Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Waar kom je als CFO nou het beste tot je recht? Private equity, beursgenoteerd, familiebedrijf, stichting? Daarover gaan we in gesprek met Ronald Eikelenboom, de CFO bij BDR Thermea. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Welkom in de studio. Leuk dat je er bent, Ronald.
Ronald Eikelenboom
Dankjewel, Michael.
Michael van Asperen
En naast me zit Olaf. Heb je er ook zin in? Ja, zeker weten. Mooi zo. Was het de eerste keer goed bevallen?
Olaf Poot
Ja, ik vond het erg leuk om te doen.
Michael van Asperen
Dat is mooi. Dan gaan we kijken wat het de tweede keer brengt. En dit keer in gesprek met Ronald Eikelenboom, CFO nu bij BDR Thermea. Maar voordat we daar helemaal op ingaan, misschien even kort iets over jouzelf en je achtergrond. Zodat we even weten wie we aan tafel hebben zitten.
Ronald Eikelenboom
Met alle plezier. Ronald Eikelenboom, ik ben 55 jaar. Ik ben gelukkig getrouwd met Stefanie. Wij hebben drie mooie dochters die allemaal aan het studeren zijn of gaan studeren. Met de moe van de jongste dochter naar Maastricht. Binnenkort zijn ze ook alle drie het huis uit. Ik woon in Vught. Al een hele tijd. Na wat omzwervingen door Nederland, maar ook over de wereld heen. Misschien komen we daarover te spreken gedurende mijn carrière. En ik ben dus de CFO van BDR Thermea. Dat is mijn professie. Ik heb ooit economie gestudeerd, bedrijfseconomie, eigenlijk met dit voor ogen. Om in een bedrijf impact te kunnen maken als financial, zogezegd. En mijn leven zou ik niet compleet zijn zonder literatuur, muziek, lekker eten en drinken. En ik mag mezelf ook een amateur tekenaar en schilder noemen.
Michael van Asperen
Oké, kijk. En wat betekent amateur tekenaarsschilder? Dat je het niet verkoopt?
Ronald Eikelenboom
Dat het voor de hele kleine kring is.
Michael van Asperen
Ja, het is heel exclusief. En wat maak je dan?
Ronald Eikelenboom
Ik maak tekeningen en schilderijtjes meer om te oefenen en om het aan het doen te zijn dan voor het eindproduct. Maar het is een hele leuke bezigheid.
Olaf Poot
En specifiek niet landschappen of moderne kunst?
Ronald Eikelenboom
Het kan eigenlijk alles zijn. Ik heb nog niet zover mijn eigen stijl. Maar het feit dat ik er af en toe voor ga zitten en op vakantie een uitzicht pak of thuis een appel, dat kan allemaal. Het is heel leuk om iets heel anders bezig te zijn.
Michael van Asperen
Je bent niet nul, je bent eentjes aan het tekenen, zoals de wereld in finance.
Ronald Eikelenboom
Nee, nee, nee, nee. Overal en al tekenen we die niet, maar tikken we die in. Het is een hele leuke complementaire bezigheid en ook deel van je hersens, denk ik, om toch het creatieve, de kunst, de vorming, de uiterlijkheden ook mee te nemen. Omdat inhoud en ratio al een heel groot deel van mijn dag zijn.
Michael van Asperen
Je hebt een soort rust dan, moet je dat zo zien?
Ronald Eikelenboom
Ja, je bent in een hele andere flow, andere zone, andere state of mind. Het komt vaak voor, ik heb ook cursussen gedaan, dat ik vliegend binnen kom rijden, de laatste spreadsheet nog dichtdoek bij spreken of vooral het telefoontje ophang voordat ik naar binnen ga en dan verdwijn je in een drie uur lange andere zone en ben je aan het creëren en aan het ploeteren en aan het stoeien. Maar toch iets aan het maken. Ik denk dat we iets creëren en dingen maken, dingen beter maken. Maar vooral ook het samen doen. In zo’n klas of met andere mensen er samen van kunnen genieten. Dat zit wel dicht tegen mijn kern aan. Creatie, verbeteren.
Michael van Asperen
Heb je dan wel eens gehad, zeker in een periode dat je heel erg druk bent, dat je dan al vliegend naar drie uur een soort epiphany hebt en denkt van, oh ik heb nu een idee voor het probleem wat we hebben?
Ronald Eikelenboom
Ja, niet per se gerelateerd aan dat laatste telefoontje. Maar je creëert wel nieuwe ruimte om weer opnieuw ergens aan te beginnen of ergens in te stappen of je dag af te sluiten zodat er inderdaad soms nachts of in de auto terug weer van alles kan gebeuren. Het is ook een soort opruimen, daar heb je gelijk in. Het is even een opruiming van je drukke mind.
Michael van Asperen
We hebben al iemand gehad die conservatorium heeft gestudeerd en CFO is geworden. Dat is de creatieve kant van mensen eigenlijk. Als er mensen nog twijfelden, dan zijn CFO’s meer dan alleen maar beta mensen. Ze hebben ook heel veel creativiteit in zich. Daar gaan we het vandaag niet verder over hebben. Maar waar we het wel over gaan hebben is, je zei dat er vele omgevingen waar je hebt gezeten, want je gaf het net aan BDR Thermea, zo’n organisatie waar je nu zit. Je hebt hiervoor ook bij Lely gezeten, je hebt bij Uniform gezeten, je hebt bij Philips gezeten. Kan je ons misschien heel even door dat traject heen lopen van de bedrijven waar je hebt gezeten en wat je daar gedaan hebt?
Ronald Eikelenboom
Klopt. Het is een heel traject inderdaad. Meestal wel langere termijnen. Ik heb bijna twintig jaar bij Philips gewerkt, na mijn studiebedrijf, zeker meer in Rotterdam. En dat is buiten Kijver een hele mooie, hele vormende tijd. En ook best in class, als ik kan zeggen. De rol van financials, de manier waarop finance is gepositioneerd in het bedrijfsleven. Je wordt als jonge controller altijd eigenlijk wel lid ergens van een management team. Dat kan op een site zijn in een land, in een regio. Dus je bent heel erg betrokken. Er wordt heel erg op financials gestuurd. Dus je hebt ook gelijk in de gaten dat de rol van jouw bijdrage belangrijk is. En wat ik meteen altijd merkte bij Philips is de financiële functie wordt ook echt als integer en betrouwbaar gezien met directe lijnen naar de groep CFO. Dus dat geeft je een ervaring van een grote multinational, maar ook waar de vorming van finance en de rol meteen duidelijk is. Die absoluut ook heel bepalend is geweest voor de keuzes die ik later heb gemaakt.
Michael van Asperen
Is het feit dat ze beursgenoteerd zijn daar misschien een hele sterke driver achter? Of niet?
Ronald Eikelenboom
Zeker, zeker. Het speelt altijd mee dat je betrouwbaar en consequent en consistent moet zijn. Dus ik denk dat de rol, zeker uit de tijd waar ik spreek, dat is eind jaren 90, begin 2000, Philips erg veranderlijk, om het zo te zeggen. En de rol van een goed stel cijfers, een betrouwbare outlook, goede uitleg, consistency, met credibility voor het volgende kwartaal of het volgende traject is heel erg belangrijk. de focus op kwartalen bij beursgenoteerde bedrijven. We kennen allemaal discussies van bedrijven die er wat weg van blijven, twee keer per jaar doen, trading updates. Ik snap het wel, want het kan ook net een stapje te ver zijn in het optimaliseren van of het overleven van de volgende persconferentie tegen de kosten van het volgende kwartaal, zeg maar. Maar het heeft zeker die grondhouding van het moet goed, het moet compleet, het moet betrouwbaar zijn. Echt de basiskwaliteiten van onze finance functie eigenlijk. Ja, die staan daar buiten kuiven. Dat voel je elke dag. En als jonge financial is dat ook een hele fijne basis om te kunnen creëren en om te weten, oke, mijn werk klopt in ieder geval. Dan kun je daarna stappen gaan zetten. Hoe krijg ik daar nou wat mee gedaan?
Michael van Asperen
Ja, want je hebt ook een redelijk internationale carrière bij Philips achter de rug, want je hebt ook veel in het buitenland gezeten. In Brazilië onder andere.
