Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Hoe bouw je nou een finance functie in een organisatie die snel groeit? Dat gaan we bespreken met Maikel Smit, de CFO van Stoov. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Maikel, welkom. Leuk dat je er bent.
Maikel Smit
Goeiemorgen. Goeiemorgen.
Michael van Asperen
Ja, of middag. Het ligt er net aan wanneer je luistert.
Maikel Smit
Dat is helemaal zo.
Michael van Asperen
We zijn wel scherp, hè?
Maikel Smit
Ja, gelukkig wel, gelukkig wel.
Michael van Asperen
En je zei net al dat je er ontzettend weinig zin in hebt om dit te doen. Want dat wilde je als antwoord geven op mijn allereerste vraag. Heb je er zin in?
Maikel Smit
Ja, ik heb een aantal van die podcasts natuurlijk geluisterd. Of ik moet eigenlijk zeggen, ik heb ze allemaal geluisterd. En ja, dat is al de eerste vraag. En iedereen zegt al dat ze er heel veel zin in hebben.
Michael van Asperen
Dus misschien een keer wat anders. Ja, geen zin in. Nou, dat gaat wel een leuk gesprek worden vandaag. We gaan het vandaag over jou hebben, we gaan het over jouw ervaring bij Stoof hebben. Maar voordat we daar naartoe gaan en voordat we nog wat voor de mensen die niks van Stoof weten, het lijkt me natuurlijk stug, maar je zal ze er altijd bij hebben. Eerst even iets iets over jezelf. Wie is Michael?
Maikel Smit
Ja, wie is Michael? Ja, ik kan niet zeggen ik ben de enige echte Michael Smit. Want er is iemand met exact dezelfde naam en exact dezelfde geboortedatum. Dus daar kom je dan achter als je dat op jezelf googelt. Maar ik ben Michael Smit, 35. Ik kom uit het midden van het land. Zoals je zei, bij Stoof. Ik zit daar nu bijna 3,5 jaar. Dan ben je daar lekker oud gediende, dus dat is ook wel weer een beetje genieten. En daarvoor heb ik een hele tijd in het corporate leven rondgelopen. A.S. Watson, Feustalpine, Track Solutions heet het nu, een Nederlandse bedrijf. Maar onderdeel van Feustalpine. Unica, dat zijn echt de grootste.
Michael van Asperen
Ja, best wel divers, want A.S. Boston is een totaal andere organisatie dan dat… Het was vroeger Railpro, hè?
Maikel Smit
Ja, ja.
Michael van Asperen
En ook weer totaal anders dan Unica. Ja. Een bewuste keuze, of kan dat? Zeker bewust.
Maikel Smit
Zeker bewust. Ja, ik wilde gewoon in het begin zoveel mogelijk verschillende sectoren zien. Het is eigenlijk net, denk ik, een beetje hetzelfde als je van school komt. Wat ga je voor werk doen? Wat vind je leuk? Ik ben iemand die iets moet ervaren. Dus ja, vandaar eigenlijk zoveel mogelijk sectoren zien en kijken wat wel en niet bevalt.
Michael van Asperen
En dan als jong broekje gestart, maar op zich ook nog best wel jong als CFO nu. Je zegt nu 35. Er zijn weinig leeftijdsgenoten. Ik denk ook misschien dat je tijd bij ES Watson hebt die nu al staan waar jij staat.
Maikel Smit
Ja, ja, het is jong, maar goed, ik moet ook eerlijk zeggen bij Stoof zijn we niet echt van functietitels en namen hoor, maar je bent eindverantwoordelijk, dat klopt.
Michael van Asperen
En nou zei ik net voor degenen die Stoof niet kennen, ja dat is natuurlijk onmogelijk.
Maikel Smit
Ja, gelijk die podcast uitzetten.
Michael van Asperen
Oh nee, gewoon blijven luisteren, je moet het wel leuk houden. Voor de mensen die het niet kennen, Stoof, beetje achtergrond en wat doen jullie precies?
Maikel Smit
Stoof is een e-commerce bedrijf dat kussens warmte dekens verkoopt. Dat moet je denken aan kussens dekens met infrarood technologie. Het zijn net 10 jaar ook sinds 2024 dus het bestaat ook nog niet zo heel lang. Het is eigenlijk begonnen als een B2B bedrijf. Het is echt met een missie gestart. De oprichter zit er ook nog steeds in, dus die is nog steeds ook operationeel. Sterker nog, die is weer CEO. Hij zat in het bankenleven, bankenwereld, liep al een tijdje met een idee om met een product iets te gaan doen. Dat komt uit Utrecht. Ze zat al graag daar op het terras. Ze had altijd zoiets met die heaters. Het is raar zitten zo’n grote ruimte te verwarmen. Het is niet heel duurzaam. Dat moet toch anders kunnen? Lang verhaal. Het was volgens mij omdat hij ook graag, of dan zijn vrouw, graag buiten zat. Autostoelverwarming was een keer kapot. Hij is daarna gekeken, hoe werkt dat nou? Van het een komt het ander. Samenvoegen. Het idee in een hutje eraan knutselen, lekker jezelf onder stroom zetten. Met als prototype onder de arm de Utrechtse binnenstad in. Vooral gericht op horeca, daar is het echt mee begonnen. En ik denk ergens in 2018 lag hij bij een aantal horecatenten. Er waren best wel wat consumenten die met de vraag kwamen van hé, kunnen we dit ook voor thuis kopen? Het is een super mooi idee. En toen is eigenlijk het hele e-commerce verhaal gekomen.
Michael van Asperen
Het was nooit het idee in eerste instantie om het te verkopen aan mensen thuis, maar echt gewoon op terrassen te gaan doen?
Maikel Smit
Ja, in het begin niet.
Michael van Asperen
Zag hij die markt dan niet?
Maikel Smit
Ja, dat denk ik wel hoor, maar ik denk gewoon eerst even uittesten. Teun Oprichter is echt een generalist en kan heel snel schakelen, super slim. Dus ja, dat idee had hij wel hoor.
Michael van Asperen
Ja, en die dachten, laten we eerst maar eens even kijken hoe erop gereageerd wordt. En 10 jaar actief en jij zit daar nu drie jaar?
Maikel Smit
Ja, bijna drieënhalf jaar.
Michael van Asperen
Of eigenlijk elf jaar actief natuurlijk, want ze waren vorig jaar wel eens tien jaar verstaan.
Maikel Smit
Ja, net één dag voor de kerst ingeschreven in de KVK in 2014.
Michael van Asperen
En hoe kwam jij er binnen?
Maikel Smit
Ik liep eigenlijk al een hele tijd met het idee om ook eens een keer mijn klein, snel groeiende bedrijf te gaan starten. Om echt een keer iets van grond af aan op te bouwen. Om echt impact te maken. En ja, op een gegeven moment kwam dat langs. Het was via een tussenbureau, maar ik weet eigenlijk niet eens meer precies hoe het ging, hoe ik erop kwam.
Michael van Asperen
Het kwam voorbij, je kreeg een berichtje, je zag het, je dacht, hé, hier moet ik op gaan.
Maikel Smit
Zeker.
Michael van Asperen
En had je al het gevoel, ik ben de gedroomverfde kandidaat hiervoor?
Maikel Smit
Nee, zeker niet, want het was ook wel grappig, want ik herinner me wel, tijdens de gesprekken, dat was toen met Heun van Lijssen en Niek Veendrik, die hadden gesprekken volgens mij in oktober, november. En per 1 januari zou Niek Veendrik, die uit Grietskomt, daar als CEO zou starten. Dus ik had met hen twee gesprekken. En waar zij heel erg op staat is dat het een challenge is. Je komt uit het corporate leven. Dit is heel anders. Hoe zie je dat voor je? Dus ja, je moet dingen ervaren. Dus ja, of het een goede match gaat zijn. Ik kan alleen maar zeggen dat ik dat denk hier en hierom. En laten we het ervaren met elkaar.
Michael van Asperen
Maar ze zagen je achtergrond bij grote corpus dus in eerste instantie wel als een uitdaging.
Maikel Smit
Ja, zeker, zeker. En dat is het ook hoor. Dus ik heb wel echt heel erg moeten wennen in het begin.
Michael van Asperen
Later in een interview heb jij nog gezegd daarover dat er zoveel dingen bij Stoof gebeuren dat een doorgewinterde financial gek zou worden daar.
Maikel Smit
Zeker. Zeker in het begin.
Michael van Asperen
Maar dat dacht je in eerste instantie niet toen je daar solliciteerde?
Maikel Smit
Nee, nee, want ik hou ook wel van een uitdaging. En ja, laten we eerlijk zijn, hoe vaak komt er zo’n kans voor? Want voor de beeldvorming, ik kwam daar binnen, ik was de tiende geloof ik, de eerste Financial. Was wel een administratiekantoor, die ik geloof twee, drie dagen wat werk verzette. Er was wel een simpel ERP pakketje, maar ik kreeg een bankpas en daar stond letterlijk op pas voor de boekhouding.
Michael van Asperen
En je kreeg gewoon een Excelsheet, zei je? Een bankpas en een Excelsheet.
