Michael van Asperen
Dan zou ik iedereen welkom willen heten bij een nieuwe aflevering van Today’s CFO: Changing the Game waarin wij regelmatig met CFO’s in gesprek gaan over allerlei thema’s. En vandaag hebben we een zeer bijzonder thema op de rol staan. In hoeverre laat je als CFO je persoonlijke waarde meenemen in de uitvoering van je rol? Binnen de financiële functie zitten we natuurlijk in het hart van het bedrijf, waar we alles kunnen zien. En ja, af en toe worden er beslissingen misschien genomen, zien wij dingen en wat moeten we daar nou mee doen? Soms gaat dat niet helemaal samen met waar je als financiële CFO voor staat. Daarover ga ik in gesprek met Jordan van Vilsteren, de CFO van HZPC, Willemien Boot, CFO bij Dorel nog op dit moment, en Ernst Berkhout, een van onze werkondernemers. En met elkaar gaan we hopelijk een mooi kwetsbaar gesprek hebben, waarin wij terugkomen op dit thema en misschien wat handvatten ook geven voor anderen om om te gaan met dilemma’s waar zij op dit moment voor staan. Als eerste zou ik een voorstelrondje willen doen en om tegen alle tradities in te gaan. Jordan, mag ik bij jou beginnen?
Jordan van Vilsteren
Dankjewel. Natuurlijk, dames horen, eerst normaal zijn we opgevoed. Maar we hebben het al twee keer gedaan, dus vandaar dat wij deze keer al de volgorde nemen. Goedemorgen, mijn naam is Jordan van Vilsteren. Na tien jaar, ik kom als CFO vanuit de bankhoek. Ik heb tien jaar in de bankwereld gewerkt en ben daarna overgestapt naar een biotechbedrijf, Genacore. Daar heb ik het finance vak geleerd. Daarna ook de RC-opleiding gedaan daarbij, om dat dan ook met een papiertje te bevestigen. 2005, vijf jaar verantwoordelijk geweest, gewerkt in Sygenta. Twee jaar verantwoordelijk voor de Europese Finance Divisie van de ZADEN. Toen naar Basel vertrokken om drie jaar aan een ERP implementatie te werken. In het kader van kwetsbaarheid was het dan goed om te zeggen dat ik daarna ook weer teruggekomen ben, omdat het voor persoonlijke omstandigheden beter was dan op een eerdere reis. Toen heb ik twee jaar de business gerund met potplanten, dat ging aardig failliet. Dat was een Italiaanse eigenaar die exploiteerde op dat moment naar de Oekraïne. Dus als je het over normen en waarden hebt, komen we daar ook wel aardig tegenaan. Daarna bij Rico in Den Bosch, drie jaar als CFO. Een Japanse cultuur die andere normen en waarden hebben, dus dat zijn zeker aspecten die misschien vandaag aan het licht komen. En vervolgens, na een ERP over me heen uitgerold te krijgen en mijn functie uitgekleed was, ben ik overgestapt naar HZPC. HZPC is een aardappelrasontwikkelingsbedrijf. Wij ontwikkelen aardappelrassen. Wij hebben 100 R&D mensen in dienst die met het DNA van de aardappel bezig is. En dat laten we produceren bij Telus en dat exporteren we naar 80 landen. En daar ben ik bezig met een EHP implementeren. En daar heb ik dan ook wel over normen en waarden, maar dan van mensen. Punt. Michael, terug naar jou.
Michael van Asperen
Top, dankjewel Jordan. Willemien?
Willemien Boot
Ja, mijn naam is Willemien Boot. Ik ben 56 jaar. Mijn carrière begon bij Mars als trainee en eigenlijk kom uit de inkoop- en logistieke hoek. En ben van daaruit CFO geworden, eigenlijk omdat ik het zo leuk vond om me met het hele business te bemoeien, niet alleen maar met één stukje. En heb in de tijd uiteindelijk bijna 25 jaar bij Mars gewerkt, waarvan 12 jaar als CFO. en heb daar ook een groot deel van de tijd in het buitenland gezeten en herken dus heel erg. Als je in een andere cultuur zit, dan is de discussienorm en waarde wordt ineens een stuk minder, of ja, wordt een stuk vager, omdat je niet een absolute waarheid daarin hebt. Maar goed, ik ben na Mars naar Auping overgestapt, ook een mooi familiebedrijf met mooie waardes, maar wel een stukje kleiner dan Mars. Dus daar was ook weer een andere cultuur en vandaar ben ik nu twee jaar geleden naar Dorel overgestapt als CFO en Dorel is bekend van de Maxi Cosi, is een Canadese beursgenoteerd bedrijf en maakt in Europa kinderzitjes en dergelijke. Daarna was ik CFO voor Europa en daar ga ik nu weg met name omdat ik toch een iets wat andere beeld had over bepaalde dingen dan zij en dus dan kom je ook weer van Ja, bij je eigen waardes terecht. Wat vind je zelf belangrijk en wat.
Ernst Berkhout
Is belangrijk voor het bedrijf?
Michael van Asperen
Dankjewel. En als laatste, Ernst, voor de mensen die jou niet kennen. Ik kan me niet voorstellen als mijn vaste panellid.
Ernst Berkhout
Ja, nou, als we hem vast gehoord hebben, dan is het inderdaad heel veel, maar misschien zitten er ook wat nieuwe mensen bij. Mijn naam is Ernst Berkhout, 55 jaar, getrouwd, drie zoons, inmiddels allemaal volwassen. En mijn werkende leven heeft bestaan uit een combinatie van in loondiensten financiële rollen. Ik ben uit een traineeship doorgelopen naar financiële eindverantwoordelijke rollen. Financieel directeur, CFO. En dat afgewisseld met ook een periode als helemaal zelfstandige. De markt opgaan. Daarna toch weer gekozen omdat ik vond het wel eenzaam. Gekozen om toch weer in loondienst te gaan. Dat heb ik bij twee werkgevers Toen weer uitgeprobeerd om uiteindelijk daarna toch te besluiten dat ik die vrijheid belangrijker vind. Dat is ook een persoonlijke keuze. Dat komt misschien zo meteen ook nog wel op. En in Agium een mooie plek gevonden waarin ik als werkondernemer een thuisgrond heb en dat is Agium en voor de rest veel op de weg ben of niet bij Agium ben maar bij klanten zit voor opdrachten. En die opdrachten zijn met name interim finance rollen. weer financieel directeur, CFO of finance manager. Ik merk al dat in de bedrijven de titels nogal door elkaar heen lopen. Dus alle drie past. En de laatste rol ook en ook eerder rollen hebben gedaan in projectmanagement, ERP implementaties. Dus in dat terrein beweeg ik me. En de missie die ik daar voor mezelf heb, die ik eigenlijk altijd volg, is dat ik het heel erg mooi vind om de finance functie wat dichter bij de business te maken. En wat mondiger te maken door een wat actievere rol te geven in de business. Ik denk dat dat voor het moment even voldoende is.
Michael van Asperen
Dankjewel. En eigenlijk toch lekker om weer bij jou terug te komen. Ik weet niet of het toeval is, maar we hadden onlangs een sessie met Bas Blekkink over authentieke leiderschap. Dus je hebt over normen en waarden. Dat zit natuurlijk in jezelf als persoon zijnde. Dat behoort tot jouw authentieke ik. Dat is een populair term erin te gooien. En als je even terugkijkt naar die sessie over dat authentiek leiderschap, wat is voor jou daarbij gebleven? Of wat heeft het getriggerd bij jou?