Ronald Eikelenboom
Ja, ik ben begonnen met een strategisch project op mobiele telefoons. Philips was destijds een joint venture aangegaan met de Bell Labs, AT&T. Lucent was hun mobiele telefoon provider en daar zijn we een joint venture mee aangegaan. die hoopvol, maar niet succesvol is gestart. En eigenlijk geëindigd is waar het begonnen was, met een divisie die niet meer bestond. En dat was in Amerika. In New Jersey was dat project. Daarna ben ik, na het unwinden van die joint venture, zijn we die divisie gaan doorzetten met het hoofdkantoor in Parijs. Toen ben ik meegegaan naar Parijs om daar de business echt zelf te draaien. en uiteindelijk uit elkaar te halen en te verkopen. Het was op zich een leerzaam, technisch, heel interessant, veel geleerd van het CFO vak ook en de impact die je kan hebben als CFO. Want onze CFO daar, Gerard Ruizendaal, inmiddels helaas overleden. Maar ook een hele cyclus van hoops, en dreams en credentials opbouwen tot conclusies trekken en het eigenlijk netjes afbreken en aan bedrijven overlaten die wel die delen van de value chain kunnen kunnen benutten.
Olaf Poot
Heb je toen veel aan de zachte kant ontwikkeld voor jezelf of moest je vooral aan de harde kant meer ontwikkelen of kun je daar wat meer over vertellen?
Ronald Eikelenboom
Het was heel leerzaam voor mij, ik was heel early in my career, maar ik had wel ontzettend moeilijke boodschappen te brengen, want ik was er als een soort vooruitgeschoven post vanuit John Holman, de CFO, om kwartier te gaan maken, te kijken of er leven en toekomst zat in die joint venture. En eigenlijk was de boodschap nee. En dat was een soort eigenlijk tussen internal audit, een strategic support om een plan te bouwen en ook een beetje de accountanten om te kijken wat er klopt van de plannen. En eigenlijk was het alle drie rood. En dan heb je toch als relatief jonge financial, maar wel als een trusted finance lid zeg maar. Dat was heel duidelijk wat je mee kreeg vanuit de finance functie. had je toch een hele moeilijke boodschap. Dus daar leer je wel omgaan met hele lastige boodschappen. En het feit dat het een joint venture was tussen onze Franse vestiging en Amerikanen. Nou, dat leer je cultureel al meteen. Van heel dichtbij wat dat betekent en dat het ook niet altijd zomaar optelt. Daarna met baan uit gaan oefenen in Parijs. met heel veel Fransen om je heen, waar je ook veel leert om niet alleen maar die gestuurde jonge financeman uit het hoofdkantoor te zijn, maar gewoon je eigen banen, je eigen team opbouwen en je own man worden, zeg maar, in een hele nieuwe omgeving. Dus daar leer je ook je culturele aspect, talen. We hadden het net over het creatieve deel van de CFO. Als je goed bent Met talen, culturen, mensen, is even zo belangrijk als met die nulletjes en eendjes die jij noemde, Michael. Dus die zachte kant. Je wordt heel snel compleet. Daarna, na een periode in Amsterdam, ben ik naar Turkije gegaan. Daar werkt de CFO van de regio Turkije uit het Midden-Oosten. Nou, over culturele vorming en uitdaging gesproken.
Michael van Asperen
Heel andere cultuur.
Ronald Eikelenboom
En heel hard tappen uit je financiële bagage. Je netwerk in Amsterdam, het hoofdkantoor destijds, maar ook je interpersonele bagage om daar toch weer vertrouwen, een team te smeden, een operating environment te creëren waar ik mijn beste versie van mezelf kan zijn en mensen kan laten groeien. Dat was interessant. Toen dat gelukt was zogezegd, toen mocht ik naar Zuid-Amerika om de CFO van Philips in Latijns-Amerika te worden met vestiging in Sao Paulo. Dus dan kreeg je wel door van ik kan dat, ik vind het ook ontzettend leuk en ik kan als CFO impact maken vanuit mijn vakgebied, vanuit mijn persoonlijke drive in situaties die je begint te herkennen. Wat is urgent? Is het korte termijn? Moet er een langetermijnplan gemaakt worden? Moeten we aan overmorgen denken of moeten de gaten gedicht worden in de huidige operatie? Dus dat spectrum dat wordt door die ervaring, daarom is die 20 jaar Philips voor mij ook heel erg vormend geweest. En heel veel comfort meegekregen om daarna, na die internationale uitstapjes en de kinderen in Nederland op school te zetten, naar een private equity owned bedrijf te gaan, Univar, inmiddels Univar Solutions. Wat in een situatie zat die inderdaad private equity owned was. Ze zaten er al meer dan zeven jaar in, ze wilden er heel graag uit. Een IPO was het doel, maar het was ook midden in de financiële crisis. In de jaren 2012-2013, waarin chemicaliën distributie, dat was een bedrijf in chemicaliën distributie, heel erg onder druk stond, margins onder druk stond, Europa economie laag was en wij waren best een belangrijke poot. in het global pakket. Er stond heel veel druk op de performance eigenlijk tegen de stroom in. Ja, daar leer je wel dat private equity ruthless is. Heel leerzaam weer, maar het is je maakt maar een plan en je voert het maar uit zonder daar heel heel heel lang over na te kunnen denken. Dus toen was het heel snel de koppen bij elkaar en met mijn management team daar, zeker met de CEO en onze COO, elkaar heel diep in de ogen kijken van oké, we’re gonna do this. We gaan gedurende de wandeling zien hoe dik het ijs is en hoe ver we komen. Het kan zijn dat we middenin door het ijs gaan. Are you ready to go on this journey? En van onze eigenaren kregen wij… Ik schakelde intussen niet meer met de board of management van het bedrijf, maar met the private equity owners. Als Europese management team. Van onze eigenaren kregen wij steeds 90 dagen per 90 dagen. Dus we begonnen letterlijk op 1 januari, ik denk dat het 2013 was. Het kan zijn dat we eind van dit kwartaal, mensen hadden op de golfbaan staan. Maar we’re going to go for it. We gaan kosten besparen. We gaan werkkapitaal naar beneden brengen. Een van de oorzaken was die externe economische crisis. De andere was een gefaald IRP, implementatieprogramma. Dus er ging ook van alles in de operatie mis. We moesten alles tegelijkertijd fiksen. Plus een strategisch plan opleveren van hoe nu verder. En steeds per 90 dagen. Als je ooit wil weten wat druk en relevantie betekent… en ook de beste versie van iedereen nodig hebben als persoon, als teammate die ik was, maar ook als financial. Dit is een goede setting.
Michael van Asperen
Hoe doe je dat op het moment dat jij, maar ook andere mensen in de organisatie weten dat na 90 dagen kan het ophouden voor degene die bovenin zit en dan komt de volgende stroom man weer vanuit private equity die het dan maar weer gaat. Hoe krijg je dat vertrouwen van die mensen als je zo’n korte tijd hebt?
Ronald Eikelenboom
Nou, die korte termijn die hielden we wel bij onszelf, bij het management team. En er zaten hele ervaren mensen uit de business in. Mijn sneak preview is, we hebben het goed gedaan, overleefd en mijn general manager van Europa is later de CEO van het bedrijf geworden, van het global bedrijf. Dus we hebben wat goed gedaan, we hebben wat laten zien. Maar ik denk dat die overtuiging en die druk en dat samenspel met elkaar om ook een heel hecht team te vormen. David Jukes heette hij, was ook heel goed in het neerzetten van zijn team. En ik denk dat dat de succesfactoren zijn die wij niet aan de hele organisatie lieten blijken van jongens, we are dead men walking, maar nee, we are on a mission. en dan krijg je nog een kwartaal en drie kwartalen later praat je over een strategische reset en een reorganisatie om we found the hole, we’re getting out of this. Maar wat ik van private equity in die setting geleerd heb, you better have a plan and if you know what to do, do it. Waarbij het beursgenoteerd of andere Het maken van het plan nog wel eens een excuus is. We’re on it. Kun je nou ook naar de buitenwereld communiceren? Nee, er wordt aan gewerkt. We’re on it. We hebben de juiste mensen ontslagen of erop gezet. Bij private equity wordt die stap overgeslagen en is het you better have a plan and if you know what to do, do it. Er is geen reden om er nog een nachtje over te slapen of geen tijd om een nachtje over te slapen. Dan moet je wel het juiste comfort hebben over de dikte van het ijs.