Maikel Smit
En oh ja, we zijn dit jaar voor het eerst controleplichtig, dus ja, succes ermee. Nou, natuurlijk niet helemaal zo, maar ja, dat was wel even… Even anders dan die corporate bedrijven waar je van, ik zeg het even gechargeerd, maar van maandafsluiting naar maandafsluiting leeft en je eigenlijk je procedure afdraait. Leuk, we zijn wel of niet onder budget en we gaan weer verder.
Michael van Asperen
Stel je voor dat jij, je was 55 geweest en je was natuurlijk doorgewinnende financial geweest. Had je daar dan denk je kunnen aarden?
Maikel Smit
Poeh, dat vind ik eigenlijk wel een moeilijke vraag. Misschien wel, maar ik denk niet dat ik het dan nog zou willen.
Michael van Asperen
Oké. Want je zei in een quote in die eerdere interview al zoal, ja, doorgewinterde financiers worden hier waarschijnlijk gek.
Maikel Smit
Ja, dat denk ik wel.
Michael van Asperen
Dat lijkt dan een beetje te suggereren, die zijn vastgeroest en die kunnen niet veranderen en die kunnen pech tegen veranderingen. Of bedoelde je dat anders?
Maikel Smit
Nou, dat wil ik niet zeggen, maar ik denk meer… Ja, het was gewoon niet strak ingeregeld allemaal. En daar moet je tegen kunnen. En daarnaast groeide het ook nog heel erg snel. Dus het was tweeledig. Het was aan de ene kant echt de finance functie opzetten. En aan de andere kant, het bedrijf groeide gewoon door. Die gaat niet wachten. Dus je had twee best wel grote uitdagingen. En ja, dat betekent dat je moet kiezen waar je voor een achtje gaat. En waar je genoegen neemt met een zesje. En mijn ervaring bij de bedrijven waar ik daarvoor heb gezeten, is dat heel veel mensen dat niet heel fijn vinden.
Michael van Asperen
Wat je net al aangaf, je kwam binnen met wel echt een hele duidelijke opdracht. Er was geen financiële afdeling, er was een administratiekantoor en eigenlijk moest opgezet gaan worden van scratch af aan. Dat was ook echt de challenge die jij destijds kreeg toen je aangenomen werd van nou jongen, ga dit maar lekker doen.
Maikel Smit
Ja, en dat klinkt natuurlijk heel mooi. Ik heb ook nog toen in de studietijd bij de VU een master ondernemerschap gedaan. Het was nieuw daar. Het was super romantisch natuurlijk, maar dan kom je er wel achter dat het heel mooi is. Maar het is keihard buffalo ondernemen en het gaat regelmatig mis. Nu had ik ook zoiets van ik weet eigenlijk niet hoe het gaat zijn, maar ik denk dat ik het leuk ga vinden. Dus laten we het eens gaan ervaren.
Michael van Asperen
Ja, want als je ons even meeneemt in die reis, in het neerstetten van het team, want hoe groot is jouw team nu op dit moment?
Maikel Smit
We zijn nu met z’n vieren.
Michael van Asperen
Met z’n vieren, inclusief jezelf?
Maikel Smit
Ja.
Michael van Asperen
Want hoe is die reis dan de afgelopen drieënhalf jaar gegaan? Wat heb je gedaan? Welke stappen heb je gezet? Welke drempels heb je moeten overwinnen? Het zijn een hoop vragen in één keer.
Maikel Smit
Ja, het is een lange rit geweest. Eigenlijk ook niet, want het zijn maar drie jaar. Maar er is gewoon heel veel gebeurd en vooral heel veel leuke dingen. We hebben het met elkaar. Wij stoven er ook wel eens over met mensen die ook iets langer zitten. Over bepaalde herinneringen of wat dan ook. En dan praat je daarover alsof het, weet ik veel, tien jaar geleden is. Maar dan is het misschien een jaar of twee jaar geleden.
Michael van Asperen
Maar waar begon je mee toen je binnenkwam? Wat was een van de eerste dingen die je ging doen?
Maikel Smit
Waar je mee begint is denk ik gewoon, en daar begin ik altijd mee, is kijken hoe de business in elkaar steekt. Wat zijn de belangrijke zaken? Waar wordt er waarde toe gevoegd? Hoe verdient het bedrijf geld? Hoe loopt het operationeel? Hoe loopt alles? En hoe kan een finance team daarbij ondersteunen? En wat heb je dan voor finance functie nodig? dan kom je er eigenlijk al snel achter dat je gewoon een finance functie nodig hebt die in staat is om mee te schalen, mee te groeien met het bedrijf, met de groei wat het bedrijf wil doormaken. En dat het dus geen zin heeft om daar een soort honderd procent internal control systeem te gaan implementeren. Want ja, dan ga je gewoon die groei ga je dan gewoon tegenzitten. En ja, dan gaat het gewoon niet goed komen. Dus eigenlijk begin ik daar altijd eerst. Hoe loopt zo’n bedrijf nou en hoe zit dat in elkaar? En daarna ga ik pas kijken naar de finance functie. Want dan ga je natuurlijk ook getalletjes zien. En als ik een beetje een beeld heb van hoe zit het bedrijf in elkaar, dan kan ik die getallen ook wat beter interpreteren. En dan kan ik ook een beetje zien van dit gaat wel of dit gaat niet werken.
Michael van Asperen
Hoe lang kost het je dat om een beetje gevoel te krijgen bij die business?
Maikel Smit
Ja, het was eigenlijk best wel snel. Het was natuurlijk niet een enorm groot bedrijf. Er was het een en ander ook uitbesteed. Maakt het ook makkelijk, moet ik er eerlijk bij zeggen. En je hebt natuurlijk weinig legacy. Dat scheelt ook enorm. Dus dat maakt het makkelijk. En je gaat dan kijken naar waar zitten nou echt de grootste risico’s? Wat moet echt het eerste aangepakt worden? Daar ga je als eerste mee aan de slag.
Michael van Asperen
Kun je iets vertellen over die risico’s die je daar zag?
Maikel Smit
Ik weet nog van in het begin, toen ik daar kwam, toen werd er voor dat kwartaal waarin ik ook kwam, dat was in februari, maart, werd er een grote tv campagne gedraaid in Duitsland. Bij Germany’s Next Topmodel met Heidi Klum. Die kennen de luisteraars denk ik ook wel. En ja, dat kost wel wat geld. En ik had de pas. Dus ik kon dat helemaal zelf allemaal doen. En in het begin vond ik dat eigenlijk best wel spannend. En ik heb dat ook als een van de eerste dingen aangepast. Betalingen en dat soort dingen, dat doen we echt met het vierogenprincipe. Dat soort simpele dingen. facturen kwamen binnen in de mail. Er was geen codeersysteem of wat dan ook voor. Dat werd gewoon met een handje ingeklopt. Dat zijn dingen die zijn eigenlijk relatief eenvoudig aan te pakken.
Michael van Asperen
Maar ook de aantallen zijn niet heel groot.
Maikel Smit
Nee, dat valt ook wel mee.
Michael van Asperen
Wat was het belangrijkste reden voor jou om dat aan te passen? Want het zal niet tot besparing van de FTE hebben geleid of dat soort dingen.
Maikel Smit
Nee, maar wel heel veel tijd. En ik kijk eigenlijk heel vaak naar wat zijn nou echt de handmatige repetitieve dingen die gebeuren ook binnen zo’n finance team en kun je dat automatiseren? Want ook met alle ontwikkelingen die er zijn. Ik geloof er heilig in dat het verzamelen van data en zorgen dat dat tijdig en juist in het systeem staat. Daar gaan we in de toekomst, gaat daar geen handje, gaat dat nog aanraken? En daar zit ook niet echt de toegevoegde waarde van een finance and control team. Dat moet gewoon geregeld zijn, punt. Dat is een gegeven. Ik ben eigenlijk heel erg bezig geweest, ook met het team, door de jaren heen, van hoe kunnen we nou zorgen dat dat soort dingen zoveel mogelijk geautomatiseerd zijn, efficiënt zijn, dat we daar niet veel tijd aan besteden, zodat we juist de tijd kunnen besteden om dicht bij die business te zitten, om met business case mee te kijken, om te kijken van, hé, hoe kunnen we Die investering slim doen. Hoe gaan we nou inkopen? Hoe gaan we nou die supply chain goed doen? Zodat ook de cashroom handig loopt. Dat soort dingen. Om daar tijd voor vrij te maken. Want daar zit wel toegevoegde waarde in.
Michael van Asperen
Maar in het begin was je in je eentje. Dus het vier ogen systeem. Wie waren die andere twee ogen dan? Wie klopt eigenlijk die factuur in? Dat ging jij niet zelf zitten doen denk ik?
Maikel Smit
Nou, in het begin heb ik wel het een en ander zelf gedaan. Ik ben ergens de broers voor. Het is ook wel weer charmant en romantisch dat je er zo ooit begonnen bent. En het is ook goed, vind ik, om dat soort processen een paar keer doorgelopen te zijn. Want dan weet je ook gewoon waar je het over hebt. Het vier ogen principe was ik en de oprichter CEO.