Ernst Berkhout
Ja, weer kwam bij mij de vraag op tijdens die sessie van doe ik de dingen die dicht genoeg bij mezelf staan? En helaas ben ik daar pas wat later in mijn carrière goed achter gekomen wat het belang daarvan is. In de tijd dat ik dat nog onvoldoende had en te eager was op de baan, heeft me dat ook een keer een uitval opgeleverd. Dat ik gewoon echt op een gegeven moment zo gestuurd werd door wat andere vonden en zelf te weinig positie innam. Dat ik daar echt van uitgevallen ben geweest en een half jaar goed heb moeten nadenken hoe ik het wel zou willen. Dus Bas komt weer terug met van ken jezelf heel goed, wees je bewust van de rol die je wilt spelen. Dat kwam daar weer boven.
Michael van Asperen
Misschien een mooi brugje gelijk naar Jordan en Willemien. Hebben jullie dat ook in je carrière gezien, dat je ziet dat eigenlijk je authentieke ik in jezelf, wat je echt belangrijk vindt, je pas echt op een later moment hebt ontdekt?
Jordan van Vilsteren
Het klinkt wel een beetje ouwe mannengedachte, maar moet ik dan zeggen, waarom kan het? Maar het is wel zo dat je Hoe ouder je wordt, andere dingen belangrijker worden. En vandaar dat je dus dan ook andere keuzes maakte. Als ik naar mijn eigen carrière terugkijk, is dat een uitdaging. Waar liggen je grenzen in je ontwikkeling? Waar liggen dan ook je normen en waarden? Die ontwikkel je gedurende je carrière. En dan worden andere dingen belangrijk. En dat heeft denk ik ook met je persoonlijke ontwikkeling te maken. Dus denk ik niet toch al een oud gezegde, ja wijsheid komt met de jaren. Nou, ik denk, laat voor mij zeggen dat ik dat zelf wel voel in ieder geval. Wat anderen ook vinden, dat is dan weer het tweede. Maar dat speelt dus wel een rol, denk ik.
Michael van Asperen
Ik zie Willem hier wel slim lachen.
Willemien Boot
Er zijn bepaalde dingen die weet je al als je 18 bent of 25 en die volg je ook wel. Daardoor kom je over het algemeen in de keuze van je bedrijven die je doet of kom je best wel al een heel eind. Maar de dilemma’s worden natuurlijk ingewikkelder naarmate je meer in senior posities komt. Toen ik trainee was, volgde ik gewoon wat de normale standaard was. En op het moment dat je in een managementteam zit en echt met een ethisch dilemma zit, ja, daar ben je natuurlijk oud. Dan wordt pas echt de beroep gedaan op van wie ben ik nou eigenlijk zelf en wat voor leider wil ik zijn. En dat komt natuurlijk met de jaren, want althans ja, het heeft bij mij ik heb een aantal gewoon functies gedaan voordat ik CFO werd en dus in die zin ja komt die wijsheid daardoor en ook wel het bewustzijn van hey ja maar wacht eens even ik ben het hier eigenlijk helemaal niet mee eens.
Michael van Asperen
En wat voor leider wilde je zijn.
Willemien Boot
Ben je er achter gekomen nou wat voor mij heel erg belangrijk is dat je een het uiteindelijk een mensgerichte leider want uiteindelijk je kan ook vanuit de financiële rol. Het gaat uiteindelijk over de financiën, maar het zijn de mensen erachter die het doen. Dus lange termijn gericht op de mens en op een stukje transparantie en integriteit. En dat zijn waardes die voor mij heel erg belangrijk zijn. En dat zijn ook waardes waar soms best wel druk op komt op het moment dat een business niet zo goed loopt.
Jordan van Vilsteren
Ik wilde er wel op inhaken, want dat zie ik ook in mijn eigen voorbeeld. Het huidige bedrijf waar ik dan binnenkwam, wij exporteren naar Syrië en Irak en dat soort landen. Nou, het laatste dilemma, heel actueel, is de export naar bijvoorbeeld Rusland. Als je terugkijkt, vroeger deed je daaraan mee, maar nu zit je in een positie dat je daar wat over te zeggen hebt. En van daaruit kun je dus dat beïnvloeden. En dan wordt ook gevraagd, wat is jouw mening daarover? Wat is jouw positie? Toen ik transferpricing introduceerde, van is dat belastingontwijking insigent dan 15 jaar geleden, dan volgde je, dat was besloten al, dat was ook niet zozeer dat je twee keuzes, of je bent het er mee eens of je gaat weg. En nu zit ik in de positie, gaan we het doen. Oké, als ik het daar niet mee eens ben met de meerderheid van de directie, moet ik ook weg. Maar dat is dan wel, je kunt het nog beïnvloeden en je kunt een discussie voeren over je eigen normen en waarden. Maar dan ben je er nog niet, want je moet ook je organisatie meenemen. Want ja, wij kunnen wel beslissen, maar dat wil nog niet zeggen in een grote organisatie dat dat ook altijd vanzelf gebeurt. Want ze kunnen wel ja zeggen en dan nee uitvoeren. Want ja, natuurlijk hebben we een goed controlsysteem, maar geen één controlsysteem is helemaal dicht. Dus je moet echt ook die normen en waarden proberen uit te dragen en vervolgens ook te implementeren. En dus gesprekken aangaan met mensen. Dat vind ik nog wel eens een grote uitdaging. Zijn jouw normen en waarden dan de juiste? Want iedereen heeft zijn eigen normen en waarden. Dat vond ik af en toe lastig om betweter te zijn vanuit de finance functie. Maar we willen ook een business runnen, dus van daaruit.
Michael van Asperen
Werkt het ook goed als ik een beetje bij je hoor, is dat op het moment dat je in een positie in de financiële functie zit, je wilt minder snel op het managementniveau en er komt, er is iets waar je misschien, wat je zegt over transferpricing, is dat nou belastingontduiking, ja of nee? Is het dan go with the flow of weggaan? Is dat dan zo zwart-wit of zit er dan wel een rol voor jou als financial op die afdeling om dat aan de kaak te stellen, om die vragen te stellen daarover?
Jordan van Vilsteren
Laat ik zeggen vanuit mijn ervaring, in eerste instantie bij de grote bedrijven, toen ik zeker nog niet op senior managementniveau zat, is dat minder, want dan zit je niet bij de initiatiefase, de strategievorming in Varnish. Op het moment dat je bij de strategievorming van Varnish zit, kun je veel meer invloed uitoefenen op waar de grenzen liggen. Maar op een bepaald moment, als het senior management een besluit genomen heeft, in dit geval was dat bij Syngenta, dan volg je de flow en dan heb je ook niet zo heel veel meer Als jij het niet doet, dan nemen ze wel iemand anders bij wijze van spreken, want ze hebben keuze uit velen. Dus dat… Voor mij was dat op dat moment redelijk zwart-wit. Je kunt nog wel een nuance aanbrengen. Waar liggen de grenzen als je het over belastingontwijking? Hoe ver wil je gaan? En dan heb ik het geluk gehad om bij bedrijven te werken van ja, de wet is de lijn en we gaan ook niet in het grijze gebied. Dat zag ik later bij een ander bedrijf, wat ik net vertelde. met een Italiaanse eigenaar en exporteren naar de Oekraïne, toen nog in 2010. Ja, daar was het wel wat weer schuren en opzoeken van de grijze randje. En daar heb ik dan ook wel heel veel moeite mee.