Michael van Asperen
Wat heb je zelf persoonlijk over jezelf als persoon geleerd… in die periode waarin de druk er enorm op stond… en je weet dat je na 90 dagen er misschien wel naast staat? Want dat is een hele andere druk die je gewend bent dan bij Philips, 20 jaar lang. Maar wat heb je voor jezelf er heel erg uit geleerd?
Ronald Eikelenboom
Ik denk dat de belangrijkste les… voor mij is geweest dat ik daar nogal goed op ga. Ik vind dat leuk. Ik ben er ook 100% voor. Ik geef mezelf ook 100%. Maar als die druk hoger wordt… dan ga ik ook meer geven. En in zo’n internationale setting met zoveel druk maak je heel vaak de kleine keuze voor toch maar wat langer, toch maar wat meer, toch maar een reisje, toch maar even daar. Dat je na een jaar tijd ziet van ik ben eigenlijk niet genoeg thuis geweest. En dat heb ik geleerd. Dat dat ook niet iets is wat je op zijn beloop moet laten, maar waar je het goede gesprek met mevrouw gelukkig over hebt gehad van gaat dit nou de goede kant op, terwijl Ik aan mezelf merkte, en zij misschien ook wel zag, dat ik het ontzettend interessant en boeiend en exciting vind in alle positieve zinnen van het woord. Maar je moet wel je compas houden, je persoonlijke compas houden, wat belangrijk is in je leven.
Michael van Asperen
Als ik jou zo hoor zeggen, dan zou ik in jouw verhaal en vervolg van je verhaling zeggen, heel raar dat je dan naar het familiebedrijf als Lely gaat. Als je echt van die druk houdt en dergelijke.
Ronald Eikelenboom
Nou, ik vind de druk misschien wel te leuk. Je leert er wel wat van dat ik dan ook wat dicht bij de betere CFO van mezelf kom. Maar je moet het ook in balans houden. Dus als rode draad, ook door het verdere gesprek waarschijnlijk, zie je wel als je als CFO impact moet hebben. Soms zie je de impact om je heen door mijn role models bij Philips. Toen bij Univar zat ik er midden in. You better be there where the action is. En bij Lely zie je dat je die action en die purpose en die impact ook kunt creëren of kunt opzoeken door ook het betere gesprek aan te gaan over bijvoorbeeld de strategische heroriëntering die we bij Lely hebben gedaan. En daar zie je dan en later zul je zien dat ik bij BDR ben gaan werken omdat daar ook het call to action was om voor een strategische heroriëntatie, impact en grip en progress vanuit de CFO. Ik heb daar wel van geleerd van… er moet wel iets te doen zijn waar ik werk… om de betere versie van mezelf te voorschijn te krijgen. En bij zo’n familiebedrijf heb je dus ook de ruimte om het gesprek van… waar gaan we met dit bedrijf in de komende tien jaar naartoe? Ik had bij Philips ook wel geleerd dat zo’n hele strategische cyclus… dat kan weleens drie tot vijf tot zeven jaar duren. Dus ik dacht van ja, dan gaan we hier ook eens op het gemak mee beginnen. Long story short, na drie, vier jaar hadden we de helft van het bedrijf verkocht en de andere helft een stapje hoger gezet, ingeïnvesteerd en dat schoot naar voren. Dus toen zeiden we ook tegen onszelf, oké, ik dacht letterlijk dat ik hier drie tot zeven jaar voor had, maar we zijn klaar, wat gaan we nu doen? Dus je kunt ook die actie en die impact een beetje gaan opzoeken en een beetje gaan creëren door het juiste initiatief en het juiste gesprek aan te gaan.
Michael van Asperen
Maar het feit dat je niet vijf tot zeven jaar had, dat merkte je natuurlijk bij Univar ook al, waar je eigenlijk 90 dagen op 90 dagen op 90 dagen had. Dus daar merkte je al gelijk dat daar kan je een plan hebben, maar het moet heel snel gaan. Je krijgt niet heel veel tijd.
Ronald Eikelenboom
Mijn les was, wat ik geleerd heb, is if you know what to do, do it. Je hoeft er niet per se zeven jaar voor te doen. Als je echt het goede gevoel hebt, dan is het rekensommetje en de analyse is 20 procent, 15 procent van het werk. De 85% die daar bovenop komt is het praten met je management team, iedereen op dezelfde boot krijgen, alignen, geloofwaardigheid creëren en natuurlijk goed spreken over hoe gaan we dat dan doen. Maar het initiële idee en de crux van een transformatie, een move, een divestment of een strategische stap is vaak het rationele stuk. Dat gaat wel snel in de bovenkamer. Daarna zit de meeste tijd in de hoek.
Michael van Asperen
Ja, en dan las ik trouwens dat het niet heel toevallig was dat je bij Lely terecht kwam. Want jij kende Alexander uit Brazilië.
Ronald Eikelenboom
Nee, ja. Toen ik in Brazilië werkte, kwam ik een keer mijn ouders wonen daar waar Lely gevestigd is. Toen ik uit Brazilië In Brazilië werkte, kwam ik een keer mijn ouders op zoek en die bleken op een feestje te zijn. En ik zocht naar mijn vader en die stond met Alexander van der Lely te praten. En zo kwam ik eigenlijk als uninvited guest op dat feestje aan de praat. En één of twee jaar later pas kruist het onder zijn wegen weer. Want het was een ontzettend leuk gesprek en we kunnen echt wat voor elkaar betekenen. Dus je ziet soms dat het uit een heel onverwachte…
Michael van Asperen
Ze zaten in een best interessante periode volgens mij toen je daar kwam. Want het bedrijf was heel innovatief en in de sector. Want ze maakten de melkrobots, daar zijn ze groot mee geworden. Echt prachtige Nederlandse technologie die ontwikkeld is. En ze zijn eigenlijk groot geworden met een boekhouder. op de financiële afdeling als ik het heel erg plat sta. En toen was er behoefte aan om echt een zware financiële persoon er neer te zetten en volgens mij ook wat los te trekken buur van de familie. En je stelde ook zwaar een beetje dronken van het succes. Dus je komt eigenlijk in een organisatie waar iedereen is dronken van het succes. Misschien nog niet die financiële afdeling die jij gewend was bij bijvoorbeeld Philips en bij Univor. Dus hoe begin je daar dan eigenlijk? Want als je om je heen kijkt, je hebt niks. Heel flauw gezegd.
Ronald Eikelenboom
Je hebt een stoel.
Michael van Asperen
Je kan er in ieder geval zitten.
Ronald Eikelenboom
En daar begint het mee. We hebben een heel goed gesprek gehad in het begin over dat seat at the table. Dat met het aantrekken van een echte CFO, om het zo maar even gek te zeggen, ook het spel in de boardroom anders gespeeld zal gaan worden. En met heel veel respect, het bedrijf is heel groot geworden al inmiddels bijna tachtig jaar. met landbouwmachines, daar groeide het heel groot in, maar dat ging commoditize. Daar werd het differentiatievermogen in de machinerie, in het verkoopkanaal, in je marges, werd al nagelang kleiner voor Lely als zelfstandig bedrijf. En die melkrobots, de Robotica, die had alle potential om groter te worden, om leidend te zijn, om ons te onderscheiden en ook om het distributiekanaal te ownen. Heel lang gingen die twee gelijk op, zeg maar, en leek het totaal als het bedrijf wordt echt groot. Het is echt groot geworden. En veel van wat er ondernomen werd, was ook een succes. Dus het gesprek van hoe is dat zo gekomen? Waarom is het nou allemaal goed gegaan? En gaat dat ook nog vanzelf goed naar de toekomst toe? Het was een heel mooi gesprek wat ik met de CEO had, Alexander van der Lely, over de samenwerking CEO-CFO, want zijn overtuiging als ondernemer en innovator is heel diep gegrond. Als alles onder controle is, ga je niet hard genoeg. Dus mijn gesprek met hem ging precies daarover. Als jij 180 op de linkerbaan wil rijden, en dat is wat ons toekomt als bedrijf, dat kunnen wij, we hebben daar de machinerie voor, Laat mij dan alsjeblieft wel een soort routekaart navigator zijn om te zien of er niet een put in de weg komt of een bocht in de weg. en een paar vangrails plaatsen aan ons bedrijf. Dus wat de CFO toen ging onderscheiden van de boekhouder of de financiële administratie, was dat je mee aan boord klimt van die boardroom, dus die seat at the table, dat je ook het risicomanagement en de fiscaliteit, dat je vooruit gaat kijken in plaats van achteruit gaat boekhouden wijspreken. Dus je wordt ook echt mede-eigenaar van de beslissingen die we nemen… en mede-eigenaar van het succes dat erop moet volgen. En als je moet gaan commenteren op succes… of het overkomt je toevallig voor die commitment… heb je veel meer checks en balances nodig. Dus het gesprek werd een hele mooie win-win… dat met mijn bijdrage in die discussies… en de goede vangrails en nog een oogje op het olielampje… en de temperatuur van de auto… dat we zo hard mogelijk konden gaan rijden op de linkerbaan.
