Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agiumn. Hoe krijg je als CFO financiële sturing nou in het hart van de organisatie? Daarover gaan we in gesprek met Angela van Rijn, CFO van Croonwolter&dros. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Angela, welkom. Leuk dat je er bent.
Angela van Rijn
Goedemorgen.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
Angela van Rijn
Jazeker. Ik vind het altijd wel een beetje spannend, maar ik heb er ook zin in. Kijk, kijk, kijk.
Michael van Asperen
Heel goed, heel goed. De spanning die gaat vanzelf weg gedurende het gesprek. Dus voor je het weet is de tijd voorbij.
Angela van Rijn
Komt goed.
Michael van Asperen
We beginnen altijd even met de meest makkelijke vraag om te beantwoorden. En dat is eigenlijk, kan je even iets over jezelf vertellen?
Angela van Rijn
Ja, dat kan. Wat is interessant. Ik ben geboren en getogen in de regio rondom Den Haag, Leidschendam. Maar ik woon inmiddels alweer een jaar of 35 in het westen van Brabant. Ik ben dus opgeleid aan de JAO in Den Haag. Ik ben vervolgens in die regio ook gaan werken. En nadat we naar Brabant zijn verhuisd, zijn ook mijn werkgevers aan die kant van Nederland terechtgekomen. Ik heb in de loop van de tijd nog een keer een avondstudie aan de Erasmus Universiteit gedaan, tot doctoraal bedrijfseconomie. En nog veel later een keer een RC-opleiding in Tilburg aan het IAS. Ik heb bij verschillende werkgevers gewerkt. Dat telt inmiddels bij elkaar op tot ongeveer veertig jaar. Dat is al een mooie periode om op terug te kijken. Ik ben getrouwd met Hans. We hebben samen drie kinderen die volwassen zijn. inmiddels op zichzelf wonen. En inmiddels is daar ook een kleinkind bijgekomen. Dus ik ben tegenwoordig een trotse oma van een kleinzoon.
Michael van Asperen
Vond het het leven nou echt drastisch als dat gebeurt?
Angela van Rijn
Het is heel erg mooi om mee te maken, maar om te zeggen dat je dan opeens een heel ander leven hebt, dat zou ik een beetje overtrokken vinden. Maar het is wel heel mooi. Het is een mooie verrijking van wat je in een leven mee mag maken.
Michael van Asperen
Verandert je ook weer je perspectief een beetje op het leven?
Angela van Rijn
Het confronteert je natuurlijk wel op een bepaalde manier met de fase van het leven waar je in zit. Verder moet je dat ook niet groter maken dan het is. Het leven gaat door en inderdaad vooral van genieten.
Michael van Asperen
Toen je begon met studeren aan de HEO, had je toen al het idee om het financieel vakgebied in te gaan en richting een CFO te groeien of eigenlijk totaal nog niet?
Angela van Rijn
Eigenlijk niet. Ik heb wel bewust voor het financiële vak gekozen. Omdat ik er op school al heel goed in was. Dus ik heb aan de EO bedrijfseconomie als richting gekozen. Maar ik had toen echt niet het idee dat ik CFO moest worden. Eigenlijk gedurende mijn loopbaan vaak de dingen genomen zoals ze kwamen. Dus er kwamen mooie kansen voorbij en die heb ik aangegrepen. Ik ben op een bepaalde manier wel ambitieus. Dus de dingen die ik doe, die wil ik absoluut goed doen. Maar niet vanaf mijn 21ste met een vooropgesteld doel. Ik moet CFO worden. Dat dat gebeurt is wel mooi.
Michael van Asperen
Maar er was wel iets wat je aansprak in het finance vakgebied.
Angela van Rijn
Het combineert. Het is een bepaalde manier een exacte wetenschap. Terwijl het als een alfawetenschap natuurlijk te boek staat. Maar ik hou van analyse van dingen die kloppen. En daarin is het financiële vak natuurlijk wel een mooi gebied. Terwijl je het ook kunt combineren met bedrijfsvoering. En dan kom je een beetje op het onderwerp waar we het vandaag over gaan hebben. Dat bedrijfseconomie en met name het controlling vak wel heel erg op het snijvlak van bedrijfsvoering en cijfermatige inzicht zitten. Daar voel ik me wel goed thuis.
Michael van Asperen
Ja, want dat is misschien wel een mooi brugtje inderdaad naar het thema van vandaag. En eigenlijk om daar ook een beetje te komen. Jouw achtergrond daarin heeft eigenlijk ook geleid tot dit thema van vandaag. Want je hebt een diverse carrière achter de rug. Je hebt echt in de zorg gezeten. Je hebt in de mediawereld gezeten. Je zit nu bij een bouwbedrijf. Echt hele verschillende sectoren. Tussendoor ook nog even gezet, zei Peter, kwamen we hiervoor nog even achter. Heel kort. Maar zoals in de media en in de zorgen, wat heb je daar vooral heel erg geleerd? Want dat waren twee totaal andere situaties waar je in terecht kwam. Maar wel heel leerzaam voor jou als het gaat om financiële sturing. Hoe zat dat? Kun je daar wat over vertellen?
Angela van Rijn
Ja, wat je in het algemeen ziet, is dat de aard van het bedrijf natuurlijk heel erg bepaalt op welke manier je dat stuurt. In de gezondheidszorg, en ik zat daar in een periode dat er van jaar tot jaar bezuinigingen of laten we zeggen de indexaties net te kort waren om de kostenstijgingen te kunnen dragen, dan moet je met financiële sturing bezig zijn, terwijl de core business van het bedrijf niet zoveel met finance te maken heeft. Het bedrijf of de organisatie richt zich met name op het verlenen van de zorg. En het hebben van de financiën is de voorwaarde om dat te kunnen doen. En op het moment dat daarin gesneden wordt, dan komen er toch keuzes. En dan kom je inderdaad op dat snijvlak terecht van… De aard van de activiteiten die je wilt doen, waar je voor bent, waar de mensen die daar werken en leiding aangeven ook met hart en ziel mee bezig zijn. En dan kom jij met je verhaal over ja, maar we moeten wel keuzes maken, want anders krijgt het budgetair niet rond. Iets soortgelijks trof ik aan bij het krantenbedrijf, een dagbladenbedrijf. Ook daar, en niet zozeer vanuit de overheidswegen, maar daar vanuit het feit dat de markt, zowel in de oplagekant als aan de advertentiemarktkant, een soort krimpmodel werd. Dus de oplagen daalden elk jaar met een paar procentjes. En de advertentiemarkt schoof in die tijd erg vanuit het papier naar internet. Ook daar moet je dan keuzes maken over hoe we dit gaan vormgeven. En dat leidde in dat geval elke twee jaar ongeveer tot belangrijke keuzes om maar te kunnen overleven, om de volgende opschaling te kunnen doen. Dus dat op zich is een uitgeverij wel een commercieel bedrijf. Dus in die zin was daar geld verdienen iets meer core business. Maar ook daar heb je bijvoorbeeld met redacties te maken. De redactie is echt bezig met de inhoud van de krant. En die wil niet lastiggevallen worden met geld en met geldzaken. Want daar zijn ze niet van. Dan moet je bij de uitgever zijn. En tegelijkertijd zijn daar ook toch wel de terreinen waar in de loop van de tijd wel belangrijke keuzes gemaakt moesten worden.