Willemien Boot
Nou, dat herken ik ook wel. Want ik heb mijn eerste jaren dan bij Mars gewerkt. Nou, Mars was in dat soort dingen heel erg Daar pasten mijn waarden ook heel erg bij de waarden van het bedrijf. En er was gewoon geen twijfel over mogelijk dat je niet het grijze gebied opzocht. En als je dat dan bijna 25 jaar mee hebt gemaakt in een cultuur en als er dan eens een keer een market unit was die wel het grijze gebied opzocht, dan kon je daar ook redelijk makkelijk ze weer in het gareel krijgen, omdat het zo eigen was binnen het bedrijf. Als je dan naar een losser bedrijf komt en daar het ineens doodnormaal is om juist wel naar de grijze randjes gebieden te gaan. Nou, ik had echt wel. Wat gebeurt hier? Ja, en dan en dan. Want zijn dan. Ik was er zo vanuit gegaan dat dit normale normen en waarden waren dat ik haast een soort naïef was dat er dus blijkbaar bedrijven waren die daar heel anders over dachten.
Ernst Berkhout
Dit is een hele herkenbare. Ik heb mee mogen maken dat ik in een heel principieel gestuurd bedrijf zat, wat denk ik heel dicht ook bij de Marswaarde ligt. En dat werd overgenomen door een veel meer entrepreneurial bedrijf, een groep, even groot. En daar zag ik die kentering van ja, we kunnen wel heel principieel zijn. En dat was in dat geval, Dat was de Van Melle groep, die investeerde ook wereldwijd in boomplantages om CO2 te compenseren. Dit was in de negentiger jaren al, maar de president-directeur had echt van visie dat hij toen in 2000 al eco-neutraal wilde zijn. En toen kwam er een buitenlandse partij die nam Van Melle groep over. En toen werd het ineens veel pragmatischer. En dat vond ik heel erg lastig. En daar sluit ik nog een beetje aan met wat jij zegt, Jordan. Kijk, Alleen maar op je persoonlijke voorkeuren een baan invullen, dat gaat hem niet worden. Maar het gaat steeds meer pijn doen, naarmate het heel principieel wordt. En dat vond ik toen een hele lastige van die milieuwaarde, was toen eigenlijk de reden waarom ik super enthousiast over het bedrijf was, om er toen bij te komen. Ik zag door die overname die milieuwaarde iets kenteren. Gelukkig was de overnemer zo slim om het niet helemaal weg te gooien, want hij wist dat er enorm veel loyaliteit op het milieu bij de over te nemen partij zat. Maar dat vond ik een hele lastige periode om te zeggen, ja, als de milieuwaarde verandert, de duurzaamheidswaarde, is het dan voor mij nog wel een bedrijf om voor te vechten. Dat heeft bij mij best wel een tijdje geduurd, want ik heb me gedacht, nou, in de praktijk komt er een redelijke balans. Het was niet optimaal. Maar ja, dat was dan chooser battles. En toen heb ik dat stuk toch geparkeerd en besloten om door te gaan.
Jordan van Vilsteren
Maar ik denk dat er enigszins nog.
Ernst Berkhout
Wel wat bij is.
Jordan van Vilsteren
Ja, maar ik denk het ook bepaalt hoeveel kun je daarmee sturen. Toen ik bij dit bedrijf begon was het ook van, boe, dat moet nog heel veel gebeuren. Nou, kun je twee dingen doen. Oeh, het is niet my cup of tea. Of je kunt zeggen van nou, ik pak de handschoen op en ik ga proberen om dat stap bij stap te veranderen. Wat jij net ook zei, is het volledig in je eigen normen en waarden of kun je de beweging inzetten om het naar normen en waarden te krijgen? Of algemeen geaccepteerde normen en waarden, want ook daar zijn natuurlijk weer allerlei discussies over mogelijk.
Ernst Berkhout
Maar wat je zei, ik was ook een paar keer in die positie om dat te beïnvloeden, maar werd geconfronteerd met van hogeraf wel de regels waar ik het niet mee eens was. Dat was een organisatie waarin de dochtermaatschappij vrij zelfstandig opereerde, dus ik had wel de ruimte. Maar dat heeft me soms wel eens wat slapeloze nachten opgeleverd, vooral bijvoorbeeld naar exportbestemmingen waar het heel gebruikelijk was om split invoicing te doen. Dus dat je probeerde om de verkoop, de kostprijs van de waren zo laag mogelijk te houden, omdat dan de import duty niet teveel impact had. En de discussie was steeds, ja, als wij het niet doen, dan gaat de concurrent er met die constructie gewoon vandoor, want het is naar dat land toe gebruikelijk om dat te doen.
Jordan van Vilsteren
Nee, daar werden we precies hetzelfde tegenaan gelopen. We hebben onze eigen normen en waarden ook. We hebben zelfs met mijn CEO hele discussies gehad over het feit dat het normaal is dat je de importambtenaar betaalt, want die betaalt weer de politie. Zo werkt dat systeem. Maar zo wil ik niet dat dat systeem wordt gefaciliteerd van onze kant.
Ernst Berkhout
En hoe heb je daar uiteindelijk in gekoerst dan?
Jordan van Vilsteren
Uiteindelijk hebben we daar ook gezegd, dit zijn onze normen en waarden. Dus dan is binnen de directie discussie plaatsgevonden. Ja, maar wat willen we nou? En de cultuur was nog heel sterk. Ja, wij passen ons aan de cultuur in Cambodja en Wilschepen, Irak of Syrië en Algerije. Ja, maar dat willen wij dus niet. Daar willen wij niet bij betrokken worden. En op het moment dat wij weten Dat dat gebeurt, moeten wij dus die handel stoppen. En dat een ander dat wel doet, dat is misschien het hypocriete eraan. Daar twijfel ik zelf ook nog waar ligt mijn grens. Wij exporteren nu naar bijvoorbeeld Turkije, die het dan wel misschien met geld support naar Syrië of een ander land. Ik weet dat niet. Ik kan het alleen maar vermoeden omdat de cultuur zo is, maar ik heb geen bewijs. Wat doe je nu in dat stuk? Aan de andere kant voeden wij de wereld. De mensen krijgen die aardappelen om daarvan te leven. Ze hebben dat nodig. Gaan wij nou om onze ethiek, wij hebben onze buik gevuld, gaan we zeggen ja, dat mag een ander niet doen. Ik heb geen bewijs. Dan zeg je ja, daar houdt mijn normwaarde op. Ik kan niet over de hele wereld regeren. En ik houd daar mijn norm aan. Ik weet, ik doe zelf niet daaraan mee. Of wij doen er niet mee. Nou, dat hebben wij dus dan met elkaar afgesproken.
Ernst Berkhout
En dat betekent dat je toen uit die business gestapt bent?
Jordan van Vilsteren
Nee, we hebben dus een derde partij gevonden die het voor ons doet, maar niet wetende of zij het doen. Ik heb geen bewijs.