Michael van Asperen
Maar ervoor iedereen dat zo, want in een ondernemende organisatie heb je dan vaak allemaal regeltjes en dit en dat. Laat mij gewoon lekker ondernemen. Je hebt wel strijd.
Ronald Eikelenboom
Je moet elkaar wel vinden in die boardroom. Het is heel belangrijk dat wij toen ook zeiden, we waren met z’n vieren destijds, met een CEO en een CTO. Dat was toch het technisch hart van het bedrijf. Superbelangrijk. Innovatie is en zal altijd de drijvende kracht van Lely blijven. en een commercial officer die het kanaal bediende met al die geweldige innovaties. En dan de CFO, ja, die in de oude wereld het allemaal op moest schrijven, zorgen dat het goed bleef gaan bij wijze van spreken. Als wij met z’n allen als team optreden en het volgende hoofdstuk van de strategie van Lely gaan schrijven, dan zijn de bijdragen van mijn functie, de checks en balances en de vangrail zeg maar, als we die goed kunnen uitleggen en goed kunnen ownen, dan garanderen we daarmee het succes van de volgende stap in onze strategie en creëer toch weer die trust in elkaar en in de volgende stap. En dan is het niet een motje, of niet omdat Ronald het wil, maar dan is het een enabler en bijna een garantie dat het succes daar waar het te halen is, dat we eruit komen en alle putten onderweg en bochtjes die we niet zien aankomen kunnen vermijden.
Michael van Asperen
Maar je zegt het nu heel makkelijk. Maar jouw voorganger was binnen negen maanden weg. Toch? Degene die voor jou daar zat. Het is niet zo makkelijk als dat je…
Ronald Eikelenboom
Nee, dat is een feit.
Michael van Asperen
Hoe krijg je dat dan toch voor mekaar om ook die acceptatie te krijgen die een ander niet is gelukt? Want daar moet je iets gedaan hebben.
Ronald Eikelenboom
Ik denk dat de buy-in en de… De credits dan waarschijnlijk van de aanpak van het hebben van de CFO. Als mede teamlid. Dus er was echt wel een soort reset, want de technologie ging vooruit. En finance en IT, dat kon allemaal niet teveel kosten, zeg maar. Dat was allemaal te duur. Dus die reset in hoe staan wij opgesteld en die wil was er ook vanuit het bedrijf om ook echt een moderne behoorlijk management voor de toekomst neer te zetten. Dan is het de invulling en de camaraderie scheppen. Een common outlook. De basics van een ondernemingsplan. Iets waar je samen in gelooft. Waar iedereen nodig is, waar iedereen op zijn best is. En waar je samen voor wil gaan. Ik denk dat dat verbindende… met het comfort van I know what I’m doing. Dat dat ergens de input is geweest om dat gesprek samen aan te gaan en die stappen later samen te maken.
Michael van Asperen
Je hebt ze dus ook kunnen overtuigen van het feit dat je een volwassen fairness afdeling moet gaan opbouwen die dus ook geld kost. Maar uiteindelijk ook wel een bijdrag van het bedrijfsresultaat omdat die dus ook nieuwe inzichten geeft.
Ronald Eikelenboom
Ja precies, omdat ik in de board toen daarmee mijn rol kan spelen in die forward looking en strategische discussies. Dus had het bedrijf hem nodig om in control te blijven. Ik had hem nodig om mijn CFO rol te spelen. Samen met wat ik zei, echt ook de vangrails van neem je banken mee, zorg dat cash belangrijk wordt. Dat is altijd een heel helder gesprek om te hebben. Neem je fiscaliteit van tevoren mee, risk management. Zorg dat jij De hele toolkit als de CFO suite zeg maar ingeregeld heb, zodat ik ten volste in de boardroom mijn rol als member of the team, mede ondernemer en enabler van het succes kon worden.
Olaf Poot
Zou je kunnen stellen dat jullie eigenlijk als board zeg maar allemaal een stukje uit je comfortzone moesten stappen? Je moest de gebaande banen die er waren in het verleden, ook bij Lely, die ze heel goed deden, moesten ze.
Ronald Eikelenboom
Toch Ja, ik zie het wel als een soort reset in mijn gedachten. Zo hebben we er ook wel over gesproken na mijn komst en wat ik zei. Het begon met die stoel. Jongens, er komt met deze seat at the table komt er een CFO in het team die eigenlijk alleen maar goed kan werken als ik bijgeschakeld ben, maar als ook alle vier aangeschakeld zijn. En dat gesprek hebben we gehad, sowieso, CEO, CFO. Of uit kunnen leggen. Soms gebeurt dat niet helemaal bewust, maar zie je dat daar de ruimte voor is en de situatie voor is. Ik denk dat je heel vaak nodig hebt, dat je eigen skills nodig hebt en een situatie om de juiste kaarten te trekken. En dan de proof, het succes, dat het ook beter gaat. Liefst op korte termijn. Dan gaat het balletje rollen. Ik kan hier inderdaad ook alleen maar achteraf nakijken hoe dat gegaan is en hoe mooi die journey geweest is. Dan dat je van tevoren dacht van zo ga ik het doen.
Michael van Asperen
Wat zijn een van de accomplishments die je hebt bereikt in het begin bij Lely waar je ook trots op bent met je financiële afdeling?
Ronald Eikelenboom
Ik denk dat wij, sowieso was finance, en is finance wel vaker bij familiebedrijven en andere bedrijven, is een afterthought, als in, hoe moeilijk kan het zijn? We hebben de rapportering nodig. En het is ook vaak een soort sluitpost. van alles wat in operationele processen niet goed geadministreerd wordt. Want administratie is niet een finance job. Elke functie, of het nou in het magazijn is, in de logistiek, in het transport of in de inkoopafdeling of op onze ontwikkelde labs. In elke afdeling zitten administratietaken en plichten die genomen moeten worden. Dus ook een soort reset van, we gaan als finance niet meer De beste worden in het repareren en het oplossen van anderlandse problemen is een keuze. Dan kun je ervoor kiezen om daar de beste in te worden. Zodat de rest lekker zijn uitvindingen en zijn fabriek, zijn supply chain kan leiden. Maar je weet ook, dan kom je nooit, dan komen die functies ook nooit een stap verder in volwassenheid. Dus denk die reset. Ook daar komt het op ons allemaal aan. Zodat Finance ook z’n act beter tegen elkaar kan hebben. En mij kan voeden als CFO in die gesprekken going forward. Dus je ziet dat alles connected is. En weer terugkomt bij een beter beheer en bestuur van het bedrijf. Waar, zoals Michael net al zei, heel veel goed ging. Maar als er iets niet goed gegaan had, dan hadden we geen plan B of geen vangmiddel of we niet per se aanzien komen. En ik denk dat het het hebben van je checks en balances en je controleomgeving ons in staat heeft gesteld om dan misschien 175 op de linkerbaan te gaan. Maar in control.
Michael van Asperen
Je zag in het begin dat Lely twee hele mooie takken had. Je had de melkrobot die heel erg op kwam groeien en je had de traditionele business die groeide. Uiteindelijk is die traditionele business eigenlijk verkocht. Hoe is dat proces gegaan en hoe zie jij die rol van jezelf en ook je finance afdeling daarin? Want het is ook best wel een pijnlijke beslissing waarschijnlijk om dat onderdeel van het bedrijf te moeten verkopen als familiebedrijf zijnde.