Michael van Asperen
Dat heb je zowel in de zorg als in die mediewereld, dat je met beroepsgekken heeft te maken. Die zijn heel erg bezig met iets moois doen. In de zorg is het natuurlijk zorgverlenen voor mensen. Voor redacties is het natuurlijk goede inhoudelijke artikelen schrijven. Hoe krijg je die mensen dan ook mee in dat soort discussies over, of de discussie dan misschien niet helemaal het goede woord, maar hoe krijg je ze mee in die bewustwording van ja oké we hebben ook een financieel kader waar we mee te maken hebben en ja zonder geld kunnen we uiteindelijk ook niks doen. Hoe krijg je ze daar dan in mee?
Angela van Rijn
Ja, uiteindelijk gaat het wel om het goede gesprek voeren, denk ik, en de mensen voorzien van de informatie die essentieel is. Dat is niet teveel. In mijn ogen moet je je altijd beperken tot enkel die KPI’s of financiële informatie die essentieel is voor de voor de sturing van het bedrijf of voor de keuzes die je moet maken. En dat moet niet heel veel meer zijn dan dat. Je kunt er niet omheen. Je hebt soms wel mensen die denken, ja, mij niet lastigvallen met financiën, want dat regelt de financiële afdeling maar. Dat kan niet, want de financiële afdeling kan voorzien in informatie, kan inzichten geven, maar uiteindelijk wordt het geld verdiend en uitgegeven in de organisatie zelf. Door alle mensen die daar werken en uiteindelijk door de keuzes die daar meestal de management gemaakt worden. Dus dat gesprek moet je met elkaar aan. Wij moeten het met elkaar doen. Jullie maken uiteindelijk de keuzes en ik kan je voorzien van de achtergrond en de informatie die je nodig hebt om de juiste keuzes te maken, zodat je uiteindelijk je doel kunt bereiken. Het doel kan zijn geld verdienen, maar het doel kan ook zijn zorg verlenen of een mooi product maken.
Michael van Asperen
Mensen in de zorg daarvan overtuigen dat je hebt maar een bepaalde pot met geld en we kunnen maar bepaalde activiteiten doen, dus we moeten keuzes maken. Is dat lastig om die mensen in de zorg daarvan te overtuigen, juist omdat ze zo heel erg bezig zijn met die patiënten daar het beste voor willen?
Angela van Rijn
Het is een rol die meestal in het management wel wat meer belegd is dan bij de mensen met de handen aan het bed. Dat is ook prima, denk ik. Maar in de top moet dat wel voldoende geborgd zijn om uiteindelijk ook een gezond beleid te kunnen voeren. Doe je dat niet, dan breng je je organisatie in de problemen. is continuïteit van de organisatie bijna overal wel een doel waar men zich achter kan scharen. Maar de manier waarop en welke keuzes je kunt maken, welke consequenties die dan hebben, zowel inhoudelijk als financieel, het is belangrijk om daar een goede transparantie in te kunnen geven.
Michael van Asperen
Is dat dan veel centwerk? Dus veel praten, veel communiceren, veel laten zien?
Angela van Rijn
Dat ligt er een beetje aan wie je tegen en over je hebt. Je hebt mensen die dat vrij snel oppakken en meenemen. Ik zeg ook altijd wel, de mensen hebben thuis ook een financiële huishouding te doen. Daar kun je ook niet alles doen. Daar bepaalt uiteindelijk ook de portemonnee en het moment waarop de salaris gestort wordt. En wat je wel en niet kunt doen, een bedrijf is in die zin niet zo heel veel anders. Het is lastiger, het is omvangrijker, het is minder transparant misschien, maar bottom line komt natuurlijk veel op dezelfde manier.
Michael van Asperen
De impact van de individu is daar natuurlijk ook kleiner, van één individu zelf.
Angela van Rijn
Nee, dat is op zich een goed punt. Mensen hebben de neiging om te denken van ja, ik moet doen waar ik voor sta. Financiën is niet altijd mijn verantwoordelijkheid, maar dat is het natuurlijk uiteindelijk wel. Want ook de keuzes die iedereen in de organisatie maakt hebben uiteindelijk impact.
Michael van Asperen
Ja, dat klopt. Zeker voor salesmensen is het natuurlijk altijd heel erg confronterend als dan weer die financial aankomt. Met die onnuchterende werkelijkheid.
Angela van Rijn
Maar je moet vooral werelden bij elkaar brengen.
Michael van Asperen
Bruggenbouwer zijn.
Angela van Rijn
Communiceren, helder communiceren. Ook de taal van de ander proberen te spreken en begrijpen. Dan kom je er meestal wel.
Michael van Asperen
Merk je trouwens dat in een omgeving die zwaar onder druk staat, zoals bijvoorbeeld je in de mediewereld had, dat het makkelijker is om dit tussen de oren van de mensen te krijgen, mensen er bewust van te maken, dan bijvoorbeeld een organisatie die gewoon goed loopt en waarbij niet direct iets onder druk staat?
Angela van Rijn
De urgentie wordt er natuurlijk wel groter van. Dus dat gevoel van urgentie vind je in een organisatie onder druk wel makkelijker terug. Maar het is niet dat het dan vanzelf gaat. Want ook daarbinnen zijn er mensen die zich meer en minder bewust zijn van de omvang van de druk. En wat die druk eventueel tot gevolg kan hebben. Het voorbeeld dat we net noemden rondom redacties en uitgeverijen. En ook daar doe ik met tekort als ik ze allemaal over één kam scheer, maar daar zie je echt wel dat bepaalde delen van een redactie echt heel ver van de financiële werkelijkheid af kan staan.
Michael van Asperen
Ja, die willen gewoon staan voor goede redactionele onafhankelijkheid, goede artikelen.
Angela van Rijn
Ja, die maken een journalistic product en dat is ook heel belangrijk dat ze daar voor staan. Want dat kwaliteit van de product is uiteindelijk datgene waarmee je de markt bedient. Dus het zou ook niet goed zijn als we daar niet voor zouden staan.
Michael van Asperen
Nee, gezonde discussie is dat eigenlijk onderling. Ja, want financiële sturing dat is meer dan alleen maar cijfers op een dashboard.