Willemien Boot
Dat is inderdaad, dat is natuurlijk heel herkenbaar, want als je veel exporteert en daar je business ook afhankelijk van je kan niet altijd zeggen ja ik doe het niet en tegelijkertijd ja is het ook wel zo en dat zie je natuurlijk nu ook in Rusland gebeuren dat mensen allerlei constructies gaan bedenken dat ze zeggen voor het publiek we gaan eruit en uiteindelijk gaan ze er helemaal niet uit en dan en daar ik ben zelf wel van als je naar en mensen zijn niet achterlijk. En op een gegeven moment had ik een dilemma over dat het met het bedrijf niet goed ging. En dat mijn CEO absoluut wilde dat we alleen maar vertelden dat het geweldig ging. Naar de medewerkers, maar ook naar de Raad van Commissarissen. En dat gaat echt tegen mijn eerlijkheid in. En ook, ik geloof niet dat het heel slim is, omdat je uiteindelijk als je mensen mee wil krijgen en advies en hulp, dan moet je ook hulp vragen. Je moet je kwetsbaar op durven te stellen van sorry jongens, we hadden een strategie, maar het werkt niet. We hebben jullie nodig. Maar daar het punt van voordat ik dus tegen de CEO eigenlijk echt kon zeggen van sorry, maar ik ga je niet in mee en ik vind dat we dit moeten doen. en dat gesprek aangaan dat heeft me best wel tijd gekost want dat is toch want je hebt enerzijds je loyaliteit naar een CEO en waar je ook van vindt van ja je moet als team wil je verder en anderzijds van ja maar wacht eens even als ik dit nu niet doe of als ik meegaan met hem. Wat betekent dat dan? En dat dilemma, dat vond ik echt wel ingewikkeld. Ik heb dan voor mezelf ook altijd dat ik zeg van nou, op het moment dat ik het gevoel heb dat ik er eens met iemand over wil praten van buiten, van wat vind jij er nou van? Mijn broer is ook CFO. En dan als ik denk van nou, ik bel mijn broers. Dan is het over het algemeen een dilemma waarvan ik weet van oh, hey, wacht even. Dit komt te dichtbij en hier moet je dus oppassen van Blijf je wel bij jezelf.
Ernst Berkhout
Mooie trigger.
Michael van Asperen
Heeft de CEO trouwens ook uitgelegd waarom hij dat wilde? Waarom hij niet de waarheid wilde vertellen?
Willemien Boot
Nou, omdat hij… Het ging er met name over om bang te zijn voor je eigen positie. Dus dat je als CEO je positie misschien in twijfel zou trekken.
Michael van Asperen
Dus nee, is een klein leugentje om eigen best wil, omdat op de korte termijn het slecht is, maar op de lange termijn het weer beter gaat. En de sfeer goed houden, maar echt op eigen positie.
Willemien Boot
Nou ja, en daar krijgen je je medewerkers ook wel de gedachte van, ze kunnen er toch niks mee. Je maakt ze onnodig nerveus. En nou ja, en dat is echt, daar kan je het natuurlijk over hebben.
Ernst Berkhout
En dat is zo’n kantelmoment. Zo heb ik het ervaren, althans, ik sluit enorm op wat je vertelt, Willemien. In eerste instantie wil je niet gelijk moord en brand roepen, terwijl je aan de einde wel denkt van als we zo doorgaan, lopen we wel de afgrond af. En dat vond ik ook een hele lastige, van op een gegeven moment doseren van ja jongens, we hebben wel gezegd het loopt op rolletjes, maar dat loopt het eigenlijk niet. En hoe hou je dan inderdaad de kant boven je rustig, of hoe manage je die en hoe manage je je personeel? Hele lastige vraag is dit.
Jordan van Vilsteren
Ja, maar aan de andere kant denk ik, je houdt de mensen niet voor de gek, de mensen weten heel goed wat er in een bedrijf aan de hand is. A hoeft maar de CEO niet te vertellen hoe het bedrijf gaat, met de cijfers in dat stuk. Als een normale CEO weet wat er in zijn bedrijf gebeurt, medewerkers weten dat ook. Gelukkig zitten wij allemaal op één lijn. We zijn volledig transparant. De Raad van Commissarissen is er ook om jou te helpen of je te adviseren, want daar betaal je die man ook voor. Ze zitten niet voor niks alleen maar om jouw mooie verhaal aan te horen als het niet was. Ik zie het niet als een dilemma. Ik heb tot nu toe ook nog niet met mijn CEO’s ooit een probleem over gehad. Het is wel zo. We hadden een CEO die erg commercieel was en die het verhaal wel erg mooi kon vertellen. Dat vond ik ook wel weer met de glimlach in dat geval. En dan kijk je naar de achtergrond van Michael en zeg je, ja, be the change. Ja, daar ben jij dan ook de tegenhanger in. Zorg er ook voor dat het andere verhaalgeluid gehoord wordt. Ja, een CEO die niet commercieel is, die niet verhalen kan vertellen, ja, dan denk ik ook altijd, ja, waarom ben je dan CEO? Ja, ik vind het een iets minder dilemma. Ik wil eigenlijk zoveel mogelijk transparant zijn. Voor mij mogen ook alle salarissen zichtbaar zijn als je het niet uit kan leggen waarom iemand meer verdient.
Willemien Boot
Ja, ik ben het daar helemaal met je eens. Alleen als je dus dan in een omgeving komt waar de CEO het niet wil, dan is dat ineens wel dat je denkt, hé, dat is Mensen weten zoveel meer dan dat jij denkt, dus het heeft ook geen enkele zin.
Jordan van Vilsteren
Iets geheimhouden is ook altijd maar een soort kerk.
Ernst Berkhout
Zeker omdat we natuurlijk in het financiële terrein werken. Je hebt natuurlijk een accountingafdeling onder je. Die weten haast nog beter hoe het ervoor staat dan wij zelf. Je weet precies wie wat verdient, of daar logica in zit. Je weet precies wat voor rare uitgaven er zijn in tijden van besparingen. En dat kreeg ik dan ook feilloos om te horen.
Jordan van Vilsteren
Ja, precies.
Michael van Asperen
Dan verwacht je ook van je eigen mensen wel een behoorlijke integriteit als je op zo’n bak aan informatie zit. Dat je daar toch ook wel integer mee omgaat.
Ernst Berkhout
Ja, klopt.
Jordan van Vilsteren
Dat kan ook niet iedereen. Op sommige niveaus wordt dat ook gebruikt, CQ misbruikt. Voor mijn kansen moet ik daar heel erg op toezien. Niet in dit geval, maar ik vind wel dat we daar een rol in hebben te spelen. Maar goed, dat is dan ook weer daar je eigen normen en waarden. Wat kan je wel delen en niet delen vanuit je functie, dat speelt daar ook een rol mee.
Michael van Asperen
Er komt ook een vraag binnen, die gaat een beetje naar waar ik ook naartoe wilde.
Ernst Berkhout
Sorry, mijn integriteit meldt me dat ik nu even voor een transformator moet gaan lopen, want mijn batterij voor een laptop is niet voldoende. Ik ben in 30 seconden weer terug, maar gaan we gewoon door.
Michael van Asperen
Ik stel gewoon een vraag, dat maakt niet uit. Is er een grens aan te geven van hier werk je niet meer aan mee? En hoe ga je ermee om? Welke conclusie trek je uiteindelijk nadat alles al gezegd is? En dat is een beetje, ik wil ook vragen, welke beslissingen vond je nou moeilijk om te nemen? En heb je toch moeten nemen ja of nee? Het ligt een beetje in lijn met elkaar. Maar daarop reageren, ik weet niet wie eerst wil.