Ronald Eikelenboom
Nou, ik denk dat een van de lessen van mij is, die ik daaruit getrokken heb, is ook daar weer een beetje, misschien was ik gepushed door private equity. Als je een issue ziet, you better have a plan, and if you have a plan, you better do it. Dus we zijn vrij snel de kant op gegaan om te analyseren vanuit finance, vanuit mijn functie, om te analyseren hoe nou de winstgevendheid gedreven is. De beste vraag die je als CFO altijd kunt stellen waar je ook begint, Where do we make our money and why? En hoe gaat dat morgen? En uit die vragen kwam de analyse dat de traditionele landbouwmechanica sector, dat we daar als Lely, we keken naar het hele bedrijfsresultaat. Dat bedrijfsresultaat was nog steeds prima en stelde ons in staat om heel veel aan innovatie te doen. Maar er ging ook heel veel innovatie naar die mechanica business, die eigenlijk een return on investment niet meer draaide. en niet meer zou gaan opleveren in de toekomst. Mooie discussies die we gehad hebben, waren natuurlijk altijd de ondernemer eigen van oké, we gaan schaal wat groter doen, we gaan voor anderen produceren. Altijd om grip op eigenaarschap te houden. Wij verzorgen banen, wij verzorgen werkgelegenheid. Hoe kunnen wij ook hier een stap naar voren zetten om uit deze situatie te komen? Nou, Navel, heel veel analyse, strategische analyse. Gezien dat dat niet de beste stap was, maar toch een verkoop aan een partij die wel de schaal heeft, wel kan innoveren en het distributiekanaal toegankelijk heeft. En tegelijkertijd, dat ging in parallel, was de noodzaak om vol te investeren in die robotica, sensortechnologie, datamanagement, die was ook heel Heel hoog, die noodzaak. Dus die twee facetten combineren. Het eerste hoofdstuk, de eerste versie van onze strategie was nog win in both. Snel werd het van oké, what’s the next step in de landbouwmechanica? En de uiteindelijke versie was van focus op de robotica. Find a better destiny voor de landbouwmechanica.
Michael van Asperen
Het heeft nog wel interessante discussies opgeleverd, ook met de familie. Het is toch een deel van het bedrijf.
Ronald Eikelenboom
Het is de bedrijfstak waar de stichters van het bedrijf mee begonnen zijn. Die begonnen met handige grasmaaiers en harkmachines. Dus het was letterlijk waar het bedrijf uit ontstaan was. Het waren ook de producten die het meest zichtbaar zijn. Omdat ze buiten in het land achter een trekker gaan. Er staat Lely op, honderden duizenden keren over de wereld. Dus dat ze al die moeilijke gesprekken komen langs van… Paase investering, wij spreken. Onze merknaam, onze zichtbaarheid. Hoe weet men nou nog dat Lely goed bezig is? Dus we hebben toen ook wel… de beslissing genomen om ons te gaan overcommuniceren op wat we wel deden. En daar is het succes uit de Robotica ook uit voorgekomen om meteen neer te zetten. Dit is niet een weakness, maar een restrengthening van onze strength. Dus daar is heel veel aan de merkbekendheid, aan de employer branding, om de beste mensen binnen te halen en aan het succes van elke keer weer een volgende generatie machines.
Michael van Asperen
Wat uit dat proces van bij Philips heb je eigenlijk daar als leerles gehad toen je dat over de telecom divisie samen met Lucent opzette. Ik zat even naar namen te zoeken inderdaad. Welke leerles uit dat proces heb je hier eigenlijk toegepast? Want je ziet dat daar best wel overeenkomsten tussen zitten. Je hebt een business en je moet besluiten gaan we ermee door of niet. Wat heb je daar mee genomen?
Ronald Eikelenboom
Toch de overtuiging dat… If you know what to do, do it. Ik denk die, en dat is een beetje Philips, want daar had ik het met mijn eigen handen van heel dichtbij meegemaakt. En bij Univar van Private Equity stond er ook nog eens een mes op een zeker lichaamsdeel. Dus ik denk dat het tempo en de doortastendheid waarmee we het gesprek gevoerd hebben, Dit kan zomaar eens leiden tot iets waar we nog nooit aan gedacht hebben, maar we starten het gesprek en we gaan door tot het einde, wat het einde ook zal zijn. Ik denk dat dat de leerles is geweest, dat het ook heel ongemakkelijk kan zijn, maar dat het nooit een reden moet zijn om het gesprek niet te hebben, maar om het juist wel te hebben.
Michael van Asperen
Het grappige is dat we twee of vier jaar geleden, denk ik, hebben we ook een keer een gesprek gehad. Dat was in een hele andere context. Toen was jij een van de drie CFO’s die daar zat. En toen vertelde je nog in dit proces waar we het nu over hebben, dat een van de leerlessen die je voor jezelf had, was dat je de nazorg van een divestment toch meer tijd en aandacht aan zou besteden.
Ronald Eikelenboom
Oh ja, zeker. Het is al even geleden. Ik denk dat dat eigenlijk op M&A gebied dat dat de lessen zijn die we collectief in de industrie aan het leren zijn. Voorheen ging het nog wel eens over de transactie bij de lawyers en de dikke contracten. Het gaat over de pre en de post merger integration en zo ook de post divestment aftercare. Ik kan het gesprek nog herinneren. Ik weet nog dat alle energie van wat Lely overgebleven had Die ging toen in de nieuwe business en die spoot omhoog, die ging naar voren. Dus dat gaf heel veel energie en iedereen wilde daarbij zijn. Dus die waren hun oude collega’s, maar ook alle commitments die we hadden aan de koper. heel snel vergeten. En er lagen nog best wat verregaande commitments op IT-ondersteuning, op werkkapitaal waarschijnlijk, legal clausules waar nog een wekker op stond, zo mij spreken. Dus dat was toen wel… Dan moest.
Olaf Poot
Jij weer opwijzen, zeg maar, dat dat.
Ronald Eikelenboom
Ook nog moest gebeuren. Het was heftig om daar de aandacht voor te houden en om begrip te krijgen, dat hebben we toen ook besproken, voor met name de afdelingen die ik representeer, of die de enabling functions representeren. HR, IT, Finance. Dat zijn de afdelingen die het meest uit elkaar getrokken zijn. Daar zit ook heel veel pijn van collega’s die er niet meer zijn. Er zit heel veel pijn van systemen die een buts opgelopen hebben. Er is heel veel pijn van processen die opeens niet meer langs een loket kunnen, want die is er niet meer. En die les hebben we toen wel heel hard binnengekregen van, wacht eens even, it’s not all party. Na de deal. Het is nog heel hard werken met een gemarkeerde resterende organisatie. En die aandacht voor vraag was wel eens hard werken. Dan moest je echt wel een soort van in de bres springen om te zien. Ook weer om het geheel wel heel te houden. En niet toch ergens er een wiel af te laten lopen. Waardoor opeens de auto stopt en iedereen denkt van we waren toch zo lekker bezig. Dus het zijn dan weer die checks en balances van diezelfde auto op de linkerbaan. Prima als het lekker hard gaat, maar blijf er omheen lopen. Blijf je inspecties doen. Blijf je navigatie in de gaten houden.
Michael van Asperen
Ja, nou heb je dat tien jaar gedaan. Succesvol, nou ja, nieuwe strategie geïmplementeerd. Bedrijf weer helemaal klaar voor de groei. Was je toen eigenlijk een beetje, nou laten we zeggen, klaar voor dit bedrijf en toe aan een volgende stap dat je naar BDR Thermea ging?