Angela van Rijn
Absoluut. Het begint wat mij betreft altijd met het definiëren van een doel en een strategie. Het is een beetje poekjeswetenschap misschien, maar toch belangrijker dan sommige mensen misschien denken. Waartoe zijn wij op aard? En wat willen we met deze organisatie bereiken? Dat moet wel heel scherp staan. En de manier waarop je dat doet, moet ook duidelijk zijn. Zoals er veel wegen naar Rome leiden, zijn er ook meerdere strategieën die je naar doel kunnen brengen. Het vaststellen van een strategie, die uitwerken naar operationele doelen en die vervolgens ook goed communiceren en uitdragen in alles wat je doet binnen een organisatie. Dat is wel heel belangrijk om ook een organisatie daarin mee te krijgen en met elkaar dezelfde taal te gaan spreken. Want dan richt je al je activiteiten naar het realiseren van die strategie en het bereiken van dat doel. Het financiële aspect daarvan is daar een onderdeel van. Maar er is veel meer dan dat. Financiën zijn een soort uitvloeisel, een soort resultanten van wat je dagdagelijks doet. De manier waarop je verkoopt, de manier waarop je produceert, de manier waarop je medewerkers inzet, materialen inzet, wel of niet samenwerkingsverbanden aangaat, dat zijn uiteindelijk de keuzes die leiden tot een financieel resultaat. Dus die samenhang moet er zijn en daarom is strategie en de manier waarop je dat wil bereiken essentieel voor het bereiken van je doelen. En het vertalen daarvan naar operationele acties en hoe die bij zouden moeten dragen aan het realiseren van je resultaten. Dat is wat je heel goed wil volgen.
Michael van Asperen
Kan ik het dan zo zien dat je financiële sturing ziet als een soort, ik noem het even zo’n infinite loop. Je hebt je activiteit die je doet die je op een bepaalde manier wil doen. Dat levert een bepaald resultaat op. Maar als je financieel goed gaat sturen of financiële sturing toepast, is dat je continu evalueert of datgene wat je doet nou eigenlijk leidt tot hetgene wat je wil hebben. En daar pas je eigenlijk weer aan aan wat je doet. Kijk, dat zal zo’n vicieuze cirkel continu zien.
Angela van Rijn
Ja, ik denk inderdaad dat het zo werkt. Het is een vorm van een plan-do-check-act-circle… die we natuurlijk heel vaak gebruiken. En het kauzale verband tussen je actie en het resultaat dat het oplevert… is natuurlijk niet altijd heel makkelijk te maken. Dus je veronderstelt inderdaad dat een bepaalde actie leidt tot een bepaald resultaat. in allerlei opzichten, tot klanttevredenheid, of tot medewerkerstevredenheid, of tot een goed product, en of tot een goed financieel realstaat. Maar of dat echt zo is, dat moet je in de loop van de tijd volgen en inderdaad waar je nodig bij stuurt.
Michael van Asperen
Dan gaan we zo meteen even op door binnen Kroonwold-Rundos. Even een overstap naar Kroonwold-Rundos toe, want je kwam daar Ik wilde net zeggen 2019, maar dat klopt volgens mij niet helemaal.
Angela van Rijn
Nee, 2017.
Michael van Asperen
17, 17 inderdaad. Sorry. Je kwam er in 2017 en Croonwolter&dros eigenlijk ook een samenvoegsel van bedrijven. Dus eigenlijk de eerste uitdaging waar je voor stond toen je daar kwam, was om van die twee bedrijven één te maken, toch? Om daar één geheel van te krijgen.
Angela van Rijn
Zeker. Ik ben daar half 2017 begonnen. De officiële startdatum van het nieuwe bedrijf was 1 januari 2017. Dus we waren een half jaartje onderweg. Daar was natuurlijk ook de nodige voorbereiding aan vooraf gegaan. En ja, het moment dat ik daar startte, halverwege het jaar, begon eigenlijk een beetje de eerste stof neer te dalen van een eerste periode waarin twee bedrijven echt volledig geïntegreerd waren geraakt. op een nieuwe manier hun samenwerking en hun activiteiten aan het uitvoeren waren. Met daarbij behoorend alle informatie, management informatie die daar dan bij hoort. Waarbij je dus ook voor het eerst een soort beeld kreeg van waar staan we nu in dit bedrijf. En dat was in het begin best wel een spannende periode. Ik herinner mij de eerste management team vergaderingen waarin ik dan de financiële resultaten presenteerde. Waar ik toch collega’s aan tafel zag die wat verwonderd zaten te kijken naar de cijfers die ik presenteerde. Ja, klopt dat eigenlijk wel? Kan dat waar zijn? Het was ook niet zo rooskleurig.
Michael van Asperen
Het lag vooral aan de financiële afdeling, die had het niet goed gedaan.
Angela van Rijn
Ja, dus goede financiële resultaten hebben we over het algemeen meer eigen en aardig dan problematische resultaten. Op zich paste het wel in het tijdsbeeld toen. Maar de discussie die je dan in eerste instantie hebt, is niet over wat zeggen deze cijfers, maar is de discussie, klopt het wel?
Michael van Asperen
Ja, en dat is geen discussie die je wil hebben eigenlijk.
Angela van Rijn
Eigenlijk wil je daar natuurlijk heel snel voorbij, want je raakt een soort afgeleid. En op het moment dat je het gaat hebben over kloppende cijfers wel, dan heb je het niet meer over de bedrijfsvoering. Dan heb je het over de kwaliteit van de administratie. Uiteraard is dat in het begin van een nieuwe organisatie een logisch punt van aandacht. Want ook zo’n administratie wordt opnieuw ingericht. Maar het is inderdaad niet het gesprek dat je wil hebben. Dus je probeert daar heel snel voorbij te komen. Door dan toch de cijfers nader te verklaren, de achtergronden, de totstandkoming daarvan. En op die manier om te beginnen herkenbaarheid, maar heel graag daarna ook eigenaarschap van die cijfers te realiseren.
Michael van Asperen
Want het eigenaarschap was iets waar je ook in het begin in ons voorgesprek over vertelde, is dat eigenlijk die twee bedrijven die bij elkaar kwamen, het was een heel centraal geleid en een heel decentraal geleide organisatie, waarbij je zag dat de ene het eigenaarschap eigenlijk wel pakt en het andere totaal niet. Toen die twee bedrijven bij elkaar samenkwamen, welke structuur koos je toen? Was het juist het decentrale of het centrale?
Angela van Rijn
Nou, geen van beide eigenlijk. Er is gekozen voor een model waarin we, wij noemen het een pnl-structuur, maar dat we eigenlijk de verschillende bedrijfsonderdelen zoveel mogelijk compleet hebben uitgerust met alle functies die daarvoor nodig zijn. Zodat je een optelsom krijgt van bedrijfsonderdelen die allemaal verantwoordelijk kunnen zijn voor hun eigen resultaat. Maar wel tot aan het niveau van het management team.