Michael van Asperen
Dat was het principe. En dan voor elke betaling of had je zoiets van, oké, dus het maakt niet uit hoe groot of klein het echt letterlijk was. En is dat nog steeds zo of heb je dat wel weer veranderd in de loop van de tijd?
Maikel Smit
Ja, dat is wel een beetje veranderd hoor. We hebben nu een team, dus nu worden de facturen ingeklopt, de betaallijst gedraaid, ik of de financial controller loopt daar doorheen.
Michael van Asperen
En nu zit veel meer binnen het finance team, weet je dat? Borg, dat is voor je ogen. En toen jij binnenkwam had jij ook een idee van ik wil hier naartoe met de financiële functie en ik vind dat we deze waarde kunnen toevoegen? Of ik wil een financiële functie gaan bouwen die deze waarde toevoegt, laat ik het maar zo zeggen.
Maikel Smit
Ja, eigenlijk wel. Wat ik net zei, ik wil gewoon heel graag een finance functie hebben. En dat is ook een zij stapje. We hebben ook een aantal kernwaarden door de jaren heen gedefinieerd bij Stove. En een van die kernwaarden is we flip it, oftewel we doen het anders. En ik heb daar heel erg op zitten broeden. Hoe kun je zoiets toepassen in een finance team? Want ik vind dat eigenlijk altijd een mooie uitdaging. Financials zijn niet de meest creatieve mensen. Uitzonderingen daar gelaten natuurlijk. En dan bedoel ik niet creatief boekhouden en dat soort dingen. Maar er zijn ook nog zat andere dingen waar je wel creatief in kan zijn en je collega’s kan meehelpen verrassen met bepaalde inzichten. Dus ik wilde heel graag een finance functie creëren die echt midden in het bedrijf staat, die benaderbaar is, die in plaats van degene die met het vingertje wijst van joh dit gaat niet goed of dat gaat niet goed of hier ga je over budget heen of waarom doen we dit zo. Nee, denk mee en zorg dat mensen ook naar jou toe kunnen stappen met bepaalde vragen. En daarnaast vind ik ook belangrijk dat we wel meegaan met de tijd. Ik zeg ook altijd binnen mijn team, als iemand het idee heeft dat we deze maand precies hetzelfde doen als vorige maand, dan wil ik het weten, want dan gaat er iets niet goed.
Michael van Asperen
En wat doe je qua omzet hetzelfde doen of qua werkzaamheden op de afdeling?
Maikel Smit
Ja, beide eigenlijk.
Michael van Asperen
Dat als iets hetzelfde is, laten we dan eventjes… Ja, zeker.
Maikel Smit
Anders word je zo’n vastgeroest team, weet je. En dan wordt het toch weer van maandafsluiting naar maandafsluiting draaien. En weet je, binnen bepaalde bedrijven is dat ook nodig. Die zijn gewoon te groot om veel verandering en snel veranderingen door te voeren. Dan wordt iedereen helemaal gek, denk ik. Maar bij een stoof… Ja, juist, juist.
Michael van Asperen
Dat is best wel een uitspraak die je dan eigenlijk doet als je zegt van bij grote bedrijven is het gewoon lastig om heel wendbaar te zijn en heel veel dingen snel te veranderen.
Maikel Smit
Ja, denk ik wel.
Michael van Asperen
Was dat ook je ervaring, want je hebt natuurlijk bij een aantal grote bedrijven gezeten, dat je het zag dat het daar echt vastgeroest, laat maar zeggen, ja, zat. Laat maar zeggen dat het vastgeroest zat en dat Finders maar steeds een beetje hetzelfde riedeltje deed.
Maikel Smit
Ja, dat heb ik best wel vaak gezien, ja.
Michael van Asperen
En ook niet die waarde toevoegde die jij eigenlijk wil dat het toevoegt.
Maikel Smit
Ja, daar was de functie heel erg, maar ik denk dat het ondertussen ook wel veranderd is hoor, maar daar was de functie gewoon heel erg gericht op cijfers afzetten tegen een norm, vaak budget, en dan aangeven waar het wel of niet goed gaat. Iedereen kan zien of een getal A hoger of lager is dan een getal B. En iedereen weet ook dat groen, bij veel bedrijven werken ze ook met kleurtjes, dat groen wel goed is en rood niet.
Michael van Asperen
Ja, en oranje zit er tussenin.
Maikel Smit
Ja, weet je, daar zit geen toegevoegde waarde, denk ik.
Michael van Asperen
Nee, nee, nee. Maar onomkombaar aan het groeien en het groter worden.
Maikel Smit
Ja en nee denk ik. Ik heb ook wel, ik moet zeggen, ik denk dat A.S. Watson daar wel best wel wendbaar, best wel snel in was. Maar ja, weet je wat het is? Je hebt toch altijd bij dat soort bedrijven met zoveel afdelingen en teams te maken die door hun verandering geraakt worden. En iedereen moet er iets van vinden.
Michael van Asperen
Je raakt het kwijt op een gegeven moment.
Maikel Smit
En op een gegeven moment word je ook gewoon gefrustreerd. Na twee handtekeningen halen en dat je dan nog een derde en vierde nodig hebt. Dan is de kans al weg eigenlijk.
Michael van Asperen
Maar dat is dan ook een situatie waar je met stoof mee naartoe kan bewegen. Op het moment dat het bedrijf nog vele, vele malen groter wordt. Als je straks 500, 600, 700, 800 miljoen naar een miljard gaat. Dan zou je wel daarin terecht kunnen komen. Dus dat je ook gaat vastlopen.
Maikel Smit
Zeker, dat kan heel goed en dat zijn ook dingen waar we het over hebben. Stel dat dat gebeurt, hoe dan? Op dit moment gaat het niet gebeuren, maar dan zijn we wel wat jaren verder voordat we bij een miljard zijn. Maar ja, dat zijn wel dingen die spelen, zeker.
Michael van Asperen
Maar je hebt dus onderling wel continu de gesprekken erover van hoe zorgen wij nou ervoor dat we niet die vastgelopen motor worden?
Maikel Smit
Sterker nog, we zijn best wel rap gegroeid de afgelopen jaren. En er zijn ook allerlei teams en processjes ontstaan. En dit jaar zijn we weer even een deel aan het herijken. Sommige dingen die werken gewoon niet. Die zijn ontstaan door de snelheid. Maar laten we dat anders gaan doen en zorgen dat we wendbaar blijven. Op de een of andere manier ontstaat dat toch. Dat is best wel interessant eigenlijk.
Michael van Asperen
Ontstaat het of wordt het gecreëerd?
Maikel Smit
Het wordt sowieso gecreëerd.
Michael van Asperen
Volgens mij was een van de dingen waar je mee staat is dat continu verbeteren, dat wendbaar zijn. Je kan het een keertje roepen en dat is leuk, maar dan… Ja, zeker. Zoals we spreken die wij allebei onlangs hebben gezien, waar je kan zeggen van we moeten wendbaar blijven en dergelijke en we moeten continu verbeteren.
Maikel Smit
Nou, interessant is dat denk ik.
Michael van Asperen
En dan gebeurt er niks.
Maikel Smit
Nee, klopt.
Michael van Asperen
Hebben jullie dan echt bepaalde doelstellingen erop of KPIs? Hoe moet je dat dan voorbeelden?
Maikel Smit
Bij Stove werken we met OCR’s. OCR’s? Objectives and Key Results. Dus eigenlijk zijn dat gewoon naar aanleiding van je strategie, missievisiestrategie, dat weet je allemaal wel. En daar rollen jaardoelstellingen uit en die worden dan verdeeld over kwartalen. En eigenlijk elk team doet dat zelf. Kijk dan oké, als dit onze jaardoelstellingen zijn, hoe gaan we dat dan in de kwartalen indelen? Hoe je dat voor je moet zien is dat iedereen in dezelfde week dat opstelt. Dat wordt samengevoegd. De belangrijkste voor de hele organisatie worden daar uitgepikt. We hebben op maandag altijd een weekstart met z’n allen. En daar komen dat soort dingen in langs. Hoe staan we daarvoor? Zijn er wijzigingen? Zijn er dingen die we moeten herprioritiseren? Zo zorg je gewoon dat er ook… aandacht is en tijd voor, want zeker bij een snel groen bedrijf, maar ik denk ook bij andere bedrijven, het is heel makkelijk om je weer te verliezen in de waan van de dag.
Michael van Asperen
Je bent steeds bezig met vandaag, vandaag, vandaag en dan krijg je het niet altijd aan morgen.
Maikel Smit
Zeker. Dat was ook wel een testje, maar we hebben een technisch team dat werkt aan heel veel technische dingen, de webshops, alles. En die werken met een tool waarin ze echt in sprints werken van twee, drie weken. En daarna staat echt alles in wat ze dan doen. Ik heb dat als test ook binnen het finance team gedaan. Kijken hoe men daarop reageert en wat er gebeurt. En dat was eigenlijk wel heel erg grappig. Want wat ik terugkreeg is dat mensen het wel heel erg fijn vonden. Het was echt een leidraad. En zeker het afgelopen jaar, ik denk dat we er nu anderhalf jaar mee werken, zie je dat er echt enorm veel werk verzet is. En hebben we best wel gefocust aan allerlei verbeteringen en efficiëntie kunnen werken. En dat is wel heel grappig eigenlijk. Ik zou het bij wat meer ervaren financials niet zo snel doen, want dan verlies ik ze misschien, denk ik. Maar we hebben gewoon een jong team dat dat graag wil en ook wel goed gaat op verandering, dus dan werkt het gewoon.