Ronald Eikelenboom
Ik denk dat dat zeker meegespeeld heeft. Die tien jaar die heb ik altijd in mijn hoofd gehad toen ik bij Lely begon. Want ik dacht dat we die hele tien jaar nodig hadden om een hele cyclus te maken. Ik denk dat we bijna twee cyclie gedaan hebben. Met ook een hele organisatie aanpassingen. Daarna de strategie net weerhuis schreven vorig jaar, net voordat ik ging. Dus we hebben bijna twee cyclie gedaan. Maar op een gegeven moment zie je wel dat Het excitement van oké, waar kan ik nog een big move maken? Wordt het maintenance, onderhoud of wordt het innovatie op strategisch of financieel gebied? En mijn leeftijd. Ik was toen 54. Ik dacht van ja, ik kan nog best een stap maken. En wat we eerder ook zeiden. Zorg dat je ook weet waar jouw stoel staat. At the table. Maar je kan ook kiezen aan welke table. Ik heb behoefte aan de dynamiek waar strategische keuzes gemaakt moeten worden, impact bepaald kan worden en de CFO dan heel hard nodig is. En dit was voor het eerst eigenlijk in mijn carrière dat een bedrijf uitriep van wij hebben een CFO die impact maakt op strategisch niveau nodig. Terwijl daarvoor was het altijd van ik die me opeens bevond in een situatie waar ik nodig was. Oké, I’m here. of een situatie creëerde van oké jongens, nu kunnen we impact maken. Are we in? Yes, we’re gonna do it. En nu was het opeens van help, come to the table. En dat sprak mij aan. Dat sprak me ook aan om in deze fase van mijn carrière en de leeftijd van mijn kinderen om iets te doen waar de wereld blijvend iets aan heeft. Ik denk heel veel van mijn collega’s hoor, je hoort ze ook veel in jouw podcast ook, mensen die toch Dat gevoel van purpose en dat gevoel van impact maken. En konden we maar de wereld een beetje beter achterlaten dan we hem aangetroffen hebben. Of in ieder geval dan waar die nu staat. Dan is dat ook heel fijn en de hele energietransitie. Een Nederlands bedrijf wat daar belangrijk en bepalend in is. En die het spel op de wagen heeft met de nieuwe CEO die vorig jaar is aangetreden. Om de strategie te herzien en daar een finance buddy in nodig heeft. Die toch een vrij fors bij een geacquireerd bedrijf echt wil gaan omvormen van binnenuit.
Michael van Asperen
Wat hebben we dan over BDR Thermea? Voor de mensen die het niet kennen, volgens mij het meest bekend van Remea.
Ronald Eikelenboom
Ja, het is het moederbedrijf van Remea. Dus de gas-CV ketels en warmtepompen en eigenlijk alles wat met indoor climate te maken heeft. Het is een bedrijf wat Remea kent, bijna iedereen. Die zijn een jaar of twintig geleden op op overname pad gegaan en hebben een paar hele grote en bold acquisitions gedaan. Soms zelfs een bedrijf overgenomen wat twee tot drie keer groter was dan ze zelf waren. Dus dat ging heel hard. En ook daar een beetje van het leli van we leren. Het gaat wel lekker hard, maar waar naartoe? Of die joint venture met mobiele telefoons. We groeien lekker hard, want iedereen heeft zo’n ding nodig. Maar waar zit nou de grip op die journey? Waar gaan we blijft het verschil maken? Wat is er nu nodig? om nu alvast over na te denken voor morgen of overmorgen. Dat komt nu in beeld en dan zijn er uit voorzorg of uit vooruitzien zijn er heel veel kwaliteiten, aspecten, verbeteringen in je dagelijkse bedrijfsvoering nu al nodig. om straks nog te staan als het als het weer wat meer om differentiatie en kwaliteit gaat in plaats van een hype in een markt waar iedereen mee kan. Nou dat vind ik leuk.
Michael van Asperen
En nu zit je in de omgeving van het is een stichting. Is dit nou echt weer compleet anders dan bijvoorbeeld bij het familiebedrijf of bij Philips? Ik kan me voorstellen dat het totaal anders dan Private Equity is gelet tot ervaring die je daar hebt. Merk je daar hele grote verschillen in, in hoe finance gepercipieerd wordt? Hoe de organisatie ingericht is in de doelen en dergelijke? Of valt dat dan wel mee? Nee, dat niet.
Ronald Eikelenboom
Niet hoe finance georganiseerd is. Ik dacht echt dat ik alles gehad had. Naar beursgenoten, private equity, familiebedrijf.
Olaf Poot
Stichting.
Ronald Eikelenboom
Hoeveel smaken heb je? Nou, onze aandelen worden gehouden door een stichting. Stichting Aandelen Thermea. Inmiddels omgedoopt tot BDR Thermea shareholder. Er is een hele andere dynamiek.
Michael van Asperen
Wat is er anders aan?
Ronald Eikelenboom
Het is heel erg duidelijk. Dus ik vind het een soort van mijn conclusie toen ik het leerde van oké, bestaat dat ook? Was mijn conclusie snel van dat kan wel eens de best of all world zijn. Want je hebt een hele duidelijke governance. Management board, supervisie board, aandeelhouders board. Dat zijn drie echt professionele entities in de governance structuur die volstrekt helder is waar geen overlap of mengeling in zitten. Een familielid in de board of een familielid in de supervisie board. Heel duidelijk. En een shareholder die, wat bij het familiebedrijf heel mooi is, voor de lange termijn doorbestaan van het bedrijf gaat, voor werkgelegenheid gaat, voor het goed doen. Wij hebben het goed als bedrijf en als stichting, dus laten andere mensen er ook van profiteren. In onderwijs, in charity, in what have you. Dus heel mooi. Zelfde als bij het familiebedrijf, maar net wat duidelijker op afstand dan het familielid wat toch nog door de gangen loopt en heel zichtbaar is en het gezicht is van het bedrijf. Dus die governance is heel sterk, heel zuiver. En de aandeelhouder is precies wat je wil. Iemand die heel betrokken is. maar toch net genoeg in die governance op afstand staat om niet gek scheren, sigaar roken, door het gebouw te lopen en toch nog even wat processjes te veranderen.
Michael van Asperen
Wel heel duidelijk in de sturing van waar ze met het bedrijf heen willen. Dus het gaat dan waarschijnlijk niet om winstmaximalisatie en dergelijke, maar we hebben ook een hele aantal belangrijke doelen, zoals we willen ook geld spenderen aan goede doelen of aan onderwijs of dat soort dingen. We willen zorgen dat we een goede bijdrage hebben aan de energietransitie. Daar sturen ze dan wel op.
Ronald Eikelenboom
Dat laatste wel, de energietransitie, want dat zit in de purpose van ons bedrijf. Het goed doen met de verdiensten van het bedrijf, dat zit per se bij de aantalhouders zelf. Die hebben met hun eigen stichting ook een foundation die educatie ondersteunt, goede doelen dient, zeg maar. En soms moet je dat heel zuiver neerzetten. Dat hebben we heel zuiver neergezet. Dat het supporten van BDR Thermea als bedrijf op de langere termijn… is niet alleen goed voor de verdiensten en voor de werkgelegenheid… maar ook heel belangrijk voor de energietransitie. En daar gelooft ook de aandeelhouder heel erg in. Dus die is er heel veel aan. Eigenlijk zijn we daar precies gelijk geschakeld… om nu het goede te doen, om later nog steeds het goede te kunnen doen. Maar ze zullen niet aan winstgevendheid torenen van we hebben nog een idee in een goed doel, dus kunnen jullie wat meer dividend uitkeren. Dat is weer die zuivere governance die dan optreedt, die volstrekt zuiver is.
Michael van Asperen
Maar kunnen ze wel optreden op het moment dat jullie zeggen van, weet je wat, we gaan even een reorganisatie rond doen, want we zien eigenlijk nog wel dat er wat vet tot de boten zit, bijzondersprekend, en we vinden dat er wel wat uit kan. Kunnen ze dan wel instappen en zeggen, hey, wacht even, we gaan niet voor dit of dit. Het is niet per se het belangrijkste voor ons.
Ronald Eikelenboom
Niet dagdagelijks, maar uiteraard hebben we wel heel periodiek gesprekken over de strategie en over de keuzes die wij maken om die strategie uiteindelijk te bereiken. Daar komen reorganisaties in voor. En daar gaan ze niet per se over, maar ze zullen wel toetsen van wat doet dit voor onze doelstellingen. Waar zij het beschermen van het bedrijf, hoe kunnen we een independent player blijven, hoe kunnen we werkgelegenheid. Blijven creëren. Dus ik zeg altijd wel toetsen en het gesprek aangaan. Maar het is niet dat daar een zeggenschap rechtstreeks in zit. Die zit toch echt in het goedkeuren van de strategie. En ons bijstaan. En challengen in de stappen daarnaartoe.
Olaf Poot
Loop jij tegen weerstanden aan nu? Al in je nieuwe rol zeg maar daar. En hoe ga je ermee om? Of valt dat nu nog heel erg mee?