Michael van Asperen
Maar dat klinkt wel decentraal.
Angela van Rijn
Dat is op een bepaalde manier decentraal, maar niet zo decentraal dat elke vestiging los van elkaar kan opereren.
Michael van Asperen
Wat de eerste situatie was voor een.
Angela van Rijn
Deel van de organisatie. Dus het was meer centraal gestuurd dus vanuit een management team, een directie team en een management team. Maar daarachter de verschillende bedrijfsonderdelen die allemaal wel verantwoordelijk waren voor hun eigen resultaat. Dat is de structuur die we gekozen hebben. Als administratie hebben we gekozen voor het systeem… wat eigenlijk het meer centraal gestuurde organisatie… maar dat was dezelfde matrixorganisatie. Omdat dat zich het beste leende om opnieuw in te richten. Want dat was één systeem. Maar daardoor kreeg je wel dat een deel van de organisatie… zeg maar de financiële inrichting en de kengetallen herkende, maar niet vanuit de eigenaarschap. En het andere deel een beetje de weg kwijt was, omdat die financiële sturing ook echt anders was dan zij gewend waren. Dus dat was best een hele moeilijke situatie om dat bij elkaar te brengen.
Michael van Asperen
Wat doe je dan om dat wel voor elkaar te krijgen?
Angela van Rijn
Ja, uitleggen, communiceren en uitleggen. De cijfers komen op een bepaalde manier tot stand, die hebben bronnen. Uiteindelijk komt het voort uit de activiteiten die in de organisatie gedaan worden. Dus je wil het verband leggen tussen datgene waar men dagelijks mee bezig is en de herkenbaarheid, de verbinding leggen met hoe dat uiteindelijk terugkomt in een resultatenrekening. En als het gaat over een projectenbedrijf. Cranwold Rendros is in die zin voor een deel een projectenbedrijf en voor een deel een onderhoudsbedrijf. Maar met name het projectenbedrijf dat werkt met een percentage of completion methode. Dus dat betekent dat de herkenbaarheid van de omzet die is verbonden aan de voortgang op de projecten. Dat is iets minder transparant dan wanneer je een factuur stuurt en zegt deze factuur is de omzet. De methode is wat ingewikkelder, dus daardoor is het net iets lastiger om het verband tussen de projecten, de voortgang en de omzet te realiseren. Maar hij bestaat natuurlijk uiteindelijk uit de optelsom van de voortgang op alle projecten en onderhoudscontracten. Dus hij is te maken, maar daar moet je dan wel de goede onderbouwing bij hebben en daar het goede gesprek over hebben.
Michael van Asperen
Is financiële sturing bij een projectbusiness eigenlijk nog veel belangrijker dan bijvoorbeeld bij het onderhoudsbedrijf of maakt dat niet zo heel veel uit?
Angela van Rijn
Dat maakt niet heel veel uit, het is anders. Dus een project zoals het zich voordoet natuurlijk met een kop en een staart en het idee dat elk project uniek is, dat is het in zijn uitvoering maar niet in zijn proces hoe het tot stand komt. Dus projectmanagement is natuurlijk heel belangrijk voor het uiteindelijke realiseren van de juiste resultaten. Projectmanagement in de zin van je verkoopt iets, maar onderweg gebeurt er meestal ook nog wel iets. Dat leidt tot meer werken, minder werken. andere ontwerpen en die moet je vertalen naar wat dat financieel doet, ook technisch uiteraard, maar ook wat het financieel doet in de uitwerking van het project. Onderhoud zie ik iets meer als een proces. Dat zijn vaker kleinere activiteiten, maar die wel voor een langere periode worden uitgevoerd. En daar zit ook een categorie storingsafwikkeling in. Dus we zeggen, daar ben je wat makkelijker geneigd om dat in een proces in te richten en te zeggen, ja, het proces is belangrijk. Maar op beide zit uiteraard financiële sturing, want ook een proces moet je goed sturen, want ook dat moet efficiënt ingericht en uitgevoerd worden.
Michael van Asperen
Ja, maar in de kern zeg je ook dat ook een project is in de uitvoering misschien uniek, maar uiteindelijk is het gewoon een vast proces wat erachter zit waar je in principe niet van af hoeft te wijken.
Angela van Rijn
Nee, een project kent ook zijn fases van ontwerp, uitvoering, eventueel onderhoud. De uitvoering kan in allerlei verschillende fases worden ingedeeld, afhankelijk van de aard van het project. Maar het is niet dat je bij elk project aan de voorkant zegt, hoe zou ik deze nou… Je hebt een aantal stappen en in de uitwerking daarvan is natuurlijk afhankelijk of je een school aan het verbouwen bent of een fabriek of een tunnel aan het inrichten bent. Maar uiteindelijk heb je een aantal stappen die je moet zetten om dat project te realiseren en zijn er mensen bij betrokken die daar allemaal hun eigen rol in hebben.
Michael van Asperen
Zie je dat eigenaarschap, want dat was iets waar je net ook over sprak, dat is heel belangrijk om die financiële sturing ook goed voor elkaar te krijgen. Zie je dat eigenaarschap bijvoorbeeld in een wat meer projectgestuurde organisatie groter is omdat meer mensen direct betrokken zijn bij een project en misschien een onderhoudsbusiness wat minder groot is of maakt dat niet zoveel uit?
Angela van Rijn
Dat maakt eigenlijk niet zo heel veel uit. Wat je in projectorganisaties ook wel terugziet, is dat ook daar de professionele ambitie om een mooi project te realiseren. Ja, ik zeg altijd, die mensen zijn over het algemeen voor een vak gegaan. Niet omdat ze de financiën zo leuk vonden, maar omdat ze het realiseren van een project mooi vinden. En dat is ook wat ze primair doen. Alleen ja ook daar weer is het het financiële resultaat dat erbij hoort uiteindelijk voorwaardelijk om de continuïteit van je organisatie. Dus je kunt het niet doen zonder ook een bepaald financieel bewustzijn te hebben.
Michael van Asperen
En in dat proces na het eerste jaar dat je er was en juist dat eigenaarschap ook creëren bij iedereen nadat die twee bedrijven samen waren gekomen. Zijn er dingen die je nou anders zou aanpakken zo terugkijkend daarop?
