaar, twee jaar, drie jaar?
Arnold Wever
Ja, daar kan je niet echt zo’n timing op zetten. Kijk, als ik een project heb wat ik dit jaar moet opleveren, dan gaat het heel snel gaan. Dan kan het in een maand, twee maanden zijn als ik echt op die fase vind dat ik niet de progress zie of niet de buy-in zie of de absent is. Dan gaat het heel snel. Als het op een roadmap is die over vijf jaar is, dan kan het nog wat langer duren. In die zin is een korte traject.
Ernst Berkhout
Veel meer urgentie en veel meer de noodzaak om het gesprek echt met elkaar aan te gaan. Ik vind Nederland daarin best een spannende cultuur. In het buitenland, in andere regio’s, zie ik dat die discussie van je bent mee in de bus of niet, veel strakker gevoerd wordt en ook veel duidelijker is. Dus mensen hebben gewoon een keuze te maken. We gaan mee op het nieuwe plan of niet. In Nederland zijn we daar best heel voorzichtig mee.
Arnold Wever
Ja, het is misschien wat ze dan andere noemen, maar we hebben heel graag mensen mee. En daar geloven we ook in. En ik geloof er ook echt in. Als je mensen mee hebt, dat het allemaal veel beter gaat. En makkelijker. En je krijgt betere oplossingen.
Ernst Berkhout
Maar soms gaat het gewoon ook om de keus om niet meer mee te doen.
Arnold Wever
Nou ja, dat eens. Nu heb ik wel zoiets dat… Ik heb ook in Denemarken al gezeten, met Zweden meegewerkt. Daar zijn wij nog wel iets beter in hoor.
Ernst Berkhout
Ja, maar de Denen zijn bijvoorbeeld heel direct.
Arnold Wever
Die zijn wel direct, maar die kunnen ook best wel de tijd nemen. En de discussie beginnen nadat de beslissing genomen is. Zo zijn wij dan weer niet. Wij hebben al heel veel discussie vooraf, maar als de beslissing er dan is, dan is ie er. Dus dat is net even wat anders.
Ernst Berkhout
Een andere dynamiek.
Arnold Wever
Maar als je dat vergelijkt met Amerikanen of Engelsen, dan is dat toch echt wel anders. En ook de manier waarop. Wij zitten er een beetje tussenin, zeg ik. Amerikanen natuurlijk heel direct. En ja, they just cut you off. Dan hoeven ze soms niet eens, maar dan merk je, oké, het is dan. Wij zijn daar iets persoonlijker in. Ik denk ook zeker niet dat we.
Ernst Berkhout
Dat helemaal moeten laten varen, want in Amerika kun je op hele korte termijn op straat staan en de gevolgen zijn veel groter dan in Nederland. Maar af en toe die balans erin zoeken.
Arnold Wever
Ik heb heel fijn samengewerkt met de Amerikanen, dus op de ene manier licht het mij ook wel. Maar ik zit nu in een andere situatie, ook wel weer fijn. Maar je moet die spaces schakelen tussen die werelden. En je ziet ook natuurlijk dat het niet voor niks dat ze bij Van der Londen graag hebben dat ik erbij kom. Omdat ze daar toch een bepaalde pace willen hebben die er al eens niet was geweest. Dus zo moet je het ook zien. Terwijl, waarom wilden de Denen Nederlanders hebben? Omdat ze ook wel goed zien, dat is toch wel heel fris om dat soort mensen erbij te hebben die wat minder staccato in de wedstrijd zitten. En ook echt wat buy-in zoeken en maar wel doorgaan. Dus ja, dat is…
Michael van Asperen
Voordat ik naar de laatste vraag ga, want de tijd vliegt, wil ik heel even naar de vraag van de luisteraar toegaan. Het is meer een soort adviesvraag voor jonge finance professionals die we kregen. Maar als we het over transformatie hebben, dan hebben we het over echt een andere manier van werken in finance, processen verbeteren, de traditionele accounting eruit halen, nieuwe tools toepassen. Traditioneel boekhouden verdwijnt dan een beetje, wordt dan altijd gezegd. Wat is jouw aanbeveling voor jonge finance professionals als het gaat om zich specialiseren? Wat zijn hun aanraden gelet op de transformaties die jij nou meemaakt?