Michael van Asperen
Ja, of kan je het als je duidelijk maakt waarvoor het is en het heel erg praktisch maken, ze wel meekrijgen omdat ze weten waarom ze bepaalde dingen doen of waar het dan toe leidt.
Maikel Smit
Ja, misschien ook wel. Ja, misschien ook wel. Het grappige is ook wel, de afgelopen kwartalen, in het begin heb ik het zelf opgesteld, met input dat wel, maar nu laat ik het het team helemaal zelf opstellen. En het grappige is dat er eigenlijk altijd hele logische dingen tussen staan. Dus dat geeft mij altijd weer even het gevoel van oké, we staan allemaal met de neus dezelfde kant op. En we werken gewoon ook nog steeds naar hetzelfde doel toe. En iedereen heeft dat ook nog voor ogen.
Michael van Asperen
Ja, daar begon je wel over je finestiemen. En wat was nou eigenlijk de eerste persoon die je aannam naast jezelf? En waarom?
Maikel Smit
Ja, dat was eigenlijk al heel snel. Ik geloof na drie maanden of zo is die rol al uitgezet. Ja, ik had echt wel schreeuwend behoefte aan in het begin wat extra admin hulp erbij. Dus echt wel een stuk admin financial control achtig stuk. Dus dat is de eerste waar we naar hebben gezocht.
Michael van Asperen
Ja, en dat was niet iets wat de administratiekantoor deed, of wilde je dat juist intern halen?
Maikel Smit
Nou, ik wilde het juist weer intern gaan brengen, ja. Ja, het waren natuurlijk aardige uurtarieven en ja, bij snelgroeiende bedrijven overhead is niet hetgene waar je het liefst je resources aan besteedt dan. Ja, dus dat hebben we geprobeerd zelf op te lossen en dat is ook gelukt.
Michael van Asperen
Ja.
Maikel Smit
Dus dat is wel fijn.
Michael van Asperen
Ja, dus eigenlijk eerst gewoon even handjes om het werk te doen. Precies. En de volgende stap, wat was dat dan?
Maikel Smit
Nou, de volgende stap was toen de tijd waar we best wel met ook wat nieuwe landen bezig, nog steeds. Maar toen waren het echt de eerste nieuwe landen. We waren toen vooral actief in Duitsland en Nederland. En toen kwam er wat internationalisering bij. Dan is het wel handig om wat handjes erbij te hebben.
Michael van Asperen
Maar wat gingen die handjes doen dan?
Maikel Smit
Nou, in ieder geval zorgen dat er een stuk admin-derken gewoon gedaan werd, klaar was, dat dat gewoon stond. En waar we toen achterkwamen, daar wilde ik heen, waar we toen achterkwamen was dat het systeem wat we toen gebruikten, dat kon het aantal orders en transacties niet aan in onze piekmaanden. En we wilden ook verder groeien. Dus eigenlijk was de eerste grote stap, we zoeken een systeem wat met ons mee kan groeien. Een nieuw systeem. En wat ook goed koppelt met alles wat we al hebben.
Michael van Asperen
Was het een nieuw ERP systeem dan? Moet je het zo zien?
Maikel Smit
Ja, het was echt een nieuw ERP systeem.
Michael van Asperen
Ja, dus dan moest er een nieuw systeem komen. En dat is natuurlijk altijd een grote uitdaging om een nieuw ERP systeem. Maakt niet uit of je groot of klein bent.
Maikel Smit
Nee.
Michael van Asperen
Maar dat is altijd een uitdaging. Dus dat was ook een reden om dan iemand aan te nemen om daar in dat proces te kunnen helpen.
Maikel Smit
Ja, zeker. En toen te tijd kwam ook al de tweede erbij. Dus toen ging het team ook naar drie. Dus dat kwam ook samen. We speelden gewoon zoveel. Dan is het toch wel lekker als je wat extra handjes hebt. Zo’n ERP is ook niet niks. Ik moet erbij zeggen, vervulming bijvoorbeeld was uitbesteed. Volgens mij is dat altijd een hele grote bottleneck bij nieuwe ERP implementaties. Het goed koppelen van je voorraad en je voorraadtransacties. Dat hadden wij dus niet. Dus dat scheelde enorm. Weet je wat de doorlooptijd was?
Michael van Asperen
Nee, geen idee.
Maikel Smit
Drie maanden.
Michael van Asperen
Oh, dat is niet lang. Nee. Maar heb je dat dan ook gebruikt om gelijk weer even processen aan te pakken en… Laten we zeggen, oké, we hebben een nieuw ERP-systeem, dit is het proces zoals het in het ERP-systeem zit. We gaan dat op deze manier doen, want ze hebben erover nagedacht.
Maikel Smit
Ja en nee. Het eerste jaar was ik zo bezig om te zorgen dat alles in het systeem kwam en dat het er goed in zat. We hadden toen wel zoiets van zo’n nieuw EEP kan daar wel bij gaan helpen om dat makkelijker te maken. Ik was vooral de bedoeling dat we lekker konden schalen. Dat was het belangrijkste.
Michael van Asperen
Ja, gewoon groeien, groeien, groeien, groeien.
Maikel Smit
Vooral groeien, groeien, groeien. Dus echt een systeem dat dat daarbij kan ondersteunen. En waarbij je niet over een jaar drie tot vijf weer opnieuw moet gaan zoeken.
Michael van Asperen
Maar je zat dan binnen een jaar op drie mensen op de financiële afdeling.
Maikel Smit
Ik denk dat anderhalf jaar was zoiets, om en nabij.
Michael van Asperen
Ik kreeg een kijkersvraag namelijk. Of een luisteraarsvraag moet ik zeggen. Als skillopzijnde komt er zo’n omslagpunt dat je echt een serieuze financiële functie wil gaan opbouwen. Jij was de eerste die daar binnenkwam. Heb jij een idee wat voor hun het omslagpunt gaf om te gaan zeggen, we moeten eigenlijk gaan investeren in een financiële afdeling en weggaan bij het administratiekantoor, zelf iemand hebben, zelf administrateurs in dienst gaan nemen. Wat was dat punt?
Maikel Smit
Dat was eigenlijk heel simpel. Finance werd de bottleneck voor verdere groei.
Michael van Asperen
In welke zin werd Finance dan de bottleneck?
Maikel Smit
Het systeem kon het niet aan. Het duurde lang om data te kunnen presenteren. Dan kun je ook geen keuzes maken als je geen data gegevens hebt om je keuzes op te baseren. Dan ben je eigenlijk te laat.
Michael van Asperen
En dan wil je echt inzichten.
Maikel Smit
Inzichten, ja zeker.
Michael van Asperen
Als het gaat om wat is nou onze beschermendheid, wat is onze marge. Dat soort zaken.
Maikel Smit
Ja, het was er allemaal wel, maar dat kwam pas aan het eind van de maand toch op?
Michael van Asperen
Ja. Ja, wanneer de maand al… Wanneer de.
Maikel Smit
Nieuwe maand eigenlijk al bijna begon.
Michael van Asperen
Ja.
Maikel Smit
Ja, dat kan eigenlijk niet.
Michael van Asperen
Nee, ze zitten steeds met verouderde informatie en dat wilden ze dus veranderen om die groei weer. Want wat je ook vaak ziet bij start-ups en bij scale-ups dat geld gaat natuurlijk eruit. Je zet de deur open en het is weggevlogen. Omdat je continu aan het investeren bent in die groei. Om die burn rate ook een beetje onder controle te krijgen of er meer uit te gaan halen.
Maikel Smit
Ja, dat heeft ook zeker meegespeeld. Ja, je maakt natuurlijk heel veel keuzes en soms moet je heel snel kiezen. Ja, maar goed, ik vind ook bij zo’n goede fase hoort ook dat je toch wel eens bepaalde dingen probeert en uittest. Niet overal zit een hele leuke eroje op, maar dat hoort er ook bij. Je bent ook, je moet ook zo zien in die tijd, Stoof was natuurlijk een nieuw bedrijf, maar de markt was ook niet heel erg bekend. Dus je bent niet alleen een nieuw merk aan de man aan het brengen, maar eigenlijk ook het product en de markt. Dus je bent eigenlijk dubbel op, moet je erin investeren. Je had in Duitsland wel, zeg maar een beetje gekscherend, met wat oudere mensen in de bus, zo’n soort medisch verwarmd kussen met zo’n draadje eraan. Dat was daar wel bekend, maar echt het warmte kussen, dat je niet weg hoefde halen voor de visite, wat wel mooi staat. Die markt moest ook nog gecreëerd worden.