Angela van Rijn
Nou, ik denk dat ik in het begin misschien wat sneller wilde dan de organisatie. In het goedkrijgen van het financiële inzicht, dan ga je ook kijken van ja, hebben we nu de inrichting, dus zeg maar de kostprijzenstructuren en de manier waarop je de kosten ten laste van de projecten brengt. Ja, is dat nu ideaal, zeg maar, voor dit type organisatie? En ik kwam al redelijk vroeg tot de conclusie dat het zou beter kunnen. Maar ik kwam op een gegeven moment ook tot de conclusie dat die ambitie verder reikte dan wat op dat moment verstandig was voor de organisatie. Dus je kunt ook niet te veel stappen tegelijk zetten. Dus je kunt niet, ja, het moment dat je zelf te snel gaat, Dan kom je los te staan van de organisatie en dan kijk je achterom en dan merk je dat die mensen met andere dingen bezig zijn dan waar jij op dat moment mee bezig bent. Dat heeft geen zin. Dus de juiste stappen op het juiste moment is ook wel belangrijk.
Michael van Asperen
Hoe lang heeft dat proces ongeveer voor jou geduurd totdat je was waar je eigenlijk wilde zijn?
Angela van Rijn
Misschien ben je daar nooit wel helemaal. Dat is wat je straks ook aangaf. Wij hebben enorme stappen gemaakt de afgelopen jaren. Daar ben ik, maar zijn wij als team ook heel trots op. Maar we zien nog altijd verbeterd potentieel. Laten we zeggen, in een paar van de concrete dingen waar ik in die eerste jaren dacht, dat zouden we op deze manier moeten doen. Soms merk ik dat ik nu pas de vraag naar voren komt van waarom richten we dat en dat niet anders in? Dat had ik een paar jaar geleden eigenlijk al een soort van op het netvlies. Toen waren we er nog niet aan toe. En nu wel. Dus op een gegeven moment komen die vragen vanzelf naar voren. Op het moment dat je blijft kijken naar waar het verbeterpotentieel zit.
Michael van Asperen
Na dat eerste proces wat je had gedaan, kwam de bestuursvoorzitter met een hele duidelijke opdracht. En die zei, weet je wat, we gaan 5% marge draaien. En jij dacht natuurlijk, nou mooi, dat gaan we even doen. Hoe kwam überhaupt die opdracht die gegeven werd bij jou? Wat was eerst wat je dacht op dat moment eigenlijk?
Angela van Rijn
Die vijf procent is eigenlijk als stip aan de horizon heel vroeg bij het ontstaan van Kranwald-Rendrossen al neergezet. Op het moment dat je op dat moment rode cijfers draait, is dat echt nog wel een stip aan de horizon. En tegelijkertijd dachten we toen, dat moeten we toch in een aantal jaren kunnen realiseren. Het verbeterpotentieel was toen ook, denk ik, voor velen van ons goed zichtbaar. En vervolgens ga je aan de slag en dan is het wel goed om zo’n opdracht of zo’n doel van 5% om dat vervolgens te vertalen in een aantal aspecten. Want je kunt roepen 5% maar dan gaat het niet morgen gebeuren. Ja, sommigen denken misschien, joh, mooie ambitie, maar niet realistisch. Dus in het kader van smarten is realistisch ook altijd een belangrijk gegeven. Wij dachten dat het absoluut realistisch was. Alleen nog wel een weg te gaan. Dus we hebben die opdracht ook op een aantal manieren We hadden het straks over de bedrijfsonderdelen. Als je 5% onderaan de streep zet, moet je ook kijken welk bedrijfsonderdeel daar wat aan gaat bijdragen. 5% voor ieder bedrijfsonderdeel. Of moet je kijken naar de verschillende markten waarin geopereerd wordt. Of het voor de ene misschien wel meer dan 5% moet zijn. En voor de andere misschien 4% het max haalbaar is. Dus op die manier… ga je aan de ene kant je de realiteit van die 5% toetsen, maar ook het commitment ophalen. Omdat je met een team samen gaat zeggen, als wij die 5% met elkaar willen gaan realiseren, wat betekent dat dan voor ieder van de bedrijfsonderdelen en uiteindelijk ook weer de volgende laag. Want je zult hem op moeten bouwen. Dus dat is één aspect. Het andere aspect gaat over strategie en vertalende actielijnen. Je kunt een doelstelling zetten voor vijf procent, maar hoe ga je die dan realiseren? Ga je meer omzet realiseren? ga je minder kosten maken, ga je sturen op betere marges. Dus ieder van die wegen is te bewandelen. En uiteindelijk is het misschien wel een combinatie van al die wegen geworden. Maar ieder van die lijnen, als je je volume wil vergroten, dan heb je een andere actie uit te voeren dan wanneer je je kosten wil reduceren. Dus die ambities vertalen naar wat betekent dat dan precies? En welke acties zijn daar dan voor nodig? Dat is een ander proces wat we goed hebben aangezet. Waarin we hebben gezegd, als dit onze ambitie is, dan gaan we dat verbijzonderen naar wat betekent dat dan voor de omzet? Wat betekent dat dan voor onze marge? Wat betekent dat voor betalingsvoorwaarden? Wat betekent dat voor ons kostenniveau? Enzovoort, enzovoort.
Michael van Asperen
Was jouw eerste taak dan vooral de discussie aanzwengen hoe gaan we die 5% dan halen? Waar zitten we dat dan in?
Angela van Rijn
Dat is wel inderdaad een van de discussies waar ik heel nauw bij betrokken ben geweest. Niks bij ons heb ik alleen gedaan, want je doet het altijd met het team. Maar het is wel een discussie waar ik heel nadrukkelijk bij betrokken ben geweest, ook door om het ook echt in een planningsproces uit te zetten. Een strategisch plan werd in het verleden gemaakt op een bepaalde afdeling, ingestuurd naar de aandeelhouder en vervolgens was het niet meer actueel. En wat we wel gedaan hebben is dat strategisch plan verder de organisatie in gebracht. Eigenlijk van elk onderdeel te vragen om hun bijdrage aan die strategie vast te stellen. En dat vervolgens te vertalen naar operationele plannen die we dan in de loop van de tijd ook weer opvolgen. Daar heb je dat looptje waar we het eerder over hadden. Leiden nu onze acties tot wat we daarmee wilden bereiken? Of niet? En hoe sturen we dan eventueel bij? Eigenlijk kom je op de klassieke Business Balance Scorecard terecht. Ja, maar dat is wel eentje die wij heel onderdrukkelijk zijn gaan hanteren. Waarbij we de resultaatgebieden financieel benoemen, maar ook steeds vaker op het terrein van duurzaamheid. Want anno 2025 is duurzaamheid natuurlijk een hele belangrijke doelstelling geworden in het licht van de continuïteit van de organisatie. En om op beide terreinen de doelen die we daar onszelf stellen te bereiken, verbijzonder je dat. Wat betekent dat dan voor onze processen? Wat betekent dat voor onze markt? Wat betekent dat voor onze medewerkers? En over al die assen stellen we doelen. en spreken activiteiten af, acties af, die moeten leiden tot het realiseren van die doelen. En zo breng je iets op gang waarmee je beweging krijgt in de organisatie, die uiteindelijk moet leiden tot het realiseren van je strategie en daarmee met het realiseren van je doelstellingen.