Arnold Wever
Nou ja, de skills die je leert als finest professional, die zijn heel belangrijk. En de ervaring die je daarmee opgedaan hebt zijn heel belangrijk, want je kan daardoor dingen zien. Maar het gelijk hebben, gelijk krijgen, dat is iets heel anders. Het hangt een beetje van je persoonlijkheid af, maar je eigen kennis, je zelfkennis, is heel belangrijk. Dus als jij weet, ik ben gewoon niet heel handig in direct reageren op antwoorden, dan moet je het op een andere manier gaan doen. En soms kan het helpen als je daar ook specifiek op gaat trainen. Dus als jij specifiek change management en daar bepaalde onderdelen uit pakt. Hoe kan ik dat dan doen? Ik heb ook voor stakeholders mapping. Dan kan je ook bepaalde trucjes toepassen. Ik moet weten wat die dat is. Hoe gaat dat? Als je weet dat je daar niet zo goed in bent, dan moet je daar bepaalde discipline in gaan aanleren. En hoe vroeger je dat doet in je carrière, de beter het is denk ik, want dan slijt het erin.
Michael van Asperen
Maar zou je nou bijvoorbeeld zeggen van jongens en meisjes die nu een universitaire studie in de finance richting doen, als jij niet een bachelor doet in data science of programmeren of weet ik veel wat, dat is niet slim om te doen gelet op wat er aankomt binnen.
Arnold Wever
De financiële Ja, nou ja, dat is ook een discussie die wij zelf nu ook hebben in het bedrijf. Waar hiren we voor zeg maar? Ja, dat is niet voor skills per se. Wij hiren meer voor de soft skills, voor behavior. Nu met AI, toevallig gisteren nog in mijn afdeling Townhall gedaan. Om dat te embracen, we hebben Copilot en we hebben Agents en dat begint allemaal te komen nu. Maar je merkt toch dat sommige mensen daar nog niet ieder genoeg in zijn. En mijn stelling is, je moet net doen alsof je je nieuwe iPhone krijgt. Dan zit je s’avonds ook om twaalf uur nog te kijken wat dat ding allemaal kan. Dat gedrag moet je vertonen en dat geldt eigenlijk op alle vlakken.
Ernst Berkhout
Maar dat is meer een mentaliteitsslag? Iker zijn om nieuwe dingen te willen leren, dan dat het specifiek om een inhoudelijk onderwerp gaat. Als ik kijk naar de opleidingen, dat zit qua inhoud wel goed. Ik zit met name, zie heel veel dat het op mentality nog wel groei te maken is. En als ik dat mag aanvullen als praktische tip. Jij hebt een Kalsberg verleden, ik heb een Swinkels Family Broers verleden. De tip die ik voor jonge financials heb is van, ga een dag mee op de bierwagen. Wees eens in contact met een chauffeur. Zie eens wat hij in de dag te doen heeft en hoe hij het contact met de klanten heeft. En er zijn natuurlijk veel meer praktische punten in de organisatie waar je ze gewoon aan zou kunnen sluiten om gevoel te krijgen wat is nou de uitdaging die er op de verschillende plekken speelt. Dat geeft een veel gebalanceerder beeld van finance.
Arnold Wever
Nou ja, zeker. En gekoppeld aan je zelfkennis. Hoe ga je daar mee om? Hoe is je empathisch vermogen? Hoe is je EQ? Je weet dat best wel van jezelf. Maar je moet ook realiseren dat dat heel belangrijk is. En je leert dat niet op een financiële school. Dat is jammer, want je zou eigenlijk veel meer daarover moeten leren. We hebben toen ook nog iets van bedrijfspsychologie gehad. Dat was een verschrikkelijk vak, vond je toen. Met al die rijtjes leren en minstberg en noem het allemaal op. Maar eigenlijk is dat heel belangrijk. En dat zat gewoon niet voor in de bus vroeger. En ik denk dat dat steeds belangrijker gaat worden. Want wat ik ook tegen mijn mensen zeg, het gaat nog niet om een training vragen. Die AI agents die wij nu… Nee, je moet geen training hebben. Je kan het jezelf aanleren. Dat is wat nodig is. Want anders gaan we het ook niet redden. Want er zijn massa’s mensen die dit wel allemaal doen. En volgende week is er weer iets nieuws. Dus nu wil je op dit gaan trainen, maar je moet gewoon zelf ontwikkelen. En dat kan.