Michael van Asperen
En de warmte degels hadden we natuurlijk al wel, dat kende iedereen al wel. Maar dit is inderdaad een nieuw product. Want ik weet niet, jij zou ook in een interview wat je had gegeven in een magazine, Fuck Medianet was VC of ik weet niet precies wat. Geen idee. Maar dat jouw belangrijkste toevoegde waarde ook zat in de begeleiding van die focus op de kas genererend vermogen. Wat denk jij dat het meest belangrijke is wat je daar dan hebt bereikt? Wat is het resultaat van jouw focus daarop geweest?
Maikel Smit
Het is geen geheim natuurlijk dat stoven een seizoens gerelateerd product is. Het is natuurlijk vooral aan het eind van het jaar van het kalender interessant. Maar daarvoor moet je wel je voorraad binnen hebben. Je voelt hem al aankomen, maar er zit natuurlijk een mismatch in. Wanneer je het geld binnen krijgt, dan weet je dat je het echt nodig hebt. Dus je moet daar ook wel slimme keuzes in maken. Je wil natuurlijk optimale voorraad neer kunnen leggen, maar je wil ook niet heel strak langs dat randje gaan. Dus daar echt inzicht in brengen van joh, wat gaat nou wat betekenen? We hebben heel veel met scenario’s altijd gewerkt nog steeds. Wat als we nou deze keuze maken? Wat als we nou die keuze maken? Hoe ziet dat er nou uit? Accepteren we dit risico of accepteren we dat niet? Ja, daar heel veel inzicht in geven en met elkaar over sparren van joh, wat gaan we wel en niet doen? Ja, daar hebben we echt wel toegevoegde waarden en daar zijn echt wel mooie keuzes uitgekomen.
Michael van Asperen
Heb jij ook af en toe moeten overtuigen dat een andere keuze de beter is?
Maikel Smit
Natuurlijk.
Michael van Asperen
Werd je serieus genomen? Ja, eigenlijk wel. Want je hebt natuurlijk ondernemers en ondernemers zijn meestal totaal niet eigenwijs en weten totaal altijd te vertrouwen op de mening van anderen. Die hebben natuurlijk hele sterke eigen meningen en wil en dergelijke.
Maikel Smit
Heel onherkenbaar.
Michael van Asperen
Nee, maar dat heeft wel struggles, denk ik, gegeven. Tuurlijk. Want hoe ga je daar dan mee om, om ze dan wel toch mee te nemen, in zo’n geval ze mee te krijgen in dat dit toch een betere keuze is, ondanks dat zij een heel ander gevoel hebben.
Maikel Smit
Ja, ik denk dat het ook een beetje teruggaat naar de begintijden. Dat is misschien ook wel grappig. Ik kom natuurlijk uit corporate leven en in het begin ben je gewoon heel erg gewend. Alles moet gewoon goed geregeld zijn. Daar ben je zo in gedrild. Dus zo ben ik ook een beetje gestart. En ik kreeg eigenlijk al vrij snel terug van, joh, volgens mij maak je bepaalde dingen groter dan ze zijn. Dus dat was eigenlijk ook wel een eye-opener toen.
Michael van Asperen
Kan je daar een voorbeeld van geven? Wat maakte je volgens hen dan groter? Wat voor jou heel belangrijk was.
Maikel Smit
Nou, misschien wel een goed voorbeeld, daar heb ik stiekem achteraf ook wel gelijk in gekregen. We waren toen ook bezig met, heel bazaal, aanmelden bij een pensioenfonds. Dat was een moeilijk proces. En dat zei ik van tevoren al, dit gaat gewoon heel veel tijd, moeite, energiekosten, dit wordt gewoon moeilijk.
Michael van Asperen
En uiteindelijk zei hij, je maakt het geld in de hand, Kees.
Maikel Smit
Ja, even aanmelden en zetten mensen in het systeem. En joh, klaar is Kees. Nou, ik ben uiteindelijk een jaar bezig geweest. Om het voor mekaar te krijgen.
Michael van Asperen
Maar dat was omdat jij wist hoe complex het was om je aan te melden en wat de gevolgen daarvan waren. Zij dachten je opent gewoon even rekening en klaar.
Maikel Smit
Het was denk ik meer gewoon dat ze zoiets hadden van joh, ja, we zijn met de business bezig. Regel het gewoon. Ik hoef er niet zoveel van te weten.
Michael van Asperen
Ja, dus eigenlijk wilde zij gewoon dat jij het regelde.
Maikel Smit
Ja, regel het gewoon en we horen wel als het gelukt is. En dat snap ik ook wel.
Michael van Asperen
Ja, maar je wilde af en toe waarschijnlijk toch wel informeren over de gevolgen en dergelijke.
Maikel Smit
Tuurlijk, tuurlijk.
Michael van Asperen
En dan was het weer, je maakte te groot.
Maikel Smit
In het begin wel, maar weet je, uiteindelijk dat is wel mooi bij Stove. We zijn best wel open en direct naar elkaar. Dus ja, op een gegeven moment ken je elkaar ook best wel goed. We hebben ook allerlei trainingstrajecten gedaan, extern, waarbij je echt wel persoonlijk leiderschap en ook elkaars persoonlijke leiderschap echt wel heel veel leert ook van elkaar. En dat is denk ik ook wel belangrijk in zo’n snel groeiend bedrijf. Je moet echt wel op elkaar kunnen bouwen en vertrouwen. Om dan terug te komen op jouw vraag, op een gegeven moment dan creëer je een soort track record. En als jij dan een keer aan de bel trekt, dat moet je natuurlijk niet altijd doen, want dan is het niet meer geloofwaardig. Wel als het nodig is natuurlijk. Op een gegeven moment, als je dat dan een keer doet, dan weten ze oké, het is nu serieus. Dus nu is het wel iets om even naar te luisteren. Op een gegeven moment is die relatie dusdanig. Dan gaat het een beetje vanzelf. Tuurlijk, je hebt echt wel pittige discussies, maar het is niet dat je… Heb.
Michael van Asperen
Je het dan ook andersom gehad, dat jij bepaalde dingen groter maakte dan dat zij vonden dat nodig was en achteraf misschien ook toch niet zo heel belangrijk waren, maar vanwege je achtergrond en je bent toch financial, dat je daar heel erg op zat?
Maikel Smit
Tuurlijk. In het begin wilde ik heel graag binnen vijf dagen de maandcijfertjes draaien. Dat lukte niet. En achteraf blijkt dat het toen ook niet heel erg nodig was om op die vijfde dag al, het eind van de maand is natuurlijk ook best wel laat, maar er zat ergens ook iets tussen natuurlijk.
Michael van Asperen
Ja, en zij hebben zoiets van, ja, ze snappen de business, het komt wel goed.
Maikel Smit
Ja, weet je, en er zijn best wel veel dashboards en dat soort dingen met heel veel getalletjes die op de webshops draaien, dus die getallen zijn er in real time altijd al.
Michael van Asperen
Wat zijn voor jou eigenlijk de belangrijkste KP’s om op te sturen als je er vijf mag noemen?
Maikel Smit
Vijf? Ja.
Michael van Asperen
Misschien zeg je, we hebben er maar drie. Kan ook, hè?
Maikel Smit
Ja… Vijf belangrijkste, ja ik vind dat toch lastig. Ik kijk altijd naar heel veel verschillende. En dan de verbanden daartussen. Je kijkt natuurlijk altijd naar een stukje sales, marge en wat er aan de onderstepen over blijft. Cashposition is enorm belangrijk. Werkkapitaal. Maar je kijkt toch ook wel naar non-financiële dingen. Dat zijn toch wel de marketinggetallen waar Die via de webshops draaien. Conversion percentage, ROAS. Hoe zit het met je NPS, je klantsevredenheid. CPO, kak, allemaal dat soort dingen. Dat zijn eigenlijk al een beetje de getallen waar toch al wel een gevoel van kan krijgen, oké, dit gaat er gebeuren deze maand. Qua financials. je…
Michael van Asperen
Maar je kijkt ook heel erg naar de niet-financiële kaartjes.
Maikel Smit
Zeker, zeker. Ik kijk ook naar onze naamsobekendheden in de markt, dat soort dingen. Superbelangrijk ook.
Michael van Asperen
En probeer je dan ook in te grijpen op het moment dat je ziet dat bepaalde dingen achteruit gaan, dat je dat dan kenbaar maakt, aanhankelijk maakt?
Maikel Smit
Ja, ik is dat niet eens nodig bij ons, omdat daar dagelijks naar gekeken wordt.
Michael van Asperen
Niet door iedereen, toch?
Maikel Smit
Nou, door het commerciële team, zeker.
Michael van Asperen
Ja, oké.
Maikel Smit
Het is een numbers game. E-commerce, dat is…
Michael van Asperen
Nee, dat is zo. Dat heb ik gelijk. En dan zei je net ook al, jullie draaien best wel veel scenario’s ook.
Maikel Smit
Ja.
Michael van Asperen
Nou kan ik me voorstellen dat jullie het scenario van 2020 met ineens enorm stijgende gasprijzen misschien niet helemaal aan zou komen en de groeiende populariteit.
Maikel Smit
Nee, zeker niet.