Michael van Asperen
Het begint dus met heel veel gesprekken op de vloer met de verschillende management teams en de directieteams en de afdelingen. In ieder geval wel met de verschillende teams om te kijken hoe ze tot die bijdrage kunnen komen. Wat zijn dingen in zo’n proces waarvan je denkt, dat is me eigenlijk wel tegengevallen als het gaat om het meedenken, het bereiken van het doel. Merk je af en toe tegenwerking daarin? En op wat voor manier dan?
Angela van Rijn
Wat wel gebeurt, om te beginnen is de logica van als ik een doel stel, ik maak strategische keuzes, ik moet dat uitwerken naar operationele acties die ik dan ga doen om dat doel te bereiken. Dus dat is een soort logica die je over de bühne moet zien te krijgen. Vervolgens hadden we dat vormgegeven met een bepaald format. Want je wil in het opstellen van die plannen ook een beetje de weg wijzen of handreikingen doen, hulpmiddelen aanreiken, om ook die gedachte lijn logisch te maken. Maar tegelijkertijd wordt dat dan ook een beetje bureaucratisch. Dus dan heb je een format en dan gaan mensen kijken naar een format. Die zeggen van ja, ja, ja, dat is hier een vakje en een veldje en een pagina. En wat moet ik daar dan invullen? En wat moet ik dan? Moet ik dan alle vakjes invullen? Dus je loopt voor het risico dat het format het doel wordt. En de gedachte erachter wat op de achtergrond raakt. Dus dat is absoluut wel een punt.
Michael van Asperen
Waar we… Hoe voorkom je dat dan?
Angela van Rijn
Het is steeds maar weer het gesprek en de communicatie daarover op gang te helpen en mensen te helpen ook. Aan de ene kant wil je dat format als een soort leidraad gebruiken. Dat maakt het bij het beoordelen van soms tientallen plannen natuurlijk ook makkelijker als je ongeveer weet wat je gaat zien. Maar je moet er overheen kijken en kunnen zeggen, het gaat niet om het format. Het gaat uiteindelijk om het doel wat je wil bereiken en of de manier waarop je dat wil bereiken, of dat dan ook echt gaat lukken. Of we daar het goede gesprek over kunnen hebben.
Michael van Asperen
Zie je dan ook weleens dat je op de rem moet trappen vanwege het overenthousiasme? Laten we het zo zeggen, waarbij mensen zeggen, 5%? Ja, weet je wat? Ik ga zorgen dat het bij ons 7% wordt en we gaan verdubbelen in omzet. Dat je af en toe ook even op de realiteitsrem moet trappen. Maar is dit überhaupt wel haalbaar? Heb je dat ook weleens moeten doen?
Angela van Rijn
Dat valt wel mee. Op zich zijn er voldoende mensen die ambitieus zijn, maar er zit ook wel behoorlijk wat realiteitszin in. En het is ook zo dat als je al die bedrijfsonderdelen bij elkaar optelt, het ook altijd wel eens ergens tegen zit. Dus ook daar moet je wel rekening mee houden. Het is mooi om over de ambities te praten en ook echt over de klanten en de markt en het product waarmee je dat allemaal wil gaan realiseren. We zijn natuurlijk actief in een hele mooie sector. We hebben hele mooie projecten die we mogen uitvoeren. Het is heel leuk en je krijgt er ook heel veel waardering voor. Als je daar mooie dingen in kunt realiseren en ja, hoe mooi is het ook dan als je daar iets aan kunt overhouden waarmee je dan uiteindelijk de continuïteit van het bedrijf weer veilig kan stellen.
Michael van Asperen
En een van de belangrijke elementen waarschijnlijk ook om dit goed te kunnen doen, is je hebt natuurlijk inzicht nodig. Jullie hebben ook een ERP implementatie achter de rug, S4HANA zijn jullie als schoenen over naartoe gestapt. Hoe heeft dat geholpen in het versterken van die financiële functie en ervoor zorgen dat je kan sturen op de juiste, dat je die juiste financiële informatie hebt en dus ook niet meer die discussie kloppen, ze hebben ze wel.
Angela van Rijn
Om te beginnen zijn we overgestapt van een systeem wat ons heel lang heel goed heeft geholpen, maar wat inmiddels toch wat technisch verouderd was, dus naar een modern systeem. Dus dat helpt sowieso. Een stabiel moderne omgeving, daar kun je beter op bouwen. En tegelijkertijd is in het implementatieproces Wat overigens natuurlijk niet alleen over financiële processen gaat, maar ook daar weer over alle bedrijfsprocessen. Daarin hebben we het proces wel heel belangrijk gemaakt. De verschillende processen heel belangrijk gemaakt, omdat je je ERP uiteindelijk bouwt rondom de processen die je wil inrichten. Daarbij hebben we gekozen voor best practices, dus zoveel mogelijk standardisatie. Maar daar ook heel veel aandacht besteedt aan standardisatie binnen de organisatie. Uniformiteit klinkt wat vriendelijker dan standardisatie. Maar het belang van uniformiteit hebben we wel groter gemaakt. Je moet je voorstellen dat uit de historie waar we uitkwamen met die verschillende bedrijven, Dat er altijd wel wat over blijft van de eigen manier van werken per bedrijfsonderdeel. En zolang je een systeem hebt wat daar ruimte voor geeft, zal die ruimte genomen worden. Maar dat komt je uniformiteit niet ten goede. De stap naar het nieuwe ERP was ook wel een stap om te zorgen dat we het belang van de uniformiteit weer groter hebben gemaakt. Omdat dat ook als basis voor je financiële verslaglegging belangrijk is. Want als je zaken niet op een uniforme manier vastlegt, is het ook moeilijk om daar op een uniforme manier informatie van te maken. Maar het is uiteindelijk ook voor belang voor uitwisselbaarheid van mensen. Voor het kunnen inwerken van nieuwe mensen. Dat ze in de verschillende onderdelen van de organisatie ook dezelfde processen aantreffen. Wat ook belangrijk is, is dat wij zijn voor een deel een projectorganisatie. En een projectorganisatie heeft een beetje in zich om issues op te lossen voor het project. En niet per se voor de organisatie. Die wereld is aan het veranderen. Ook onze projecten moeten steeds meer voldoen aan aantoonbaarheid. Aantoonbaarheid in duurzaamheid, in veiligheid, in kwaliteit. En voor het kunnen aantonen van die aspecten is ook daar de kwaliteit van je proces en de uniformiteit daarvan, de voorspelbaarheid daarvan steeds belangrijker. Dus dat hebben we meegenomen ook in de implementatie van het ERP-systeem. Waarbij we de business ook een hele belangrijke rol hebben gegeven om hun processen zo in te richten zoals dat voor hen goed was. Gelukkig is dat goed uitgepakt. Maar het handhaven van die uniformiteit blijft wel ook naar de toekomst toe een punt van aandacht.
