Michael van Asperen: Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Vandaag gaan we in gesprek over mannelijk en vrouwelijk leiderschap. Wat kunnen die twee van elkaar leren? Dat doen we samen met Jolanda Holwerda. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Jolanda, welkom in de studio, leuk dat je er bent.
Jolanda Holwerda: Dankjewel.
Michael van Asperen: Je zat net al lekker mee te bewegen op het intro, dus ik zie dat je er zin in hebt.
Jolanda Holwerda: Ja, zeker.
Michael van Asperen: Heel goed. En naast mij zit Cindy Smeele. Welkom.
Cindy Smeele: Dank je wel.
Michael van Asperen: Leuk dat je er weer bij bent als co-host. We gaan een mooi gesprek voeren over mannelijk en vrouwelijk leiderschap en vooral kijken wat we van elkaar kunnen leren. Maar voordat we helemaal de diepte in gaan, lijkt het me goed als jij jezelf kort voorstelt, Jolanda.
Jolanda Holwerda: Ik ben Jolanda Holwerda. Ik heb drie zoons die inmiddels het huis uit zijn, een man en een hond. Carrière technisch heb ik een aantal jaren in het buitenland gewerkt, onder andere in Hongkong. Daar heb ik veel geleerd over ondernemerschap. Terug in Nederland ben ik in het bedrijfsleven gaan werken, vooral in marketing. Rond 2005–2006 startte ik mijn eigen bedrijf. Ik richtte toen LOF Magazine op, een blad voor vrouwen met ambities. In die tijd werd er nog vaak gedacht dat kinderen krijgen betekende dat je geen carrière kon maken. Dat beeld wilde ik doorbreken. LOF groeide uit tot een platform en later een academy. Tegenwoordig maak ik geen magazine meer, maar richt ik me volledig op leiderschapsontwikkeling en inclusiviteit, en onderzoek ik de verschillen en overeenkomsten tussen mannen en vrouwen in leiderschap.
Michael van Asperen: Je mag jezelf inmiddels gerust een expert of autoriteit op dat gebied noemen, denk ik.
Jolanda Holwerda: Dat mag je zeggen, ja. Ik ben nog net niet gepromoveerd, maar dat staat wel ergens op mijn ambitielijstje.
Michael van Asperen: Dus dat staat nog op de planning om te gaan doen?
Jolanda Holwerda: In dit leven of in het volgende, dat weet ik nog niet.
Michael van Asperen: Heel goed. Cindy, ik ben benieuwd: hoe kijk jij naar dit thema?
Cindy Smeele: Ik ben erg nieuwsgierig. Ik heb Jolanda’s achtergrond bekeken en ze heeft ook een mooi boek geschreven. Leiderschap is sowieso een actueel thema. Bij Agium houden we ons dagelijks bezig met ambities, leiderschap, inclusie en diversiteit. Ik ben dus heel benieuwd naar dit gesprek.
Michael van Asperen: Toen jij begon als ondernemer, wat was voor jou de reden om dat te doen? Waarom had je die ambitie?
Jolanda Holwerda: Dat is meteen een diepe vraag, Michael, maar wel leuk om te beantwoorden. Ik voel me hier bij Agium welkom in de zin dat je niet de schone schijn hoeft op te hangen, dus je kunt net zo goed transparant zijn. De reden dat ik mijn eigen magazine ben begonnen, is omdat ik in mijn laatste baan een burn-out kreeg. Ik was altijd heel ambitieus. Toen de kinderen kwamen—ik had in het buitenland gewerkt—was ik nog steeds even ambitieus. Ik ging ook werken voor een start-up, zonder negen-tot-vijfmentaliteit, want ik houd niet van saai. Op een gegeven moment zeiden mensen tegen me: je combineert wel heel veel, moet je het niet wat rustiger aan doen? Het was ook veel. Mijn ambities waren niet minder, maar ik dacht: misschien moet ik toch naar een rustiger werkomgeving. Uiteindelijk leidde dat—of het een burn-out of een bore-out was—ertoe dat ik mijn ei helemaal niet meer kwijt kon in die minder dynamische omgeving. Ik heb nog een jaar doorgelopen met wat de arbo een lichte burn-out noemde. Dan wordt het toch serieuzer. Ik nam verlof en stopte bij dat bedrijf. Toen dacht ik: er moet echt iets veranderen. Vanuit die ambitie om iets te veranderen heb ik mijn eigen bedrijf opgericht.