Michael van Asperen
Want je moet eigenlijk in het voorjaar al aan het inkopen van wat je het najaar aan het leveren bent. Welke uitdagingen gaf dat dan eens? Want werden jullie toen ineens veel populairder en had je een enorme groei op dat moment?
Maikel Smit
Het was net voor mijn tijd, maar het was eigenlijk heel simpel. De voorraad was gewoon op, al voor het einde van het seizoen.
Michael van Asperen
Dat is lastig.
Maikel Smit
Ja.
Michael van Asperen
En dan?
Maikel Smit
Ja, en dan kun je eigenlijk niks meer, want het duurt wel, laten we zeggen, twee, drie maanden voordat het geproduceerde hier weer in Nederland is.
Michael van Asperen
Dus dat is gewoon uitverkocht, klaar?
Maikel Smit
Ja, dan ben je gewoon klaar.
Michael van Asperen
En wat heb je daarvan geleerd?
Maikel Smit
Het was toen gewoon heel erg lastig om van tevoren in te schatten wat gaat nou die afzetmarkt zijn. Probeer het maar eens te doen. Zeker als je aan het groeien bent. Je bent nieuwe landen aan het betreden. Elk land is net weer anders. De sales mix is net weer anders. Probeer daar maar eens een inschatting van te maken. En we hadden toen ter tijd nog niet zo heel veel data op basis waarvan we een voorspelling konden maken. Je hebt natuurlijk ook elk jaar nieuwe producten. Probeer dat ook maar eens in te schatten. Toen was er niet zo heel veel data, nu wel wat meer. En je bent natuurlijk ook afhankelijk van hoeveel kun je uitgeven, hoeveel kun je überhaupt inkopen. Het is niet alleen hoeveel, maar wat kan überhaupt. En daar moet je gewoon afwegingen tussen maken. Maar ik moet zeggen, sindsdien zijn we niet meer uitverkocht geweest. Dus hebben we net altijd wel netjes, ja wel bepaalde producten, maar hebben we het altijd wel netjes ingegast.
Michael van Asperen
Maar heb je ook niet zo’n hele piek gehad als dat je misschien toen had?
Maikel Smit
Ja, daarna ook nog wel hoor.
Michael van Asperen
Toch wel?
Maikel Smit
Oké.
Michael van Asperen
Dus op zich zijn er wel lessen uit voortgekomen waar jullie op hebben kunnen toepassen voor de toekomst?
Maikel Smit
Zeker, zeker. Je wordt eigenlijk gewoon steeds beter in dat replenishen en bepalen hoeveel we erin gaan kopen en in welke samenstellingen.
Michael van Asperen
Maar is dat echt alleen de data geweest die daar dan een verschil in heeft gemaakt? Of hebben jullie ook gezegd, we willen eigenlijk ook bijvoorbeeld hogere voorraden hebben, omdat we niet uitverkocht willen raken?
Maikel Smit
Ja, het laatste ook, maar eigenlijk wil je het liefst er niet teveel voorraden hebben liggen. Dus ja, je probeert daar toch wel naar een optimaal iets te zoeken. We hebben natuurlijk ook nog toen die tijd gehad met de hoeties en dergen, dat die doorgang daar dicht was. Dus ja, dat was ook nog een leuke uitdaging. We hebben er niet zoveel last van gehad, maar dat speelt ook allemaal mee.
Michael van Asperen
Niet last gehad omdat jullie producten die route niet namen? Of kon je het op een andere manier opvangen?
Maikel Smit
Nou, we hadden eigenlijk al toen te tijd wat liggen nog, dus dat scheelde enorm.
Michael van Asperen
Ja, maar dat was meer geluk dan wijsheid.
Maikel Smit
Eigenlijk was dat meer geluk dan wijsheid, ja. Ja, soms heb je ook weleens een gelukstreffertje. Als ik hier ga zeggen van alles is allemaal wel doordacht, dan wordt het ook geloofwaardig, denk ik.
Michael van Asperen
Dat is zeker waar. Dan heb ik een blondertje om door te prikken. Ik heb geen belletje. Geen bullshit belletje. Ik heb geen bullshit belletje. Ik heb weer op toetsenbord zitten. Maar alle gekheid op een stokje natuurlijk. In die reis die je nu doormaakt, want je maakt hem nu nog steeds door. Ik begon met welke toegevoegde waarden wil ik nou eigenlijk toe gaan voegen als financiële afdeling en ook als financial zijnde. Een ander systeem hebben we dan ook nodig, want we lopen daar tegen een aantal praktische zaken aan. We hebben het al over twee mensen gehad die je had bijgevoegd. Wat voor een functie heb je als laatste toegevoegd? Want je bent met z’n vieren en die derde zijn we nog niet aan het toegeven. Wat is die laatste die je hebt toegevoegd?
Maikel Smit
De laatste was business control en dat is iets wat ik heel erg belangrijk vind.
Michael van Asperen
Was dat ook iets wat jij dan eigenlijk voornamelijk deed?
Maikel Smit
Ja, veelal wel ja.
Michael van Asperen
Dus het feit dat nu iemand anders erop zit geeft je ook weer ruimte om andere dingen te doen.
Maikel Smit
Precies.
Michael van Asperen
En wat maakt jouw businesscontroller zo’n sterke businesscontroller? Waarom heb je hem geselecteerd en geworven en zijn opdracht opgegeven?
Maikel Smit
Het was eigenlijk de eerste collega die we op het team aangenomen hadden. Die is doorgeschoven. Dus dat is ook mooi dat dat kan. Maar wat ik het belangrijkste vond, dat is iemand die niet alleen de vaardigheden heeft om te analyseren, maar ook heel veel sociale vaardigheden heeft en daardoor heel erg benaderbaar is. met iemand die het ook leuk vindt en ook goed kan om echt die business te snappen. En het snappen van, hé, met dit soort inzichten of dit soort gevraagd-ongevraagd advies kan ik waarde toevoegen. Kan ik ervoor zorgen dat we hier betere keuzes maken? Of ik laat een keer even een andere invalshoek zien wat de mensen weer aan het denken zet.
Michael van Asperen
Waar heeft dat jou een keer echt in verrast? Dat ik daar zelf niet aan gedacht heb.
Maikel Smit
Ja, niks natuurlijk.
Michael van Asperen
Ding, waar is dat belletje?
Maikel Smit
Dat vind ik eigenlijk ook wel het leuke van zo’n team. Het is een vrij jong team. En in het begin heb ik ook best wel wat inhoudelijke kennis bij moeten spijkeren. Maar wat leuk aan dit team is, is dat ze op een gegeven moment dusdanig gegroeid zijn. Zowel qua kennis van het bedrijf als wel henderhoudelijk. dat ze nu echt wel met leuke inzichten en leuke ideeën komen. Dat maakt dat eigenlijk ook wel leuk. Ik zit even te zoeken naar een goed voorbeeld hoor, want ze komen eigenlijk met best wel hele leuke ideeën. Maar eigenlijk het leukste vind ik, wat nu aan het gebeuren is, is dat dingen die ik ooit heb ingericht of ooit bedacht heb, dat die nu ter discussie gesteld worden. Dat vind ik ook alles wel een goede ontwikkeling.
Michael van Asperen
Ja, want dat is in lijn met wat je eigenlijk eerder zei. Dat je continu moet afvragen wat kunnen we beter doen, wat kunnen we anders doen.
Maikel Smit
Precies.
Michael van Asperen
Hoe kunnen we verandering krijgen.
Maikel Smit
En het gevaar is heel erg, en dat zeg ik ook altijd binnen het team, het gevaar is heel erg dat het, zeker in het begin, dat het mijn show wordt. Omdat ze jong en onervaren zijn. En ik denk, hij zal het wel weten. Maar ik heb niet alle wijsheid in pacht. En sterker nog, ik vind het juist leuk als mensen een iets andere mening hebben. Want dan kom je vaak toch wel tot leukere of betere inzichten. Dat duurt even, maar dan heb je dat ook.
Michael van Asperen
En als we het over leiderschap hebben, want het is wel grappig. Ik vroeg eerder waarom je ook naar Stoof bent gegaan met je aanspraak. En je hebt in een interview ook gezegd dat een van de belangrijke dingen is de open cultuur binnen Stoof en dat er veel aandacht is aan leiderschap. Niet alleen individueel leiderschap, maar ook collectieve leiderschap, waardoor je elkaar beter weet te vinden. En je moet vooral denken in, niet in beperking, maar in mogelijkheden. Nou, dat laatste sowieso. Dat snapt denk ik iedereen wel om te doen. Maar wat is collectief leiderschap? Waar moet ik aan denken? Hoe beschrijf je dat?
Maikel Smit
Ja, collectief leiderschap. Het is denk ik ook meer, en dat is denk ik ook bij wat kleine bedrijven belangrijker, is dat we als collectief gewoon verantwoordelijkheid nemen. En niet dat we elkaar aan gaan zitten kijken. En dat betekent ook dat je wel eens dingen doet die niet precies binnen jouw rol of functie passen. Maar pak het gewoon op. En dat is met elkaar ook collectief leiderschap hebben. En elkaar ook aanspreken als iets wel of niet goed gaat. En dat zijn denk ik ook allemaal open deurtjes en allemaal leuke verhaaltjes. En dat is moeilijk. Mensen vinden dat ook moeilijk.