Michael van Asperen
Ja, want ik kan me ook goed voorstellen dat het heel goed is om mensen te betrekken bij de ontwerpfase waarmee je met je nieuwe ERP aan de slag gaat. En aan de andere kant wil je ervoor zorgen dat er niet teveel maatwerk… Want als de business zelf een proces kan gaan ontwerpen, dan is de valkuil misschien nog wel eens dat je doorgaat op hetgene wat je al kent en dan ga je maatwerk toepassen. Dus heb je dan gewoon een soort bewaker staan die standaard nee zegt tegen alles wat niet standaard is? Of standaard in het systeem past?
Angela van Rijn
Dat hebben we zeker ingebouwd in de implementatiefase. Wij hadden redelijk wat tijdsdrukker opstaan. En dat betekende dat we kozen voor best practices. Want we hadden ook simpelweg geen tijd.
Michael van Asperen
Best practices uit de eigen organisatie?
Angela van Rijn
Best practices van de software tool. Dus in die zin hebben we gepropageerd, als uitgangspunt gekozen, we kiezen de best practice van het systeem. Want waarom zou het bij ons anders moeten zijn? En daarmee voor iedereen die ermee moest gaan werken, een soortgelijke pijn te maken. Want wij passen ons aan aan de best practice van het systeem. Uiteraard gaat dat nooit honderd procent op en na implementatie ontstaat er opnieuw de neiging om te zeggen oké, nu hebben we de basis staan en nu gaan we toch weer kijken of we een beetje onze eigen kleur lokaal aan kunnen krijgen. Dus daar zul je voortdurend op moeten blijven sturen en bewaken dat het inderdaad zoveel mogelijk bij die uniformen en bij die best practice blijft. Dus daar zit wel een vorm van een gatekeeper op.
Michael van Asperen
Maar heb je wel een beetje maatwerk erin zitten of helemaal niet?
Angela van Rijn
Altijd een beetje. En wat is maatwerk? Sinds deze implementatie laat ik me ook door de IT-afdeling uitleggen dat configureren ook een bepaalde manier van maatwerk is, maar dat je daar geen last van hebt bij nieuwe releases.
Michael van Asperen
Zou je nog wel willen dat het maatwerk iets minder wordt? Of zit je op een goede balans?
Angela van Rijn
Ik denk dat we op een redelijke balans zitten. Ja, maatwerk. Je houdt altijd wel iets. Je hebt ook allerlei systemen omheen zitten. Die vormen natuurlijk ook een bepaalde manier met alle interfaces die daarvoor zitten. Een bepaalde mate van maatwerk. Maar in de basis blijven we kiezen voor zoveel mogelijk. De standaard, maar vooral voor uniformiteit.
Michael van Asperen
Nou gaf jij in een interview ook, zag ik aan, dat je dit project eigenlijk als een risicoproject hebt gezien. Waarom?
Angela van Rijn
Het implementeren van een nieuwe ERP is feitelijk een soort open hart operatie. Het gaat tot in de haarvaten van de organisatie. Er zijn weinig mensen van onze bijna 3000 medewerkers die niet met het ERP te maken hebben. En het leidt potentieel heel erg af. Wij hadden natuurlijk een periode achter de rug waarin we nadrukkelijk hebben gebouwd aan de organisatie en ook nadrukkelijk naar buiten gericht waren om te zorgen dat onze positie in de markt verbeterde. Een ERP implementatie heeft het risico in zich dat je weer met je eigenlijk vooral met jezelf bezig bent en voor je het weet vergeet je je klant. Dat kan natuurlijk sowieso niet de bedoeling zijn. Dus dat. En ja, je hoeft de krant er maar op open te slaan om te zien hoe vaak het ook mislukt. Dus ook binnen onze organisatie zijn er ook wel projecten geweest, in een ver verleden overigens, maar waar het toch niet helemaal ging zoals de bedoeling was. En ja, het kunnen blijven uitsturen van je facturen en het kunnen volgen van je organisatie. Daar ga je snel failliet aan als dat niet goed gaat. Dus in meerdere opzichten een risicoproject wat je in ieder geval serieus moet oppakken.
Michael van Asperen
En wat zijn dan de dingen die je kan proberen te doen om dit risico zo goed mogelijk te mitigeren? Waar zitten de secret souls in om het te voorkomen?
Angela van Rijn
We hebben ervoor gekozen om het vooral geen ICT-project te laten zijn. Dat ligt altijd een beetje op de loer, denk ik, omdat je in een nieuwe ERP uiteindelijk bedrijfsprocessen en software bij elkaar brengt. Dat geldt natuurlijk voor veel vormen van automatisering. Dat is uiteindelijk ook het hart van een ERP implementatie. Je hebt bedrijfsprocessen. Nou, bij ons zijn er bedrijfsprocessen calculatie, tenders, ontwerpen, realiseren, onderhouden. En in al die processen zijn haakjes naar je ERP, naar de vastlegging van dat alles. Dus wij hebben voor ieder proces een proces-eigenaar aangesteld. Die hadden we feitelijk al vanuit ons kwaliteitssysteem. Maar die hebben we ook gevraagd om met een team vanuit de verschillende bedrijfsonderdelen de automatisering van dat proces in het ERP ter hand te nemen. Dus om echt te kijken hoe gaan we dat ERP inrichten om mijn proces en of dat nou ontwerp of realisatie of onderhoud was. Voor ieder van die processen heeft iemand in de punt gestaan om dat in het ERP in te richten. hem of haar daar ook verantwoordelijk voor te maken. Dus voordat we de keuze maakten voor dit ERP, hebben we ieder van die processeigenaren aangekeken en gezegd, is dit het ERP waarmee je het gaat doen met dit pakket? En voordat we uiteindelijk de migratie gestart zijn, hebben we dat opnieuw gedaan. Hebben we ieder van die processeigenaren aangekeken en gezegd, ben je er klaar voor? Werkt het? Is het voldoende getest? Zijn de gebruikers voldoende getraind om deze migratie te kunnen doen? En pas toen we daar volmondig ja op hadden vanuit alle processen, hebben we gezegd, oké, dan gaan we nu over.
Michael van Asperen
En hoe doe je dat dan met de fase van het ontwerp en de keuze? Je hebt het ontwerp en dan krijg je op een gegeven moment dat de mensen ermee moeten gaan werken. Dus je hebt een projectteam, dat is ermee aan de slag geweest. En hoe krijg je het voor elkaar dat de rest van de organisatie het dan ook omarmt en ook niet de geitenpaadjes gaat proberen te kiezen om toch weer een beetje naar hun eigen proces toe te gaan?