Ronald Eikelenboom
In de governance structuur bedoel je? Of binnen het bedrijf?
Olaf Poot
Ja, of voor jezelf ook binnen het bedrijf. Want je bent natuurlijk ook jouw stempel, kan ik me zo voorstellen.
Ronald Eikelenboom
Niet weerstanden, maar natuurlijke weerstanden. Want we moeten en we willen ook heel veel aanpakken. We hebben een strategisch transformatietraject ingezet. Met een transformation office, waar ook de finance functie ontzettend belangrijk in is. Alle initiatieven, alle business cases, alle bouwsteens van onze transformatie worden gevalideerd en gecheckt. En later uitgerapporteerd door een independent finance team. Dat heeft heel veel respect ook afgedwongen voor al mijn collega’s in de landen. En voor mijn positie ook, dat je toch ziet dat de CFO, maar de finance function vooral, ook in zijn transformatie een heel belangrijk kompas is. voor wat we gaan doen, hoe het uitgevoerd wordt en waar de return on investment blijft. Dat is een hele belangrijke aspect wat ik elke dag probeer aan te stippen. Het is heel goed om te acquireren en om investering te doen, maar die return on investment die moeten we niet vergeten. It’s now payback time basically. Dus in die gesprekken merk je wel eens weerstand van ook dat nog en ook nog sneller. Dus er zit wel tempo op. Allemaal met de goede richting. En we geven ook echt wel aan waarom en hoe hoog de lat ligt. Maar we duwen ook wel de organisatie met wat duwen in de rug voorwaarts. En dan zie je natuurlijke weerstand van ook nog en we zijn best moe. Give us a break, wij spreken. Hoe we daarmee omgaan is het bespreekbaar maken. Dus we hebben zeker niet een top-down attitude, een top-down culture aangemeten. Het is juist wat meer openheid geven tussen alle operating companies en hoofden van dienst en functie om in gesprek te zijn. Het waarom van de transformatie, het waarom van onze acties, het waarom van de lat die eigenlijk omhoog moet, goed duidelijk te maken. Een heel belangrijk onderdeel van dat gesprek is de financial performance geweest, waar we er ook wel iets moesten in herschikken, want de financiële rapportages waar het management op stuurde, waar de landen op afgerekend werden, Die zorgde niet per se voor een gezond bedrijf voor morgen. Die stonden toch wat heel kortzichtig afgesteld. Ik ben vorig jaar oktober begonnen. 1 januari zijn we met een nieuwe set aan financial KPIs begonnen. Een trainingprogramma voor het hoger management. over waar het geld echt verdiend wordt, waarom cash belangrijk is. Belangrijk is dan een IBDA-afslag ergens voordat de hele P&L afgewandeld is. Waarom een x-percentage aan profitability, waar het altijd over gegaan is, niet meer goed genoeg is. gegeven alle investeringen die in het verleden gedaan zijn. Dus onze balans is heavy en niet scare. En er hoort ook een andere profitability bij om die return on investment te leveren. Dus die basic language van de financiële doctrine is ook nodig geweest om in gesprek te komen en mensen te zien, oké het is niet alleen maar Een procentje erbij omdat een nieuwe CFO is. Maar ook de hele link leggen met financial management en performance management. What does good look like? En dan zie je, even terug naar het begin van het gesprek, de ervaringen en de settings waar ik ingezet heb. En de verschillende gesprekken op verschillende momenten. Ja, daar kun je dan allemaal uit tappen om de juiste kaart, het juiste gesprek, de juiste relatie te leggen. Om toch die in verbinding te blijven in een heftig verbeterplan wat we hebben.
Michael van Asperen
En het lijkt ook wel weer een beetje de beginstituatie toen je bij Lely binnenkwam. In de zin van, je hebt het bedrijf wat geld verdient met twee units. Waar verdienen we nou eigenlijk echt het geld? Dat lijkt je nu ook een beetje zitten. Waar verdienen we wel en niet het geld? Het lijkt er ook een beetje op elkaar in die zin.
Ronald Eikelenboom
Ja, het is proberen meer granulariteit te brengen in de cijfers. Dat je beter kan zeggen, we verdienen het in Italië of in Frankrijk. Maar nee, in Italië… in warmte pompen of in de cv ketels en die hebben elke een verschillende strategische outlook. Want de energietransitie zal er toch voor zorgen dat die mix gaat veranderen. En zijn we daar op tijd in of worden we nog geblurred door een soort van ongedifferentieerde financiële rapportage. En daar heb je heel veel steun van. van ervaring uit het verleden. Als we dit goed neerzetten, en dat is niet makkelijk, dan loop je tegen systemen, processen, rapportages, maar ook ervaring of maturity van je senior leadership. Die altijd hetzelfde verhaal heeft gehoord. We hebben mensen in ons senior leadership die er eigenlijk al decades werken. Dus die krijgen een heel ander verhaal, of een net anders verhaal. Die moet je toch meekrijgen. Oh, there’s more. En dat moet je geloofwaardig houden.
Michael van Asperen
Als je nou eens even terugkijkt op die rijke periode die je hebt gehad als CFO zijnde. En dan pak ik ook even je business unit CFO bij Philips, of landens CFO. Als je dan kijkt naar jouw visie destijds, toen je bij Philips zat op het CFO zijnde, versus nu. Hoe is dat veranderd?
Ronald Eikelenboom
Ik denk dat ik bij Philips wel, laten we zeggen, de juiste voorbeelden heb gezien of de role models aan het werk heb gezien om te zien dat je als CFO, als financial, dat je mee kan spelen. Dat is altijd mijn doel gebleven en dat vind ik nog steeds prachtig. De manier waarop en de verhouding dat je als CFO, en dat komt ook door technologie, dat je als CFO nog eigenlijk veel meer de materiaalman was die ervoor zorgde dat het veld er netjes bij lag en de lijnen goed getrokken waren en alle compliance zaken geregeld waren, zodat de business het veld op kon. Daar zie ik dat we daar minder tijd aan kwijt zijn, omdat dat veel geautomatiseerd is en ondertussen hygiëne geworden is. Maar goed, dan moet je als functie ook zorgen dat je niet meer de materiaalman bent, maar toch in ieder geval scheidsrechter en misschien wel, denk ik, next step als speler op het veld staat om mee te doen. En daar is nu veel meer ruimte voor. Veel meer ruimte voor in het takenpakket van de CFO. In wat we met z’n allen gedaan kunnen krijgen. Mede door de automatisering en technologie. En daar staan we nog maar weer aan de vooravond van een volgende stap. Dus laten we met z’n allen vooral nadenken wat is next. Het zal nooit blijven zoals het nu net toevallig vandaag is.
Olaf Poot
Heb je daar een beeld bij? de volgende stap mogelijk gaat worden?
Ronald Eikelenboom
Niet zozeer beeld als wel de overtuiging dat we erop alert moeten zijn. Als ik nu zou in dit gesprek… Wat een mooi moment is om 20, 25 jaar terug in de tijd te gaan. 30 jaar. Om te zien dat het altijd gek is om te denken dat we nu op het eindpunt beland zijn. Er gaan weer dingen komen. En als je dan alleen maar naar de technologische ontwikkelingen kijkt en de externe factoren, dat alles wat VUCA is, noemen we nu VUCA, is over tien jaar Normaal zeg maar, daar moeten we ons allemaal wel op ingeregeld hebben. Dus de klokspeed, de snelheid, de granuleire tijd, alles waar we nu heel hard voor moeten werken als finance functie. Om daar een keer een goede performance neer te zetten, om eens een keer één meeting te shinen. Ja, dat zal op een gegeven moment wel weer elke dag moeten. En daar hebben we alle hulpstukken van technologie, teams, scholing en ontwikkeling van onze mensen bij nodig.
Michael van Asperen
Maar vat ik het goed samen als ik zeg dat als we ervan uitgaan dat de materiaalman, dat is het oude denken, dat moeten we eigenlijk loslaten en we moeten veel meer de speler op het veld zijn. En dat hoeft dan niet de spits te zijn, waarschijnlijk.