Michael van Asperen
Het is natuurlijk best wel lastig om ownership op iets te nemen waar je eigenlijk helemaal niet op afgerekend wordt. In die zin. Want dat zie je natuurlijk wel vaker. Je hebt de eilandjes en iedereen doet z’n dingetje. En ik ben hier verantwoordelijk, dus ik kijk alleen daar naar. En daar valt wat. Niet mijn probleem. Dus hoe zorg je dan voor dat dat collectief leiderschap ook echt blijft bestaan? Dat iedereen dat gezamenlijk voelt?
Maikel Smit
Goeie voorbeeld geven. Gewoon met het management team het goede voorbeeld geven.
Michael van Asperen
Maar hoe geef je het goede voorbeeld? Je staat net niet met de playbordstel in je hand en de wc schoon te maken, even flauw gezegd. Gaat het bijna zover?
Maikel Smit
Het gaat bijna, nou niet zover. Soms wel ja, soms wel.
Michael van Asperen
Ja, dus dat ook gewoon de deur open doen als het af en toe een keer nodig is.
Maikel Smit
Tuurlijk. Of we doen weleens wat trade shows in Duitsland of wat dan ook. Dan moeten we een keer een vrachtwagentje vullen met wat spulletjes. Ja, dat doe je gewoon met z’n allen.
Michael van Asperen
Dat doe je dan ook met elkaar.
Maikel Smit
Tuurlijk.
Michael van Asperen
Ja.
Maikel Smit
Ben je zo klaar.
Michael van Asperen
Je zegt het, je zegt het tuurlijk, maar heel veel mensen zeggen ja, niet met je op. Doei.
Maikel Smit
Nee, dat weet ik ook nog wel. Bij Kruidvat hadden we elk jaar rondom de kerstperiode, en dat was een verplichting, moesten we een dag of in het filiaal of vanuit het hoofdkantoor of in het magazijn meewerken. Ja, er was altijd heel veel zuchten en steun. Daar heb ik helemaal geen zin in. Maar ik vond het juist heel erg leuk. Het is één dagje en het leuke was dat je daar weer dingen ziet die je vervolgens weer mee kan nemen. Kan ik daar iets mee? Of wat moeten we daarmee? En dan stond ik ook wel eens na sluitingstijd in een filiaal de vloer te dweilen. Wat kan mij het schelen? Thuis moet ik toch ook dweilen?
Michael van Asperen
Maar dat was een luisteren bijna ingericht iets. En voor jullie gaat dat nog vanzelf.
Maikel Smit
Ja.
Michael van Asperen
En denk je dat je op een gegeven moment ook een beetje naar, je moet het iets meer inrichten achtige omgeving gaat of?
Maikel Smit
Nou ja, misschien dat er ooit een kantelpunt is bij een bepaald aantal mensen. Maar ja, wij zijn best wel een bepaalde cultuur willen we wel graag houden. En een cultuur vormen is altijd heel moeilijk. Dus op het moment dat je nieuwe mensen aanneemt probeer je daar echt wel scherp in je selectie te zijn en mensen te kiezen die ook echt binnen die cultuur passen en die dat ook hebben. En ja, dat hebben we eigenlijk altijd wel geprobeerd te doen en dat is ook best wel gelukt. Ik denk dat dat ook de meest effectieve manier is. Een cultuur veranderen is zo ontzettend lastig.
Michael van Asperen
Ja, klopt. Ja, en ook een cultuur behouden kan ook nog best wel lastig zijn.
Maikel Smit
Zeker.
Michael van Asperen
Omdat je met nieuwe mensen, als de vaandeldragers een beetje verdwijnen, heb je weer nieuwe vaandeldragers nodig die die cultuur behouden. Maar cultuur zal altijd lichtelijk toch een klein beetje veranderen door de tijd heen.
Maikel Smit
Tuurlijk. Ja, maar dat blijf je houden. Dat blijf je houden.
Michael van Asperen
Ja. Maar voor jullie heel belangrijk om dat gewoon zoveel mogelijk vast te houden. Hebben jullie die waarde ook bijvoorbeeld opgeschreven? Dat je ze continu ziet?
Maikel Smit
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Wat zijn die waarden eigenlijk? Die worden bij mij helemaal niet gevraagd.
Maikel Smit
Dat is we bring it, we are warm and we flip it. Dat zijn er drie.
Michael van Asperen
We bring it, we are warm and we flip it. Wat is we flip it?
Maikel Smit
We flip it is gewoon, we doen het net even ietsje anders.
Michael van Asperen
Oh je doet het anders, ja oké. We willen net even anders zijn dan. Er is misschien een beetje een Far West bruggetje, maar ik ga hem toch even proberen te maken. Want dat was ook nog een vraag die ik kreeg van een collega en je hebt er toevallig net gesproken.
Maikel Smit
Kijk.
Michael van Asperen
Want die zei, Flip, we willen het net even anders doen. En die was heel erg enthousiast over jullie klantenservice en hoe jullie problemen daarmee zich oplossen. En eigenlijk een beetje de vraag die daar ontstond is, die klantenservice gaat zo soepel en bijna voor degene die belt zonder controle of dergelijke. Ja dat zal misschien wel niet, maar zo ervaar je het niet. Maar als je dan kijkt naar Kan je die kwaliteit in helpdesk.
Maikel Smit
Kan je.
Michael van Asperen
Die als ROE ook echt kwantificeren? Of is dat toch meer een gevoel wat je meegeeft aan de klant en kan je het niet echt in een financieel nummer?
Maikel Smit
Je kan er wel één getal uithalen en dat is je NPS, je Net Promoterscore. Die monitoren we wel heel erg strak en die monitoren we zelfs op productniveau. En alles wordt gelogd. Er zijn ook hele datasystemen over het aantal tickets, de redenen van de tickets. Zijn mensen wel of niet tevreden met de oplossing, dat soort dingen. We hebben best wel veel daarin kunnen zien.
Michael van Asperen
Het kost natuurlijk best wel wat om zo’n klantenservice op die manier te doen. Het kan denk ik goedkoper.
Maikel Smit
Het kan altijd goedkoper.
Michael van Asperen
Maar je kiest je er niet voor.
Maikel Smit
Nee, en dat komt omdat je een bepaalde klantbeleving wil neerzetten. Dus het is niet dat we maar gewoon wat doen. Dat is echt wel een bewuste keuze geweest.
Michael van Asperen
En die mag ook geld kosten.
Maikel Smit
Zeker, ja.
Michael van Asperen
En dat zie je dan een hoger NPS-score. Een hoger NPS-score hoop je weer dat andere mensen dat zien.
Maikel Smit
Precies.
Michael van Asperen
Maar dat is natuurlijk heel lastig om direct… Dus dat moet eigenlijk ook… Dat moet een waarde zijn waar je echt voor staat. Daar moet je in geloven en daar moet je in investeren. En eigenlijk wel het gevoel hebben dat dat uiteindelijk terugkomt. Die hogere NPS-score in hogere omzet.
Maikel Smit
Zeker.
Michael van Asperen
En terugkerende klanten.
Maikel Smit
Zeker. Nou ja, je kan het ook zien in je sales mix, op bepaalde producten en dergelijke. Je kan best wel veel zien hoor. Het is misschien niet allemaal direct, maar…
Michael van Asperen
Hoe zie je dan de NPS-scoren terug in je sales mix?
Maikel Smit
Nou ja, als er op een bepaalde product een hele lage NPS is en je ziet hem ook laag in je sales mix, dan is er iets aan de hand.
Michael van Asperen
Ja, of het product is niet meer zo interessant.
Maikel Smit
Dat kan ook. Dat kan ook, maar we doen ook regelmatig klantinterviews. Daar kom je dan ook alweer achter.
Michael van Asperen
We gaan een beetje richting het einde van de tijd, want het vliegt, de tijd. Ik heb nog één vraag aan jou. Dat gaat een beetje over de toekomst. En die wil ik een beetje linken aan een uitspraak die je, niet een uitspraak, een ambitie die je hebt. Want jij zegt, de ambitie is om finance en control op een andere manier in te vullen en hierbij anderen inspireren om hetzelfde te doen.
Maikel Smit
Ja.
Michael van Asperen
Wat is er dan anders?
Maikel Smit
Ja, dat is nog een vraag waar ik ook nog mee bezig ben.
Michael van Asperen
Ah, dus nog een rolling question.
Maikel Smit
Ja, dat is voor mij nog even een vraag.
Michael van Asperen
Maar als je hem nu gewoon even aldenkend een beetje zou moeten laten rollen die vraag, dan kunnen anderen daar misschien op reageren en over discussiëren.
Maikel Smit
Ik denk ook dat dat een uitdaging is voor ons allemaal in dit vak. We zien allemaal op de events en dergelijke AI dit en dat. De hele finance functie gaat drastisch veranderen. Ja, ongetwijfeld, maar ik denk misschien niet zo snel als we hopen, want als je nu een beetje rond vraagt op events en andere financials van joh, wat doen jullie met AI? Dan is het allemaal nog heel basic. Ja, soms kan je af en toe.