Jordan van Vilsteren
Ja, ik moet even nadenken of ik.
Michael van Asperen
De vraag goed begrijp Uiteindelijk, welke beslissing die er genomen is, waar je uiteindelijk ja hebt gezegd, vond je echt moeilijk om ja tegen te zeggen? Ja… Dan heb je wel ja gezegd.
Willemien Boot
Ja, dat is een interessante, want… Ik kan me wel denken waar ik uiteindelijk dus nee gezegd heb Omdat ik zeg, hier werk ik niet meer aan mee Dan beginnen we daarmee Ja Nou, op een gegeven moment zat ik in een market unit waar de CEO toch wat anders met de declaratiegedrag omging als wat binnen het bedrijf paste. en eerst dacht ik nou het is één keer of weet je het was het was een beetje grijs en dus ik denk het zal wel goed zijn maar toen kwam dat vaker en toen dacht ik dat kan niet dit is niet en hier wil ik ook niet aan meewerken ik kan niet dat die dat ik voor hem andere regels heb dan voor de rest van de medewerkers dus toen maar je weet tegelijkertijd op het moment dat jij en doorgeeft dat de CEO zich niet houdt aan de onkostenregelingen en de declaratiesystemen, dan weet je dat het einde van de goede man is. Want dat is no mercy. Dus dat is best heel lastig om te zeggen van ja, wat is nou nog een beetje van oké, wat is acceptabel daarin en wat niet? En uiteindelijk heb ik daar dus van gezegd van nee, dit kan niet. En nou ja, toen is de man ook ontslagen. En ja, als je dan toch ook heel nauw met elkaar hebt samengewerkt, is dat, vond ik echt heel erg ingewikkeld.
Michael van Asperen
En als je daar dan ook op terugkijkt, zou je zeggen dat, zou je dan nu misschien eerder ingrijpen en het gesprek aangaan zodat het niet meer gebeurt en misschien de ontslag van zo iemand ook voorkomen wordt?
Willemien Boot
Ja, ik denk het wel. Ik denk dat ik achteraf gezien dat ik nu in een eerdere instantie bij de persoon zelf het gesprek aan zou gaan. Ik moet wel zeggen dat het ook sowieso op dat soort dingen het een lastig gesprek was. Dus het was ook niet heel makkelijk om te doen. Maar ja, ik denk wel dat je Daar ook weer leren ervan dat je eerder wil ingrijpen en eigenlijk weet je al gewoon dat het niet goed is. Dus dan moet je ook gewoon op dat moment voordat het groter wordt ingrijpen.
Michael van Asperen
Dat is een mooi voorbeeld, denk ik. En Jordan?
Jordan van Vilsteren
Ik heb er één, maar toen zat ik nog niet in de positie dat ik dat kon corrigeren. Dat flessen van 250 euro wijn werden gedronken op een lunch, want het was van belangrijke klanten en we hadden het contract getekend. Dat kun je zien als een incident, maar daarna gebeurde het nog wel vaker. Dan zat je niet in een positie. Het was te klein om het groot te maken, maar ik heb ook altijd geleerd dat het begint klein en als je dat toestaat dan groeit dat en wordt het een onderdeel van de cultuur en de normen en waarden van dat is normaal. Dat had ik in de bankwereld al in de jaren 90, waar het nog gewoon normaal was dat je ging skiën met je broker en dat je dure flessen pakketten wijn van 1000 euro thuis bezorgd kreeg. We moeten dat ook zien in de setting van dat dat toen was. Toen was dat normaal. Dat is nu niet meer normaal. En dat wordt gewoon als omkoping gezien. En dat trek je nu ook door. Maar daar is het eigenlijk andersom. Dat was voor mij de export naar Rusland toe van onze arpelen daar. En toen was het op een bepaald moment van, nee, het is oorlog, dat gaan we niet meer doen. Totdat we daar op een bepaald moment… Dus ik zat er heel erin van, nou stoppen, heel die handel, bij wijze van spreken. Maar totdat je dat in een wat meer holistische bekijken zegt, ja maar… Waarom doen we dat nu wel? Omdat Rusland naar de Oekraïne invalt en niet omdat Saudi-Arabië naar Jemen is ingevallen of Israël naar Palestina is ingevallen. Want, hé, wacht even, doen we dit wel op de juiste perspectief zien? Dus ja, het kan ook voor mij andersom, waar je een bepaald aan je eigen normen waar en vanuit je gevoel zeggen van dit klopt niet. Maar je zegt ja, maar ho, we moeten het wel in het totale context zien, in waarin je opereert in het wereld. Dat zijn hopelijk twee voorbeelden van het antwoord op je vraag. Stef, jij hebt een vraag van de luisteraar.
Ernst Berkhout
Ja, ik heb de vraag nog wel mee kunnen nemen. Excuses voor de onderbreking even, maar het draait weer op stroom. Ja, ik herinner me dat ik bij een werkgever solliciteerde heel graag een baan wil hebben. en daardoor niet kritisch genoeg was. Het was een partij die door hedge funds gefinanceerd werd met enorme targets en daar merkte ik stapje bij beetje dat er eigenlijk steeds meer niet aan de haak was. Dus er waren de nodige capriolen uitgehaald om de bankconfinante te ontlopen of het door de grenzen heen te gaan dat te ontlopen. Ja, het werd een stapje steeds vervelender in mijn eigen hoofd om daar te blijven. Totdat ik echt zelf merkte dat er twee zonnekoningen op het bedrijf zaten die met hun eigen financiën meer bezig waren dan met het goedgaan van het bedrijf. En dat leverde op een gegeven moment de situatie op dat er zoveel van het personeel gevraagd werd. En eigenlijk het personeel, ik durf wel te zeggen, murw geslagen werd. Inclusief de MT-laag. Dat ik op een gegeven moment zei, ja, ik krijg gewoon de verhalen gewoon niet meer bij elkaar. Wat de board nu van mij vraagt, dat moet ik uiteindelijk uitrollen naar mijn team toe. En ik durf het ze gewoon niet meer te vragen. Dat is wel uit notice dat toen geboren heb ik gezegd, ik ga hiermee stoppen, ik ga eruit. En het enige wat me daar achteraf nog door het hoofd speelt, is van, ik ben daar niet met veel tamtam uitgestapt. Dus ik ben er vrij decent uitgestapt. En de vraag die me nog steeds door het hoofd speelt is van… …had ik het misschien op een andere manier de uitstap moeten doen… …zodat anderen daar meer gewaarschuwd door zouden zijn… …of daar ook hun lessen uit of leringen uit zouden kunnen trekken.
Michael van Asperen
Een voorbeeld willen stellen eigenlijk.
Ernst Berkhout
Ja, of ook bewustmaking. Kijk, we hadden het net over de financiële afdeling… …en die wisten natuurlijk precies hoe het erbij stond… …want die zagen inderdaad wat voor kosten er door de tent heen liepen… …terwijl we constant tegen faillissement aan het vechten waren. En die kwamen dus ook steeds met die vragen, van Ernst, hoe moet ik dit nou plaatsen? En ze gingen er decent mee om. Het bleef binnen finance, maar ja, binnen de afdeling vonden ze het af en toe, omdat er weer een bizarre declaratie voorbijkwam. En ja, die tijd is wel een kras op mijn ziel. Daar heb ik te lang, ben ik erin blijven hangen vanuit eigen lijst behouden, dan heb ik maar een baan. En als ik terugkijk, had ik Ja, was ik trotser op mezelf geweest als ik eerder de sekker uit had getrokken.