Michael van Asperen: Kun je stellen dat jouw ambitieniveau werd getemperd door wat de omgeving zei—“doe rustiger aan”—en dat dit uiteindelijk leidde tot verveling?
Jolanda Holwerda: Ja. Dat is ingewikkeld, want kleine kinderen vergen veel energie. En als ze ziek zijn, wordt het nog complexer. Maar als je talent niet stimuleert, dan… Ambitie is een plantje dat gevoed moet worden. Als je het niet voedt, sterft het af. Het is superbelangrijk om talent te herkennen en erkennen en er iets mee te doen. Als de omgeving niet past, moet je soms zelf de consequenties nemen en concluderen: dit is niet mijn omgeving. Maar voordat je zover bent, gaat er een heel proces aan vooraf.
Michael van Asperen: Dan de stap naar leiderschap. Je focust op leiderschap en specifiek op vrouwelijk leiderschap. Was dat een gevolg van je ervaringen?
Jolanda Holwerda: Ja, dat denk ik. Destijds was het al ingewikkeld: mogen vrouwen meerdere ambities hebben? Veel vrouwen zagen zichzelf niet in een leiderschapsrol. Dat is beter geworden, maar nog steeds zien veel vrouwen zichzelf niet snel als leider. Dat vond ik opmerkelijk. Ik dacht: hoezo niet? Ik ben ervoor gaan pleiten dat vrouwen in leiderschapsrollen thuishoren. Leiderschap gaat ook over persoonlijk leiderschap: de rollen in je leven waar je regie op wilt voeren. En het gaat over: wat wil je doen voor de wereld? Ik wil het niet te groot maken, maar ik nodig vrouwen uit om over hun bescheidenheid heen te stappen en groter te denken.
Michael van Asperen: Hoe zie jij die ontwikkeling, Cindy? Je werkt in een wereld die vaak door mannen wordt gedomineerd. Hoe is dat sinds 2000?
Cindy Smeele: Het is beter geworden, zoals Jolanda zegt. Tegelijk is er nog een conservatieve reflex, zeker zodra vrouwen een gezin krijgen. Na corona is het beter geworden: we hebben bewezen dat hybride werken goed kan, ook op C-level. Dat maakt rolpatronen flexibeler en helpt vrouwen én mannen. De man die altijd 50–60 uur werkte, hoeft dat niet per se meer. Het wordt meer in balans.
Jolanda Holwerda: Eens. Tegelijkertijd zijn patronen diepgeworteld. Veel organisaties zijn hiërarchisch opgebouwd: als je meer omzet maakt, krijg je meer kansen om partner te worden. Er wordt vaak apenrotsgedrag beloond. Als jij je op die rots manifesteert—zichtbaar, luidruchtig—ga je omhoog. Ben je minder zichtbaar, dan word je gezien als minder geschikt voor de top, of zelfs als iemand zonder talent.
Michael van Asperen: Of je wordt simpelweg niet gezien.
Jolanda Holwerda: Precies. Iemand die bescheiden of introvert is, zou dan niet geschikt zijn voor de top? Terwijl we weten dat leiderschapscompetenties veel breder zijn dan dat. Er zijn veel meer aspecten die iemand tot een goede leider maken. Mijn pleidooi is: zie talent, ook als het niet luidkeels roept hoe goed het is. Er kan heel veel kwaliteit schuilgaan in iemand die minder roeptoetert.
Michael van Asperen: We hebben het over “vrouwelijk” leiderschap. Wat is het verschil tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap? Welke kenmerken horen daarbij?
Jolanda Holwerda: Eigenlijk bestaan “mannelijk” en “vrouwelijk” leiderschap niet. We gebruiken de termen om zaken bespreekbaar te maken, maar beter is te spreken over masculiene en feminiene leiderschapskwaliteiten. Het goede nieuws: mannen hebben ook feminiene kwaliteiten en vrouwen hebben ook masculiene kwaliteiten. We zoeken balans. In de maatschappij worden masculiene eigenschappen—stoer, sterk, besluitvaardig—vaker gewaardeerd bij mannen. Vrouwen worden vaker beloond op feminiene kwaliteiten—luisteren, empathie, verbinden. Dat zijn stereotypen. De kunst is situationeel leiderschap: soms zet je de masculiene kwaliteit in, soms de feminiene. Dan ben je een goede leider. Je mag voorkeuren hebben, maar wees je bewust dat je alles in je hebt en kies wat de situatie vraagt.
Cindy Smeele: Kleine wetenschappelijke vraag: zijn vrouwen en mannen in staat die balans te vinden?