Michael van Asperen
Afvragen of het AI is.
Maikel Smit
Precies, ja, er worden nog de voorbeelden gegeven van de factuurherkenningssoftware. Nou, die is bijna als de auto’s de weg naar Rome ondertussen. Ja, en wat gaat er dan anders zijn? Ik zit heel erg… Ook te denken dat een financial in de toekomst, en daar zijn we eigenlijk ook al mee bezig, maar dat dat gewoon, dat sociale vaardigheden en de kunsten om getallen van en naar te vertalen naar andere teams binnen een bedrijf, dat dat eigenlijk steeds belangrijker wordt.
Michael van Asperen
Maar dat roepen we al sinds 2005.
Maikel Smit
Ja, en toch gebeurt het niet.
Michael van Asperen
Nee.
Maikel Smit
Dus wat is dat dan?
Michael van Asperen
Dat vraag ik aan jou.
Maikel Smit
Dat vraag je aan mij. Ik denk dat we misschien als financiërs misschien toch niet zo veranderingsgezind zijn als we denken en dat we heel veel dingen toch wel heel erg spannend vinden. We zijn natuurlijk heel erg van controle en internal control en zeker met oplossingen als AI moet je het een en ander uit de handen geven. Dat vinden we allemaal best wel spannend. Wat gebeurt er ook met die data? Komt er wel iets goeds uit? En ik denk dat het daar ook een beetje vertraagt. En ik denk dat we eigenlijk ook gewoon… Ja, ik zit nu ook met… En dat is ook allemaal basic, dat de AI-mensen me dan uitlachen. Maar ik zit ook nog een beetje te testen, te rommelen met AI-agents. Hoe kun je die een beetje goed inrichten en voor je laten werken? Dat soort dingen.
Michael van Asperen
Maar kan het ook te maken hebben met het feit dat cijfers is iets heel erg, in die zin, makkelijk en overzichtelijk en je ziet het en het is een goed cijfer of het is een slecht cijfer en daar kan je je comfortabel of niet comfortabel bij voelen. Terwijl de rol die jij, waar we eigenlijk al lang over hebben, dat je schuift op een business partner en je helpt de business, dat dat veel minder tastbaar altijd is? Of dat dat veel minder tastbaar is?
Maikel Smit
Nou, misschien ook wel. En we zijn natuurlijk ook als Farnese gewend, of waren we gewend, om heel erg terug te kijken, getalletjes neerzetten. Maar ja, een getalletje op schermen zetten. Ik probeer al zo min mogelijk getalletjes neer te zetten. Dat is natuurlijk wel het belangrijkste. Maar het gaat om het verhaal erachter. Je moet het uit kunnen leggen. En eigenlijk zit nog de meeste toegevoegde waarde in de toekomst natuurlijk. Niemand heeft een glazen bol, maar met bepaalde scenario’s en data die er al is, ben ik nog steeds heel erg benieuwd wanneer we nou geautomatiseerde forecast flows in dat soort kunnen draaien.
Michael van Asperen
En wat houdt jou nu dan tegen om dat te doen?
Maikel Smit
Ja, tijd mag ik niet zeggen, denk ik, maar ik denk ook nog prioriteit. Dat je er dan toch ook door een stukje waan van de dag daar toch een beetje weggehouden wordt. Maar ja, eens, daar zou ik ook meer tijd aan moeten gaan besteden.
Michael van Asperen
En het feit dat dat zoiets doen kost ook weer een investering en dat geld kan je niet investeren in direct in de groei van je organisatie.
Maikel Smit
Ja, dat speelt natuurlijk ook mee, maar ja. Maar ik ben daar ook wel eens benieuwd naar of daar nog grotere verschillen zitten tussen de wat grotere bedrijven en de wat kleinere bedrijven. Hoe die dat doen en wat daar al uitgekomen is. Maar ja, volgens mijn gevoel gebeurt er nog eigenlijk te weinig.
Michael van Asperen
Maar ja, je hebt natuurlijk, drie en een half jaar geleden werkte je nog bij een wat grotere organisatie.
Maikel Smit
Ja.
Michael van Asperen
Dan zag je het daar ook niet.
Maikel Smit
Nee.
Michael van Asperen
Dan zag je het ook nog redelijk traditioneel.
Maikel Smit
Nee, dat is allemaal nog in het BI-tijdperk.
Michael van Asperen
Ja. En ondanks dat, want jij was de business controller toch volgens mij in je laatste rol of niet?
Maikel Smit
Ja, ja.
Michael van Asperen
Had jij dan wel het gevoel dat je meer vooruit aan het kijken was en daarmee bezig kon zijn of was je toch nog heel erg… Reporting.
Maikel Smit
Reporting is zo, blijft nog zo belangrijk overal. Een van mijn eerste testen had ik als ik ergens anders ga werken is dat ik een aantal reporting documenten gewoon niet meer verstuur. Kijken of er naar gevraagd wordt. Als dat niet zo is, dan hoppakee wegdoen.
Michael van Asperen
Maar daar had je hier waarschijnlijk geen last van bij…
Maikel Smit
Nee, daar was niks. Nee, maar ik heb een broertje dood aan rapporteren om het te rapporteren. Het kost zoveel tijd. En wie leest het? Het gaat echt om de belangrijkste value drivers en in sommige gevallen een diepgaande analyse. Maar eindeloos rapporteren is een beetje hetzelfde als met CSRD, denk ik. Gaat uiteindelijk ook niet werken in deze vorm.
Michael van Asperen
Nee, dat is al gebleken, want het is uitgesteld.
Maikel Smit
Ja, ook nog eens.
Michael van Asperen
Als het goed is hoeven jullie het voorlopig nog niet aan te voldoen.
Maikel Smit
Nee, maar wij maken een eigen impactreport vrijwillig.
Michael van Asperen
Ja, maar het zal niet zo uitgebreid zijn als… Nou, bijna wel.
Maikel Smit
Zijn ook bcorp gecertificeerd, dus daar houdt ook wel het een en ander aan vast. Je kan roepen dat je duurzaamheid belangrijk vindt, maar dan moet je ook vooraan lopen. Niet wachten op wet- en regelgeving, vinden wij althans.
Michael van Asperen
Maar dat geldt natuurlijk hetzelfde voor die ambitie die je hebt over veiligheidscontrole. Als jij die ambitie uitroept, moet je natuurlijk ook wel vooruit lopen.
Maikel Smit
Zeker, dus dat gaat ook gebeuren.
Michael van Asperen
Ja, maar wat is de stap die je morgen gaat nemen om de volgende stap in die ambitie te zetten?
Maikel Smit
Dromen.
Michael van Asperen
Dromen?
Maikel Smit
Dromen over die toekomstige finance functie.
Michael van Asperen
Oké, maar je moet er nog om gaan zetten naar actie dan?
Maikel Smit
Ja, maar daar is alle ruimte voor. Dat is het mooie van een bedrijf als Tove.
Michael van Asperen
Behalve als je blijft dromen, dan gebeurt er niets meer.
Maikel Smit
Nee, oké, je moet natuurlijk wel naar actie overgaan. Dat lijkt me logisch. Nee, ik ga niet alleen met een glas whisky en een sigaar op vrijdagmiddag in een hoekje zitten dromen, nee.
Michael van Asperen
Ik zie dan gelijk ook voor me dat je daar zit. Oké, we zijn het uur redelijk vol gekomen, zo moet ik zeggen. Het gaat weer hard.
Maikel Smit
Het gaat hard, hè?
Michael van Asperen
Ja, het gaat hard. Er zijn vast nog legio voorbeelden en dingen die je denk ik kan vertellen. Maar dat moeten we maar voor een vervolg een keer gaan doen over een paar jaar.
Maikel Smit
Dat kan altijd.
Michael van Asperen
Dan eens even kijken hoe je in die ambitie bent verder gekomen.
Maikel Smit
Dat is wel een leuke ja. Nou ja, het is sowieso, afgelopen jaar is zo’n achtbaan geweest, maar zo ontzettend gaaf. Dan zie je gewoon dat het finance vak echt schitterend is. Het is echt een mooi vak.
Michael van Asperen
En voorlopig heb je nog genoeg uitdagingen, kan je nog lekker doorgroeien daar.
Maikel Smit
Zeker.
Michael van Asperen
Dus dat gaat goed komen. Ik wil je hierbij hartelijk danken voor het gesprek en je openheid. Je zei dat je er geen zinnen in had, maar volgens mij had je er best zin in. Volgens mij is het helemaal goed gekomen. Gelukkig. Als mensen met jou willen dromen over die ambitie van waar Finance & Control naartoe gaat, dan zou ik zeggen stuur Michael even een berichtje.
Maikel Smit
Ja graag, dat vind ik altijd leuk.
Michael van Asperen
Dat gaat goed komen, dan wie weet komen we straks tot een mooie droom die tot wasdom gaat komen.
Maikel Smit
Zeker.
Michael van Asperen
Top. Dankjewel, ik zou zeggen een hele fijne dag. Hetzelfde. En natuurlijk ook voor de luisteraars.
Maikel Smit
Zeker.
Michael van Asperen
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