Michael van Asperen
Gaan we nu naar de laatste vraag, want de tijd zit er alweer.
Arnold Wever
En dit was de luisteraarsvraag.
Michael van Asperen
Jij weet van wie. Welke valkuil moeten mensen die luisteren echt vermijden als het gaat om een transformatie waar ze in staan of aan gaan? Wat is de tip?
Arnold Wever
Absoluut arrogant zijn. Dus niet denken dat je het allemaal weet. Dat is de grootste tip die je iemand kan geven in dit verhaal.
Michael van Asperen
Ja, want als ik jou zo hoor in jouw geval, je bent eigenlijk heel erg met de mens op de werkvloer bezig om ze mee te nemen, om te luisteren in ieder geval. En zorgen misschien niet altijd alles weg te kunnen nemen, want je kan natuurlijk naar iedereen luisteren, maar je kan niet altijd alles doen. Maar die tijd en aandacht voor de mensen is daar wel heel belangrijk in. En volgens mij in de laatste twee functies, omdat je er specifiek mee bezig bent, maakt dat dat ook veel makkelijker om te doen, omdat je niet je lijnfunctie ernaast hebt zitten.
Arnold Wever
Nou, makkelijker dat is… Of je hebt.
Michael van Asperen
Nee, meer mogelijkheid, meer tijd ertoe.
Arnold Wever
Kijk wat het mooie, het beauty is van als je die lijnvingst hebt, dan ben je ook echt de baas. Ik ben nu niet de baas van een hele grote groep mensen die ik wel impact. Dus dat maakt het eigenlijk nog belangrijker dat je echt laat zien wat is in het voor deel.
Michael van Asperen
Maar aan de andere kant, omdat je nu de baas bent, heb je de tijd om er veel tijd en aandacht aan te besteden om overal in te duiken in plaats van het is een projectje wat ik moet doen naast het gewone werk.
Arnold Wever
Ja, eens. Maar als ik even terugkijk naar m’n Liberty tijd, waar ik ook VP Accounting was, dat moet je op een gegeven moment zo snel mogelijk organiseren, dat je die hygiënica allemaal in place hebt. Omdat je weet, dat is natuurlijk degene wat nooit jeopardize mag zijn, maar daardoor zorg je wel dat je heel veel je handen vrij hebt voor je projecten. Omdat je dan weet dat daar maar maak ik echt het verschil. Alleen daarmee was je ook in charge. Wat niet wil zeggen dat met dedicated focus op transformatie kom je wel veel verder natuurlijk. Want wat je zegt, ik ben daar alleen maar mee bezig. Niet druk te maken over de mondkloos of dat soort brandjes die erop komen. Dat is allemaal past. Dus dat scheelt wel. En ik denk dat het goed is dat er ook een beter verhaal komt. Want ik moet mensen overtuigen die niet luisteren vanwege hiërarchie. Die luisteren vanwege intrinsieke overtuiging, zeg maar. Dus dat is echt wel beter, vind ik.
Michael van Asperen
Dankjewel. Ernst, jij nog wat toe te voegen?
Ernst Berkhout
Ik heb met plezier zitten luisteren. Dank je wel voor alles wat je gedeeld hebt. Ik heb verder geen vragen meer.
Michael van Asperen
Top, dan wil ik jullie allebei hartelijk danken voor de tijd op dit moment en om jouw verhaal te delen ook. En ik hoop dat mensen er mooie punten uit kunnen halen. En ze kunnen je vast wel even een berichtje sturen via LinkedIn mochten ze nog een keer vragen hebben over iets. Als het gaat om transformatie.
Ernst Berkhout
Top, dat is goed.
Michael van Asperen
Dank je wel allebei en ik wens u een hele fijne dag en uiteraard de luisteraar ook. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