Ronald Eikelenboom
Ja, in ieder geval spelen als zij meedoen en part of the team. En je rol in dat spel, dat is iedere CFO ook weer zijn eigen en elk bedrijf ook weer zijn eigen setting. Maar dat denk ik zeker. Ik denk ook wel eens een andere term waar ik het nu vaak over heb. Als je ook een cultuur wilt wijzigen of de rol van finance of als CFO echt dat roer wilt pakken. Heb ik het vandaag de dag heel vaak over. Een beetje het oude denken is, why not? Waarom niet? Waarom dingen niet kunnen? Het kan met regeltjes te maken, met old beliefs. Je houdt daar de inertie een beetje mee in stand, zeg maar. Ik denk dat dat in alle bewegelijkheid van de wereld om ons heen en in het eind, dat dat funest is. Dus dat we dat moeten laten schieten om alle slimmigheidjes van waarom niet, waarom niet. Heb je daar aan gedacht? Al die checklistjes, dat beetje de CFO als die scheidsrechter zeg maar. Heb je overal aan gedacht? Mag ik even je nop controleren, dat soort dingen? Maar veel meer in hoe wel. Hoe kan het wel? Dus ja, ik zie een risico. Gaan we er wel mee om? Ja, er is nieuwe wetgeving. Wat kunnen we wel doen? Ja, de concurrent heeft een mooie move gemaakt. Wat kunnen we wel doen? En dat geeft heel veel energie die mij heel erg aanstaat. En waar je ook veel meer een challenging rol kunt spelen naar je leadership, naar je eigen teams, naar je mensen om dat volgende stapje te maken. Oké, hoe dan wel? En dan you’re in. Dan ben je part of the game.
Michael van Asperen
En als je nou één moment mag noemen in je carrière, dat je even, er gebeurde wat je draaide en toen dacht je, yes, dit is de reden waarom ik CFO ben geworden. Wat is dat moment?
Ronald Eikelenboom
Je kunt het hier op twee manieren uitleggen, Michael. Ik ga ze kort alle twee doen. nu wat meer op zijn plaats is, waarom ik CFO ben geworden als er een beslissing is doorgevoerd. Die verkoop van die belangrijke divisie van Lely, het om kunnen draaien van de situatie in Univar, waardoor we na die 90 dagen nog eens 90 dagen hadden en eigenlijk glansrijk zijn doorgegaan. Dat zijn de momenten waarom de CFO rol als bijdrage fantastisch is. Er zijn ook momenten dat ik denk van dat is waarom ik CFO ben geworden en niet per se CEO. Als ik, gesteund door mijn team, goede analyses heb en relevante informatie, relevante rapportages om dat gesprek aan te gaan zoals ik dat net stelde van hoe dan wel en wat kunnen we wel doen. En je neemt daarna een beslissing. Het kan zijn na eindeloze budgetreviews. Je hebt je goede analyses en je zegt oké, zo gaan we doen. In een M&A-situatie, zo gaan we doen. En je hebt dan een heel goed, hard door hard gesprek met je CEO. En daar zit al het vertrouwen in en alle voorbereidende werk komt daar in zo’n moment tot wasdom. En hij zegt, zo gaan we het doen. En dan staat later de CEO op een podium aan te kondigen hoe we het gaan doen. Of dat er een deal is gesloten, of dat we een strategische wending gaan maken. Dan denk ik ook wel eens van, ja, daarom ben ik. Daarom ben ik ook heel happy in een CFO-rol. En die momenten komen heel vaak voor in het dagelijkse leven. Dat je ziet van, oké, hier ben ik ontzettend goed gesupported door mijn team. En kan de CEO, of wie dan ook in het managementteam, shinen. En dat wieltje vind ik ook prachtig. CFO zijn is geweldig. En soms niet een andere rol hebben is ook prima.
Michael van Asperen
En als laatste. Wat zou je aan jonge finance professionals nog mee willen geven die de ambitie hebben om CFO te worden?
Ronald Eikelenboom
Om CFO te worden? Ik denk CFO is een fantastisch doel om te stellen als je je carrière gaat maken. Je moet het natuurlijk altijd bij jezelf vragen als je het wil. Mensen die jij aanhoudt, die willen dat. Het is een fantastisch doel om te stellen. En om alles aan te doen. Maar, enjoy the journey as well. Ik merk aan mezelf, mijn eigen persoonlijkheid, in het begin van mijn carrière was dat doel belangrijk. Om carrière te maken, dat je wel eens vergeet van. Heb ik er wel genoeg van genoten? Heb ik het wel genoeg naar mijn zin gehad? Want je was met je volgende baan bezig. Dus sowieso, enjoy the journey. In je streven om CFO te worden. Leer zoveel mogelijk en overal. Elke tussenbaantje, shitbaantje of geweldige baan is een mogelijkheid om heel veel te leren. Maar kijk ook hoe je manoeuvreert binnen je bedrijf of in je carrière, zodat je leert van de beste. Dat heeft mij heel veel opgeleverd. Ik heb hele goede leerscholen gehad. Als je kunt leren van de beste, dat schiet je zelf ook heel veel mee op.
Michael van Asperen
Maar bedoel je dan leren van de beste als het gaat om je finance collega’s of heb je breder gekeken?
Ronald Eikelenboom
Dat kan bij Finance. Ik heb ook heel veel geleerd van collega’s binnen Finance die ontzettend slim met Excel waren in het begin van mijn carrière. Eén, dan hoefde ik daar zelf niet in te investeren, maar ik kon dat zo meenemen. Maar je kunt heel veel leren van meetings, hoe voer ik meetings, hoe neem ik beslissingen, hoe communiceer ik met mijn mensen, hoe stel ik me op bij het koffieauto. Je kunt ontzettend veel leren. Heb je rolmodellen, weet waar jouw aspiratie ligt en leer van die beste. Dat is denk ik een mooi advies. En neem initiatief. Neem initiatief binnen je baan, binnen je carrière, ook als je al in een business zit. Neem initiatief als CFO over die business. Probeer niet alleen van vandaag naar morgen te komen, maar kijk waar het naartoe kan, waar de potentie zit, waar wat waarde toe te voegen is als CFO.
Michael van Asperen
Wat ik je niet hoor zeggen, dat vind ik toch wel grappig, terwijl in het verhaal wel heel belangrijk is wat je aangeeft, dus in de situaties waar je in hebt gezeten, is ook het vermogen om niet vanuit de cijfers, maar juist mensen mee te krijgen. En is dat iets wat lastig is om je aan te leren, moet je dat dan in je hebben zitten?
Ronald Eikelenboom
Ik denk dat het sowieso aan te raden is om gesprekken als dit te luisteren, dat het heel belangrijk is. Ik heb hem niet top of mind, omdat het voor mij denk ik heel gewoon is. Het is vaak wel de crux hoor. Het is vaak wel de crux. Je hebt gelijk om die er even uit te lichten, want je kunt niet alleen maar vaktechnisch de beste zijn. Je zult ook die empathie, die connectie, je zult je energie moeten overbrengen. je motivatie, maar ook je richtingbepalendheid. En daar komt verbinding heel hoog op dat lijstje te staan.
Michael van Asperen
Dus verbind je ook juist met andere collega’s buiten de afdeling… en werken je interpersoonlijke skills.
Olaf Poot
Dat zeg je heel goed.
Michael van Asperen
Toch even jou aankijken, Olaf.
Ronald Eikelenboom
Ik vind het een goed slotwoord.
Michael van Asperen
We zijn daarmee ook aan het einde gekomen, dus dat is inderdaad een mooi einde. Ik wil jou hartelijk danken voor je openheid en je verhaal. Het zijn echt verschillende omgevingen waar je in hebt gewerkt. En ik moet zeggen, pet je af hoe je je daar allemaal in gemanaged hebt. Sommige situaties waar ik gek word, dat heb ik persoonlijk gezegd, denk ik. Olaf, jij ook hartelijk dank voor de aanwezigheid en de vragen. En ik zou zeggen, tot een volgende keer. Want ja, we spreken elkaar eens in de zoveel jaren in een interview. Dus dan ga ik je over een paar jaar weer spreken, denk ik.
Ronald Eikelenboom
Zeker, en dan ga je op deze vragen terugkomen. Als ik ze anders nog even naluister.
Michael van Asperen
Daarom ga ik er allemaal input uit halen. En voor de luisteraars uiteraard ook weer dank voor het luisteren en tot een volgende keer zou ik zeggen. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