Jolanda Holwerda: Er is onderzoek, onder andere gepubliceerd in Harvard Business Review, waaruit blijkt dat vrouwen op veel leiderschapscompetenties hoger scoren, inclusief typisch “masculiene” zoals beslissingen nemen en risico’s durven nemen. Tegelijk waarderen mannen zichzelf gemiddeld hoger dan vrouwen. Dat heeft ook met hormonale balans te maken: testosteron maakt risicobereid. Ik heb drie zoons door de puberteit begeleid—er was veel testosteron in huis. Dat zie je ook in het bedrijfsleven. Mijn zoon zei eens: “Mam, je mag op je cv best wat minder bescheiden zijn.” Authentiek zijn is lastig als er van je gevraagd wordt om continu te overdrijven hoe goed je bent.
Michael van Asperen: Als het niet bij je past, komt het geforceerd over. Daar prikken mensen doorheen.
Jolanda Holwerda: Ja, dan word je al snel als bluffer of bitch gezien.
Michael van Asperen: Over kenmerken: mannelijk leiderschap wordt vaak gezien als taak- en resultaatgericht, direct, assertief, competitief, controlerend, besluitvaardig en hiërarchisch. Feminien leiderschap zit op relationeel, empathie, coachend, participatie, open communicatie. Zitten daar, heel zwart-wit, grote verschillen?
Jolanda Holwerda: Dat klopt als stereotype, maar er zijn genoeg vrouwen in leidinggevende posities die heel controlerend zijn—die kennen jullie vast ook. Dat bewijst dat iedereen beide kanten in zich heeft. Er zijn ook mannen die empathisch en verbindend leidinggeven. In termen van yin en yang: masculien is de yang-kant, feminien de yin-kant.
Michael van Asperen: Is dat niet een betere omschrijving dan mannelijk/vrouwelijk? Die woorden polariseren snel.
Jolanda Holwerda: Helemaal mee eens. Terminologie kan onnodig polariseren, terwijl je juist balans zoekt.
Michael van Asperen: Zie je dat bepaalde stijlen in specifieke situaties beter werken?
Jolanda Holwerda: Zeker. Yin en yang kunnen niet zonder elkaar. In een organisatie die puur op masculiene leest geschoeid is, zie je vaak wel resultaten op korte termijn, maar ook uitval en beperkte aandacht voor de menskant. Balans is cruciaal. Het gaat ook om energie: van welke stijl krijg je energie? Met wie werk je graag? We zijn gevoeliger geworden voor de energie waarmee we willen samenwerken.
Michael van Asperen: Werk moet ook leuk zijn. Vroeger was het vooral hard werken en opbouwen. Nu willen we geluk en balans. Is er genoeg aandacht voor de stijl die bij je past?
Jolanda Holwerda: Lastig te generaliseren. Iedereen denkt tegenwoordig na over energie en doet buiten werk dingen die energie geven. Maar als je werk alleen uitput, dan krijg je veel burn-outs. Organisaties hebben steeds meer oog voor waarom iemand hier wil werken en wat wij daarvoor doen.
Cindy Smeele: Daarom is leiderschap belangrijker geworden. Vroeger was het vooral hiërarchie. Nu, met andere keuzes rond arbeid en werkgeluk, draait succesvol leiderschap meer om energie in je leadership team dan alleen om inhoudelijke kwalificaties. Je ziet nog wel dat teams soms op “er moet een vrouw bij” sturen, maar uiteindelijk gaat het om de balans in energie.
Jolanda Holwerda: Belangrijke nuance: voeg je één vrouw toe aan een voornamelijk masculien team, dan past die vrouw zich vaak aan de dominante stijl aan. Dat is menselijk. Je hebt ongeveer 30% nodig van een minderheid om een gelijkwaardige cultuur te creëren. Eén zwaluw maakt geen zomer.
Michael van Asperen: En zelfs als je een vrouw toevoegt met een sterke masculiene voorkeur, verandert er weinig. Het gaat om de energie en de gekozen stijl. Zien mensen bewuster welke leiderschapsstijl bij hen past?
Jolanda Holwerda: In ons boek Authentiek leiderschap voor vrouwen: van macht naar kracht in zeven stappen gaat het juist hierover. Bewustzijn van je drijfveren is essentieel: waar doe ik het voor? Dat raakt aan energie, maar ook aan je achtergrond: wat heb je de wereld te bieden? Mensen zoeken betekenis. Als je contact maakt met je drijfveer—stap vijf in ons model—wordt zichtbaarheid makkelijker. Je weet wat je missie is en waar je goed in bent. Hopelijk sluit je persoonlijke missie aan op de missie van je organisatie. Ik weet niet of je een stijl kiest; je ontwikkelt ’m.