Angela van Rijn
Dat laatste dat dat kun je nooit helemaal vermijden. Dus het is een illusie om te denken dat je dat helemaal kunt voorkomen. Maar we hebben in de projectfase voor de implementatie over een projectorganisatie, die hadden we inderdaad, maar we hebben ook voortdurend een lijn met de lijnorganisatie gehouden. Wij noemden dat de car trackers organisatie. Dus we hebben naast de processen als waarin we het project hadden ingericht, ook de verschillende bedrijfsonderdelen, daar ook vertegenwoordigers steeds van betrokken, om hen ook aangelijnd te houden om te kunnen implementeren. Want de projectorganisatie implementeert niet, dat doet de lijn. Zij krijgen een nieuw systeem aangereikt vanuit die projectorganisatie en zij stonden vervolgens aan de lat om te zorgen dat hun organisatie met die nieuwe tooling kon gaan werken. Dus ook daarvoor hebben we behoorlijk wat voorbereidingen getroffen. om te kunnen trainen, om key users te mobiliseren en uiteindelijk ook daar de leiding en het management verantwoordelijk te maken en ook te voorzien van wat ze nodig hadden om een goede implementatie in hun organisatie te kunnen doen.
Michael van Asperen
En dat is misschien nog wel een onderschoven kindje af en toe dat je het ontwerp is leuk, de implementatie is leuk, maar uiteindelijk de mensen die ermee moeten gaan werken, die moet je misschien nog wel het meest opvoeden van allemaal om ervoor te zorgen dat ze het systeem allemaal onderarmen, laat ik het zo zeggen.
Angela van Rijn
Als je als gebruiker redelijk ver weg van die projectorganisatie dagdagelijks met bijvoorbeeld met het onderhoud bezig bent en storingen oplost en je krijgt opeens een ander programmaatje op je tablet dan denk je misschien wel van ja zit ik daar op te wachten dan.
Michael van Asperen
Hoezo dan? Het ging toch altijd al goed.
Angela van Rijn
Het ging toch prima. Dus wat heb ik eraan eigenlijk? En zeker in de beginfase waarin je ook onvermijdelijk wat kinderziektes hebt. Dus het is en gewenning en soms wat kinderziektes, performance. Nou allerlei zaken die je in de beginfase tegen kunt komen. Of dat je autorisatie niet helemaal goed staat. Ook altijd de leuke. Dus ook daar moet je de mensen meenemen en vragen om hun geduld te medewerken en het hogere doel uitleggen waarom het dan toch belangrijk is om dit met elkaar goed te doen.
Michael van Asperen
En uiteindelijk deze implementatie, gaf dat de financiële afdelingen ook weer nieuwe inzichten of toch weer andere mogelijkheden om bij te kunnen sturen? Of gaf het ook nog vertrouwen aan alle business owners dat de cijfers toch wel klopten?
Angela van Rijn
Gelukkig waren we de fase dat de cijfers ter discussie stonden, die waren we gelukkig al even voorbij. Maar het omzetten naar een ander systeem betekent wel dat je opnieuw… We hebben een soort vertaalslag gemaakt van dit waren de getallen op projectniveau bijvoorbeeld die we uit je oude systeem hebben gehaald. En op deze manier vind je ze terug in je nieuwe systeem. Daar hebben we ook nadrukkelijk per afdeling overzichten van gemaakt. Dit was het, dat wordt het. Ben je akkoord? Dus om de twijfel over de juistheid van die cijfers te voorkomen, te vermijden. Heeft dat tot nieuwe inzichten geleid? Ja, maar dat wil zeggen ja, het is soms makkelijker en gestroomlijnder om die nieuwe inzichten te realiseren, maar je raakt onderweg ook wel wat dingen kwijt. Dus ook wat dat betreft is er nog steeds werk aan de winkel om aspecten die sommige mensen misschien kwijtgeraakt zijn, om die waar nodig te herstellen zonder dat we elk rapportje wat er ooit was opnieuw gaan bouwen. Maar ook om door te bouwen op de stabiele basis die we nu gerealiseerd hebben. En nieuwe mogelijkheden die we daarmee hebben gecreëerd om die ook echt te gaan gebruiken.
Michael van Asperen
Ik ga naar de laatste vraag voor vandaag. Als jij nou de belangrijkste lessen zou mogen geven voor CFO’s die meer grip willen krijgen op hun marge. We merken dat de organisatie nog niet helemaal zo ver is. Die tegen dezelfde dingen aan lopen waar je zelf ook wel eens tegenaan mee gelopen. Wat zijn dan de belangrijkste lessen die je met hun zou kunnen delen om dit voor elkaar te krijgen?
Angela van Rijn
Ik denk dat de allerbelangrijkste les is om samen op te trekken. Je moet elkaars taal spreken. Dus als financial moet je de taal van de business spreken en de business moet ook een stukje financiële taal kunnen spreken. Niet meer dan nodig. Datgene wat nodig is om de goede sturing te kunnen doen en om het daarover met elkaar eens te kunnen zijn. Niemand zit te wachten op enorme dikke rapporten met bakken, getallen en spreadsheets, waar je de weg niet meer in kan vinden. Het concentreren op de essentie is een belangrijke rol van de CFO, van Financial Management, om daar de verbinding te maken met de organisatie. Ik denk dat dat een hele belangrijke is. We hebben het gehad over strategie en het uitdragen van strategie. Het belang van strategie om uiteindelijk je doelen te realiseren. Dat is voor elke organisatie anders. Je kunt een eigen strategie kiezen om je doelen te bereiken, maar wees daar helder over. Dus welke keuzes maak je daarin? Wees daar consistent in en draag dat uit. naar je organisatie en eigenlijk naar elke medewerker van de organisatie, zodat je allemaal weet aan welke richting je werkt en allemaal dezelfde kant op beweegt. Want dan wordt het ook logisch wat je dagdagelijks doet. En ja, ook heel belangrijke eigenaarschap. Het is niet zo dat financie of geld van de financiële afdelingen is. Dat is van de hele organisatie. En je moet met elkaar aan de bak om de goede resultaten te realiseren.
Michael van Asperen
Dankjewel voor je les en voor je verhaal. Ik hoop dat je het leuk vond om te delen en ik hoop dat je alles hebt kunnen delen als je wilde delen. Anders is het nu nog tijd voor de uitsmijter.
Angela van Rijn
Nee hoor, het was heel plezierig. Dankjewel.
Michael van Asperen
Heel goed om te horen. Ik hoop dat de luisteraars ook weer elementen eruit kunnen pakken waar ze verder mee kunnen. En als het nodig is kunnen ze je vast wel vinden via de social platforms als LinkedIn en dergelijke om je op recht te stellen. Nogmaals, hartelijk dank. En ook voor de luisteraars hartelijk dank. Tot een volgende keer zou ik zeggen. Vond je dat nou een leuk gesprek? En wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