Michael van Asperen
Maar misschien ook aan Jordan en Willemien vragen, was je er met een Big Bang nog meer uitgestapt in deze situatie? Of ook wat voorzichtiger, rustiger?
Willemien Boot
Ja, dat is een beetje uiteindelijk. Er is een verschil tussen van doe je echt dingen die illegaal zijn? Of zijn er dingen waar jij het niet mee eens bent? En die niet bij jouw normen en waarden passen. En op het moment dat je, laat me zeggen, dat het echt illegaal is, dan vind ik dat je er ook gewoon open over kan zijn. Op het moment dat het iets is wat jij als persoon nooit zou doen of wat niet bij jouw normen en waarden passen. Maar dat is wat Jordan ook zei. Ja, Rusland mag niet en Israël mag wel. En waar ligt die grens? Vind ik niet dat je er met een hele grote Big Bang uit moet gaan. En je hebt altijd in een bedrijf de mensen die jou vertrouwen en die weten over het algemeen ook meer van de reden waarom je weggaat dan dat je het naar het hele bedrijf doet. Maar ik vind niet dat je met een grote Big Bang weggaat, dat hoort ook niet bij mij. Ik vind ook dat je uiteindelijk in zo’n bedrijf ook, zolang ze niet illegale dingen doen, Mogen ze die keuzes ook maken?
Ernst Berkhout
Dat is een mooie scheidslijn, Willemien. Mooie scheidslijn, ja.
Jordan van Vilsteren
Dan zit ik er toch wat meer belerend in.
Ernst Berkhout
Dat is goed voor de discussie.
Jordan van Vilsteren
Het ligt eraan wat je positie is binnen de organisatie. Maar ik denk dat je verantwoordelijkheid naar de organisatie en de gezinnen hebt. En dat je in de positie bent om dat ook aan de kaak te stellen. Als je CFO bent. En als een uitermate declaratiegedrag, en natuurlijk wat is 250 euro voor een fles wijnvelen of niet, bij wijze van spreken. Sommige mensen zeggen het is peanuts, anderen zeggen dat je het nooit kan betalen. Dus ja, dat snap ik in die context. Maar aan de andere kant, je zit in een rol om een statement te maken. Ik denk ook dat je als financiële functie heel wel goed kan bepalen waar je normen en waarden liggen. Al is het dan maar vanuit je persoonlijk gevoel. Dan zeg je, dit past niet bij mij en ik hou een spiegel voor de organisatie. Vinden jullie als organisatie dat dat wel is? Nou, als jij bij je vertrouwenspersoon, Willemien, hebt gehoord dat het algemeen sentiment leeft in de organisatie, dat dat Ja, iedereen eigenlijk wel vindt, maar ja, niemand durft wat te zeggen. Want ja, ze zijn allemaal bang voor hun positie, want uiteindelijk wil iedereen een baan hebben. Nou is dat tegenwoordig wat makkelijker, want dat is waarschijnlijk makkelijker te krijgen zijn. Dus ik hoop dat er meer mensen zich uitspreken dan. Maar dat is weer wat anders. Dat zegt, ja, ik zou wel, maar goed, dat past dan ook misschien dat ik krijg wel herrie maak in de vorm van, ja, Laat dan ook je stem horen, je gaat weg. Dan heb je maximaal gedaan wat je hebt kunnen doen als leidinggevende in die positie.
Willemien Boot
Voordat ik wegga, zal ik eerst zeker dingen aankaarten en ook met andere mensen in het bedrijf bespreken en ik zal ook wel aangeven waar ik het niet mee eens ben, dat is absoluut waar. Maar ik zou niet naar het Financieel Dagblad gaan en zeggen moet je nou eens even kijken wat ze daar aan het doen zijn, want dat vind ik niet kunnen.
Jordan van Vilsteren
Dat is de grens van het bedrijf beschadigd achterlaten, dat ben ik niet eens.
Ernst Berkhout
Dan krijg je een soort klokkenluider effect.
Jordan van Vilsteren
Klokkenluid is dan weer van oké, dat zou vaak misstanden zijn Ja, is een declaratie te veel of weet ik veel, dat vind ik dan deel dan Maar daar ben ik het mee eens, je moet denk ik niet het bedrijf proberen te beschadigen Want dat sowieso is ook nooit lek fijn voor jezelf, maar ook fijn voor een ander dat je gaat natuurlijk.
Michael van Asperen
En je durft je ook niet uit te spreken omdat je baan op de tocht staat. Misschien ben je bang voor. En dat is best wel logisch. Iets wat mensen hebben. Kan je er toch voor zorgen dat mensen wel zichzelf uitspreken zonder dat ze dat. Kan je een veilige omgeving creëren dat mensen ook echt hun zorg- en normenwaarde kunnen uiten? Of zal dat altijd heel erg lastig blijven?
Ernst Berkhout
Nou, ik denk dat je daar, als ik daar op mag antwoorden, Natuurlijk heb ik me altijd als leidinggevende verantwoordelijk gevoeld voor de mogelijkheid bieden om commentaar te geven. Dus dat betekent wat Willemien en Jordan eerder ook al zeiden. Je moet zelf wel transparant kunnen handelen, anders ben je besmet. En zeker in de financiële afdeling weten mensen dus heel snel of je als leidinggevende besmet bent of niet. Sta je dingen toe die eigenlijk niet mogen, dan is het dus ook voor de collega’s weer een barrière om …aan te lopen tegen, of te melden waar ze echt mee zitten. Want je bent dus omkoopbaar. Hoe zeg je dat? Ethisch omkoopbaar. Dus het is, nou ja, misschien is dat wel uiteindelijk ook waarom ik toen bij die partij gestopt ben. Ik denk, ja, ik kan mensen er gewoon echt niet meer recht mee in de ogen kijken om ze nog een stapje verder te duwen, terwijl ze weten dat de boel niet klopt.
Jordan van Vilsteren
Maar ik zou die vraag anders willen antwoorden. Ze willen een veilige omgeving creëren. Ik merk op het moment dat je focaal wordt over normen en waarden, dat mensen je ook gaan ontwijken die niet dezelfde normen en waarden hebben. Ze weten waar je voor staat en mensen weten over het algemeen verdomme goed wat wel kan en niet kan, uiteindelijk. Maar ze zijn soms flexibel omdat het zo leuk is om die sales te doen of het is zo leuk om die leuke inkooptransactie te doen. Je moet dus, je kan het niet alleen, je moet dus zorgen dat die hele structuur in die organisatie daarop gestoeld is. Want anders, jij krijgt niet meer de signalen. Je kan wel proberen om voor jezelf een vertrouwde omgeving te doen, maar mensen blijven toch op een bepaald moment opvrezen voor hun baan. Er zijn er maar weinig mensen die heel eerlijk en open Na jou toe, als CFO, zich blootgeven is mijn ervaring. Misschien anderen een andere ervaring hebben, maar je krijgt wel eens signalen tussen de regels door. Maar ze zijn wel echt voorzichtig, merk ik. Niet alleen mijn huidige rol, maar ook.
Ernst Berkhout
De rol die ik daarvoor gehad heb.
Michael van Asperen
Hoe was dat bij jou, Willemien? Binnen familiebedrijven, was er sowieso een veel opener sfeer daar, voor jouw gevoel?