Michael van Asperen: Maar je moet je er wel bewust van zijn.
Jolanda Holwerda: Absoluut.
Michael van Asperen: Cindy, zie jij meer bewustwording?
Cindy Smeele: Ja. Authenticiteit zit in iedereen. Soms moet het wakker gekust worden—door een trigger of met hulp. Bewust bekwaam worden in wat je drijft, maakt je authenticiteit natuurlijker.
Jolanda Holwerda: Mooi dat je “wakker maken” zegt. Ontwikkelen is soms confronterend—terug naar je roots is niet altijd leuk—maar wel waardevol.
Cindy Smeele: Zeker.
Michael van Asperen: Hoe word je je bewust van je voorkeursstijl? En hoe verander je die als de situatie daarom vraagt?
Jolanda Holwerda: Daarom hebben we dat boek geschreven, met zeven stappen. De basis komt van Janet Hagberg, Real Power (1984). Zij onderscheidt een evolutionair model van persoonlijke macht en invloed. Kort: je begint als leerling of trainee—je leert, maar hebt nog weinig invloed. Fase twee is bondgenootschap: je snapt hoe de organisatie werkt en bereikt samen resultaten. Fase drie is zichtbaarheid en prestaties: niet alleen goed zijn, maar ook laten zien dat je goed bent. Hier zie je vaak het genderverschil: veel vrouwen zeggen “we” en zijn bescheiden. Toch moet je soms expliciet vertellen wat jij hebt bereikt, anders weet niemand het. Fase vier is persoonlijk leiderschap: zelfreflectie, de kracht van kwetsbaarheid—bekend van Brené Brown. Je hoeft niet alles te kunnen; dat is ook fijn voor je team. Fase vijf gaat over missie en drijfveer: waar doe ik het voor? Fase zes noemen we wijsheid: een dienend leider met een breed perspectief. Het model helpt om te reflecteren waar je staat en wat je volgende stap is.
Michael van Asperen: Cindy, herken je die stappen in je eigen loopbaan?
Cindy Smeele: Ja. Als kind wilde ik al “op de rots klimmen”. Ik heb veel geleerd door te doen, soms onbewust onbekwaam, en kwam daarna in die zichtbaarheid. Door kwetsbaarheid toe te laten, ging ik groeien. Persoonlijke omstandigheden speelden ook mee: ik kreeg een dochter in 2000 en stond na tien weken alleen voor haar zorg. De hypotheek moest betaald worden, dus ik ging door. Zo leerde ik de balans tussen werken en moeder zijn. Door naar mijn ambities te blijven luisteren, werd ik—naar mijn gevoel—ook een betere moeder.
Michael van Asperen: Was er een moment of coach die je hielp dat te ontdekken?
Cindy Smeele: Op mijn 26e nam ik een sprong in het diepe. In plaats van klagen besloot ik: ik ga het zelf doen. Toen merkte ik dat ik het kon en dat er een vangnet was. Ik zag ook dat ik mijn feminiene kant goed kon inzetten. Ik werkte bij Content Uitzendbureau, in de tijd van Sylvia Tóth. Van de 1.500 mensen waren er 1.200 vrouwen, geïnspireerd door haar manier van leidinggeven.
Michael van Asperen: Wat maakte haar uniek, waardoor mensen haar wilden volgen?
Cindy Smeele: Ze was zichtbaar aan de top, maar ook enorm authentiek. Die combinatie—zichtbaar en toch zichzelf—maakte haar inspirerend.
Michael van Asperen: Was ze vooral sterk in empathie?
Cindy Smeele: Niet alleen empathie, vooral in samen doen. Haar energie trok mensen mee.
Michael van Asperen: Jolanda?
Jolanda Holwerda: Ik heb haar eens ontmoet, maar dat is lang geleden. In fase vijf—missie—vind je vaak rolmodellen. Mensen met een inspirerende visie die daarom gevolgd worden.
Michael van Asperen: Waarom volgen we bepaalde mensen?
Jolanda Holwerda: Lastige vraag. Er lopen ook veel mensen achter Donald Trump aan.
Michael van Asperen: Of Elon Musk.
Jolanda Holwerda: Ze zijn charismatisch, maar of ze de juiste dingen doen is de vraag. Feit is dat ze volgers hebben.