Willemien Boot
Nou, ja… Ik denk wel dat het verschil tussen het familiebedrijf en het niet-familiebedrijf dat er over het algemene meer openheid is. Maar dat heeft ook denk ik met de grote te maken, maar ook in wat je uitstraalt. En er kwamen dus een periode waar er nou een hoop angst was gezaaid door een aantal CEO’s die korte tijd waren gebleven, veel veranderingen en niemand vertrouwde elkaar meer. En als je in zo’n situatie zit, dan gaan mensen ook niet vertellen wat er allemaal aan de hand is, want ze denken ja, voordat ik het weet, ben ik de volgende. En dus ik heb wel en wij hebben toen eigenlijk als managementteam daar ook gezegd van Nou, één van de dingen die ontzettend belangrijk is, is om een omgeving te creëren waar mensen weer fouten mogen maken en waar mensen dingen aan de kaak mogen stellen. En dat duurde best lang. Dat heeft echt wel een paar jaar geduurd voor je dat weer terugkrijgt in de organisatie. Want als eenmaal dat vertrouwen weg is, dan Ja, dan krijg je echt wantrouwen tussen medewerkers. En een aantal zullen dan zeggen van nou, ik kies voor mijn baan. En naarmate het makkelijker is om weg te gaan, zie je dan ook verlopen percentages omhooggaan. Dat is toch over het algemeen een heel goed teken van nou wordt hier goed integer beleid gedaan.
Ernst Berkhout
Ja, vooral als de goede aan hun stuk te gaan trekken. Wat meestal gebeurt als eerste. Precies.
Michael van Asperen
Nou had je het net ook heel veel over de omgeving. Daar komt ook nog een vraag over binnen, die ik zelf ook interessant vind. Hoe selecteer je ook een omgeving die bij je past? En wat doe je dan om te voorkomen dat je eigen normen vervagen? Ik vind het eigenlijk wel mooi naar jou toe, Willemien, juist ook omdat je net een overstap hebt gedaan in je introductie, ook even aankondigde dat je toch zag dat de dingen niet helemaal strookten met elkaar. Dus kan je ons misschien even meenemen?
Willemien Boot
Nou, het is inderdaad een grappige vraag, want ik hoop dat het lukt qua geluid, want ze zijn met ons de badkamer aan het. Je bent nog goed hoorbaar. Nee, ik denk dat het selecteren van een omgeving die bij je past, is juist inderdaad meer het informele gesprek aangaan. Dus niet zozeer over wat doet het bedrijf, maar veel meer van wat drijft de eigenaar of wat zijn de persoonlijke waarden van de CEO. zodat je in ieder geval dat je dat stukje ook toetst en dus het direct al heel dicht bij jezelf brengen van wat zijn jouw waardes en je dus ook kwetsbaarder opstellen in een sollicitatiegesprek om aan te geven van wat jij belangrijk vindt en wat je per se niet wil en dat is best ingewikkeld want je wil op het moment dat je natuurlijk in een sollicitatiegesprek zit wil je ook graag een baan hebben Dus je moet dan toch die afweging maken tussen van ja ga ik mij kwetsbaar opstellen en zeggen van jongens maar dit zijn mijn grenzen en als ik verder dan dat kan ik niet gaan bij wijze van spreken. Want dan kunnen zij ook zeggen oh ja maar wacht even. Want zij hebben er ook niks aan om iemand aan te nemen waar het niet past qua normen en waarden. dus en veel mensen spreken in het bedrijf dat is toch ook dus niet alleen maar de selectiecommissie maar ook proberen nou ja om te vragen van hoe is dit hoe gaat deze de bedrijf om met zijn leveranciers bijvoorbeeld want dat is over het algemeen best wel een goed teken over wat hoe ze.
Ernst Berkhout
Business doen of hoe is het niet.
Michael van Asperen
Maar je kan natuurlijk veel mensen spreken en mensen geven soms ook een beetje een soort van gewenst antwoord of een antwoord wat zij denken dat belangrijk is, maar ze acteren er eigenlijk nooit tegen. Dus uiteindelijk moet de praktijk altijd blijken of dat zo is. En zag je dat bij jou ook gebeuren, dat de praktijk uiteindelijk anders was dan het verhaal of veranderde structureel iets in de organisatie waardoor je de omgeving niet meer was die bij jou paste?
Willemien Boot
Nou, bij mij was het zo dat ik wel Toen ik door Hel ging werken, toen dacht ik al wel van, hé, klopt dit helemaal? Maar ik wilde de baan te graag. Ik vond de baan gewoon te leuk en ik dacht, ach, ik stap hier wel overheen. Het komt wel goed. En dat gevoel van het komt wel goed, daar zal ik de volgende keer iets beter daarnaast.
Michael van Asperen
Ja, maar het kan soms natuurlijk ook goed komen.
Willemien Boot
Ja, en ik dacht ook, misschien was er een beetje zelfoverschatting, Ik ga het daar wel eens even veranderen Je hebt invloed, maar als dingen echt in een cultuur zitten is het best lastig om dat te veranderen Ik vind het wel.
Jordan van Vilsteren
Stoer om die ambitie te hebben. Om te zeggen, ik ga proberen of ik daar mijn bijdrage aan lever, om ze de goede richting in te duwen. En als je dan daarna de conclusie trekt van, het is me niet gelukt. Dan is het nog stoerder om te zeggen, ik stop ermee. Ik denk ook wel dat je het risico moet aangaan om dat te proberen. Je kunt ook je bijdrage leveren aan het bedrijf. Je hoeft niet mee te gaan in de flow. Dus ja, dat vind ik een stoer verhaal. En ja, ik denk dat het goed is in dat geheel.
Ernst Berkhout
Wat ik in jullie beide verhalen hoor, wat mij enorm veel rust en vrijheid geeft, is dat ik, en dat hebben die jaren gebracht, dat ik ook bereid ben om een verlies te nemen. Ik stap erin, ik ga het proberen. Dat geldt natuurlijk voor opdrachten heel sterk. Ik zit kort bij een bedrijf, ik krijg een target mee en ik moet aan de slag. Dat is iedere keer weer opnieuw die afweging maken van in hoeverre …ben ik in deze club in staat om te doen wat ik vind dat er te doen is. En, nou, met het voorbeeld wat ik net doende… …is daar het mooie tegengestelde van. Daar wilde ik, precies hetzelfde als jij en ik, de baan te graag. Daardoor ben ik alleen, maar blijf ik focussen op de dingen die wel… …waarschijnlijk zouden werken en heb ik onvoldoende aandacht te geven… …aan de dingen waarvan ik, als ik terugkijk… …toen al had kunnen zeggen, oei, oei, oei, dat knelt bij mij. En ik merk het zelfs ook met de intake van opdrachten. En leuke… Hoe zeg je dat? Vergelijking zag ik laatst in een documentaire waar het ging over relaties privé. Hadden ze statistieken waarin ze zagen dat stellen die in het begin te veel bezig waren om elkaar te pleasen, hadden een kortere levensverwachting dan de stellen waarin het in het begin gelijk confrontatie was en mensen aan hun eigenheid vasthielden. En dat, ja, dat zie ik ook binnen mijn werk. Ik heb echt voorbeelden van opdrachten waar ik uiteindelijk aan de slag gekomen ben, maar waar ik met een glimlach terugkijk, omdat ik daar niet aan het pleasen ben gegaan, maar heel strikt ben geweest naar hoe ik de zaken zie. En ik refereer ook aan de opdracht die ik nu aan het afronden ben, dat was precies wat de klik in de opdracht veroorzaakte. Dus heel veel duidelijkheid geven, dit is het. En natuurlijk, eens met je Jordan, het is niet zwart-wit. Het is natuurlijk wel zoeken naar, kunnen we nog wat voor elkaar betekenen, maar daar ook toch de grenzen aan geven. Ik heb dat pas wat later in mijn carrière durven doen. En ik gun van de luisteraars, misschien ook wel jongere luisteraars, ik gun de jongere luisteraars die rust al eerder in hun carrière dan dat ik hem had.