Michael van Asperen: Ze hebben iets ongrijpbaars.
Jolanda Holwerda: Ja.
Cindy Smeele: Er zijn verschillende soorten inspiratie—van Dalai Lama tot Trump. Het is persoonlijk, vaak “onder de waterlijn”. Wat je triggert kan te maken hebben met voorbeeldrollen, gemis, achtergrond. Het is subjectief waarom je iemand volgt.
Jolanda Holwerda: Eens. Rolmodellen hebben ook lef: ze durven op te staan en tegen de wind in te gaan. Je steekt je hoofd boven het maaiveld—anders val je niet op.
Michael van Asperen: Hoe belangrijk is de nummer twee naast een leider? Soms lijkt die belangrijker dan de nummer één.
Jolanda Holwerda: Heel belangrijk. De founder is zichtbaar, maar de COO moet veel realiseren. Je kunt het nooit alleen.
Michael van Asperen: Dus ook als nummer twee is het belangrijk je eigen leiderschap en stijl te ontwikkelen.
Jolanda Holwerda: Zeker. Neem kleurvoorkeuren (rood, geel, groen, blauw). Het is fijn als je snapt wat jouw voorkeur is en wat die van collega’s is, en dat je kunt schakelen om de samenwerking te verbeteren. Dat ís persoonlijk leiderschap.
Cindy Smeele: Zeker.
Michael van Asperen: In artikelen wordt vaak gezegd dat feminiene kwaliteiten beter zijn voor transformatieve trajecten…
Jolanda Holwerda: Transformatie vraagt veel van de menskant: luisteren, verbinden, draagvlak creëren—feminiene kwaliteiten. Maar zonder richting, besluitvaardigheid en focus—masculiene kwaliteiten—kom je niet vooruit. Het is dus en-en. In crises heb je vaak meer aan duidelijke besluiten; in veranderingstrajecten aan co-creatie. Situationeel dus.
Michael van Asperen: Hoe leer je dat schakelen?
Jolanda Holwerda: Door bewustwording, feedback, coaching en door verschillende contexten op te zoeken. Reflecteer op vragen als: wat vraagt deze situatie? Waar zit nu de frictie? Welke kwaliteit kan ik méér of juist minder inzetten? En je team is je spiegel.
Cindy Smeele: En door expliciet verschillende perspectieven aan tafel te zetten. Dat versnelt leren schakelen.
Michael van Asperen: Wat kunnen organisaties vandaag doen om die balans te vergroten?
Jolanda Holwerda: Drie dingen. Eén: meet en maak zichtbaar. Breng de huidige leiderschapsstijl in kaart en bespreek waar je naartoe wilt. Twee: ontwikkel en oefen. Bied programma’s aan waarin zowel masculiene als feminiene competenties worden getraind—besluitvaardigheid én empathisch luisteren. Drie: borg het in je systemen. Promotiecriteria, performancegesprekken en beloning: waardeer daar ook de mens- en teamkant structureel.
Cindy Smeele: En let op de 30%-regel. Wil je echt cultuurverandering, zorg dan voor substantieel diverse vertegenwoordiging, niet symbolisch.
Michael van Asperen: Wat kunnen individuen morgen doen?
Jolanda Holwerda: Vraag drie mensen om eerlijke feedback: “Wat waardeer je in mijn stijl? Wat mag meer? Wat mag minder?” Kies vervolgens één concrete gedragsaanpassing voor de komende vier weken. Klein, maar zichtbaar.
Cindy Smeele: En spreek je ambitie uit. Zeg: “Hier wil ik naartoe, dit heb ik nodig.” Zichtbaarheid is essentieel, zeker in fase drie van het model.
Michael van Asperen: Tot slot: wat is jullie favoriete praktische tip?
Jolanda Holwerda: Plan elke week één moment van reflectie—al is het tien minuten. Wat ging goed, wat vroeg een andere kwaliteit, wat neem ik mee?
Cindy Smeele: Zet bewust “energiechecks” in je agenda. Waar kreeg je energie van, wat kostte energie, en wat ga je daarmee doen?
Michael van Asperen: Mooie afsluiters. Jolanda, Cindy, dank voor dit open gesprek. En voor luisteraars: wil je meer weten over het model van Janet Hagberg en authentiek leiderschap, kijk dan in de show notes. Bedankt voor het luisteren Today’s CFO: Changing the Game.
Jolanda Holwerda: Dank je wel.
Cindy Smeele: Dank je wel.
Michael van Asperen: Tot de volgende keer.