Michael van Asperen
Wat wel een grap van ons vorige gesprek was, Had jij het ook over een dilemma met jouw mogelijk aankomende opdracht? Ik vond het wel een mooi dilemma. Ik weet niet of je hem nog durft veel te delen. Het was wel fundamenteel iets. Zonder daar goed of fout aan te orderen. Wil je daar iets over vertellen?
Ernst Berkhout
Ja, zeker. Het is een thema wat enorm speelt. Het is het thema vliegenschaamte. We vinden het steeds minder acceptabel dat we zoveel energie stoppen in het rond de wereld vliegen om ons werk te doen. En ik ben nu bezig met een opdracht in het buitenland en ook serieus vliegen in de US. En het was mijn zoon, de oudste, die daar gelijk op aansloeg en zei, pap, hoe ga je dat nou doen? Want dat kan toch gewoon tegenwoordig helemaal niet meer? Moet je dat wel willen? Vond ik best een lastige, want ik ben zelf heel graag in het buitenland. Ik vond dat een prachtig aspect van het werk. En het heeft me dus best wel even tijd gekost om uiteindelijk toch ja tegen die optie te zeggen. Rond het vraag van ben ik bereid om ervoor te vliegen? Maar ik kreeg gelijk toen ik dat teruggaf, zei hij nou, dan moet je niet te vaak thuiskomen, want dan moet je de aantal keren heen en weer maar minimaliseren. Dus ik mag niet vaak thuiskomen. En dat klinkt, ik zeg het met een glimlach, Maar ja, die hakten er bij mij wel in, want dan heb je ook nog het thuiskomst. We proberen in een Nederlandse context en met het leven wat we hebben, onze jongens wel duurzaamheid mee te geven. Het was ook een van mijn eerste werkgevers die dat heel hoog in het vaandel had. Dus ja, ik moet ook prijs, ik moet een kleurbekende thuis.
Jordan van Vilsteren
Ja, maar ik denk dat het ook een mooi bruggetje is naar wat de vraag stelt om te voorkomen dat je eigen normen vervagen, dat je omgeving En op een bepaald moment daar een belang voor mij, maar zoals je het zelf zegt, jouw zoon dan in dit geval, maar ook mijn vrouw of andere mensen om me heen, die zorgen waar je constant je normen en waarden checkt of CQ valideert, voor mijn geval. Dus je moet een omgeving om je heen creëren buiten je werksituatie, die je zelf dan ook weer de spiegel voorhoudt. Intern krijg je hem niet direct of word je meer gechallenged op je eigen normen en waarden.
Ernst Berkhout
En hebben jullie dan mensen om je heen die ook van ongevraagd advies dienen?
Jordan van Vilsteren
Ja, thuis zijn ze niet. Mijn vrouw die geeft nog wel eens ongevraagd advies. Zet mij zeker op scherm om over nadenken in dat stuk.
Michael van Asperen
Spar je ook met collega’s CFO’s dat je een netwerk bijvoorbeeld of een externe coach of dat soort dat je daar af en toe in spiegelt?
Jordan van Vilsteren
Ja, absoluut. Op de CFO Days vind ik altijd een mooie gelegenheid om daar mensen te spreken. Maar ook in mijn directe omgeving. Gewoon een paar goede vrienden die in dit vakgebied zitten. Ik hoorde Willemien net al dat haar broer er ook in zit. Als je iets zoekt, hoe ga je hiermee om? Dan pak ik die telefoon wel op. En dan is het ook goed om daar mee te sparren. Dat zou ik iedereen ook aanraden. De jongeren onder ons ook, bouw dat netwerk op, iedereen groeit mee. Maar het is ook goed om in verschillende lagen de contacten te hebben, zodat je op verschillende niveaus de input krijgt. Je moet wel oppassen dat je niet narrowt in je manier van denken. We worden al ouder, we worden al wel strikter. Of tenminste, we worden al beperkt, want onze meningen zijn al helder omdat we al zo oud zijn. En daar moet je nog wel wat flexibiliteit in houden. En daar helpen kinderen mee, maar ik denk ook zeker dat jongere medewerkers in andere bedrijven je daar kunnen helpen.
Willemien Boot
Ik denk dat het belangrijk is om dat netwerk eigenlijk op te bouwen al voordat je CFO bent. Omdat als je dat doet, als je CFO bent, tegen die tijd kan het al best wel eenzaam zijn op een bepaalde manier. Je hebt ook in dat bedrijf een verantwoordelijkheid, maar het belang van een goed netwerk met andere financials op te bouwen voordat je CFO is, dat is iets wat mij eigenlijk, ja, ik had dat niet zo erg en dat heb ik in het begin heel erg gemist. Omdat je dan, zeker als je dan ingewikkelde vragen hebt, je kan namelijk in het bedrijf zelf niet meer veel toetsen. Want je bent al, ja, je kan niet bij mensen in je eigen team gaan toetsen, want dat, althans vaak niet, omdat dat toch wat ingewikkeld wordt.
Michael van Asperen
Ik vind het eigenlijk best mooie woorden om mee af te sluiten, want we zijn weer aardig door de tijd heen gevlogen. Onze uur is al bijna voorbij. Ik denk dat een aantal mooie dingen naar voren kwamen. Ik denk dat het laatste advies dat ook gegeven was, is ja, zorg ervoor dat je mensen om je heen verzamelt, van jongs af aan al, zodat je kan blijven sparen over je normen en waarden. Volgens mij is het alleen maar om soms je eigen normen en waarden even te relativeren. Dat kun je natuurlijk ook heel strikt in onze normen en waarden. En uiteindelijk, als het echt gaat springen, dan is het tijd om afscheid te nemen. Ik vind het wel een mooie laatste woorden en advies richting iedereen die aan het luisteren was. Ik wil jullie vier, of jullie drie, anders bedank ik mezelf ook nog, hartstikke bedanken voor jullie openheid en het delen van jullie verhalen. En ik wil onze luisteraars uiteraard ook weer bedanken voor hun tijd en aandacht. We hebben binnenkort de laatste van het eerste seizoen. Dat is een gesprek met de CFO van Stede, Danny Bennema, en de CFO van BDA, de Termea, Caroline Wielinga, waarbij we de energietransitie dan vooral over de impact op de strategie van het bedrijf gaan pakken. Er is natuurlijk veel over te doen, zeker ook met alles wat er in Oost-Europa gebeurt, de gasprijzen, de olieprijzen, de inflatie, die hooghier. We moeten er wat mee gaan doen. Ik ben benieuwd hoe die bedrijven daar ook mee aan de slag zijn. En ik hoop jullie dan uiteraard weer terug te zien. En voor nu hartelijk danken allemaal voor de tijd en de aandacht en ik wens jullie een hele fijne dag toe. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
